Coaching - schillerndes Konzept oder wichtiges Instrument der Personalentwicklung?


Seminararbeit, 2008

15 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1. Begriffsdefinition
2.2. Entwicklung des Coaching zum Instrument der Personalentwicklung

3. Anlässe und Anliegen des Coaching

4. Varianten des Coaching und unternehmerische Rahmenbedingungen
4.1. Coaching-Varianten
4.2. Rahmenbedingungen für erfolgreiches Coaching im Unternehmen

5. Praktische Erfahrungen
5.1. Praktische Erfahrungen aus der Sicht des Unternehmens
5.2. Praktische Erfahrungen aus der Sicht der Mitarbeiter

6. Schlussbetrachtung

7. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Coaching ist en vogue. Ob man in der „Zeit“ unter den „Seminarveranstaltungen“ die aktuellen Coaching-Ausbildungen sucht, oder ein paar Seiten weiter vorne unter dem Titel „sidestep“ zwischen Astrologie, Augenoptik, Pfandhäusern und Zahnmedizin das neueste Coaching-Angebot findet, oder in der „Welt“ einen Artikel über Coaching und die Lage der neu gegründeten Verbände durchliest, ob man im Internet surft und unter den Stichworten „Flugangst-Coaching“, Cancer-Coaching“, Eltern-Coaching sucht: man wird fündig.[1]

Trotz des inflationären Gebrauchs des Begriffs hat sich Coaching als Personalentwicklungs-Insrument zu einer neuen Qualität der beruflichen Beratung und Förderung herausgebildet, die sich im Dialog zweier Experten unterschiedlicher Qualifikation auf gleicher Augenhöhe abspielt.

Der Klient oder auch Gecoachte verfügt zumeist über hohe Sach- und Fachkompetenz, erfüllt Führungsaufgaben und ist sich seiner Selbst sehr bewusst. Im Spannungsfeld der Führungsaufgaben kann es zu Problemen kommen, deren Lösung ein Coach in einem Beratungsprozess mit dem Gecoachten erarbeitet. Der Coach fungiert als individueller Berater und Begleiter des Gecoachten: als dessen Helfer zur Selbsthilfe.

Das wichtigste Ziel im Coaching ist die Förderung von Verantwortung, Bewusstsein und Selbstreflexion. Der Coach hilft dabei, existente Fähigkeiten und Kenntnisse des Klienten zu ermitteln, zu nutzen und weiter zu entwickeln. Am Ende eines erfolgreichen Coaching-Prozesses ist der Coach unnötig.

Effizientes und effektives Coaching findet in gegenseitigem Einvernehmen und mit gegenseitigem Respekt statt. Ein Klient sollte initiativ und freiwillig, also nicht von höherer Instanz verordnet, ein Coaching wahrnehmen. Coaching findet in mehreren Sitzungen statt, ist aber zeitlich begrenzt.

Entscheidend für die Akzeptanz und den weiteren Einsatz des Coaching in der Personalentwicklung wird sein, ob sich die Bestrebungen, qualitative Standards zu etablieren, im Markt durchsetzen werden.

Ziel dieser Arbeit ist die Erläuterung, dass heute, in einer Zeit in der immer mehr Soft skills in der Mitarbeiterentwicklung von Führungskräften in den Vordergrund rücken, Coaching ein wichtiges Instrument der Personalentwicklung ist und nicht nur ein schillernder Begriff.

In diesem Assignment wird zunächst der Bergriff des Coaching anhand von Definitionen erläutert um eine begriffliche Grundlage zu schaffen und die Entwicklung des Coaching zum Instrument der Personalentwicklung erörtert.

Des Weiteren werden Anlässe und Anliegen des Coaching erläutert und darauf basierend die Varianten des Coaching und nötigen unternehmerischen Rahmenbedingungen für ein Coaching diskutiert. Anschließend werden praktische Erfahrungen aus Unternehmens- und Mitarbeiter-Sicht dargestellt.

2. Grundlagen

2.1. Begriffsdefinition

Zum Thema Coaching existieren in der Literatur Erläuterungen und Definitionen mit unterschiedlichsten Spezifikationen und Bezügen. Das zeigt, wie facettenreich das Thema und wie offen die Frage nach einer Begriffsklärung des Coaching ist.[2]

„Coaching ist die professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs- / Steuerungsfunktionen und von Experten in Unternehmen / Organisationen. Zielsetzung von Coaching ist die Weiterentwicklung von individuellen oder kollektiven Lern- und Leistungsprozessen bzgl. primär beruflicher Anliegen.“[3]

Coaching muss als ergebnis- und lösungsorientierte Beratungsform der Steigerung und dem Erhalt der Leistungsfähigkeit dienen. Es handelt sich um einen auf individuelle Bedürfnisse abgestimmten Beratungsprozess und unterstützt die Verbesserung der beruflichen Situation und das Gestalten von Rollen unter anspruchsvollen Bedingungen. Die menschlichen Potenziale werden optimiert und dadurch die wertschöpfende und zukunftsgerichtete Entwicklung des Unternehmens gefördert.[4]

Inhaltlich ist Coaching eine Kombination aus individueller Unterstützung und persönlicher Beratung. In einer solchen Beratung wird der Klient angeregt, eigene Lösungen zu entwickeln. Der Coach ermöglicht das Erkennen von Problemursachen und dient daher zur Identifikation und Lösung der zum Problem führenden Prozesse. Der Klient lernt so, seine Probleme eigenständig zu lösen, sein Verhalten und seine Einstellungen weiterzuentwickeln und effektive Ergebnisse zu erreichen.[5]

2.2. Entwicklung des Coaching zum Instrument der Personalentwicklung

In Deutschland wird der Begriff Coaching heute hauptsächlich in drei Anwendungszusammenhängen gebraucht:

Als individuelle psychologische Betreuung im Spitzensport

Als Bezeichnung für einen entwicklungsorientierten Führungsstil

Als Bezeichnung für die individuelle Beratung von Führungskräften und Projektverantwortlichen[6]

In den 50er bis Ende der 60er Jahre tauchte der Begriff Coaching im Sport auf: es wurde festgestellt, dass nicht nur Technik für den Erfolg eines Sportlers verantwortlich ist, sondern vielmehr die mentale Fitness bei Wettkämpfen zum Erfolg führt. Ende der 60er, Anfang der 70er Jahre fanden die ersten Coaching-Ansätze ihren Weg in die Vorstandsetagen amerikanischer Unternehmen. In der ersten Phase über entwicklungsorientiertes Führen durch den Vorgesetzten, dann in Form von karrierebezogener Betreuung. In Europa wurde Coaching durch John Whitmore zunächst in Großbritannien, dann Mitte der 80er Jahre in Deutschland angewendet, zunächst nur auf der Ebene des Top-Managements. In Deutschlandsetzte sich parallel zur internen Beratung durch Vorgesetzte die externe Beratung für Spitzenmanager durch.

Im Laufe der 90er Jahre fand eine Differenzierung zum Beispiel in Gruppen-Coaching oder Projekt-Coaching statt. Nachdem Coaching allgemein akzeptiert war und nachweislich Erfolge einbrachte, wurde Coaching zu einem inflationär gebrauchten Begriff: ein Vorgesetzter musste nur ein Gespräch mit seinem Mitarbeiter führen, schon hatte er ihn „gecoacht“. Trotz dieser regenbogenhaften Parallelentwicklungen begann sich das Arbeitsfeld seit 2002 zu professionalisieren und zu einem Instrument der Personalentwicklung zu manifestieren. Im Bereich Coaching existieren eine Vielzahl von Verbänden mit unterschiedlichsten Schwerpunkten und Interessen. Der DBVC, Deutscher Bundesverband Coaching e.V.,istderführende Verband imdeutschsprachigen Raum.Ziel des DBVC ist die Gestaltung und Professionalisierung der Coaching Branche und die Förderung und Entwicklung des Coachings in Praxis, Forschung und Lehre, Aus-, Fort- und Weiterbildung. Die wissenschaftliche Forschung über Coaching beginnt in Form von Literatur aufbauenden Diplomarbeiten über Praxisstudien und Dissertationen, die Handlungskonzepte in der Praxis untersuchen, wie man sie auf der Internet-Seite: http://www.coaching-report.de/links.php?id=1 findet.[7]

Seit Dezember 2003 setzt die PEF Privatuniversität für Management GmbH in Wien einen neuen Standard im Coaching: den ersten Universitätsstudiengang mit akademischem Abschluss zum „Master in Coaching und lösungsorientiertem Management“[8].

3. Anlässe und Anliegen des Coaching

„In 66 Prozent der befragten Unternehmen sind schwierige Führungs- und Managementsituationen der Anlass dafür, dass Führungskräfte ein Coaching in Anspruch nehmen.“[9] Es sind hauptsächlich äußere Anlässe, die zu einem Coaching führen: Es steht eine berufliche Entscheidung an, oder es wird ein neues Rollenverhalten verlangt. Oft besteht ein Mangel an Rückmeldung (= Feedback) über das eigene Verhalten, was in einem unrealistischen Selbstbild, beruflichen Orientierungsschwierigkeiten und allen darauf aufbauenden Problemen münden kann (Führungsprobleme, Konflikte, Karrierestillstand, Motivationsdefizit, Burnout, Leistungsabfall und vieles mehr). Ein typisches Beispiel für dieAuswirkung von mangelndem Feedback ist der verschrobene Chef,dessen Allüren allen Mitarbeitern bekannt sind, aber nie thematisiert werden (können). Ein solcher Versuch wäre riskant, da Feedback - wenn es Wirkung zeigen soll -, auch akzeptiert werden muss.

Feedback-Mangel entsteht oft, da die sich im beruflichen Umfeld der Führungskraft befindlichen, oft von der Führungskraft abhängigen Mitarbeiter, konkurrierenden Kollegen und Erfolg erwartenden Vorgesetzten und im privaten Umfeld Ehepartner und Freunde überfordert sind. Ihnen fehlt das nötige betriebswirtschaftliche und psychologische Fachwissen. Selbst wenn sich in diesem Personenfeld geschulte und urteilsfähige Gesprächspartner finden, wird deren Meinung selten konstruktiv aufgenommen sondern oft als Angriff missverstanden beziehungsweise Lob als Schmeichelei aufgenommen. Angst vor „Gesichtsverlust“, weil man seine Probleme nicht mehr alleine lösen kann, hemmt zusätzlich. Auch herkömmliche Seminare und Diskussionen bieten in diesenFällen keine Alternative, da sie in Gruppen stattfinden, was selten individuelle Beratung zulässt. Zudem fehlt hier der "Schutzraum" des Vieraugengespräches, die Diskretion.

Firmen-interne Veranstaltungen finden oft nur in Form von Ritualen statt, in denen es hauptsächlich darum geht, sich den anderen Teilnehmern gegenüber möglichst perfekt und überlegen darzustellen. Auch in den von Spitzenkräften beliebten externen Seminaren werden in der Regel nur sachlich-fachliche und keine persönlichen Themen behandelt.[10]

[...]


[1] Vgl. Böning, Uwe: Coaching: Der Siegeszug eines Personalentwicklungs-Insruments -Eine 15-Jahre-Bilanz. In: Rauen, Christopher (Hrsg.): Handbuch Coaching. 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Göttingen 2005, Seiten 21-54

[2] Vgl. Siegfried Greif: Was ist Coaching? in: Rauen, Christopher (Hrsg.). Handbuch Coaching. 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Göttingen 2005, Seite11

[3] Deutscher Bundesverband Coaching e.V. Internetquelle: http://www.dbvc.de/cms/index.php?id=361, Abrufdatum: 22.10.2008, Ausdruckdatum: 22.10.2008

[4] Vgl. Deutscher Bundesverband Coaching e.V.: http://www.dbvc.de/cms/index.php?id=361

[5] Vgl. Deutscher Bundesverband Coaching e.V.: http://www.dbvc.de/cms/index.php?id=361

[6] Vgl. Fischer-Epe, Maren: Coaching: Miteinander Ziele erreichen. 5. Auflage, Hamburg 2008, S.16

[7] Vgl. Böning, in Rauen, 2005, Seiten 29ff ,Vgl. Fischer-Epe, 2008, Seiten 17ff

[8] Vgl. Internetquelle: http://www.pef.at/pressedetail.aspx?ID=168 , Abrufdatum: 27.10.2008, Ausdruckdatum: 27.10.2008

[9] o.V., Kienbaum-Studie: “Coaching von Top-Managern.“ In: Coaching-Magazin Nr. 02/2008, Seite 7

[10] Vgl. Internetquelle: http://www.coaching-report.de/index.php?id=364 Abrufdatum: 27.11.2008, Ausdruckdatum: 27.11.2008 und: Fischer-Epe, 2008, Seite 21

Ende der Leseprobe aus 15 Seiten

Details

Titel
Coaching - schillerndes Konzept oder wichtiges Instrument der Personalentwicklung?
Veranstaltung
Assignment BWL 55
Note
2,0
Autor
Jahr
2008
Seiten
15
Katalognummer
V180983
ISBN (eBook)
9783656041665
ISBN (Buch)
9783656041559
Dateigröße
465 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Coaching, Instrument der Personalentwicklung, coaching-Varianten
Arbeit zitieren
Sigrun Gindorff (Autor), 2008, Coaching - schillerndes Konzept oder wichtiges Instrument der Personalentwicklung?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/180983

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