Systematische Erkennung von schwachen Signalen und blinden Flecken im Rahmen der Strategieplanung

Anpassung an Veränderungen als Voraussetzung für Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen


Seminararbeit, 2011
18 Seiten, Note: 1.0

Leseprobe

Gliederung

Kurzfassung

Schlüsselwörter

Gliederung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungen

1 Einführung

2 Instrumentezur Frühaufklärung
2.1 Schwache Signale nach ANSOFF
2.2 Blinde Flecken nach PORTER
2.3 360-Grad-Stakeholder-Feedback
2.3.1 Erster Schritt: Auswahl von Anspruchsgruppen
2.3.2 Zweiter Schritt: Durchführen der Befragung
2.3.3 Dritter Schritt: Identifizieren schwacher Signale und blinder Flecken

3 Anwendungsfall: Luftverkehrsindustrie

4 Einordnung in den theoretischen Rahmen

5 Handlungsempfehlung

6 Fazit

Kurzfassung

In der Praxis läuft strategische Frühaufklärung introspekiv ab. Durch Rückschlüsse auf das Marktumfeld werden geschäftsrelevante Veränderungen übersehen. Mit einem Hilfsmittel zur Erkennung von schwachen Signalen und blinden Flecken in der Strategieplanung sollen Fehler vermieden und zielgerichtete Veränderungen zur Erreichung eines Wettbewerbsvorteilseingeleitet werden können.

Schlüsselwörter

Strategie – Innovation – Frühaufklärung – schwache Signale – blinde Flecken – systematische Strategieplanung

Literaturverzeichnis

Ansoff, I. H. (1975). Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals. in: California Management Review, oJ., Nr. XVII, S. 21-33.

Bea, F. X., & Haas, J. (2208). Strategisches Management (5. Ausg.). Stuttgart: Lucius & Lucius.

Dolata, B. (1987). Betriebliche Früherkennungssysteme und deren strategische Bedeutung. München: Hampp.

Eulgem, S. (1993). Die Beziehungen zwischen Unternehmung und Umwelt : theoretische Grundlagen und praktische Implikationen eines Umweltmanagementkonzeptes. Stuttgart: M und P, Verl. für Wiss. und Forschung.

Hammer, R. M. (1999). Strategische Planung und Frühaufklärung (3. Ausg.). Oldenbourg R. Verlag GmbH.

Huber, A. (2008). Praxishandbuch strategische Planung : die neun Elemente des Erfolgs. Berlin: Erich Schmidt.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2009). Der effektive Strategieprozess : erfolgreich mit dem 6-Phasen-System. (B. Hilgner, Übers.) Frankfurt am Main: Campus.

Koslowski, F. (1994). Personalbezogene Frühaufklärung in Management und Controlling, Diss. Bergisch Gladbach: Eul.

Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., & Wong, V. (2007). Grundlagen des Marketing (4. Ausg.). München: Pearson Studium.

Krystek, U., & Müller-Stewens, G. (1993). Frühaufklärung für Unternehmen. Stuttgart: Verlag, Schäffer-Poeschel.

Liebl, F. (1991). Schwache Signale und künstliche Intelligenz im strategischen Issue Management. Frankfurt am Main.

Liebl, F. (1994). Issue Management. Bestandsaufnahme und Perspektiven, in:. Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1994, 64. Jg., Heft: 3, S. 359-383.

Porter, M. E. (1980). Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten (11. durchges. Ausg.). (Brandt, Volker, & T. C. Schwoerer, Übers.) Frankfurt am Main: Campus.

Rigby, D. K. (2010). Management Tools 2011: An Executive's Guide. Abgerufen am 4. 09 2011 von http://www.bain.com/publications/articles/management-tools-2011-executives-guide.aspx

Rohrbeck, R., & Gemünden, H. G. (2006). Strategische Frühaufklärung – Modell zur Integration von markt- und technologieseitiger Frühaufklärung. Paderborn: Heinz Nixdorf Institut.

Vahs, D., & Schäfer-Kunz, J. (2007). Einführung in die Betriebswirtschaftslehre (5. Ausg.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Wulf, T., Krys, C., Brands, C., Illeissner, P., & Stubner, S. (2011). Ein Radar für die Strategieplanung. in: Harvard Busines Manager 2011, 33. Jg., März, S. 57-62.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Eine externe Analyse mithilfe des PESTEL-Modells

Abbildung 2 Basisaktivitäten einer strategischen Frühaufklärung

Abbildung 3 Das Rad der Wettbewerbsstrategie

Abbildung 4 Blinde Flecken in der Luftverkehrsindustrie

Abbildung 5 Strategic Planning

Abbildung 6 Das Modell für den Strategie-Entwicklungsprozess

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Veränderungen des Unternehmensumfelds können Strategien, die gestern noch erfolgreich waren, heute schon obsolet werden lassen.1 Seit dem Jahr 2000 finden eine anhaltende Netzwerkorientierung der Marketingmaßnahmen mit anderen Marktteilnehmern statt, die bedingt durch die rasante Entwicklungen in der Kommunikations- und Informationstechnologien zumbeschleunigten Informationsaustausch geführt haben.2 Schnelllebige Märkte mit verkürzten Produktentwicklungs- und Produktlebenszyklus verlangen von Unternehmen flexibler und schneller auf Veränderungen reagieren zu können.3 Mit Frühwarnsystemen, einer speziellen Form von Informationssystem des strategischen Managements, werden möglichst frühzeitig entscheidungsrelevante Informationen erkannt, bewertet und weitergegeben. Dabei steht das Erkennen von Bedrohungen und Chancen, Vermeiden von Krisen in einer dynamischen und komplexen Umwelt im Vordergrund.Nur das rechtzeitige Erkennen von Umweltveränderungen (Diskontinuitäten) ermöglicht dem Unternehmen geeignete Strategien und Maßnahmen zu ergreifen.4 Obwohl die Frühwarnsysteme der 3-ten Generation immer noch auf der Veröffentlichung Managing Strategic Surpriseby Response toWeak Signals aus dem Jahr 1975 vonANSOFF5 basieren6, gelingt es vielen Unternehmen nicht diese Diskontinuitäten zu erkennen und richtig einzuschätzen. Trends werden nicht erkannt und führen zu neuen Wettbewerbssituationen die mit radikalen Änderungen des Geschäftsmodells einhergehen.7 In der jungen Disziplin der Strategischen Frühaufklärung oder Zukunftsforschung, werden Methoden diskutiert, entscheidungsrelevante Informationen zu ermitteln und Management-Entscheidungen vorzubereiten. Das Forschungsfeld ist jedoch noch stark auf die Diskussion der Methoden fokussiert. Auf die Frage einer systematischen Auswahl von Methoden und der Informationsverwendung werden wenige Ansätze vorgeschlagen.8 Im Rahmen der Strategieanalyse findet eine gründliche Beurteilung der eigenen Fähigkeiten und Leistungen im Vergleich zu denen der Wettbewerber sowie der eigenen Position verglichen mit den Branchentrends statt. Dazu gehört auch die Auseinandersetzung des Unternehmens mit makroökonomischen Umfeld, d.h. dem Wirtschaftswachstum, den Zinssätzen, Wechselkursen, Faktorkosten, Vorschriften sowie den allgemeinen Erwartungen an die Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft. Gelegentlich und aus dem Englischen kommend wird dies auch als PESTEL-Analyse bezeichnet, weil die politischen, wirtschaftlichen, sozialen, technischen, Umwelt- und rechtlichen Faktoren berücksichtigt werden (s.Abbildung 1).9

Abbildung 1 Eine externe Analyse mithilfe des PESTEL-Modells10

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In dieser Arbeit vorgestellte360-Grad-Stakeholder-Feedback Methodeder Handelshochschule Leipzig (HHL) und Roland Berger Strategy Consultants möchte Ver­änderungen im Makroumwelt für das Unternehmen früher sichtbar machen. Mit Hilfe der Analyse werden Manager in die Lange versetzt die wichtigen politischen, gesellschaftlichen, technologischen, ökologischen und ökonomischen Strömungen in Blick zu behalten und die unternehmens­externe Sicht der internen Sicht gegenüberzustellen.11

2 Instrumentezur Frühaufklärung

2.1 Schwache Signale nach ANSOFF

Schwache Signale nach ANSOFF sind in der wissenschaftlichen Literaturunbestritten. Die frühzeitige Wahrnehmung von relevanten, qualitativen, jedochunvoll­kommenen und nicht klar definierten Informationen ist eine der primärenAufgaben der Frühaufklärung.12 Vermutungen, Prognosen, Verbreitung neuerIdeen und Ansichten in den Medien, Meinungen von Schlüsselpersonen odereinflussreichen Institutionen, aber auch Erwartungen über in Kürze eintretendeEreignisse können Beispiele für schwache Signale sein. Derartige Informationenaus dem Unternehmensumfeld mit noch relativ unstrukturierten Inhalten könnenauf Innovationen, Bedürfnisse und Diskontinuitäten (Katastrophen) hinweisen.Aufgrund der Vielfältigkeit an Interpretationsmöglichkeiten solcherDrittvariablen13 und deren anfänglich geringen Einflusses auf dasGesamtsystem bleiben sie zunächst unbemerkt. Erst nach Kumulation undÜberschreiten von Toleranzgrenzen kann es zu schlagartigen Niveau- oderRichtungsänderungen im System kommen, wodurch die Bedeutung undpraktische Relevanz solcher weicher Faktoren deutlich erkennbar wird.14

Als Möglichkeit für entsprechende Gegenmaßnahmen entwickelte ANSOFF die Strategic Issue Analysis. Danach werden die Auswirkungen ungewöhnlicherEreignisse auf die jeweiligen Unternehmensbereiche geschätzt und analysiert.Parallel dazu wird in einer Bereitschaftsdiagnose die Reaktionsfähigkeit des einzelnen Unternehmensteils überprüft. Nach dieser Chancen-Anfälligkeits-Analyse kann mittels Kosten-Nutzen-Analyse die Effizienz der Reaktionenfestgestellt und entsprechende Prioritäten, Bereitschaftsstufen und Maßnahmenfestgelegt werden.15

Schwache Signale werden durch eine gerichtete oder ungerichtete Beobachtung der frühaufklärungsrelevanten Umwelt- und Unternehmensbereiche erfasst.16 Während bei der gerichteten Suche ein definierter Beobachtungsbereich mitvorgegebenen Indikatoren überwacht wird, entspricht die ungerichteteBeobachtung einer dynamischen Umweltanalyse außerhalb festgelegterBeobachtungsfelder und Kennzahlen.17 Ein derartiges Abtasten, wofür sichprinzipiell alle Formen der Informationsbeschaffung eignen, wird als Scanningbezeichnet. Das Monitoring kommt dagegen einer aktiven, vertieften Suche nachZusatzinformationen zu bereits erkannten Phänomenen gleich (s.Abbildung 2). ImGegensatz zur informellen Suche ist beim formalen Beobachten das zuuntersuchende Themenfeld bekannt.18

Abbildung 2 Basisaktivitäten einer strategischen Frühaufklärung19

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die gerichtete und ungerichtete Beobachtung des Unternehmensumfeldes durchein Monitoring- und Scanning-System ist Voraussetzung für weitere Analysen.Die Qualität der Frühaufklärung hängt u. a. von der Scanning-Frequenz, derAusrichtungsdimension der Beobachtungsbereiche und derInformation­seffektivität ab.20

[...]


1 Vgl. Kotler, P. et al. (2007), S. 52

2 Vgl. Vahs, D. et al. (2007), S. 549f

3 Vgl. Rohrbeck, R. et al. (2006), S. 1

4 Vgl. Bea, F. X. et al. (2008), S. 316f

5 Vgl. Ansoff (1975)

6 Vgl. Bea, F. X. et al. (2008), S. 321

7 Vgl. Wulf, T. et al. (2011)

8 Vgl. Rohrbeck, R. et al. (2006), S. 1

9 Vgl. Kaplan, R. S. et al. (2009), S. 66

10 Quelle: Kaplan, R. S. et al. (2009), S. 67

11 Vgl. Wulf, T. et al. (2011)

12 Vgl. Hammer, R. (1999), S. 217

13 Vgl. Krystek, U. et al. (1993), S. 163

14 Vgl. Liebl (1994), S. 366

15 Vgl. Koslowski, F. (1994), S. 74

16 Vgl. Liebl, F. (1991), S. 12 f.

17 Vgl. Dolata, F. (1987), S. 74 ff.

18 Vgl. Koslowski, F. (1994), S. 77 f.

19 Quelle: Krystek, U. et al. (1993), S. 177

20 Vgl. Eulgem (1993), S. 127

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Systematische Erkennung von schwachen Signalen und blinden Flecken im Rahmen der Strategieplanung
Untertitel
Anpassung an Veränderungen als Voraussetzung für Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1.0
Autor
Jahr
2011
Seiten
18
Katalognummer
V180756
ISBN (eBook)
9783656036999
ISBN (Buch)
9783656036791
Dateigröße
1100 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Strategie, Innvation, Frühaufklärung, schwache Signale, blinde Flecken, systematische Strategieplanung
Arbeit zitieren
Raphael Bossek (Autor), 2011, Systematische Erkennung von schwachen Signalen und blinden Flecken im Rahmen der Strategieplanung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/180756

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