Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Tabellen- und Abbildungsverzeichnis
1 Gegenstand der Arbeit – Einführung und Überblick
1.1 Schwierige Mitarbeiter als Personalentwicklungs- und Führungsproblem in einer Lernenden Organisation
1.2 Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Schwierige Mitarbeiter in einer Lernenden Organisation
2.1 Schwierige Mitarbeiter als Führungsproblem - ihre Verhaltensweisen im beruflichen Kontext
2.2 Lernende Organisation und ihre Mitglieder
2.3 Die Bedeutung von Veränderungsbereitschaft
2.4 Widerstand gegen Veränderungen
3 Methodische Grundlagen und Vorgehensweise
3.1 Untersuchungsgegenstand
3.1.1 Interviews mit Führungskräften in der freien Wirtschaft – die Unternehmen
3.1.2 Auswahl der Stichprobe – die befragten Personen
3.2 Theoretische und methodische Grundlagen
3.2.1 Qualitative Untersuchung - theoretische Grundlagen
3.2.2 Angewandte Methode: Leitfaden-Interview mit Experten
3.2.3 Qualitative Inhaltsanalyse
3.3 Datenerhebung und Erfassung – die Vorgehensweise
3.3.1 Vorgehen bei der Durchführung der Interviews
3.3.2 Qualitative Analyse – Vorgehen bei der Auswertung
3.3.3 Vorgehen bei der Kategorienbildung und Codierung
3.3.4 Auswertung und Interpretation der Daten – Gütekriterien
4 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse
4.1 Kategorienliste und Ergebnisse im Überblick
4.2 Diskussion und Bewertung der Methoden
4.3 Diskussion und Interpretation der Ergebnisse
5 Fazit
5.1 Zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse
5.2 Fazit und Empfehlungen
5.3 Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabellen- und Abbildungsverzeichnis
Tabelle 1: Erste Kategorienbildung aus dem Textmaterial und Ankerbeispiele
Tabelle 2: Auszug aus dem Codierleitfaden
Tabelle 3: Beispiel für doppelte Codierung
Tabelle 4: Die Kategorienliste im Überblick
Tabelle 5: Codierungen geordnet nach Befragten und angesprochenen Kategorien
1 Gegenstand der Arbeit – Einführung und Überblick
1.1 Schwierige Mitarbeiter als Personalentwicklungs- und Führungsproblem in einer Lernenden Organisation
„Führung soll zum Erfolg des Unternehmens beitragen. […] Erfolgreich ist ein Unternehmen, wenn es seine Ziele erreicht oder sogar übertrifft.“ (Nerdinger 2008, S.144) Unternehmensziele können nur erreicht werden, wenn Mitarbeiter sich in den Dienst dieser Ziele stellen. Ob dies gelingt, hängt wesentlich von der Führung der Mitarbeiter ab. „Effiziente Personalführung und Zusammenarbeit werden seit langem als wichtige strategische Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung herausgestellt.“ (Rosenstiel [u.A.] 2009, V) Der Begriff ‚schwieriger Mitarbeiter’ legt den Schluss nahe, dass Unternehmens- ziele nicht im gewünschten Maß erreicht werden, dass ‚Sand im Getriebe’ ist und dass ein schwieriger Mitarbeiter eine Belastung für die Führungskraft darstellt: Der schwierige Mitarbeiter als Personalentwicklungs- und Führungsproblem. Trotz Arbeitsverdichtung und der Notwendigkeit, die eigene Qualifikation und Employability zu verbessern, sollen Mitarbeiter ein kontinuierlich hohes Leistungsniveau bewältigen. „Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter aber werden immer mehr zu einem von der Führung zu verantwortenden strategischen Wettbewerbsfaktor.“ (ebd.) Jeder Vorgesetzte kennt aber aus seiner täglichen Führungspraxis Mitarbeiter, die er als schwierig empfindet. Hier stellt sich die Frage, welches Verhalten von Mitarbeitern als schwierig erlebt wird. Sind ‚schwierige Mitarbeiter’ das Resultat aus persönlichen Differenzen zwischen zwei Individuen – der Führungskraft und dem Mitarbeiter – die aufgrund ihrer individuellen Prägungen keine reibungslose Zusammenarbeit realisieren können oder gibt es übereinstimmend wahrgenommene ‚schwierige Verhaltensaspekte’, die einem fruchtbaren Miteinander im Arbeitsprozess im Wege stehen?
Ein weiterer Faktor kommt hier zum Tragen: Unternehmen der Gegenwart unterliegen besonderen Voraussetzungen und Abhängigkeiten, wenn sie sich erfolgreich am Markt behaupten wollen und dabei bestrebt sind, ihre Produktivität zu erhalten oder gar zu steigern. Die rasche Entwicklung neuer Informationstechniken, rasanter technischer Fortschritt, zunehmende Internationalisierung der Märkte, sich verkürzende Halbwertszeiten des Wissens, komplexe und funktionsübergreifende Aufgabenstellungen, sowie ein stetiger
wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Wandel machen es mehr denn je notwendig, sich flexibel an Neuerungen und Veränderungen anzupassen. Gibt es einen Zusammenhang zwischen den als schwierig erlebten Verhaltsweisen und der persönlichen Bereitschaft zur Veränderung in einer Lernenden Organisation? Wird ein Mitarbeiter, der sich der Bereitschaft zur Veränderung verschließt, gleichzeitig als schwieriger Mitarbeiter erlebt? Diesen Überlegungen möchte die vorliegende Untersuchung nachgehen.
1.2. Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit
Jede Führungskraft steht vor der Aufgabe, im Sinne der Ziele und der Werte des Unternehmens in ihrem Führungsalltag mit den unterstellten Mitarbeitern sachgerecht und menschlich adäquat zu kooperieren. Die Zusammenarbeit innerhalb eines festgelegten hierarchischen Gefüges gelingt nicht immer reibungslos, Vorgesetzte nehmen manches Mitarbeiterverhalten als schwierig wahr. Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Forschungsfrage:- Welche Verhaltensaspekte erleben Führungskräfte bei Ihren Mitarbeitern als schwierig?
Um eine Art der Bestandsaufnahme zu erhalten, wird untersucht, welches Verhalten Führungskräfte bei ihren Mitarbeitern als schwierig erleben und diese dann als ‚schwierige Mitarbeiter’ operationalisieren. In diesem Zusammenhang ergeben sich unter anderem folgende Teilfragen:
- Welche Übereinstimmung gibt es zwischen den Ausführungen der einzelnen Führungskräfte in den als schwierig erlebten Verhaltens- weisen? bzw.
- Welche schwierigen Verhaltensaspekte werden übereinstimmend genannt?
Im Kontext einer betrieblichen Realität, die als Unternehmen im Sinne einer Lernenden Organisation beschrieben werden kann, wird auch untersucht, inwieweit der Faktor der Veränderungsbereitschaft hier eine Rolle spielt:
- Wie wichtig ist der Aspekt der Veränderungsbereitschaft eines Mitarbeiters in einer Lernenden Organisation?
Oder anders ausgedrückt:
- Wird ein Mitarbeiter, dem es an Veränderungsbereitschaft mangelt, von seiner Führungskraft als schwieriger Mitarbeiter erlebt?
1.3. Aufbau der Arbeit
Die Arbeit greift zuerst die Frage auf, welche Arten von schwierigen Mitarbeitern bereits untersucht oder beschrieben wurden. Danach folgt eine kurze Klärung der Frage, was unter einer Lernenden Organisation zu verstehen ist und welche Voraussetzungen die Mitglieder einer Lernenden Organisation erfüllen müssen. Da die Lernende Organisation eng mit dem Begriff des Wandels in Zusammenhang steht, wird betrachtet, welchen Kriterien ein Mitarbeiter genügen muss, um den Aspekt der Veränderungsbereitschaft zu erfüllen und woran festgestellt werden kann, dass die Veränderungsbereitschaft eingeschränkt ist. Nach diesen Ansätzen der theoretischen Fundierung erfolgt die Darstellung und Auswertung der Untersuchung. Nach der Beschreibung des Untersuchungsgegenstandes, der befragten Personen und der theoretischen und methodischen Grundlagen wird die Vorgehensweise bei der Datenerhebung und -auswertung dargestellt und begründet. Im Anschluss werden die Ergebnisse der Untersuchung dargestellt und interpretiert, um abschließend weitere Schlussfolgerungen und Empfehlungen zu geben.
2 Schwierige Mitarbeiter in einer Lernenden Organisation
Zuerst erfolgt eine Darstellung der theoretischen Forschungsgrundlagen, um auf die praktische Durchführung einer Implementation und den Untersuchungsgegenstand hinzuführen und eine theoretische Fundierung vorzunehmen. Schwerpunkte liegen hier auf den Verhaltensaspekten schwieriger Mitarbeiter, den besonderen Bedingungen in einer Lernenden Organisation und dem Begriff der Veränderungsbereitschaft.
2.1 Schwierige Mitarbeiter als Führungsproblem - ihre Verhaltensweisen im beruflichen Kontext
Es erstaunt, dass speziell zu diesem Thema kaum Literatur vorhanden ist und das Phänomen ‚schwieriger Mitarbeiter’ offensichtlich noch nicht Gegenstand von Forschungen war. Hanauer erwähnt in seiner Untersuchung über zukunftsorientierte Führungskräfteentwicklung in einem kleinen Kapitel, dass bei seinen Interviews mit Führungskräften immer wieder das Thema ‚schwierige Mitarbeiter’ als zusätzliche Belastung aufkam (vgl. Hanauer 2009, S.134). Bei den erwähnten schwierigen Mitarbeitern „handelt es sich also um Probleme zwischen dem Vorgesetzten und Mitarbeiter, die sich auf persönliche Umstände richten und Auswirkungen auf die Arbeitsleistung haben.“ (Hanauer 2009, S.135) Weiter reichende Beschreibungen schwieriger Verhaltensaspekte fehlen. In der Fachliteratur zum Thema Mitarbeiterführung werden z.B. schwierige Mitarbeitergespräche erwähnt, die sich jedoch auf besondere betriebliche Situationen wie Leistungsabfall, Alkoholprobleme, Kündigung etc. beziehen und nicht explizit auf schwierige Verhaltensaspekte. Fournies richtet sich mit seiner Veröffentlichung „Warum Mitarbeiter nicht tun was sie tun sollen“ mit konkreten Ratschlägen an Führungskräfte, die durch ‚Vorausschauendes Management’ die Leistungen ihrer Mitarbeiter verbessern und Schlechtleistung verhindern können. Darin finden sich Beschreibungen verschiedener Verhaltensaspekte von Mitarbeitern, die durch besseres Führungsverhalten zu beeinflussen sind. Beispiele hier sind Mitarbeiter, die nicht wissen, was von ihnen erwartet wird (Fournies 2001, S.34) oder sie wissen nicht, warum sie etwas tun sollen oder wie sie es erledigen sollen (ebd. S.26), was in allen Fällen eine Schlechtleistung zur Folge hat. Die Anforderungen werden nicht erfüllt. Mitarbeiter äußern Skepsis im Hinblick auf neue Arbeitsaufträge oder neue Ansätze, sie wehren sich gegen Neues und gegen Veränderungen („Das habe ich aber doch schon immer so gemacht.“ ebd. S.54) Mitarbeiter reagieren mit Staunen und Unverständnis auf den Hinweis, dass sie mangelhafte Leistung erbracht haben, unterliegen also einer Fehleinschätzung der eigenen Fähigkeiten. (ebd. S.82) Der Mitarbeiter stößt an seine persönlichen Leistungsgrenzen, d.h. er ist überfordert und erfüllt daher nicht die Anforderungen (ebd. S.132) oder persönliche Probleme sind „Ursache für mangelhafte Leistungen“ (ebd. S.140). Bei dieser Veröffentlichung handelt es sich um die Auflistung konkreter Handlungs- anleitungen für Manager im Umgang mit Verhaltensweisen ihrer Mitarbeiter, die zur Leistungsminderung führen. Von einer Untersuchung über schwierige Verhaltensaspekte kann auch hier keine Rede sein, wenngleich konkretes, als ‚schwierig’ einzuordnendes Verhalten in unterschiedlichen Situationen beschrieben wird. Faerber, Turck und Vollstädt beschreiben schwieriges Verhalten von Mitarbeitern, das sich in ihrer Darstellung auf acht Ursachen und daraus resultierende Grundkonflikte mit schwierigen Mitarbeitern reduzieren lässt: die Kompetenzen des Mitarbeiters reichen nicht aus, sein Potenzial stößt an Grenzen, das Verständnis für die Aufgabe fehlt, die Motivation des Mitarbeiters ist ungenügend, persönliche Gründe oder eigene Einstellungen behindern den Mitarbeiter oder er rebelliert gegen den Vorgesetzten. (vgl. ebd. 2009, S.22 ff.) Ohne den Anspruch zu erheben, die Beschreibung von schwierigen Mitarbeitern basiere auf einer wissenschaftlichen Grundlage, werden hier verschiedene praxisbezogene Fallbeispiele mangelnder Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern vorgestellt und Führungsinstrumente empfohlen, die dabei helfen sollen, die Ursache für Probleme zu finden und zielführend einzugreifen.
Übereinstimmend werden demnach in allen genannten Quellen folgende Aspekte schwieriger Mitarbeiter dargestellt:
- Leistungsdefizite im Sinne von Überforderung oder Unvermögen, auch Schlechtleistung oder Leistungsminderung infolge sozialer Probleme
- persönliche Haltungen und Einstellungen, die zu Schwierigkeiten führen, insbesondere auch Fehleinschätzungen der eigenen Person und Leistung
- ein ablehnender Umgang mit Neuem und Veränderung
2.2 Lernende Organisation und ihre Mitglieder
Unternehmen der freien Wirtschaft müssen in der Lage sein, sich an relevante Umgebungsbedingungen anzupassen und flexibel auf Bedingungen und Veränderungen des Marktes zu reagieren, wenn sie erfolgreich bestehen und ihre Produktivität erhalten oder steigern wollen. Mit dem Agieren auf internationalen Märkten, zunehmender Globalisierung, immer stärkerer Ausrichtung an Kundenorientierung, Unternehmenszusammenschlüssen und –allianzen, dem stetigen informations- und kommunikationstechnologischen Fortschritt wächst der Anpassungs- und Veränderungsdruck auf die Unternehmen. „Dies zeigt sich u.a. in der Einführung teambasierter Aufbaustrukturen, in der Verkürzung der Produktentwicklungszeiten, in der beschleunigten Einführung von Innovationen, in der Verdichtung der Arbeitsprozesse und in den erhöhten Anforderungen an die Mobilität und Flexibilität der Organisationsangehörigen.“ (Rosenstiel [u.A.] 2005, S.376f) Veränderungen, mit denen die Organisationen Schritt halten müssen, sind eine permanente Herausforderung, zumal sie heute schneller ablaufen und gleichzeitig umfassender und komplexer geworden sind.
„Wegen der ständigen Veränderungen müssen die Organisationen flexibel und innovationsfreudig, d.h. als ‚lernende Organisationen’ gestaltet werden.“ (ebd. S. 377) Argyris beschreibt, dass das Ideal einer ‚lernenden Organisation’ Begriffe umfasst wie „organisationale Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, Vermeidung von Stabilitätsfallen, Experimentierneigung, Bereitschaft zum Überdenken von Mittel und Zweck, Untersuchungsorientierung, Verwirklichung der Möglichkeiten des Menschen zum Lernen im Dienste von Organisationszielen und die Schaffung von Organisationsumfeldern als Rahmen für menschliche Entwicklung.“ (Argyris/Schön 1999, S.190) Der Grundgedanke einer Lernenden Organisation bezieht sich auf die Organisation als Ganzes wie auch auf ihre Mitglieder und deren Fähigkeit zu lernen, Altes zu überdenken, Neues anzunehmen, ihre Bereitschaft und Fähigkeit zur Reflexion und Veränderung. „Organisationen lernen nur, wenn die einzelnen Menschen etwas lernen [...] ohne individuelles Lernen gibt es keine lernende Organisation.“ (Senge 1998, S.171) “Wahrhaft kreative Menschen nutzen die Lücke zwischen Vision und gegenwärtiger Realität, um die Kraft für Veränderungen zu erzeugen.“ (Senge 1998, S.188) Anpassung, Flexibilität, Lernkompetenz, die Bereitschaft und Fähigkeit zur Innovation und Reflexion als Grundlage für Veränderung sind demnach unabdingbare Voraussetzungen für die Mitglieder einer Lernenden Organisation.
2.3 Die Bedeutung von Veränderungsbereitschaft
Doppler beschreibt in seinem Werk „Change Management - den Unternehmenswandel gestalten“ ausführlich, worin die heutigen Herausforderungen beim Durchführen organisatorischer Veränderungen bestehen (vgl. Doppler/Lauterburg 2002 S.36 ff.). Wenn die Wettbewerbs- fähigkeit erhalten bleiben soll, sind alle Prozesse eines Unternehmens, Planung und Steuerung von Produktionsabläufen, Ausrichtung an Markt und Kunden, innere Struktur sowie Führungsphilosophie – also das gesamte System einer Organisation von Wandel und der Notwendigkeit von Veränderungen betroffen. „Wer am System arbeitet, richtet sich am Prinzip der ‚lernenden Organisation’ aus: Die beteiligten Menschen passen sich selbst – ihre Einstellungen, ihr Verhalten, die operativen Maßnahmen sowie die dazu notwendige Aufbau- und Ablauforganisation – ständig den wechselnden Anforderungen der relevanten Umwelten an.“ (Doppler/Lauterburg 2002, S.111) Gleichwohl die Bedeutung der entsprechenden Rahmenbedingungen und der Förderung der Mitarbeiter betont wird, damit sie die notwendige Selbstverantwortung, Selbststeuerung und Eigeninitiative entwickeln können, ist die Bereitschaft des einzelnen Mitarbeiters, sich anzupassen und zu verändern, ein bedeutender Aspekt. Die individuelle Veränderungsbereitschaft ist unverzichtbar. „Im heutigen beruflichen Kontext sind aber Lernen und persönliche Weiterentwicklung Grundvoraussetzungen, um den jetzigen und künftigen Herausforderungen gewachsen zu sein.“ (von der Linde/ von der Heyde 2009, S.19) Lernen und sich weiter entwickeln hängt eng mit der individuellen Veränderungsbereitschaft zusammen. Worin zeigt sich nun Veränderungsbereitschaft? Lern- und Veränderungsbereitschaft ist das Vermögen einer Person, veränderten Anforderungen mit einer Erweiterung der eigenen Qualifikationen und Aktivitäten zu begegnen, um damit ihre Aufgaben mit Erfolg bewältigen zu können. Hier spielen auch Anpassung an geänderte Bedingungen, also Flexibilität, und Offenheit für Neues und für Anregungen eine Rolle, anstelle von starrem Festhalten an Bekanntem. Lern- und Veränderungsbereitschaft sowie Flexibilität sind abzulesen am Umgang einer Person mit neuen Anforderungen und Veränderungsdruck und es gehört auch dazu, über sich nachzudenken und sich selbst in Zweifel ziehen zu können, also die Fähigkeit der Selbstreflexion. Als Facetten von Veränderungsbereitschaft können folgende Faktoren beschrieben werden:
- realistische Einschätzung der eigenen Person, der persönlichen Stärken und Schwächen und konstruktive Auseinandersetzung damit
- Interesse am Feedback zur eigenen Person
- Reflexion und Analyse eigener Erfolge und Misserfolge im Hinblick auf Verbesserungsmöglichkeiten
- Offenheit für Kritik und Handlungsempfehlungen
- Regelmäßige Investition von Zeit für die Erweiterung eigenen Wissens, eigener Kenntnisse und Fähigkeiten
- realistische Einschätzung der eigenen Entwicklungsbedarfe und klare Ziel- setzung und Strategie für deren Umsetzung
(vgl. von der Linde/ von der Heyde 2009, S.20)
Dimensionen der Veränderungsbereitschaft sind demnach: Haltung gegenüber Veränderungen, Offenheit für Neues, Reflexionsbereitschaft und -fähigkeit, Anpassungsfähigkeit und Lernbereitschaft. „Veränderungen in der relevanten Umwelt erfordern aktive Anpassungsleistungen, um erfolgreich weiter bestehen zu können.“ (Rosenstiel [u.A.] 2005, S.376) Jedes Mitglied einer Organisation muss zu diesen Anpassungsleistungen bereit und in der Lage sein. Die Veränderungsbereitschaft eines jeden Mitarbeiters ist ein unverzichtbarer Faktor.
2.4 Widerstand gegen Veränderungen
„Manager und Mitarbeiter, die die Anstrengung der Veränderung wagen, müssen mit Widerstand rechnen, denn sie laufen gegen eingefahrene Muster in der Zusammenarbeit.“ (Osterhold 2002, S. 87) Menschen reagieren unterschiedlich auf Veränderungen. Ein Mitarbeiter ist nicht per se bereit und in der Lage, Anpassung und Veränderung zu leisten. „Es gibt in der Praxis kein Lernen und keine Veränderung ohne Widerstand.“ (Doppler/Lauterburg 2002, S. 323) Ursachen für den Widerstand gegen Veränderungsprozesse können die fehlende rationale Einsicht in notwendige Neuerungen sein, eine grundsätzlich ablehnende Haltung aus Angst vor Machtverlust, ein emotionaler Widerstand aus Angst vor allem Neuen oder Befürchtungen vor eigenem Versagen bzw. Schlechtleistung oder negativen Konsequenzen infolge von Veränderungen. (vgl. Doppler/Lauterburg 2002, S.324f. / Schürmann-Rupp 2005, S.26f. / Vahs 2003, S.297f.)
Im Hinblick auf die Fragestellung der vorliegenden Arbeit wird der Fokus darauf gelegt, welche Signale und Verhaltensmuster darauf hinweisen, dass die Veränderungsbereitschaft eines Mitarbeiters eingeschränkt ist. Es lassen sich konkrete Verhaltensweisen beschreiben, die von Widerstand gegen Veränderungen zeugen.
- Die Arbeit kommt nur noch mühsam und zähflüssig voran. Sitzungen werden lustlos geführt. Entscheidungsprozesse geraten ins Stocken.
- Es wird endlos über Nebensächliches diskutiert, keiner hört dem anderen richtig zu, der ‚rote Faden’ geht verloren.
- Es herrscht allgemeine Rat- und Lustlosigkeit. [...]
- Das Leistungsniveau sinkt spürbar. Es gibt absichtliche Fehlleistungen, mit denen die Unzweckmäßigkeit von Neuerungen bewiesen werden soll. Mitarbeiter flüchten in die ‚innere Kündigung’ oder verlassen das Unternehmen.
Auf Unternehmensebene sind folgende Phänomene typische Anzeichen für Widerstand:
- hoher Krankenstand, viele Fehlzeiten und steigende Fluktuationsrate
- Unruhe, zunehmende Intrigen und Gerüchtebildung
- Reibungsverluste durch Kommunikationsprobleme, Papierkrieg, viele Pannen und hoher Ausschuss
(vgl. Doppler/Lauterburg 2002, S. 325 f., Vahs 2003, S.298)
Hier finden sich Entsprechungen zu den in Kapitel 2.1 beschriebenen Fallbeispielen schwieriger Mitarbeiter: Als Zeichen von Widerstand gegen Veränderungen kommt es zu Leistungsdefiziten, Leistungsminderung oder Schlechtleistung aufgrund von Unfähigkeit, unklarer Aufgabenerfassung oder Unlust bis hin zur Leistungsverweigerung. Mitarbeiter rebellieren gegen den Vorgesetzten oder seine Anweisungen, auch im Sinne eines ablehnenden Umgangs mit Anweisungen, insbesondere mit Neuem und Veränderung, was sogar in beabsichtigten Fehlern und Schlechtleistung zeigt, mit denen die Unzweckmäßigkeit von Neuerungen bewiesen werden soll. Oder Mitarbeiter neigen zum Agieren und verdeckten Handlungen zum Schaden der betrieblichen Prozesse, d.h. ihre persönlichen Haltungen und Einstellungen führen zu Schwierigkeiten.
Nach dieser theoretischen Fundierung wird die vorliegende Untersuchung zeigen, ob die in den theoretischen Ausführungen beschriebenen schwierigen Verhaltensaspekte sich in der Führungspraxis bzw. in der Wahrnehmung von Führungskräften in deren betrieblichem Alltag bestätigen.
3 Methodische Grundlagen und Vorgehensweise
Als Hinführung zur eigentlichen Untersuchung werden zunächst die methodischen Grundlagen erläutert. Außerdem werden der theoretische Rahmen der eingesetzten qualitativen Methoden und die praktische Vorgehensweise dargestellt, um Gründe und Hintergründe des eingesetzten Instrumentariums nachvollziehbar zu machen.
3.1 Untersuchungsgegenstand
Gegenstand der Untersuchung sind Interviews mit Führungskräften, die darüber befragt wurden, welche Verhaltensaspekte ihrer Mitarbeiter sie als schwierig erleben und wie sie damit umgehen. Dabei wird auch untersucht werden, ob und inwieweit der Faktor Veränderungsbereitschaft von Bedeutung ist und von den Führungskräften in den Interviews thematisiert wird.
3.1.1 Interviews mit Führungskräften in der freien Wirtschaft – die Unternehmen
Es wurden Führungskräfte aus Unternehmen der freien Wirtschaft befragt. Die einbezogenen Unternehmen sind entlang der gängigen Theorie als Lernende Organisationen zu verstehen. Sie passen sich den ständig wechselnden Anforderungen der relevanten Umwelten an (vgl. Doppler/Lauterburg 2002, S.111), „befinden sich im Wandel, indem sie die Signale der Umwelt in Selbstorganisationsprozessen verarbeiten, die eine fortlaufende strukturelle Neuausrichtung bewirken.“ (Vahs 2003, S.383) Sie unterstützen die Entwicklung und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter, verfügen über ein betriebliches Wissensmanagement und praktizieren Prozesse der ständigen Verbesserungen. (vgl. Osterhold, 2002, S.34) Bei den einbezogenen Organisationen handelt es sich um Unternehmen, die sich in den Bereichen Flugzeugwartung, Flugzeuginstandhaltung oder industrielle Automatisierungs- technik erfolgreich am Markt positionieren und auf nationaler und internationaler Ebene einem starken Wettbewerb unterliegen. Unternehmens- standorte bzw. Einsatzorte der Befragten sind Baden-Württemberg, Bayern und Hessen. Die Zahl der deutschlandweit beschäftigen Mitarbeiter der ausgewählten Unternehmen liegt zwischen ca.1000 und 20.000.
3.1.2 Auswahl der Stichprobe – die befragten Personen
Für die vorliegende Arbeit wurden vier Führungskräfte in der Funktion ‚Abteilungsleiter/in’ befragt, drei männliche und eine weibliche Führungskraft. Die Anzahl der unterstellten Mitarbeiter betrug bei drei der Befragten zwischen 400 und 650, in einem Fall 20 direkt unterstellte Mitarbeiter mit organisatorischer Zuständigkeit für 3500 Mitarbeiter deutschlandweit. Alle befragten Führungskräfte haben einen Universitätsabschluss, waren zum Zeitpunkt der Befragung (November/Dezember 2009) zwischen 41 und 51 Jahre alt und hatten zwischen 12 und 18 Jahre Führungserfahrung. Die vier Führungskräfte waren aufgrund ihrer Position gleichzeitig Vorgesetzte untergeordneter betrieblicher Führungskräfte wie z.B. Projektleiter, Teamleiter, Gruppenleiter. Die befragten Führungskräfte waren der Verfasserin aufgrund beruflicher Schnittstellen namentlich als Funktionsinhaber und in zwei Fällen auch oberflächlich persönlich bekannt. Die Stichprobe sollte repräsentativ sein, weshalb bei der Auswahl der zu befragenden Führungskräfte darauf geachtet wurde, dass die ausgewählten Personen in ihren berufsbezogenen Merkmalen vergleichbar sind. Alle Befragten befinden sich auf einem vergleichbaren hierarchischen Level (Abteilungsleiter), sind in ungefähr ähnlichem Lebensalter, verfügen über mehr als zehn Jahre Führungs- erfahrung und vergleichbare Bildungsabschlüsse. Ferner sind alle Befragten Vorgesetzte von anderen betrieblichen Führungskräften und gleichzeitig Führungskraft im vorwiegend produktiven Sektor.
3.2 Theoretische und methodische Grundlagen
3.2.1 Qualitative Untersuchung – theoretische Grundlagen
Eine Vielzahl von Autoren äußert sich zur Definition und Aktualität qualitativer Forschung. Für die vorliegende Untersuchung soll folgendes Verständnis als Grundlage dienen: „Qualitative Forschung hat den Anspruch, Lebenswelten ‚von innen heraus’ aus der Sicht der handelnden Menschen zu beschreiben. Damit will sie zu einem besseren Verständnis sozialer Wirklichkeit(en) beitragen und auf Abläufe, Deutungsmuster und Strukturmerkmale aufmerksam machen.“ (Flick u.A. 2000, S.14) Ein Kennzeichen qualitativer Forschung ist die Gegenstandsangemessenheit von Methoden und Theorie, was sich sowohl auf die ‚Tauglichkeit’ der zu untersuchenden Fragestellung bezieht als auch auf die zu Grunde liegenden Theorien und den Einsatz geeigneter Methoden. Es gilt, die Methoden so offen zu gestalten, dass sie der Komplexität im untersuchten Gegenstand gerecht werden, da nicht künstliche Situationen im Labor untersucht werden, sondern Situationen oder Personen in ihrem alltäglichen Kontext. (vgl. Flick 2006, S.17f.) In diesem Sinne sind auch bei der vorliegenden Untersuchung die Perspektiven der Beteiligten und ihre Vielschichtigkeit ein - willkommener - Bestandteil der qualitativen Herangehensweise an die zu untersuchende Fragestellung und berücksichtigen die Subjektivität von Untersuchten und Untersuchern. Die Reflexionen des Untersuchers über seine Beobachtungen, Eindrücke, Gedanken etc. werden zum Bestandteil des Forschungsprozesses und sollen dokumentiert werden. (vgl. ebd. S.19) Verschiedene theoretische Ansätze und Methoden fließen in den Untersuchungsprozess ein, denn qualitative Forschung basiert nicht auf einem einheitlichen theoretischen und methodischen Verständnis.
[...]