Balanced Scorecard für die Supply Chain und SCOR-Modell

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Die Balanced Scorecard für die Supply Chain
2.1.1 Definition
2.1.2 Zweck
2.1.3 Entstehung
2.1.4 Aufbau
2.1.5 Stärken
2.1.6 Schwächen
2.2 SCOR-Modell
2.2.1 Definition
2.2.2 Zweck
2.2.3 Entstehung
2.2.4 Aufbau
2.2.5 Stärken
2.2.6 Schwächen

3 Gegenüberstellung
3.1 Gemeinsamkeiten
3.2 Unterschiede

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Hirarchieebenen des SCOR-Modells (Quelle: vgl. N.N. (2008), S.7)

Abb. 2: Stärken und Schwächen der SCBSC und des SCOR-Modells

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Anforderungsübersicht für Instrumente des Supply Chain Controlling

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„If you cannot measure it, you cannot control it. If you cannot control it, you cannot manage it. If you cannot manage it, you cannot improve it ”. (Harrington, 1991)

Harrington macht in seinem Zitat deutlich, dass man Dinge, die nicht messbar sind, weder kontrolliert noch verbessert werden können. Wird versucht die Lieferkette eines Produktes von Anfang bis zum Ende nachzuverfolgen, wird schnell festgestellt, dass es nahezu unmög­lich ist, diese zu überblicken. Die gesamte Supply Chain kann aufgrund ihrer Länge und Grö­ße nur noch mithilfe eines Supply Chain Controlling kontrolliert und gesteuert werden.

Durch die Globalisierung und die dadurch entstehende Auslagerung von Produktionsstätten, den Handel der Roh- und Produktionsstoffe auf den Weltmärkten und den immer größeren Wettbewerb, steigt der Druck auf ein Unternehmen kontinuierlich. Wenn versucht wird die Entwicklung des Supply Chain Management der letzten Jahre zu beobachten, kann die zu­nehmende Bedeutung schon allein an der steigenden Zahl an Publikationen abgelesen werden. Nun stellen sich die Fragen wie:

- Wie müssen Wertschöpfungsketten ausgerichtet werden, damit eine optimale Leis­tungsfähigkeit gewährleistet werden kann?
- Welche Merkmale muss ein Instrument^[1] haben, um den Anforderungen des Supply Chain Management gerecht zu werden?
- Wo liegen die Stärken und Schwächen dieser Instrumente?
- Lohnt es sich, mehrere Instrumente parallel einzusetzen, die sich ergänzen?

Um die Supply Chain gemäß den Unternehmenszielen auszurichten zu können, wird aufgrund des Umfangs der Supply Chain mindestens ein Instrument benötigt. In dieser Hausarbeit soll die Balanced Scorecard für die Supply Chain^[2] (SCBSC) sowie das Supply Chain Operation Reference Model (SCOR-Modell) vorgestellt und anschließend die Stärken und Schwächen gegeneinander abgewogen werden, um am Ende eine Empfehlung abgeben zu können.

2 Grundlagen

2.1 Die Balanced Scorecard für die Supply Chain

Vor dem Hintergrund von vermehrter Kritik an der Eindimensionalität finanzieller Kennzah­len in den USA haben Kaplan und Norton Anfang der neunziger Jahre ein Forschungsprojekt mit zwölf amerikanischen Unternehmen durchgeführt^[3]. Sie wollten dabei die vorhandenen Kennzahlen an die gestiegenen Anforderungen der Unternehmen anpassen.

2.1.1 Definition

Die Balanced Scorecard ist ein sachlogisch-verknüpftes Kennzahlensystem, das Kennzahlen aus verschiedenen Perspektiven beinhaltet, mit denen der Unternehmenserfolg gemessen wird. Zumeist handelt es sich um vier Perspektiven, die in einem Ursachen­Wirkungszusammenhang stehen: Bezogen auf die Supply Chain wird die SCBSC im Gegen­satz zur ursprünglichen BSC^[4] modifiziert, da sie unternehmensübergreifende Sachverhalten berücksichtigen muss und die Faktoren Kooperationsqualität und Kooperationsidentität einen wichtigen Bestandteil der Beziehungen darstellen. Es ergibt sich dadurch eine signifikante Veränderung, die sowohl den Inhalt als auch die Struktur der SCBSC beeinflusst. Daher wer­den ausschließlich Supply-Chain-bezogene Kennzahlen^[5] verwendet.

2.1.2 Zweck

Die SCBSC stellt ein Instrument für die „Prozessoptimierung in der Wertschöpfungskette^[6] “ dar. Eine Strategie kann nur dann eine Auswirkung auf den unternehmerischen Erfolg erzie­len, wenn sie im Unternehmen konsequent gelebt wird. Damit jeder Mitarbeiter zum Erfolg des Unternehmens beitragen kann, muss die Strategie ihnen bekannt sein. Zu diesem Zweck muss diese in eine kommunizierbare und verständliche Form gebracht werden, um Transpa­renz zu schaffen und dies ist laut Horváth & Partners^[7] mit der BSC am besten möglich. Sie ermöglicht in Phasen der Supply-Chain-Strategiefindung und -implementierung^[8] ein struktu­riertes Vorgehen und minimiert die Gefahr, sich nur auf monetäre Größen zu konzentrieren. Durch die Zusammenfassung der präzisierten Ziele und Kennzahlen, können diese dann den Trägern dezentraler Entscheidungen^[9] vorgegeben werden.

Norton und Kaplan beschreiben in ihrem Konzept vier Teilzwecke^[10]: Die verfolgte Strategie soll inhaltlich präzisiert werden und dadurch die Übermittlung der Inhalte vereinfachen. Man soll strategieorientierte Zielvorgaben für die Verantwortungsbereiche ableiten können und damit auch die strategische Kontrolle verbessern.

2.1.3 Entstehung

Die allgemeine Balanced Scorecard wurde Anfang des 19. Jahrhunderts von Robert S. Kaplan und David. P. Norton entwickelt, die damals beide an der Universität Harvard lehrten. Ur­sprünglich war die SCBSC jedoch nicht nur als Kennzahlensystem zur Unterstützung der Un­ternehmenssteuerung gedacht, sondern vielmehr auch als ein Instrument zur Strategieumset­zung. In der Praxis wird die SCBSC heute jedoch hauptsächlich als ein multidimensionales Kennzahlensystem verwendet, das sowohl finanzielle, wie auch nicht-finanzielle strategische Kennzahlen kombiniert und der Steuerung dient, wie Speckbacher, Bischof und Pfeiffer^[11] 2003 in einer Studie herausfanden.

Die SCBSC basiert auf der Logik, dass Strategien nur dann erfolgreich umgesetzt werden können, wenn die Mitarbeiter hinter ihr stehen. Beschrieben wird dieses Phänomen von der Motivationstheorie^[12], die darauf beruht, dass Ziele vom Verhalten der Betreffenden beein­flusst werden. Wenn die Ziele also so ausgewählt und konkretisiert werden, dass Führungs­kräfte und Mitarbeiter sich gemäß der gewünschten Strategie verhalten, tritt der Erfolg oft­mals früher ein und übertrifft die vorher getroffenen Erwartungen. Wichtig für die SCBSC ist, dass von den Unternehmen und den Partnern eine gemeinsame Strategie verfolgt wird aus der die Kennzahlen mit allen Betroffenen gemeinsam definiert werden und diese unternehmens- übergreifend sind.

2.1.4 Aufbau

Nach Kaplan und Norton muss ein Unternehmen über eine Mission, Strategie, Kunden und Prozesse verfügen, damit eine SCBSC überhaupt zum Einsatz kommen kann.

Die vier Perspektiven in der SCBSC sind überwiegend deckungsgleich in ihren Merkmalen der traditionellen BSC und beinhalten folgendes:

Die finanzielle Perspektive zeigt, ob die Implementierung einer SCBSC wirklich das Un­ternehmensergebnis verbessert. Typische Kennzahlen sind die erzielte Gesamtkapitalren­te, der EVA^[13] oder der CVA^[14], jeweils bezogen auf die gesamte Supply Chain.

Die Kundenperspektive „dient dazu, die Erwartungen der Kunden der Supply Chain ab­zubilden“^[15]. Dabei liegt der Fokus auf den Endkunden der gesamten Supply Chain.

- Die Prozessperspektive ist für die Supply Chain besonders wichtig, da alle wichtigen Prozesse abgebildet werden, die für die Erreichung der finanziellen Ziele notwendig sind. Da die Betrachtung unternehmensübergreifend ist, kann die Supply Chain bspw. anhand der Gesamtdurchlaufzeit oder des Servicegrades überprüft werden.

- Die Lern- und Entwicklungsperspektive betrachtet Möglichkeiten und Voraussetzungen für zukünftige Leistungssteigerung. Messgrößen sind hier bspw. die Mitarbeiterzufrie­denheit, die Weiterbildungsquote oder die Anzahl neuer Produkte^[16].

Weber und auch Richert nehmen für die SCBSC noch eine fünfte Perspektive auf, um die unternehmensübergreifenden Prozesse besser analysieren zu können:

- Die Kooperationsperspektive bildet sowohl die Kooperationsintensität als auch die Koo­perationsqualität ab. Dabei misst die Kooperationsintensität die harten Faktoren indem die Art und Weise sowie die Entwicklung der Partnerschaft verfolgt wird. Die Kooperati­onsqualität analysiert die weichen Faktoren, da diese einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Beziehung zwischen den Unternehmen haben und durch sie die Supply Chain ge­steuert werden kann^[17].

Kaplan und Norton^[18] weisen darauf hin, dass es zwischen den verschiedenen Perspektiven eine Ursachen-Wirkungs-Hypothese^[19] gibt. Durch die Logik der Abhängigkeit werden so un­terschiedliche Sichtweisen betrachtet und in den Fokus der Unternehmensführung gerückt.

Da die SCBSC wertschöpfungsweite, interorganisatorische Messgrößen^[20] benötigt, erfolgt die Erhebung sowohl top-down als auch bottom-up. So wird parallel von den Zielen als auch von den Anforderungen ausgegangen und ein bestmögliches Gesamtbild abgebildet.

2.1.5 Stärken

Eine Stärke der SCBSC liegt in ihrer Abbildung verschiedener Perspektiven über die gesamte Wertschöpfungskette. Die ausgewogene Abbildung unterschiedlicher Perspektiven erfasst die interorganisatorische Zusammenarbeit^[21] in ihrer gesamten Komplexität. Hierbei wird im Ver­gleich zu klassischen^[22] BSC deutlich, dass bei einer betont wertorientierten Untern ehmens­steuerung die Aufnahme von nicht-monetären Kennzahlen in ein Kennzahlensystem wichtig ist, um den unternehmensübergreifenden Erfolg abzusichern.

[...]

^[1] Unter einem Instrument wird hier ein Konzept verstanden, das Einfluss auf das Management hat und mit Hilfe dessen der Unternehmenserfolg gesteuert und kontrolliert werden kann.

^[2] Aufgrund vieler unterschiedlicher Definitionen der Balanced Scorecard für die Supply Chain wird im folgen­den diese als Supply Chain Balanced Scorecard (SCBSC) bezeichnet.

^[3] Vgl. Weber/ Bacher/ Groll (2003), S. 22.

^[4] Die ursprüngliche SCSCSCSCBSC beinhaltet die Finanzperspektive, die Prozessperspektive, die interne Per­spektive und die Lern- und Wachstumsperspektive.

^[5] Vgl. Weber/ Bacher/ Groll (2003), S. 137ff.

^[6] Vgl. Zimmermann (2003), S. 130.

^[7] Horváth & Partners (2010), Homepage

^[8] Vgl Zimmermann (2003), S. 125 und vgl. Weber/ Bacher/ Groll (2003), S. 25.

^[9] Vgl. Bea/ Friedl/ Schweitzer (2005), S. 292.

^[10] Vgl. Kaplan/ Norton (1997), S. 11.

^[11] Speckbacher (2003), S. 361-387.

^[12] Vgl. Greiner (2005), S. 19.

^[13] Der EVA misst die Vorteilhaftigkeit einer Investition. Er gibt den Nettogewinn an, indem vom eingesetzten Kapital die Kapitalkosten abgezogen werden.

^[14] Der CVA ist ebenso wie der EVA eine Residualkenngröße und misst die Wertschaffung. Wenn der in einer Periode erzielte Cashflow größer als der zur Deckung der Kapitalkosten notwendige Mindest-Cashflow ist, fällt der CVA positiv aus und es wird eine Wertsteigerung generiert.

^[15] Erdmann (2003), S. 191.

^[16] Vgl. Richert (2006), S. 91.

^[17] Vgl. Weber/ Bacher/ Groll (2003), S. 312.

^[18] Vgl. Kaplan (2001), S. 70.

^[19] Die Vision und Strategie beeinflusst die Finanzperspektive, die wiederum die Prozessperspektive beeinflusst. Aus den Kundenwünsche können weitere Ziele für die Kooperationsintensität und Kooperationsqualität abgelei­tet werden. Gleichzeitig haben auch die Kooperationsintensität und Kooperationsqualität Einfluss auf die Interne Perspektive und diese auf die Prozessperspektive, was sich schlussendlich auf die Finanzperspektive und damit auch auf die Vision und Strategie auswirkt.

^[20] Vgl. Zimmermann (2003), S. 135.

^[21] Vgl. Weber/ Bacher/ Groll (2003), S. 23.

^[22] Unter der traditionellen BSC werden ausschließlich an finanzwirtschaftlichen Kennzahlen-orientierte Kenn­zahlensystemen (z.B. ROI-System) verstanden.