Krisenmanagement und Krisenkommunikation von Sportsponsoren – am Beispiel Team Telekom

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Forschungsfragen und Vorgehensweise

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Die Krise
2.1.1. Definition und Charakterisierung von Krisen
2.1.2. Typische Erscheinungsformen und Verläufe von Krisen
2.2. Sportsponsoring
2.2.1. Definition und Einordnung des Sportsponsorings
2.2.2. Ziele des Sportsponsorings
2.2.3. Arten des Sportsponsorings
2.3. Krisenmanagement und Krisenkommunikation
2.3.1. Krisenmanagement
2.3.2. Krisenkommunikation
2.3.3. Ein Modell der Krisenkommunikation
2.3.4. Strategien der Krisenkommunikation
2.3.5. Erfolgsfaktorenin der Krisenkommunikation

3. Krisenkommunikation und Krisenmanagement von Sportsponsoren
3.1. Krisen im Sport
3.2. Folgen der Krisen für Sportsponsoren
3.3. Reaktionen von Sportsponsoren bei Krisen im Sport
3.4. Übertragbarkeit des Modells auf den Sportsponsoringkontext
3.5. Übertragbarkeit der Krisenkommunikationsstrategien

4. Fallstudie Team Telekom
4.1. Deutsche Telekom AG
4.2. Das Sportsponsoring der Deutschen Telekom AG im Zeitablauf
4.3. Das Team Telekom und die Dopingkrisen
4.4. Fallstudie Krisenmanagement und Krisenkommunikation beim Team Telekom
4.4.1. Einordnung der Krise
4.4.2. Krisenkommunikation und Krisenmanagement beim Team Telekom 1999
4.4.3. Krisenkommunikation und Krisenmanagement beim Team T-Mobile 2006-2007
4.4.3.1. Issue Management und Planning-Prevention
4.4.3.2. Crisis
4.4.3.3. Post-Crisis

5. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Das vorliegende Einleitungskapitel dient dem Zweck, dem Leser einen strukturierten Über­blick über die Bachelorarbeit zu geben. Hierbei soll zunächst aufgezeigt werden, welche Problemstellung sich hinter dem Thema verbirgt und welche Forschungsfragen sich daraus ableiten lassen. Daraufhin wird anschließend die Vorgehensweise zur Lösung dieser For­schungsfragen erläutert sowie dem Leser eine sich an den Fragen orientierende Gliederung der Arbeit aufgezeigt.

l.l.Problemstellung

Krisenmanagement und Krisenkommunikation sind in Forschung und Praxis häufig themati­sierte Aspekte. Meist wird hierbei in Form von Fallstudien erarbeitet, welche Handlungen Unternehmen in spezifischen Krisen vorgenommen haben um letztendlich herauszustellen, welche Schlussfolgerungen daraus gezogen werden können (Edwards/Usher 2010, S.123). Auch das Sportsponsoring als die bedeutendste Form des Sponsorings und Vorzeigeinstru- ment der Kommunikationspolitik von Unternehmen ist in Forschung und Praxis ein häufig thematisiertes Gebiet (Hermanns/Marwitz 2008, S.17). Wenig bis kaum wissenschaftliche Beachtung findet hingegen das Thema der Krisen im Sport, bzw. des Krisenmanagements und der Krisenkommunikation von Sportsponsoren. Obwohl seit dem „Black Sox Scandal“ von 1919, bei welchem acht Baseballprofis der Chicago White Sox in Verbindung mit professio­nellen Glücksspielern das damalige Ergebnis der World Series manipuliert haben (Everstine 1998, o.S.), bereits über hundert Jahre Krisen im Sport präsent sind, haben sich das Krisen­management und die Krisenkommunikation im Sport erst vor kurzem zu bedeutsamen The­men entwickelt (Edwards/ Usher 2010, S.124). Es gibt bereits Literatur, die sich mit dem Thema des Krisenmanagements in Sportbetrieben beschäftigt (Wadsack et al. 2006) oder die Krisenstrategien für Sportvereine und Sportverbände aufbereitet (Rohlmann 2010). Hierbei ist jedoch die zentrale Betrachtungsweise die Sichtweise der Verbände, Vereine oder der Sport­betriebe. Es wird kaum dargestellt, welche Wirkungen Krisen auf Sportsponsoren haben, wie diese damit umgehen können, inwieweit deren mit dem Sponsoring verbundenen Ziele ge­fährdet sind und welche Möglichkeiten es für sie gibt, Krisen zu vermeiden oder zumindest zu steuern und zu kontrollieren. Die Aufgabe dieser Arbeit wird deswegen im Folgenden sein, zu untersuchen was man unter Krisen im Sport versteht, wie die Prozesse des Krisenmanage­ments und der Krisenkommunikation bei Sportsponsoren funktionieren können und was im genannten Kontext als erfolgversprechend gilt. Exemplarisch wird dabei in einer Fallstudie insbesondere auf die Dopingkrise beim Team Telekom eingegangen, welche einerseits 1999 aufblitzte und in den Jahren 2006 und 2007 ihren Höhepunkt fand.

1.2. Forschungsfragen und Vorgehensweise

In einem ersten theoretischen Grundlagenteil stellt sich die Frage, was unter einer Krise zu verstehen ist, wie sich Krisen definieren und charakterisieren lassen und welche typischen Krisenarten es zu unterscheiden gibt. Die Ausarbeitung und Erkenntnisse im Bezug auf Kri­sen, deren Verlauf und Charakterisierung sollen im späteren Hauptteil und der Fallstudie da­bei helfen, Krisen im Sport charakterisieren und einordnen zu können. Außerdem soll erläu­tert werden, was sich hinter dem Thema des Sportsponsorings verbirgt, welche Ziele damit verbunden sind und welche Arten unterschieden werden. Die Betrachtung des Sportsponso­rings dient zum einen der Einordnung in das Marketinginstrumentarium eines Unternehmens, zum anderen sollen die Ziele dargestellt werden, um später die potentielle Gefährdung bzw. Auswirkungen von Krisen im Bezug auf diese Ziele von Sportsponsoren untersuchen zu kön­nen. Desweiteren gilt es, die Begriffe des Krisenmanagements und der Krisenkommunikation zu definieren und voneinander abzugrenzen. Es wird hierbei ein in den Kontext des Sports passendes Krisenkommunikationsmodell vorgestellt, herausgestellt welche Strategien der Krisenkommunikation vorhanden sind und welches die Erfolgsfaktoren erfolgreicher Krisen­kommunikation sind. Diese Grundlagen dienen als Basis für den Hauptteil und die Fallstudie im Bezug auf die Überprüfung der Übertragbarkeit auf Sportsponsoren im Allgemeinen bzw. konkret im Fallbeispiel Team Telekom. Die Methodik zur Bearbeitung des theoretischen Grundlagenteils beschränkt sich auf eine Literaturrecherche.

In einem auf die im Grundlagenteil erarbeiteten Forschungsfragen aufbauenden Hauptteil sollen die Fragen erörtert werden, wann man von Krisen im Sport spricht, wie diese zu cha­rakterisieren sind und welche Auswirkungen diese auf Sportsponsoren haben können, d.h. auch inwieweit deren Sponsoringziele durch Krisen im Sport gefährdet werden können. Die Basis hierfür bietet der Artikel ,,a sport crisis typology: establishing a pathway for future re­search” aus dem “international journal of sports management and marketing” von Westberg, Wilson und Stavros aus dem Jahr 2010. Daneben soll gezeigt werden, welche Strategien Sportsponsoren zur Verfügung haben und welche Relevanz das im Grundlagenteil präsentier­te Modell und die Strategien für den Kontext des Sportsponsorings besitzen. Die Methodik des Hauptteils besteht zum einen aus einer Auswertung der relevanten Literatur und zum an­deren aus der Analyse vergangener Sportkrisen.

In der Fallstudie zur Krise des Team Telekom sollen abschließend folgende Fragen beantwor­tet werden. In einer retrospektiven Betrachtung soll geklärt werden wie das Sportsponsoring der Deutschen Telekom in der Vergangenheit aussah und welche Zielsetzungen man damit verfolgte. Desweiteren soll gezeigt werden welche Entwicklung das Team Telekom erfuhr und wie sich dies auf das Unternehmen auswirkte, insbesondere wie der Ablauf des Doping­Skandals sich darstellte. Aufbauend auf die Klassifizierung und Charakterisierung von Krisen soll hier die Krise des Team Telekoms eingeordnet und ihr Ablauf untersucht werden. Insbe­sondere ist es wichtig herauszufinden wie sich das Krisenmanagement und die Krisenkom­munikation der Telekom im Bezug auf die gewonnen Erkenntnisse aus dem vorherigen Teil der Arbeit einordnen lassen und welche Intentionen hinter den Strategien bzw. Vorgehens­weisen der Telekom steckten. Als Grundlage für die Fallstudie dient zum einen Literatur, zum anderen Pressemitteilungen und Dateien der internen Kommunikation der Telekom, sowie ein Interview mit dem damaligen Leiter der Sponsoringkommunikation bei T-Mobile, Herrn Christian Frommert. Im abschließenden Teil sollen noch die aus der Arbeit gewonnen Impli­kationen in einem Fazit wiedergeben werden.

2. Theoretische Grundlagen

Im folgenden Kapitel soll zunächst ein Überblick darüber gegeben werden, welche theoreti­schen Grundlagen für das Verständnis und die Einordnung des späteren Hauptteils und der Fallstudie von Relevanz sind und wie die einzelnen Begrifflichkeiten zu definieren bzw. zu charakterisieren sind.

2.1. Die Krise

Zunächst soll der Begriff der Krise näher dargestellt werden. Hierzu werden zuerst allgemeine Definitionen von Krisen und charakteristische Merkmale dargestellt. Darauf aufbauend wer­den verschiedene Arten von Krisen aufgezeigt, sowie deren typischer Krisenverlauf vorge­stellt.

2.1.1. Definition und Charakterisierung von Krisen

Der Begriff der Krise ist einer in den unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen diffe­renziert definierter Begriff, wobei keine allgemeingültige Definition vorhanden ist (Köhler 2006, S.20). Von der Wortbedeutung lässt er sich aus dem griechischen „krisis“ ableiten und kennzeichnet den Einschnitt in einer bis dato kontinuierlichen Entwicklung. Früher wurde er insbesondere im militärischen bzw. medizinischen Kontext verwendet, wobei damit jeweils ein Wendepunkt einer bestimmten Situation charakterisiert wurde (Plankert 2009, S.5). Abzu­grenzen ist der Begriff der Krise von der Katastrophe, dem Risiko, Konflikt oder der Störung, deren Definitionen sich aufgrund der Übersichtlichkeit in Anlage 1 im Anhang auf Seite 43 befinden. Nach Krystek's Definition über Unternehmenskrisen sind diese nachhaltig, also nicht nur vorübergehend die Existenz eines Unternehmens gefährdend, ungeplant, ungewollt und mit ambivalentem Ausgang (Krystek 1987, S.6). Außerdem sind charakteristische Merk­male von Krisen starkes Informationsinteresse seitens der Medien, da Krisen das besondere in der Nachrichtenlandschaft darstellen, meist eine einseitig negative Wahrnehmung der Situati­on, eine hohe Komplexität und ein unmittelbarer, starker Entscheidungs- und Handlungsdruck bei nur wenigen Handlungsoptionen (Baumgärtner 2005, S.20). Die große Schwierigkeit der Krisenvorbereitung oder -vorhersage liegt hierbei in der Vielfalt der Krisenursachen und - arten, mit ihrer jeweils einzigartigen Dynamik und in ihrer Nicht-Linearität, d.h. dass nicht immer einfache Ursache-Wirkungs-Beziehungen auszumachen sind, begründet (Ruisinger/ Jorzik 2008, S.289). Andere Autoren vertreten hier die Meinung, dass Krisen erst dann als „echte“ Krisen gelten, wenn es in der Kommunikation mit der Öffentlichkeit mangelt oder das Management sich so verhält, dass die Medien ein Feindbild aufbauen können und dieses der Öffentlichkeit gegenüber stark polarisieren (Garth 2008, S.12), bzw. dass letztendlich die Me­dien definieren, wann es sich um eine Krise handelt (Plankert 2009, S.14). Dieser letztgenann- te Aspekt spielt v.a. für die Krisenbetrachtung im Sinne dieser Arbeit eine entscheidende Rol­le. Analog zu ihren vielfältigen Ursachen können Krisen auch verschiedenste Folgen haben. Sie können im schlimmsten Fall die Insolvenz eines Unternehmens verursachen oder bei­spielsweise Reputations-, Glaubwürdigkeits- und Vertrauensverluste sowie negative Image­wirkungen nach sich ziehen (Odenbach 2005, S.196), potentiell aber auch glimpflich verlau­fen oder sogar positive Effekte bewirken.

2.1.2. Typische Erscheinungsformen und Verläufe von Krisen

Im Bereich der Krisenforschung werden häufig drei Arten von Krisen unterschieden. Dieses sind die schleichende, die eruptive und die periodische Krise (Töpfer 1999, S.275). Zur Illust­ration befinden sich zu den verschiedenen Krisenformen Grafiken in Anlage 2 im Anhang ab Seite 44. Eine schleichende Krise kann charakterisiert werden durch ein anfänglich niedriges öffentliches Interesse. Hier baut sich ein Thema langsam auf, bis es eine breite Aufmerksam­keit erlangt. Wohingegen zu Anfang der Krise die Berichterstattung nur vereinzelt beobacht­bar ist, verdichtet sie sich dann im Höhepunkt bzw. dem Peak der Krise. Ein Beispiel hierfür ist die Hypothekenkrise, welche unter Insidern ein bereits weit im Vorfeld der Finanzkrise diskutiertes Thema war, da sie eine Gefahr für das Finanzsystem darstellte, jedoch erst in ih­rem Höhepunkt das breite öffentliche Interesse erreichte und eine umfassende mediale Be­richterstattung auslöste (Ruisinger/Jorzik 2008, S.292). Die eruptive Krise kann charakteri­siert werden durch ihr plötzliches und meist überraschendes Auftreten. Der Medien- und Aus­klärungsdruck steigt bei ihr unmittelbar mit dem Schadensereignis bzw. der Krisenursache stark an. Dieser Druck kann jedoch auch schnell wieder abnehmen, was darin begründet sein kann, dass es sich nur um ein Gerücht handelte oder das Unternehmen sich durch erfolgrei­ches Krisenmanagement bzw. erfolgreiche Krisenkommunikation auszeichnen konnte (Ruisinger/Jorzik 2008, S.291). Die periodische Krise ist gekennzeichnet von medialen Dau­erthemen, welche regelmäßig in der Berichterstattung auftauchen und wieder verschwinden. Diese wellenförmigen Ausschläge im Verlauf können ihren Ursprung in der Veröffentlichung neuer Informationen, Hintergründe oder der Beteiligung neuer Personen haben. Die Gründe für die vorliegenden Schwankungen im Krisenverlauf und ein immer wiederkehrendes Auf­flammen der Krise können hierbei aber auch auf fehlende Lerneffekte oder ein fehlendes bzw. schlechtes Krisenmanagement zurückzuführen sein (Töpfer, 1999, S.276). Nachdem nun eine erste Definition von Krisen erfolgte sowie charakteristische Merkmale und Verläufe dargelegt wurden, bezieht sich der nächste Punkt der Arbeit auf die theoretischen Aspekte des Sport­sponsorings.

2.2. Sportsponsoring

In diesem Kapitel wird zunächst Sportsponsoring definiert und dessen Einordnung in den Marketing-Mix des Unternehmens vorgenommen. Danach werden Ziele des Sportsponsorings dargestellt und die verschiedenen Arten des Sportsponsorings vorgestellt, welche für die wei­terführenden Aspekte im Hauptteil der Arbeit eine wichtige Rolle spielen.

2.2.1. Definition und Einordnung des Sportsponsorings

In der Wissenschaft der Betriebswirtschaftslehre gibt es mehrere Einteilungen bezüglich der unterschiedlichen relevanten Teildisziplinen. Eine davon wird bezeichnet als die funktionale Gliederung der Betriebswirtschaftslehre. Sie umfasst unter anderem die Teildisziplinen Mate­rialwirtschaft, Produktion, Rechnungswesen, Investition & Finanzierung, Personal & Organi­sation, Führung, Forschung & Entwicklung, Informations- & Wissensmanagement sowie Marketing (Thommen/Achleitner 2006, S. 59). Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der be­triebswirtschaftlichen Grundfunktion des Marketings, insbesondere dem Marketinginstrumen­tarium bzw. Marketing-Mix eines Unternehmens. Dieses untergliedert sich in Instrumente der Leistungspolitik, der Kommunikationspolitik, der Kontrahierungspolitik und der Distributi­onspolitik (Hermanns/Kiendl/van Overloop 2007, S.104). Die Kommunikationspolitik wird gemäß Hermanns definiert als „die bewusste Gestaltung von Prozessen der Bedeutungsver­mittlung nach innen und nach außen zur zielorientierten Gestaltung und Unterstützung von Austauschprozessen“ (Hermanns/Kiendl/van Overloop 2007, S.2). Die Instrumente der Kommunikationspolitik lassen sich in klassische, sogenannte above-the-line Instrumente wie Werbung, Verkaufsförderung, Messen und Public Relations, sowie nicht-klassische, soge­nannte below-the-line Instrumente wie Events, Product Placement, Product Publicity, Kun­denclubs, Mitarbeiterkommunikation und Sponsoring unterteilen (Glogger 1999, S. 29). Sponsoring beruht auf dem Prinzip von Leistung und Gegenleistung. Auf der einen Seite steht der Sponsor, der seinerseits Leistungen in Form von Geld, Sachmitteln oder Dienstleistungen bereitstellt, um als Gegenleistung vom Gesponserten die Gewährung von Rechten zur meist kommunikativen Nutzung erwartet (Hermanns/Kiendl/van Overloop 2007, S. 131 f.). Die verschiedenen Sponsoringarten lassen sich dabei wiederum unterteilen in Sport-, Kunst-, Öko-, Sozio-, Bildungs-, Wissenschafts-, sowie Mediensponsoring (Hermanns/Kiendl/van Overloop 2007, S. 133). Die dominante Stellung übernimmt hierbei das Sportsponsoring, da es zum einen die älteste, aber auch die bedeutendste Sponsoringart darstellt (Her­manns/Marwitz 2008, S. 71), welche im Jahr 2009 alleine in Deutschland ein Ausgabenvolu­men von 4,2 Milliarden € verursachte (FASPO 2010, o.S.). Eine Illustration der hier beschrie­benen Einteilung findet sich in Anlage 3 im Anhang auf Seite 46.

2.2.2. Ziele des Sportsponsorinss

Eine sich immer wieder stellende Frage ist die, wie sich derart hohe Ausgaben im Bereich des Sportsponsorings rechtfertigen lassen, d.h. letztendlich auch welche Ziele mit dem Sportspon­soring verfolgt werden. Diese lassen sich in zwei übergeordnete Kategorien einteilen, die ökonomischen und die psychologischen Sportsponsoringziele. Bei den ökonomischen handelt es sich um Zielsetzungen wie Gewinnsteigerung, Umsatzsteigerung oder Kostensenkung (Bruhn 1998, S.100). Diese stellen im Marketing-Mix jedoch Endziele dar, welche für alle Kommunikationsinstrumente gleichbedeutend gelten bzw. welche gleichermaßen in allen funktionalen Teilbereichen von Unternehmen als übergeordnet definiert werden (Bruhn 1998, S.100).

Bei den psychologischen handelt es sich insbesondere um die Steigerung des Bekanntheits­grades des Sponsors sowie die Imageprofilierung (Bruhn 1998, S.101). Dies soll erreicht wer­den über einen positiven Imagetransfer zwischen Gesponsertem und der sponsernden Marke. Die Ziele dieses Imagetransfers im Bereich der Marketing-Kommunikation sind gemäß Glogger der Imageaufbau, beispielsweise für Marken die noch kein Image besitzen oder neu­en Marken; die Imagemodifikation, um eine Veränderung eines für die Marke charakteristi­schen Images herbeizuführen; und die Imagestabilisierung, d.h. eine Verstärkung eines bereits vorherrschenden Images (Glogger 1999, S. 76 f.). Die psychologischen Ziele im Sportsponso­ring beinhalten dabei drei Komponenten. Die kognitive Komponente, welche den Erwerb von Wissen zu einer Marke beinhaltet, die affektive Komponente, welche Aufmerksamkeit und

Emotionalität bewirken soll und die Verhaltenskomponente, welche letztendlich eine Verän­derung des Verhaltes bewirken soll, z.B. für die Kaufentscheidung eines Produktes (Lagae 2005, S.44).

2.2.3. Arten des Svortsvonsorinss

Abschließend wird nun noch auf die unterschiedlichen, für diese Arbeit relevanten Arten des Sportsponsorings eingegangen.

Zum einen gibt es hier das Sponsoring von Einzelsportlern. Dies kann sich dahingehend kon­kretisieren, dass Sportler aktiv Präsenter bestimmter Produkte sind oder passiv Werbemaß­nahmen ihres Sponsors dulden (Bruhn 1998, S.71). Die bekanntesten Erscheinungsformen der kommunikativen Nutzung seitens der Unternehmen sind hier die Trikotwerbung am bzw. die Ausstattung mit Ausrüstungsgegenständen für den Sportler und dessen Integration in die Me­diawerbung (Bruhn 1998, S.71 f.).

Zum anderen ist hier noch das Sponsoring von Sportmannschaften zu erwähnen. Hierbei wer­den grundsätzlich ganze Teams gesponsert (Bruhn 1998, S.78). Analog zum Sponsoring von Einzelsportlern ist hier die Trikotwerbung eine häufig anzutreffende Kommunikationsmaß­nahme. Weitere Maßnahmen sind Sportmannschaften mit Ausrüstungsgegenständen auszu­statten und die Mannschaft im Rahmen der Mediawerbung kommunikativ zu nutzen (Bruhn 1998, S.78).

Desweiteren ist hier noch das Sponsoring ganzer Sportveranstaltungen bzw. -events zu nen­nen. Hierbei werden Sportereignisse finanziell unterstützt, mit dem Ziel, die gesamte Veran­staltung kommunikativ zu nutzen. Beispiele hierfür sind die olympischen Spiele, Rennveran­staltungen wie Formel 1- oder Radrennen und bedeutende Turniere in der Welt des Sports, wie z.B. die UEFA Champions League, die Fußball-Weltmeisterschaft oder Grand-Slam­Turniere im Tennis (Bruhn 1998, S.81). Hierbei konkretisieren sich die Werbemaßnahmen in Bandenwerbung, Werbung an Ausrüstungsgegenständen bzw. Sportgeräten, Trikotwerbung, klassischer Mediawerbung während des Events, der Nutzung von Titeln im Kontext der Ver­anstaltung und die Werbung an Gebäuden, Stadien, auf Eintrittskarten oder Fahnen (Bruhn 1998, S.82).

2.3. Krisenmanagement und Krisenkommunikation

In diesem letzten theoretischen Teilbereich sollen zunächst die Begriffe des Krisenmanage­ments und der Krisenkommunikation definiert werden, um darauf aufbauend ein Krisenkom­munikationsmodell darzustellen sowie unterschiedliche Strategien und Erfolgsfaktoren der Krisenkommunikation aufzuzeigen.

2.3.1. Krisenmanagement

Zuerst soll aufbereitet werden, was sich hinter dem Begriff des Krisenmanagements verbirgt. Begründet wurde der Begriff des Krisenmanagements im politischen Bereich, wobei in der Literatur die erste Verwendung des Begriffs meist John F. Kennedy im Zuge der Kuba-Krise 1962 zugeschrieben wird (van de Kerkhof 2006, S.12). In der Betriebswirtschaftslehre ist er erst seit den 1970ern ein gängiger Begriff (Bruhn 1998, S.89). Krisenmanagement wird defi­niert als Managementaufgabe, die alle Prozesse vermeiden oder bewältigen soll, die das Wei­terleben oder die Reputation einer Organisation nachhaltig gefährden können. Es setzt sich demnach analog zum klassischen Managementprozess aus den Teilaufgaben der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle von Maßnahmen der Vorbeugung, Vorbereitung, Bewäl­tigung und Nachbereitung einer Krise zusammen (Ditges/Höbel/Hofmann 2008, S.236 f.). Das Krisenmanagement soll demnach nicht erst einsetzen, wenn die Krise bereits begonnen hat, sondern muss bereits im Vorfeld beginnen, um eine Krise zu verhindern oder zumindest für den Fall des Eintretens einer Krise gut vorbereitet zu sein, um eine Krise steuern und so­weit möglich kontrollieren oder eindämmen zu können (Ditges/Höbel/Hofmann 2008, S.237). Der wichtigste Bestandteil des Krisenmanagements ist die Krisenkommunikation, da über sie die verschiedenen Stakeholder sich über die Hintergründe, Bedrohungen und Auswirkungen von Krisen informieren können(Plankert 2009, S.14). Die Stakeholder eines Unternehmens bzw. des Sponsors, die im Laufe der Arbeit des häufigeren erwähnt werden, sind in diesem Zusammenhang allgemein die Hauptakteure bzw. Anspruchsgruppen eines Unternehmens, die definiert werden als Gruppen, die durch die Tätigkeit der Unternehmen direkt oder indirekt betroffen sind. Diese sind neben Kapitalgebern, Kunden, Wettbewerbern und Mitarbeitern v.a. die Öffentlichkeit und Medien. Eine besondere Stellung im Kontext dieser Arbeit nehmen die Öffentlichkeit und die Medien ein. Was eine Krise ist und ab wann man von einer Krise spricht, wird letztendlich erst durch sie definiert (Plankert 2009, S.14). Die Öffentlichkeit steht Aktionen von Unternehmen immer skeptisch gegenüber und beurteilt diese kritisch. Wichtig ist hierbei, dass ein Unternehmen diese relevanten Anspruchsgruppen identifiziert, und in einen Dialog mit ihnen tritt (Plankert 2009, S.14). Zum Anderen identifizieren sich insbesondere immer die Medien als relevante Anspruchsgruppe der Unternehmen. Sie können durch ihre Berichterstattung Krisen erstmals in die Öffentlichkeit bringen aber auch Krisen verstärken. Sie können als Katalysator in Krisensituationen gesehen werden, da sie durch ihre unterschiedlichen Arten der Berichterstattung Krisen bewegen, beschleunigen oder auch ver­langsamen können (Nolting/Thießen 2008, S.9). Fakten spielen dabei in der Medienberichter­stattung keine übergeordnete Rolle, sondern es wird seitens der Medien versucht, über eine Emotionalisierung in der Berichterstattung psychologische Komponenten zu beeinflussen, wodurch Adressaten besser ansprechbar sind und damit eine erhöhte Aufmerksamkeit erreicht werden kann, die sich letztendlich in höheren Einschaltquoten oder der Erhöhung von Aufla­gen wiederspiegelt (Plankert 2009, S.15) Vor allem vor dem Hintergrund des Sportkontextes ist hier zu beachten, dass es sich im Sportjournalismus immer um Emotionen dreht, d.h. man im Sport immer mit Emotionen zu tun hat, was im Wirtschaftsjournalismus, d.h. der Bericht­erstattung im wirtschaftlichen Kontext nicht immer der Fall ist (Frommert 2010, S.3).

2.3.2. Krisenkommunikation

Krisenkommunikation, oder häufig auch als Krisen-Public-Relations bezeichnet ist wie be­reits dargelegt ein Teil des Krisenmanagements von Organisationen, welcher von hoher Rele­vanz ist. Es umfasst alle Kommunikationsmaßnahmen die nach Eintritt eines Schadensereig­nisses dabei helfen sollen, die negativen Konsequenzen des Ereignisses, insbesondere den Verlust der Glaubwürdigkeit und des Vertrauens, sowie die entstandenen oder potentiell ein­tretenden Imageeinbußen, zu vermeiden bzw. wiederzugewinnen, beinhaltet zum anderen aber auch Präventivarbeit (Ditges/Höbel/Hofmann 2008, S.236). Das folgende Modell soll den konzeptionellen Rahmen der Arbeit determinieren, d.h. welche Phasen als erachtenswert betrachtet werden im Bezug auf die Krisenkommunikation, in welchen sie von Bedeutung ist und welche Aufgaben sie jeweils hat.

Im Bezug auf Modelle der Krisenkommunikation werden in der Literatur verschiedene Ansät­ze und Betrachtungsweisen verfolgt. Diese Arbeit orientiert sich aufgrund seiner Relevanz und Brauchbarkeit für den Sportkontext (Edwards/Usher 2010, S.130) am „Integrated Symmetrical Model for Crisis Communication Management“ (Gonzalez-Herrero/Pratt, 1996). Die grundlegende Annahme des Modells lautet, dass jede Krise einen Lebenszyklus besitzt, welcher beeinflussbar ist. Die Darstellung dieses Lebenszyklus von Krisen erfolgt hier einer Übertragung aus dem biologischen Modell eines Organismus, welcher sich in Anlage 5 im Anhang auf Seite 60 befindet. Wie ein Organismus durchläuft demnach auch die Krise die sequentiellen Phasen der Geburt, des Wachstums, der Reife und des Todes (Gonzalez­Herrero/Pratt 1995, S.26). Analog zu den Entwicklungsphasen der Krise werden hier Phasen des Management-Prozesses der Krisenkommunikation zugeordnet, zur Geburtsphase bzw. bereits davor das Issue Management, zur Wachstumsphase die Planning-Prevention, zur Rei­fephase die Phase der Crisis und zum Tod der Krise die Phase der Post-Crisis (Gonzalez­Herrero/Pratt 1995, S.27). Zur besseren Verdeutlichung der einzelnen Phasen und zur Visuali­sierung findet sich in Anlage 6 im Anhang auf Seite 61 eine grafische Darstellung des Mo­dells.

Die erste Phase, d.h. zu Beginn bzw. bereits vor der Krise wird bezeichnet als Issue Manage­ment. In dieser Phase ist es die Aufgabe von Unternehmen, die Umwelt auf aktuelle Trends hin zu analysieren, die zukünftig eine Rolle spielen könnten. Dabei sollen Daten von potenti­ellen Krisenherden gesammelt und ausgewertet werden, um Krisen frühzeitig zu identifizieren und sie vor ihrem Ausbruch zu verhindern oder umzuleiten (Gonzalez-Herrero/Pratt 1995, S.26). Desweiteren sollen in dieser Phase bereits mögliche Kommunikationsstrategien entwi­ckelt werden und Konzentration auf die notwendigen Anstrengungen gelegt werden, die nötig sind, um eine Krise zu verhindern oder deren Entwicklung zu stoppen. Insbesondere das Ler­nen aus den Fehlern anderer, meist konkurrierender Unternehmen gilt dabei als eine effektive Maßnahme des Issue Managements (Gonzalez-Herrero/Pratt 1995, S.27).

In der zweiten Phase, der „planning-prevention“ merkt das Unternehmen, dass sich eine Krise abzeichnet und sehr wahrscheinlich stattfinden wird, bzw. dass sich ein Thema schnell zu einer Krise entwickeln kann. Während beim Issue Management jedes potentielle Thema be­leuchtet wird, muss in der Phase der planning-prevention Präventivarbeit entgegen als rele­vant identifizierte Krisenherde und Gefahren geleistet werden. In dieser Phase soll proaktive Politik seitens des Unternehmens ausgeführt werden, d.h. man muss mit eigenen Möglichkei­ten versuchen zu agieren statt lediglich zu reagieren. Desweitern müssen in dieser Phase die Beziehungen zur Umwelt und den relevanten Stakeholdern überprüft werden, sowie ein po­tentielles Krisenmanagementteam bzw. Krisenstab und ein Unternehmenssprecher für den Ernstfall bestimmt werden. Außerdem muss das Management die Ausmaße des Problems feststellen, ein Optionsspektrum entwickeln, einen Krisenplan ausarbeiten sowie eventuelle Nachrichten und Botschaften für den akuten Krisenfall vorbereiten (Gonzalez-Herrero/Pratt 1995, S.28).

In der dritten Phase, der „crisis“ bzw. Reifephase der Krise, in welcher sich auch der soge­nannte Peak der Krise befindet, lässt sich die Situation derart charakterisieren, dass das Un­ternehmen meist die proaktive Initiative verloren hat und nur noch reagieren kann, wenn die vorhergehenden Schritte nicht beachtet wurden und kein Krisenplan entwickelt wurde oder die Situation unterschätzt wurde bzw. die Krisenentstehung nicht erkannt wurde (Gonzalez­Herrero/Pratt 1995, S.28). Charakteristisch für diese Phase ist auch, dass Unternehmen hier zu der Erkenntnis kommen, dass sie von einer Krise bedroht werden. In dieser Phase muss sich das Unternehmen vor negativen Schlagzeilen schützen und intensiv mit relevanten Stakeholdern kommunizieren um das Problem zu lösen und sich vor weiterem Imageschaden zu schützen, wobei hier meist der Beginn der Krisenkommunikation nach außen seitens der Unternehmen zu beobachten ist. Die Botschaft des Unternehmens muss hier zielgerichtet an Medien und relevante Stakeholder gerichtet werden und die erarbeiteten Maßnahmen und Schritte der vorhergehenden Phase sowie ein interner Kommunikationsplan müssen imple­mentiert werden (Gonzalez-Herrero/Pratt 1995, S.29). Welche Faktoren bzw. Strategien in dieser „heißen“ Phase der Krisenkommunikation entscheidend sind, werden in Kapitel 2.3.4 bzw. 2.3.5. aufgezeigt.

In der letzten Phase, dem Tod der Krise bzw. der „post-crisis“ muss die Organisation weiter die Krisenursachen und -entwicklungen im Auge behalten, das Thema weiter beobachten bis es letztendlich auf ein Minimum reduziert werden kann, die Medien weiterhin mit geplanten Maßnahmen und Schritten versorgen und eine Evaluierung des Krisenplans und des Verhal­tens in der Krise durchführen um daraus Lerneffekte erzielen zu können. Dies soll dabei hel­fen, ein Feedback in den Krisenplan zu implementieren um sich vor zukünftigen Krisen bes­ser schützen und eine langfristige Kommunikationsstrategie entwickeln zu können (Gonzalez­Herrero/Pratt 1995, S.29). Im nächsten Kapitel sollen nun exemplarisch einige Kommunikati­onsstrategien aufgezeigt werden, die einem Unternehmen potentiell zur Verfügung stehen.

2.3.4. Strategien der Krisenkommunikation

Hier ist im besonderen Blickpunkt die dritte Phase des obigen Modells, die der Reifephase der Krise, in welcher eine tatsächliche Kommunikation seitens des betroffenen Unternehmens geleistet werden muss. Als übergeordnete Ziele, welche im Sinne einer Schadensbegrenzung erfolgen, ist hier eine Erhaltung bzw. Wiederherstellung des Vertrauens und der Glaubwür­digkeit im Fokus, sowie eine Wiederherstellung oder Reparation des durch die Krise geschä­digten Images (Homuth 2000, S.22). In der Literatur lässt sich eine allgemeine Einteilung in offensive und defensive Kommunikationsstrategien finden. Zu beachten ist hier aber auch Watzlawicks Theorem, dass man nicht nicht kommunizieren kann, d.h. dass man auch durch Schweigen in Krisensituationen kommuniziert (Watzlawick/Beavin/Jackson 2007, S.53). Die große Gefahr für Unternehmen besteht hierbei in der Tatsache, dass die Interpretation des Schweigens bei den Rezipienten liegt, d.h. beispielsweise den Medien und der Öffentlichkeit (Plankert 2009, S.11), und dass eine Berichterstattung auch ohne Beteiligung der Unterneh­men erfolgt.

Eine offensive Kommunikationsstrategie ist dadurch gekennzeichnet, dass Unternehmen um­fassend über die Krise, ihre Ursachen, Folgen, geplante Maßnahmen und folgende Schritte informieren. Der Zweck dieser Strategie ist, Gerüchten ihre Grundlage zu entziehen, Spekula­tionen zu vermeiden und zu verhindern, dass die Krise ein Selbstläufer für die Medien wird, wodurch das Unternehmen letztendlich eine reaktive, defensive Rolle übernehmen müsste. Wichtig ist hierbei die Betonung der Bereitschaft einer lückenlosen Aufklärung der Krisenur­sachen (Plankert 2009, S.11 f.). Das Unternehmen übernimmt bei der offensiven Kommuni- kationsstrategie eine proaktive Rolle, d.h. es kann auf die öffentliche Meinung und auf öffent­lich diskutierte Themen aktiv Einfluss nehmen.

Eine defensive Kommunikationsstrategie ist gekennzeichnet durch eine nur stückweise erfol­gende Informationsweitergabe, im Extremfall durch das Verschweigen oder Abstreiten von Sachverhalten. Desweiteren zeichnet sich eine derartige Strategie durch meist strikt reaktives Verhalten aus, d.h. das man auf Anschuldigungen oder Behauptungen aus der Öffentlichkeit und den Medien nur reagiert, anstatt selbst zu agieren und hierdurch Herr der Lage zu werden. Diese Strategie ist jedoch mit hohen Risiken verbunden. Wenn in der Krisenphase Enthüllun­gen oder die Bestätigung von Sachverhalten drohen, riskieren Unternehmen Glaubwürdigkeit und Vertrauen vollständig zu verlieren. Desweiteren führt eine defensive Strategie unter Um­ständen dazu, Ängste und Misstrauen zu fördern und die Meinungsführerschaft anderen zu überlassen (Plankert 2009, S.17). Manchmal wird jedoch auch die defensive Strategie ver­folgt, um in einer Schweigensperiode bzw. Verzögerung eine offensivere Strategie auszuar­beiten und im Anschluss umzusetzen (Plankert 2009, S.12).

Wegen der hohen Relevanz des Images für Unternehmen bildet hier auch die „Image Repair Discourse Theory“ von Benoit eine brauchbare Grundlage. Diese stellt die essentielle Bedeu­tung des Images für Organisationen in den Vordergrund, und dass im Falle einer Verantwort­lichkeit seitens des Unternehmens für eine Krise, eine Reparatur dieses Images notwendig ist (Benoit 1997, S.177). Er stellt in seiner Theorie fünf Strategien vor, wie ein geschädigtes Image repariert werden kann. Dieses ist zum einen die Verleugnung, welche sich entweder in einer einfachen Verneinung des Sachverhalts oder in einer Schuldabwälzung auf Dritte kon­kretisieren kann (Benoit 1997, S.179). Die zweite Strategie ist die Umgehung der Verantwort­lichkeit, wobei hier entweder die Aktion des Unternehmens als Reaktion auf andere Umstände kommuniziert wird, ein Mangel an Informationen vorlag, es sich bei den Umständen um einen Unfall handelte oder dass die Aktion ursprünglich mit guten Intentionen verfolgt wurde, sich aber zum Negativen wendete (Benoit 1997, S.180). Die dritte Strategie wird im Allgemeinen als Korrekturmaßnahme bezeichnet. Hierbei wird seitens des Unternehmens ein Plan aufge­legt, dass dem Schadensereignis zu Grunde liegende Problem zu korrigieren bzw. zu versi­chern, dass es zukünftig nicht mehr zu diesem Problem kommen kann (Benoit 1997, S.181).

[...]