Integriertes Supply Chain Management für die Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung
1.2 Problemstellung und Zielsetzung
1.3 Aufbau und Vorgehensweise

2 Die Idee der Balanced Scorecard
2.1 Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem
2.1.1 Perspektiven der Balanced Scorecard
2.1.1.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.1.1.2 Die Kundenperspektive
2.1.1.3 Die interne Prozessperspektive
2.1.1.4 Die Lern- und Leistungsperspektive
2.1.2 Ausgewogenheit der Messgrößen
2.1.2.1 Ergebnisgrößen und Leistungstreiber sowie Früh- und Spätindikatoren
2.1.2.2 Finanzielle und nicht-finanzielle Messgrößen
2.1.2.3 Extern und intern ausgerichtete Messgrößen
2.2 Die Balanced Scorecard als Managementsystem
2.2.1 Maßnahmen und Handlungsrahmen
2.2.2 Strategy Maps: Ursache-/Wirkungsketten
2.3 Aktueller Stand in der Praxis

3 Integriertes Supply Chain Management für die BSC
3.1 Supply Chain Management
3.1.1 Definitionen
3.1.2 Ziele und Aufgaben
3.1.3 Bedeutung und Ansatzpunkte für das Supply Chain Management
3.2 Supply Chain-Controlling
3.2.1 Abgrenzung und Anforderungen
3.2.2 Aufgaben und Instrumente
3.3 Die Supply Chain Balanced Scorecard
3.3.1 Definition
3.3.2 Zielsetzung und Aufgaben
3.3.3 Merkmale und Besonderheiten der Supply Chain-BSC
3.3.4 Modifikationserfordernisse einer Supply Chain-BSC für das Controlling von unternehmensübergreifenden W ertschöpfungsketten
3.3.5 Bisherige Ansätze für den Einsatz der BSC im Supply Chain Management
3.3.5.1 Nach Weber
3.3.5.2 Nach Brewer und Speh
3.3.5.3 Nach Lange, Schaefer und Dalrup
3.3.5.4 Nach Stölzle, Heusler und Karrer
3.3.5.5 Auswertung und Zusammenfassung
3.3.6 Erfolgsfaktoren und Hindernisse

4 Leistungs- und Strategiesteuerung durch Kennzahlen
4.1 Definition Kennzahlen
4.1.1 Ausgewogene Maßgrößen
4.1.2 Integrierte Maßgrößen
4.1.3 Standardisierte Maßgrößen
4.2 Beispielkennzahlen für integriertes Supply Chain Management
4.2.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive
4.2.2 Kundenperspektive
4.2.3 Prozessperspektive
4.2.4 Entwicklungs- und Lernperspektive
4.2.5 Kooperationsperspektive
4.3 Praxisbeispiel dm drogerie markt

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan/ Norton

Abbildung 2: Gesamtzusammenhänge in der internen Prozessperspektive

Abbildung 3: Nutzung und Zufriedenheit der Balanced Scorecard

Abbildung 4: Ebenen der BSC in einer Wert-schöpfungskette

Abbildung 5: Aufbau der Supply Chain Balanced Scorecard nach Weber

Abbildung 6: Auszug aus der Scorecard im Extranet von dm

Abbildung 7: Übersetzung der Mission in gewünschte Ergebnisse

Abbildung 8: Ebenen des SCOR-Modells

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit

Tabelle 2: Beispiel für eine ausgewogene Maßgröße

Tabelle 3: Cash-to-cash cycle time als Beispiel für eine integrierte Maßgröße

Tabelle 4: Der wertschöpfungsübergreifende Lagerbestand als integrierte Kennzahl

Tabelle 5: Supply-Chain-bezogene Kennzahlen zur finanzwirtschaftlichen Perspektive

Tabelle 6: Supply-Chain-bezogene Kennzahlen zur Kundenperspektive

Tabelle 7: Supply-Chain-bezogene Kennzahlen zur Prozessperspektive

Tabelle 8: Supply-Chain-bezogene Kennzahlen zur Entwicklungs- und Lernperspektive

Tabelle 9: Kennzahlen zur Messung der Kooperation

Tabelle 10: Definitionen zum Supply Chain Management

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einführung

„If you cannot measure it, you cannot control it.

If you cannot control it, you cannot manage it.

If you cannot manage it, you cannot improve it. ”

(Harrington, 1991)

Besser und schneller sein als die Konkurrenz - daran arbeiten heute alle Unternehmen, um trotz des raschen und turbulenteren Wandels in der Unternehmensumwelt die eigene Stellung zu verteidigen und zu überleben. Doch wie kann die bisherige Leistung erhalten und sogar verbessert werden? Bereits 1991 hat Harrington festgestellt, dass Dinge nur dann verbessert werden können, wenn sie messbar und damit auch kontrollierbar sind.

Verschiedene Entwicklungstrends, wie beispielsweise die Globalisierung der Märkte, die Konzentration auf Kernkompetenzen, die zunehmende Arbeitsteilung sowie der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt verändern nicht nur die Unternehmensumwelt, sondern auch die Anforderungen an die Unternehmen. Um den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden, muss sich der Blick daher zunehmend über die Unternehmensgrenzen hinaus weiten, wodurch das Management von Supply Chains^[1] zunehmend in den Mittelpunkt von Theorie und Praxis rückt. Wird versucht, die Lieferkette eines Produktes von Anfang bis zum Ende nachzuverfolgen, muss festgestellt werden, dass es nahezu unmöglich ist, diese in unserer heutigen vernetzen Welt noch zu überblicken, da sie sich von der Rohstoffquelle bis zum Endkunden erstrecken kann. Die gesamte Supply Chain kann aufgrund ihrer Länge und Größe nur noch mithilfe von Managementinstrumenten erfasst, kontrolliert und kontinuierlich ver­bessert werden.

Entscheidungen des Supply Chain Managements sind folglich in einer Umwelt zu treffen, die einem kontinuierlichen Wandel unterliegt und sich durch steigende Dynamik, Komplexität und Intransparenz von Handlungssituationen auszeichnet.

1.2 Problemstellung und Zielsetzung

Durch die angesprochenen Problemfelder wird der notwendige Koordinations- und Steue­rungsbedarf erhöht. Das Supply Chain Management benötigt durch den gestiegenen Koordi- nations- und Steuerungsbedarf eine Unterstützung durch das Supply Chain Controlling. Die veränderten Umweltbedingungen stellen steigende Anforderungen an die Instrumente, die im Supply Chain Management und Supply Chain Controlling zum Einsatz kommen. Von der Wissenschaft werden diesbezüglich verschiedene Instrumente^[2] vorgeschlagen, um eine er­folgsorientierte Steuerung der Supply Chain zu gewährleisten.

Im Rahmen dieser Arbeit wird das Instrument der Balanced Scorecard (BSC), das zurzeit in Theorie und Praxis eine hohe Aufmerksamkeit genießt, bezüglich seiner Anwendung im Rahmen des Supply Chain Managements eingehend untersucht. Im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen daher folgende zentrale Fragen: Stellt die Balanced Scorecard ein geeignetes Instru­ment dar, um das Supply Chain Management und -Controlling zu unterstützen, und wie ist die Balanced Scorecard inhaltlich und strukturell zu gestalten, um den spezifischen Anforderun­gen bzw. Aufgaben des Supply Chain Managements und -Controllings gerecht zu werden?

Die zentralen Hauptfragen habe ich in folgende Unterfragen untergliedert:

- Welche Merkmale muss ein Instrument haben, um den Anforderungen des Supply Chain Management gerecht zu werden?
- Könnten die globalen Netzwerke und Beziehungen in bestehende unternehmensinterne Strategieinstrumente integriert werden?
- Welche Kennzahlen sind für die Integration der Supply Chain in der BSC notwendig?
- Welche Kennzahlen bildet die Realität der Supply Chain in der BSC am besten und sinn­vollsten ab?
- Welche Änderungen ergeben sich für die BSC, wenn die Supply Chain integriert wird?
- Welche Änderungen ergeben sich, wenn die BSC um die Supply Chain erweitert wird?

1.3 Aufbau und Vorgehensweise

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit

2 Die Idee der Balanced Scorecard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zunächst soll ein Überblick über die Idee der Balanced Scorecard (BSC) gegeben werden, um dem Leser ein Grundverständ­nis für dieses Strategieinstrument zu ver­mitteln.

Vor dem Hintergrund von vermehrter Kritik an der Eindimensionalität finanzieller Kennzah­len^[3] in den USA haben Kaplan und Norton Anfang der neunziger Jahre ein Forschungsprojekt mit zwölf amerikanischen Unternehmen durchgeführt^[4]. Sie wollten dabei die vorhandenen Kennzahlen an die gestiegenen Anforderungen der Unternehmen anpassen und den Unter­nehmern nicht nur ein Kennzahlensystem, sondern ein umfassendes Managementsystem an die Hand geben. Dieses System verknüpft sowohl die strategische als auch operative Planung, wird dadurch ganzheitlich auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet und enthält nebenbei noch Kennzahlen.

Die BSC wird im Folgenden aus zwei Blickwinkeln betrachtet:

Zunächst gehe ich auf die BSC als Kennzahlensystem ein, um den Aufbau und die Struktur deutlich zu machen, anschließend stelle ich diese in einen strategischen Zusammenhang, um den Wert der BSC als Strategieinstrument aufzuzeigen.

2.1 Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In einem Kennzahlensystem steht eine Menge von Kennzahlen in Beziehung oder ergänzt sich, um eine vollständige Erfas­sung eines betriebswirtschaftlichen Sach­verhalts abzubilden.^[5] Dabei gibt es Kenn­zahlensysteme wie das DuPont- Kennzahlensystem^[6] und das ZVEI-Kennzahlensystem^[7], die als Rechensysteme^[8] definiert wer­den. Auf der anderen Seite gibt es auch so genannte Ordnungssysteme^[9] wie die BSC.^[10]

Kennzahlensysteme bieten Verantwortlichen in Unternehmen frühzeitig Informationen über Abweichungen vom gewünschten Unternehmenskurs, die Identifikation von Stärken und Schwächen des Unternehmens in Relation zu Konkurrenten und erleichtern die Lösung von Zielkonflikten.^[11]

Die Balanced Scorecard ist ein Ordnungssystem und verknüpft sachlogisch Kennzahlen aus verschiedenen Perspektiven, mit denen der Unternehmenserfolg gemessen wird. Der finanzi­elle Aspekt als Haupterfolgsmaßstab bleibt erhalten, wird jedoch durch die Kunden-, Prozess- und Lern- und Entwicklungsziele ergänzt. Es werden Querverbindungen und Synergieeffekte zwischen den Einzelzielen genutzt und die Unternehmen konzentrieren sich auf wenige, je­doch voneinander abhängige Kennzahlen.^[12]

Charakteristisch für die BSC sind folgende Aufbauprinzipien^[13]: Mehrdimensionalität, Strate­gieorientierung, Instrumentalprinzip und Ausgewogenheit. Dabei beinhaltet die Mehrdimen- sionalität wiederum vier Perspektiven, die in einem Ursache-Wirkungszusammenhang stehen und im Abschnitt 2.1.1 erläutert werden: Finanzielle Perspektive (Abschnitt 2.1.1.1), Kun­denperspektive (Abschnitt 2.1.1.2), interne Prozessperspektive (Abschnitt 2.1.1.3), Lern- und Entwicklungsperspektive (Abschnitt 2.1.1.4)^[14]. Mit der Strategieorientierung ist die sorgfälti­ge Auswahl der Kennzahlen bezogen auf unterschiedliche Strategieziele wie Investitionsstra­tegien, Selektionsstrategien oder Abschöpfungsstrategien gemeint. Die Zusammensetzung unterschiedlicher Kennzahlen wie Ergebnisgrößen oder Treibergrößen wird unter dem Begriff Instrumentalprinzip zusammengefasst. Auf die Anforderungen und Merkmale an die Ausge­wogenheit der Kennzahlen gehe ich im folgenden Abschnitt näher ein.

2.1.1 Perspektiven der Balanced Scorecard

Ausgangspunkt für die unterschiedlichen, aber in Zusammenhang stehenden Perspektiven ist die Unternehmensvision. Dabei kann die Vision auch von den bisherigen Entwicklungen ab­
weichen und ein Ziel darstellen, das möglicherweise über dem steht, was von den Mitarbei­tern und Führungskräften als umsetzbar angesehen wird. Ausgehend von der Vision werden dann die Ziele für die dargestellten Perspektiven festgelegt und den unterschiedlichen Per­spektiven zugeordnet.^[15] Zu beachten ist dabei, dass nur Ziele aufgenommen werden, die bis­her noch nicht erreicht wurden und zu den Schwächen des Unternehmens zählen. Stärken wie beispielsweise die Produktqualität^[16] werden nicht aufgenommen, sondern für selbstverständ­lich erklärt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan/ Norton^[17]

Aller Perspektiven sind in sich identisch aufgebaut und beinhalten Strategien, Maß- sowie Zielgrößen und Maßnahmen, um diese Zielwerte soweit wie möglich zu konkretisieren. Im Folgenden gehe ich nun auf die von Kaplan und Norton gewählten Perspektiven näher ein.

2.1.1.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Die finanzwirtschaftliche Perspektive ist die wichtigste Perspektive. Sie zeigt, ob die Imple­mentierung einer BSC wirklich das Unternehmensergebnis verbessert und gilt somit als Haupterfolgsmaßstab und Basis zur Ableitung aller Perspektivenziele und -kennzahlen. Die Ziele und Kennzahlen haben eine Doppelrolle inne, da sie sowohl das finanzielle Ergebnis widerspiegeln, als auch das Endziel der übrigen Perspektive verkörpern. Jede nichtfinanzielle

Kennzahl sollte daher durch eine Ursache-Wirkungskette mit einer finanziellen Kennzahl verbunden sein, um letztendlich die finanzielle Leistung zu verbessern.^[18] Typische Kennzah­len sind die erzielte Gesamtkapitalrendite, Umsatz, der EVA^[19] oder CVA^[20], jeweils bezogen auf das gesamte Unternehmen und die Nutzungsstruktur von Vermögenswerten. Bei Non­Profitorganisationen oder Produktionsabteilungen werden häufig auch Budgetziele festge- legt.^[21]

2.1.1.2 Die Kundenperspektive

Die Kundenperspektive bildet ab, wie das Unternehmen mit den Kunden kommuniziert und auftritt. Dafür wird versucht, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden in die gesamte Unternehmensstrategie zu integrieren, da Kunden nur dann die Produkte bzw. Dienstleistun­gen kaufen, wenn diese den Ansprüchen entsprechen und mindestens der gewünschte Nutzen erreicht wird.^[22] Die Kundenperspektive enthält sowohl marktbezogene als auch kundenbezo­gene Ziele, damit nicht nur Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit, -bindung und -treue ge­messen werden, sondern auch Marktanteil und mögliche Neukunden.^[23] Letztendlich liegt der Fokus aber auf den Endkunden der Wertschöpfungskette^[24], da letztendlich die Kaufentschei­dung für den Unternehmenserfolg entscheidend ist. Beispielsweise könnte eine kurze Liefer­zeit für Cabrios am Sommeranfang ein ausschlaggebender Punkt für die Kaufentscheidung des Kunden sein. Kaplan und Norton nennen folgende Punkte, die ihrer Meinung nach ent­scheidend für die Kunden sind: Produkt- und Serviceeigenschaften, Image und Reputation und die Beziehungen zum Kunden.^[25]

2.1.1.3 Die interne Prozessperspektive

Wenn ein Unternehmen intern so strukturiert ist, dass die Erreichung der Kundenziele durch die Prozesse unterstützt wird, können Kunden langfristig an das Unternehmen gebunden wer­den und Gewinne erzielt werden. Es werden daher Ziele und Kennzahlen für diejenigen Ab­läufe definiert, die für die Leistungserbringung kritisch sind. Dazu gehört auch das Entwi­ckeln von Wachstumsstrategien, um neue Märkte und damit neue Kunden und deren Wünsche zu identifizieren.

Kaplan und Norton unterteilen die unternehmensinternen Prozesse in drei wichtige Bereiche: Innovationsprozess, Betriebsprozess und Kundendienstprozess. In der internen Prozessper­spektive wird die gesamte Wertschöpfungskette innerhalb des Unternehmens, beginnend mit der Entwicklung des Produkts über die Anlieferung der Rohstoffe bzw. Vorprodukte bis zum Zeitpunkt der Fertigstellung des Endprodukts dargestellt. Dabei wird auch der anschließende Service für die Kunden betrachtet und zu den jeweiligen Bereichen Teilziele abgeleitet.^[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gesamtzusammenhänge in der internen Prozessperspektive nach Kaplan/ Norton (1997)^[27]

Die hieraus entstehende Prozesslandschaft fördert die Transparenz innerhalb des Unterneh­mens und trägt zur Kundenfokussierung in allen Unternehmensbereichen bei.^[28]

2.1.1.4 Die Lern- und Leistungsperspektive

Die Lern- und Entwicklungsperspektive, auch Potentialperspektive^[29] genannt, betrachtet Möglichkeiten und Voraussetzungen für zukünftige Leistungssteigerungen und Unterneh­menswachstum, aber auch die Fähigkeit, sich an eine verändernde Umwelt proaktiv anzupas­sen^[30]. Auch hier unterteilen Kaplan und Norton die Ansatzpunkte in drei Bereiche: Mitarbei­terpotentiale, Potentiale der Informationssysteme und Motivation, Empowerment und Zielaus­richtung.^[31] Werden diese Potentiale entwickelt und vom Unternehmen ausgeschöpft, besitzt das Unternehmen eine ausreichende Infrastruktur, auf der die anderen Perspektiven aufbauen. Um langfristig als Unternehmen zu wachsen, müssen Mitarbeiter über das notwendige Fach­wissen und die Kompetenzen verfügen. Das Unternehmen ist daher an dieser Stelle für die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter verantwortlich. Die Mitarbeiter erwerben nicht nur neue Qualifikationen, sondern Zufriedenheit und Motivation steigern auch die Produktivität.

So wird das gesamte Unternehmen zielorientiert vorangebracht.^[32] Messgrößen sind hier bei­spielsweise die Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation, die Weiterbildungsquote oder die Anzahl neuer Produkte.

Je nach Branche und Größe des Unternehmens werden zu den bisher vorgestellten Perspekti­ven noch weitere Perspektiven hinzugefügt. Kaplan und Norton raten jedoch nur dann zu ei­ner Erweiterung der Perspektiven, wenn dies strategisch und unternehmensspezifisch sinnvoll ist.^[33] Zum Beispiel arbeiten Banken mit einer zusätzlichen Risikoperspektive oder Handelsun­ternehmen mit einer Lieferantenperspektive.

2.1.2 Ausgewogenheit der Messgrößen

Nicht umsonst trägt die Balanced Scorecard den Begriff „Balance“ in ihrem Namen, der auf die Ausgewogenheit des Konzepts hindeutet^[34]. Das Konzept bezieht sich sowohl auf die ver­schiedenen Stakeholdergruppen der Unternehmen als auch auf die Ausgeglichenheit der Kennzahlen innerhalb des Konzepts selbst und drückt dies mit unterschiedlichen Messgrößen aus, die im Folgenden näher erläutert werden.

Ausgewogene Maßgrößen beinhalten nicht nur die Leistung des Unternehmens, sondern be­ziehen auch die Ursachen für die entstandene Leistung mit ein. Hinzu kommt, dass nur dieje­nigen Aspekte erfasst werden, die für die Zielerreichung notwendig sind oder die als Unter­scheidungsmerkmal zu anderen Unternehmen dienen. Aspekte, die zwar zur Zielerreichung beitragen, aber bereits erfüllt sind, werden in der BSC nicht erfasst, da sie nicht dazu beitra­gen, das eigene Unternehmen gegenüber anderen besser zu positionieren bzw. Alleinstel­lungsmerkmale aufzubauen.

2.1.2.1 Ergebnisgrößen und Leistungstreiber sowie Früh- und Spätindikatoren

Ergebnisgrößen zeigen die Ergebnisse von Handlungen oder Prozessen an, die in der Vergan­genheit liegen. Daher handelt es sich in den meisten Fällen auch gleichzeitig um Spätindikato­ren, die Aktivitäten widerspiegeln, die bereits stattgefunden haben. In der Regel handelt es sich bei Ergebnisgrößen um objektive und leicht quantifizierbare Messgrößen^[35]. Leistungsgrößen hingegen sind subjektiv und urteilsabhängig, da sie sich auf Entwicklungen beziehen, die erst in der Zukunft stattfinden werden. Diese Kennzahlen können maßgeblich das Betriebsgeschehen beeinflussen und schon früh können mögliche Problemfelder identifi­ziert werden. Daher werden sie auch zu den Frühindikatoren gezählt, die aus Ursache­Wirkungszusammenhängen abgeleitet werden und mögliche Ereignisse der Zukunft aufzei­gen^[36]. Häufig werden Leistungstreiber in der Lern- und Entwicklungsperspektive sowie der internen Prozessperspektive und der Kundenperspektive verwendet. Frühindikatoren sind bei­spielsweise die Beziehung zu den Kunden, der Absatzbereich, der Krankenstand innerhalb des Unternehmens und die Mitarbeiterzufriedenheit. Zum Absatzbereich gehören die Auftrags­eingänge, der Auftragsbestand, die Reklamationsraten, das Bestell- und Kaufverhalten der Kunden und das Image der eigenen und der konkurrierenden Produkte.^[37] Vor allem in den Frühindikatoren und den Leistungstreibern liegen die höchsten Erfolgspo­tentiale für Unternehmen, da sie die tägliche Arbeit und die Wettbewerbsvorteile widerspie­geln. Sie geben dem Management die Möglichkeit, den Unternehmenskurs je nach Ergebnis der erhobenen Kennzahlen, gezielt zu lenken.^[38]

Da die in der BSC verwendeten Kennzahlen verschiedene Zwecke verfolgen, muss das Un­ternehmen sich darüber klar werden, welche Indikatoren zu welchem Zeitpunkt wirksam sind, um die Messgrößen richtig zu interpretieren. Wird auf eine ausgewogene Darstellung der Kennzahlen verzichtet und werden nur Ergebniskennzahlen, jedoch keine Leistungstreiber verwendet, wissen die Mitarbeiter zwar, wie das Ziel aussieht, nicht jedoch, wie der Weg dorthin verlaufen soll. Auf der anderen Seite führt die reine Verwendung von Leistungstreiber zu kurzfristigen Verbesserungen, es kann jedoch nicht festgestellt werden, welche Auswir­kungen dies auf die Ergebnisgrößen mit sich bringt. Hier ist es wichtig, bei der Erhebung der Kennzahlen darauf zu achten, dass pro Perspektive sowohl auf lange als auch auf kurze Frist bezogene Kennzahlen verwendet werden, die entweder Ergebnisziffern oder Leistungstreiber sind.^[39] Tendenziell ist es aber so, dass in der finanzwirtschaftlichen Perspektive Ergebnis­kennzahlen und mit zunehmender Entfernung der Perspektiven von der Finanzperspektive eher Leistungstreiber verwendet werden.^[40]

2.1.2.2 Finanzielle und nicht-finanzielle Messgrößen

Laut Kaplan und Norton werden die finanziellen um nicht-finanzielle Messgrößen in allen Unternehmensebenen ergänzt und sinnvoll aufeinander abgestimmt.^[41] Zimmermann weist
darauf hin, dass finanzielle Messgrößen häufig „nachlaufende Ergebnisgrößen“ sind, wohin­gegen die „vorlaufenden Leistungstreiber“^[42] nicht-finanzielle Messgrößen repräsentieren. Finanzielle Messgrößen werden häufig auch als harte Kennzahlen bezeichnet, die den Unter­nehmenserfolg in Form von Umsatz, Gewinn und Verlust darstellen. Mit den nicht­finanziellen,. auch als weich bezeichneten Kennzahlen können Informationen über die Mitar­beiter zum Beispiel anhand von Krankentage pro Mitarbeiter oder durchgeführter Schulungen gesammelt werden.^[43] Allerdings wird in den wenigsten Fällen mit weichen Kennzahlen das eigentlich Relevante, wie die Qualität und der Nutzen oder Einfluss der Schulungen auf die finanziellen Kennzahlen, gemessen. Hier ist es nun Aufgabe der Balanced Scorecard die Kennzahlen so in einen Wirkungs-Zusammenhang zu stellen, dass nur Schulungen angeboten werden, die tatsächlich für die Mitarbeiter und damit auch für den Unternehmenserfolg nütz­lich sind.

2.1.2.3 Extern und intern ausgerichtete Messgrößen

Externe Messgrößen drücken die Beziehungen zu Stakeholdern und Kunden aus und beziehen sich auf die ersten beiden Ebenen der BSC. Interne Messgrößen beziehen sich dagegen auf die unternehmensinternen Prozesse und die Innovations- und Entwicklungskraft des Unterneh- mens.^[44] Besonders gut kann hier die Ausgewogenheit der Kennzahlen erkannt werden, die zwar in unterschiedlichen Perspektiven der BSC abgebildet werden, jedoch immer in Bezie­hung stehen.

Bei der Entwicklung und Einführung einer BSC muss immer beachtet werden, dass das Kon­zept der BSC Ausgewogenheit fordert, was bedeutet, dass alle Kennzahlen gleichgewichtet berücksichtigt werden.^[45] Auf Beispielkennzahlen gehe ich in Kapitel 4 noch detailliert ein.

[...]

---

^[1] Unter dem Begriff „Supply Chain“ wird eine Wertschöpfungskette verstanden, die aus künstlich geschaffenen soziotechnischen Systemen besteht.

^[2] Unter einem Instrument wird hier ein Konzept verstanden, das Einfluss auf das Management hat und mit Hilfe dessen der Unternehmenserfolg gesteuert und kontrolliert wird.

^[3] Kennzahlen sind abstrakt formulierte und systematisch aufbereitete quantitative Daten, die zur Abbildung einer komplexen und verdichteten Realität dienen und über Sachzwecke innerhalb der Unternehmen informieren und unternehmerische Entscheidungen unterstützen.

^[4] Vgl. Weber/ Bacher/ Groll (2003), S. 22.

^[5] Vgl. Staehle (1973), S. 223.

^[6] Ziel des DuPont-Kennzahlensystem ist die reine Gewinnmaximierung, weswegen nur finanzielle Kennzahlen erfasst werden. Diese Kennzahlen bauen aufeinander auf und aus ihnen können die Haupteinflussfaktoren des Unternehmenserfolgs identifiziert werden. Als Leitkennzahl gilt der „Return on Investment“, die systematisch in ihre Bestandteile zerlegt wird.

^[7] Das ZVEI-Kennzahlensystem basiert ebenfalls auf mathematischen Beziehungen, ist jedoch auf die Effizienz des Unternehmens fokussiert. Für die Ermittlung dieser Effizienz wird zwischen Wachstums- und Strukturkom­ponenten unterschieden und kann daher sowohl für interne als auch externe Analysen eingesetzt werden. (vgl. Corsten/ Gössinger (2008), S. 377.)

^[8] Rechensysteme basieren hauptsächlich auf Daten aus dem Rechnungswesen und sind in der Regel pyramiden­förmig aufgebaut, da sich aus den unteren Kennzahlen, die weiter oben angesiedelten ergeben.

^[9] Bei Ordnungssystemen steht nicht eine Spitzenkennzahl am Ende der Erhebung, sondern eine Entscheidungs­unterstützung zur ganzheitlichen Optimierung der Prozesse. Diese Systematisierung dient dazu, dass Managern nach Festlegung der Strategie klare Ziele vorgegeben werden und zur Entscheidungsunterstützung.

^[10] Vgl. Pollmeier (2008), S. 161.

^[11] Vgl. Arndt (2008), S. 148.

^[12] Vgl. Scheibeler (2004), S. 10.

^[13] Vgl. Bea/ Friedl/ Schweitzer (2005), S. 293 ff.

^[14] Vgl. Kaplan/ Norton (1997a), S. 24ff.

^[15] Vgl. Greischel (2003), S. 7.

^[16] Vgl. Greischel (2003), S. 9.

^[17] Kaplan/ Norton (1996), S. 76.

^[18] Vgl. Kaplan/ Norton (1997a) S. 46; Kortes-Schultes (2003), S. 60.

^[19] Der EVA misst die Vorteilhaftigkeit einer Investition. Er gibt den Nettogewinn an, indem vom eingesetzten Kapital die Kapitalkosten abgezogen werden.

^[20] Der CVA ist ebenso wie der EVA eine Residualkenngröße und misst die Wertschaffung. Wenn der in einer Periode erzielte Cashflow größer als der zur Deckung der Kapitalkosten notwendige Mindest-Cashflow ist, fällt der CVA positiv aus und es wird eine Wertsteigerung generiert.

^[21] Vgl. Greischel (2003), S. 7.

^[22] Vgl. Erdmann (2003), S. 191; Greischel (2003), S. 7.

^[23] Vgl. Gerberich/ Schäfer/ Teuber (2006), S. 42.

^[24] In einer Wertschöpfungskette werden die Material-, Dienstleistungs- und Kommunikationsflüsse vom ersten Rohstofflieferanten bis hin zum Endkunden zusammengefasst, aus der am Ende eine Dienstleistung oder ein Produkt entsteht.

^[25] Vgl. Kaplan/ Norton (1997a), S. 71ff.; Kortus-Schultes (2003), S. 61ff.

^[26] Vgl. Kaplan/ Norton (1997a), S. 92ff; Greischel (2003), S. 8; Kortus-Schultes (2003), S. 66ff.

^[27] Eigene Darstellung

^[28] Vgl. Gerberich/ Schäfer/ Teuber (2006), S. 42.

^[29] Vgl. Gerberich/ Schäfer/ Teuber (2006), S. 43.

^[30] Vgl. Greischel (2003), S. 8.

^[31] Vgl. Kaplan/ Norton (1997a), S. 127ff.

^[32] Vgl. Richert (2006), S. 91; Kortus-Schultes (2003), S. 66ff.

^[33] Vgl. Kaplan/ Norton (1997a), S. 33/34.

^[34] Vgl. Kaplan/ Norton (1997a), S. 10.

^[35] Vgl. Kaplan/ Norton (1997a), S. 144.

^[36] Vgl. Zimmermann (2003), S. 65; Kortus-Schultes (2003), S. 26.

^[37] Vgl. Scheibeler (2004), S. 41ff.

^[38] Vgl. Kortus-Schultes (2003), S. 13.

^[39] Vgl. Kortus-Schultes (2003), S. 24ff.

^[40] Vgl. Bosshardt (2007), S. 55.

^[41] Vgl. Kaplan/ Nort45*20on (1997b), S. S. 71

^[42] Zimmermann (2003), S. 66.

^[43] Vgl. Scheibeler (2004), S. 4.

^[44] Vgl. Zimmermann (2003), S. 66.

^[45] Vgl. Bea/ Friedl/ Schweitzer (2005), S. 296.