Leseprobe
Inhalt
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
2 Personalentwicklung im soziodemografischen Wandel
3. Grundlagen des Employer Branding
3.1 Begriffsabgrenzungen von Employer Branding und Personalmarketing
3.2 Ziele des Employer Branding
3.3 Organisatorische Einbindung
4 Strategische Employer Branding Konzepte
4.1 Analyse
4.1.1 Unternehmensanalyse
4.1.2 Zielgruppenanalyse
4.2 Planung
4.2.1 Auswertung der Analyse
4.2.2. Zielformulierung
4.2.3 Markenpositionierung
4.2.4 Marktbearbeitungsstrategie
4.2.5 Instrumentelle Maßnahmen
4.2.6 Ressourcen
4.2.7 Kommunikation der Strategie
4.3 Umsetzung
4.4. Evaluation
4.4.1 Wissenschaftlich orientierte Ansätze der Evaluation
4.4.2 Praxisorientierte Ansätze der Evaluation
4.4.2.1 Kennzahlen interner Maßnahmen
4.4.2.2 Kennzahlen externer Maßnahmen
4.4.2.3 Die Bewertung des Humankapitals
4.4.2.4 Cash Value Added
5. Fallstudien
5.1 Mc Donald‘s
5.1.1 Unternehmensanalyse
5.1.2 Zielgruppenanalyse
5.1.3 Attraktivitätsfaktoren
5.1.4 Marktpositionierung
5.1.5 Marktbearbeitungsstrategie
5.1.6 Instrumentelle Maßnahmen
5.1.7 Kommunikationsstrategie
5.2 Lufthansa
5.2.1 Unternehmensanalyse
5.2.2 Zielgruppenanalyse
5.2.3 Attraktivitätsfaktoren
5.2.4 Marktpositionierung
5.2.5 Marktbearbeitungsstrategie
5.2.6 Instrumentelle Maßnahmen
5.2.7 Kommunikationsstrategie
6 Fazit
7 Literaturverzeichnis
7.1. Buchquellen
7.2. Internetquellen
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Soziodemografische Entwicklung der 35-44-Jährigen
Abbildung 2: Messbarkeit der Employer Brand
Abbildung 3: Wechselwirkungen der Employer Branding Bereiche
Abbildung 4: Ablauf des Employer Branding Prozesses
Abbildung 5: Wirkungsportfilio der Einflussfaktoren
Abbildung 6: Wertsteigerung durch die Aktivierung von drei Stellhebeln
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Interne Employer Branding Maßnahmen
Tabelle 2: Externe Employer Branding Maßnahmen
1 Einleitung
In den autoritär geführten Betrieben, die bis Mitte des zwanzigsten Jahrhunderts in Deutschland hauptsächlich anzutreffen waren, stellten sich die Arbeitnehmer eher selten die Frage, ob sie sich mit dem Betrieb in dem sie Arbeit fanden auch wirklich identifizieren konnten. Zu dieser Zeit wollten die Menschen hauptsächlich Geld verdienen um ihre Familien ernähren zu können. Der Fokus wurde nicht auf Weiterbildung oder die Erreichung verantwortungsvollerer Positionen gelegt, da nur wenige Stufen in der betrieblichen Hierarchie vorhanden waren.
In den sechziger Jahren wurden Tugenden wie Fleiß, Pflichterfüllung und Gehorsam von der Nachkriegsgeneration anders gedeutet. Diese „neuen“ Deutschen wollten so viel Freiheit und Mitbestimmung in den Unternehmen wie es nur ging. Angetrieben durch die damaligen Proteste und die aufkommende Konkurrenz der US-amerikanischen Tochtergesellschaften in Deutschland, gaben die Betriebe schlussendlich nach und passten sich Schritt für Schritt an die Unternehmenshierarchien der ausländischen Vorbilder an.
Hier standen nun detaillierte Aus- und Weiterbildungsformen im Vordergrund. Arbeiter konnten sich auf dem zweiten Bildungsweg ebenso qualifizieren wie Studenten. Sie konnten sich im Betrieb selbstverwirklichen und übernahmen immer mehr Verantwortung. Jetzt wurden aber auch viele Arbeitskräfte durch den voranschreitenden technischen Fortschritt, wie Automatisierung, überflüssig. Somit veränderte sich das Anforderungsprofil der Bewerber.
Eine Folge war, dass Unternehmen nur noch Arbeitnehmer beschäftigen wollten, die wirklich zu ihnen passten um den Erfolg zu sichern. Arbeitnehmer strebten darauf hin einen Arbeitgeber zu finden, dessen Werte und Vorstellungen mit den eigenen übereinstimmen.[1]
Diese Ausarbeitung befasst sich mit der Thematik des Employer Brandings. Die Wichtigkeit dieses Themas nimmt unter anderem wegen des Konkurrenzdruckes zwischen den Unternehmen sowie des soziodemographischen Wandels immer weiter zu. Ein Fachkräfte- aber auch ein Arbeitskräftemangel in Deutschland zeichnet sich zunehmend ab. Mittlerweile befassen sich nicht nur Konzerne mit der Umsetzung von Employer-Branding-Konzepten. Mittelständische- und Kleinunternehmen haben die Relevanz inzwischen auch erkannt und möchten ihre Arbeitgebermarken stärken um zukünftig auf dem Wirtschaftsmarkt bestehen zu können.[2]
In dieser Hausarbeit wird ein Einstieg zum theoretischen Aufbau des Employer Brandings im Unternehmen geschaffen. Anhand von Beispielen und Methodiken aus der Praxis werden Grundfunktionen, Strategie, Ziele und Wettbewerbsvorteile erläutert sowie Stärken und Schwächen aufgezeigt.
2 Personalentwicklung im soziodemografischen Wandel
In den letzten Dekaden standen ausreichend qualifizierte Bewerber den Unternehmen zur Verfügung. Allerdings zeichnet sich zunehmend ein Wandel in Deutschlands Soziodemografie ab.
In der folgenden Abbildung 1 wird die soziodemografische Entwicklung in der Altersgruppe der 35 bis 44-Jährigen dargestellt.
Von 2005 bis 2020 wird sich in Deutschland die Zahl der Arbeitskräfte dieser Altersgruppe um 27% verringern.
Abbildung 1: Soziodemografische Entwicklung der 35-44-Jährigen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Employer Branding, Mit Strategie zum richtigen Arbeitgeber, Stotz, Wedel, S. 44
Auch in der Zukunft wird sich dieser Trend fortsetzen. Im Jahr 2000 lebten in Deutschland rund 82 Millionen Menschen, diese Zahl wird jedoch bereits laut Statistischem Bundesamt bis 2050 auf 70 Millionen Menschen schrumpfen. Demografie-Szenarien besagen sogar, dass Deutschlands Bevölkerung im Jahr 2050 ohne Zuwanderung nur 60 Millionen Menschen beträgt. Ein Grund hierfür ist die immer niedriger werdende Geburtenrate. Sie beträgt 1,4 Kinder pro Frau und liegt am unteren Ende des internationalen Vergleichs. Die Folge hieraus ist, dass es einen Rückgang der Schulabgänger seit 2006 gibt.
Die Prognosen wurden mit der Annahme einer immer höher werdenden Lebenserwartung erstellt, der Basiswert einer Frau liegt bei 88,0 Jahren, der eines Mannes bei 83,5.
Der Anteil an der Gesamtbevölkerung der 20-Jährigen sinkt bis 2050 um 5%, hingegen steigt der, der über 60-Jährigen um 20%.
Bis 2050 werden über 50% der Bevölkerung in Deutschland älter als 50 Jahre sein.
Wegen diesem Hintergrund wurde erkannt, dass der Wettbewerb um Talente beginnen muss. Die abnehmende Bevölkerungszahl gegenüber der Verlängerung der Lebensdauer und des geringer werdenden Anteils des qualifizierten Nachwuchses wird die Unternehmenskulturen langfristig beeinflussen.[3]
Dieses Thema wird mittlerweile von fast allen Personalabteilungen wahrgenommen. Den Begriff des Employer Brandings missverstehen viele Unternehmen jedoch, einige stellen sich hierunter Personalimagewerbung vor, andere setzen es mit dem Begriff Recruiting gleich. Deshalb ist eine Abgrenzung dieser beiden Begriffe notwendig.
3. Grundlagen des Employer Branding
3.1 Begriffsabgrenzungen von Employer Branding und Personalmarketing
Personalmarketing:
Das Personalmarketing ist ein nicht so detaillierter Vorreiter des Employer Brandings. Hier wird die Marketingfunktion auf das Personalmanagement ausgeweitet. Arbeitsplätze werden als Produkt verkauft, welches es auf dem Arbeitsplätzemarkt zu verkaufen gilt. „Denn das Personalmarketing endet nicht mit der Beschaffung von Arbeitsleistung im Arbeitsmarkt, sondern stellt in seiner Vollentwickelten Form ein integriertes System organisationsexterner und organisationsinterner arbeitnehmerbezogener Maßnahmen dar.“[4]
Employer Branding:
„Employer Branding ist die markenstrategisch fundierte, interne wie externe Positionierung eines Unternehmens oder einer Institution als Arbeitgebermarke und damit als „Employer of Choice“. Herz des Employer Branding ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Markenstrategie. Ihre Entwicklung, Implementierung und operative Umsetzung zielt darauf ab, nachhaltig und vollumfänglich die positiven Effekte der Marke für die Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur und Leistungskultur zu aktivieren, das Unternehmensimage zu verbessern sowie mittelbar den Marken- wie auch den Unternehmenswert zu steigern.“[5]
Folglich geht es nicht nur darum das Unternehmen erfolgreich nach außen zu Repräsentieren und für potentielle Mitarbeiter attraktiv zu gestalten, sondern auch die Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und zu fördern um den langfristigen Erfolg sicherstellen zu können.
3.2 Ziele des Employer Branding
Das Hauptziel des Employer Branding für Unternehmen ist es, das geeignete Personal zu finden, die Qualität dieser zu verbessern, sicherzustellen und schlussendlich die Mitarbeiter zu begeistern um langfristig für das Unternehmen tätig zu sein. Eine sicher ausgeprägte und bekannte Arbeitgebermarke bringt neben dem Recruitement hinaus noch weitere Vorteile für das Unternehmen. In der nachfolgenden Grafik ist die Messbarkeit einer Employer Brand dargestellt. Wenn man hoch motivierte und talentierte Mitarbeiter bindet, „prägen sie die Marke und fungieren als ihr Botschafter“. Dies wiederum steigert die Kundenzufriedenheit, sodass ein Erfolg des Unternehmens durch Produktkauf gewährleistet ist. Die Kundenloyalität steht unmittelbar vor der schlussendlichen Auswirkung, nämlich dem Profit des Unternehmens.
Abbildung 2: Messbarkeit der Employer Brand
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung nach: trendence Employer Branding Forum 2007, www.trendence.com
Bei einer Studie des Great Place to Work Institutes über die Wahl des richtigen Arbeitsplatzes von Arbeitnehmern, wurde festgehalten, dass das Gehalt schon längst nicht mehr das wichtigste Kriterium ist um sich für oder gegen einen Arbeitsplatz in einem bestimmten Unternehmen zu entscheiden. Heute steht vielmehr im Vordergrund ob zum Beispiel das jeweilige Unternehmen glaubwürdig ist, ob das soziale Netzwerk funktioniert und ob man sich mit dem Unternehmen identifizieren kann. Dies alles wirkt sich umgehend auf die Arbeitsleistung und die Willensbereitschaft des Arbeitnehmers aus. Somit kann festgehalten werden, dass die Kommunikation von innen nach außen stattfindet.[6]
Bei dieser Studie wurde festgestellt, dass Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz und Teamorientierung über die Wahl von Arbeitsplätzen dominiert.
Glaubwürdigkeit
Zu dem Begriff zählt, dass den Mitarbeitern Richtungen und Pläne des Unternehmens offengelegt werden, hinzu kommt die regelmäßige Beantwortung von Fragen. Stakeholder erwarten vom Unternehmen eine effektive und effiziente Koordination von Menschen und Ressourcen.
Respekt
Damit Mitarbeiter ihre Aufgaben erwartungsgemäß erfüllen können, benötigen sie die notwendige Ausstattung, Ressourcen und Schulungen. Zusätzlichen Einsatz und gute Arbeit sollte anerkannt werden indem Mitarbeiter mit in den betrieblichen Entscheidungsprozess einbezogen werden. Dies bringt einen Zusammenhalt zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern über alle Abteilungen hinweg und schafft ein gesundes Arbeitsklima.
Fairness
Mitarbeiter sollten gerecht vergütet werden, darüber hinaus alle eine gleiche und faire Chance auf Anerkennung, Einstellung und Beförderung und das gleiche Recht auf Beschwerde und Behandlung bei Unstimmigkeiten.
Stolz
Jeder Mitarbeiter sollte auf seine persönliche Arbeit und seinen individuellen Beitrag stolz sein, zudem auf die Arbeit seines Teams oder seiner Arbeitsgruppe. Aber nicht nur auf dies, sondern auch auf die Produkte und Dienstleistungen sowie die Stellung des Unternehmens in der Gesellschaft.
Teamorientierung
Mitarbeiter möchten eine freundliche und einladende Atmosphäre, Teamgeist und Zusammengehörigkeit spüren. Sie möchten die Möglichkeit haben, man selbst sein zu können. [7]
In der folgenden Abbildung 3 ist zu erkennen, dass das Employer Branding, also die Arbeitnehmermarke, aus fünf Bereichen generiert wird, die in Wechselwirkungen zueinander stehen.
Abbildung 3: Wechselwirkungen der Employer Branding Bereiche
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung nach: Deutsche Employer Brand Akademie, Juli 2006, www.employerbranding.org
In diesen fünf Bereichen kann man folgende Wirkungen erkennen und/oder messen.
Mitarbeitergewinnung:
Die Kernaufgabe des Employer Brandings ist die Mitarbeitergewinnung. Hier geht es darum, die Arbeitgeberattraktivität zu maximieren und die Bewerberqualität zu steigern. Unter Bewerberqualität versteht man die nicht nur fachlich sondern auch persönlich geeigneten Kandidaten. Hier ist die Aufgabe des Employer Brandings die Rekrutierungskosten zu minimieren durch Filterung der irrelevanten Bewerbungen.
Mitarbeiterbindung:
Mitarbeiterbindung ist wegen dem bevorstehenden Arbeitskräftemangel besonders wichtig. Employer Branding implementiert die Marke auch innerhalb des Unternehmens, sodass Mitarbeitern bestätigt wird, dass das Unternehmen innen hält, was es außen verspricht. Deshalb können sich die Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen identifizieren, die Zufriedenheit, Loyalität und Motivation steigt, Fluktuations- und Rekrutierungskosten sinken.
Unternehmensmarke:
Die Stärkung der Unternehmensmarke wirkt sich auf das positive Image des Unternehmens aus. Mitarbeiter und Führungskräfte fungieren durch ihre Identifikation als Botschafter der Marke, da sie diese Marke tagtäglich leben. Mit Employer Branding werden aber nicht nur positive Effekte intern oder auf dem Arbeitsmarkt erzielt, sondern auch in den Meinungen der Kundschaft und somit auf dem Absatzmarkt. Der Unternehmenswert wurde gesteigert.
Unternehmenskultur:
Im Rahmen des Employer Branding Konzeptes werden Werte und Haltungen des Unternehmens herausgearbeitet, die sogenannte Unternehmenskultivierung. Nach der Umsetzung des Konzeptes werden die Werte im Unternehmen praktisch gelebt. Durch die erhöhte Mitarbeiteridentifikation entsteht unter anderem Zusammenhalt und eine interne Kommunikation, das Arbeitsklima verbessert sich und der Fehl- und Krankenstand geht zurück.
Leistung und Ergebnis:
Durch die Identifikation der Mitarbeiter und das neu entstandene Unternehmensklima wird die Arbeit mehr als nur ein Job. Der Wille zum Erfolg, Leistungsbereitschaft, die Übernahme von Verantwortung werden durch das Employer Branding hervorgerufen. Der Führungsaufwand verringert sich, wodurch wieder Kosten gespart werden können.[8]
Wegen dieser Punkte entscheiden sich viele Unternehmen den Aufwand des Employer Brandings zu betreiben um später eben diese finanziellen und leistungstechnischen Vorteile zu erzielen. Die Ausgaben für den Aufwand des Employer Brandings amortisieren sich bei der richtigen Betreibung schon nach kurzer Zeit.[9]
3.3 Organisatorische Einbindung
Theoretisch sollte das Employer Branding hauptsächlich durch eine enge Zusammenarbeit der Marketing-, Personal- und Kommunikationsabteilungen der Unternehmen betrieben werden. Der Geschäftsführung wird die Schlüsselrolle zugeteilt und gilt als vorantreibende Kraft. Es wirkt bis in die letzte Stelle: der Arbeitsplatzerfahrung der Mitarbeiter.
Laut der Studie „Zwischen Pragmatismus und Strategieberatung – Zur Organisation des Personalmarketings im Spannungsfeld von Marktbedürfnissen und internen Strukturen – Ergebnisse einer qualitativen Towers Perrin-Analyse“ gibt es keine einheitliche organisatorische Einbindung in das Unternehmen. Entweder ist das Employer Branding näher an Personal- oder an Marketingabteilungen angelehnt. Dies hängt von dem Geschäftsmodell und auch der Governance-Struktur des Unternehmens ab. Bei eher dezentral aufgestellten Unternehmen agiert Employer Branding als Koordinator bzw. als Service- oder Supportfunktion oder wird als strategischer Partner positioniert und übernimmt Konzeptions- und Steuerungsverantwortung. Hingegen wird bei zentral aufgestellten Unternehmen zu der Konzeption und Steuerung von Maßnahmen die Umsetzungsverantwortungen für zum Beispiel Regionen oder Zielgruppen gezählt. Hier tritt das Employer Branding als selbstständiger Dienstleister auf.
Bei den meisten Unternehmen wird das Employer Branding zentral verankert, d.h. entweder als eigenständige Organisationseinheit oder als Subfunktion.[10]
4 Strategische Employer Branding Konzepte
Eine Arbeitgebermarke muss auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten sein damit sich diese erfolgreich durchsetzen kann. Wichtig hierbei ist es nicht einfach anderen, bereits etablierten Employer Branding Kampagnen zu folgen, sondern kreativ und differenziert die eigene Marke zu entwerfen.
Eine wichtige Basis für ein funktionierendes Employer Branding ist, dass dieses auf die spezifische Unternehmensstrategie ausgerichtet ist.
Demnach gibt es kein Patentrezept zur Erstellung einer Employer Branding Strategie, denn jedes Unternehmen muss sein individuelles Konzept finden.
Dennoch gibt es bei jedem Aufbau einen roten Faden, den man beachten sollte. Dieser stellt sich in vier Schritten dar:
Abbildung 4: Ablauf des Employer Branding Prozesses
Quelle: Eigene Darstellung nach Stotz, W. / Wedel, A.: „Employer Branding: Mit Strategie zum bevorzugten Arbeitgeber“, 2009, S. 89
Das Controlling ist maßgeblich an den Schritten Analyse, Planung und Evaluierung beteiligt, weshalb die praktische Umsetzung des Employer Branding in dieser Ausarbeitung nur kurz betrachtet werden soll.
4.1 Analyse
Am Anfang des Employer Branding Prozesses steht die Analyse. Sie bildet das Fundament für den weiteren Entscheidungsprozess und sollte deshalb sorgfältig durchgeführt werden.
Es werden zwei Teilbereich unterschieden: die Unternehmensanalyse und die Zielgruppenanalyse.
4.1.1 Unternehmensanalyse
Die Unternehmensanalyse betrachtet die aktuelle Situation des Unternehmens auf dem Markt. Es gilt nicht nur die Stärken und Kompetenzen des Unternehmens zu analysieren, sondern vor allem auch die Schwächen aufzuzeigen. Dies ist wichtig, um sich ein realitätsnahes Bild von der Identität des Unternehmens machen zu können.
Wird nämlich während der späteren Umsetzung des Employer Branding Konzeptes ein geschöntes Bild des Unternehmens kommuniziert kann das dazu führen, dass die Glaubwürdigkeit des Konzeptes leidet und es zu einem Imageverlust kommt.[11]
Aus diesem Grund empfiehlt es sich auch, die Unternehmensanalyse mit Hilfe eines externen Beraters durchzuführen, da bei der Analyse, die ausschließlich durch unternehmensinterne Kräfte durchgeführt wird, eine verzerrte Realität abgebildet werden könnte.[12]
Im Rahmen der Unternehmensanalyse werden interne und externe Einflussfaktoren berücksichtigt:
Die Analyse von internen Faktoren betrachtet vor allem die strategische, strukturelle und kulturelle Situation des Unternehmens.[13] Hier werden die Rahmenbedingungen betrachtet, die die Unternehmensführung selbst festlegt, wie zum Beispiel die Unternehmensvision, die Unternehmensstrategie, die Organisationsstruktur, die Unternehmenskultur sowie die allgemeinen Grundsätze der Geschäftspolitik. Des Weiteren wird die wirtschaftliche Situation des Unternehmens geprüft. Dies geschieht vorzugsweise durch die Nutzung von Kennzahlen, wobei sowohl die generelle Unternehmenssituation durch betriebswirtschaftliche Kennzahlen, als auch die personelle Situation durch Kennzahlen wie zum Beispiel Anzahl der Mitarbeiter, die Fluktuationsrate, der Krankenstand und die finanzielle Situation der Personalabteilung berücksichtigt werden.
Unternehmensexterne Einflussfaktoren sind zum einen gesellschaftspolitische, wirtschaftspolitische und technologische Faktoren, die die Stellung des Unternehmens am Arbeitsmarkt beeinflussen, zum anderen aber auch die Konkurrenzsituation auf dem Markt, die durch eine Branchenanalyse untersucht werden kann.
Zum Abschluss der Unternehmensanalyse muss geprüft werden, inwieweit es Abweichungen bei der Analyse der internen und externen Faktoren gibt.
Die Identität, die sich das Unternehmen durch interne Faktoren aufbauen will sollte möglichst deckungsgleich mit dem Image sein, das durch die Beeinflussung durch externe Faktoren von den Stakeholdern gesehen wird.
4.1.2 Zielgruppenanalyse
Sind das Selbstbild des Unternehmens, also die Identität, und das Fremdbild oder auch Image abgegrenzt so gilt es im nächsten Schritt die Adressaten der Employer Branding Strategie zu definieren und in möglichst homogene Teilgruppen einzuteilen. Dieser Schritt ist deshalb besonders wichtig, da durch das Employer Branding nicht das globale Ansehen des Unternehmens verbessert werden soll, sondern vor allem die richtigen Personen, also aktuelle und potentielle Mitarbeiter, erreicht werden sollen. Dies geschieht im Rahmen der Zielgruppenanalyse.
Auch bei dieser Analyse wird in interne und externe Adressaten unterschieden.
Zu den internen Zielgruppen zählen in erster Linie alle derzeit Beschäftigten des Unternehmens. Da nicht alle Arbeitnehmer die gleichen Anforderungen an ihren Arbeitgeber haben werden diese weiter zum Beispiel nach ihren Funktionen und Besonderheiten aufgeteilt. Mögliche Zielgruppen könnten unter anderem gewerbliche Mitarbeiter, kaufmännische Mitarbeiter, Führungskräfte, Nachwuchsführungskräfte etc. sein.
Nach der Identifikation der Zielgruppen muss herausgefunden werden, welche genauen Anforderungen die einzelnen Zielgruppen an das Unternehmen haben um später möglichst effiziente Employer Branding Maßnahmen auswählen zu können.
Als Maßnahmen zur Identifizierung der Mitarbeiterpräferenzen eignet sich am besten eine kontinuierlich Mitarbeiterbefragung. Hiermit lassen sich im Rahmen der Analyse die Grundeinstellung der Mitarbeiter und ihre Wünsche und Ansichten gegenüber dem Unternehmen feststellen. Im weiteren Verlauf des Employer Branding kann durch Mitarbeiterbefragungen sehr gut festgestellt werden, ob die Employer Branding Maßnahmen wirksam sind indem Ergebnisse aus erneuten Befragungen mit den Ergebnissen der ersten Befragung verglichen werden. So kann gut dokumentiert werden, inwiefern sich die Einstellung der Mitarbeiter zum Unternehmen im Zeitverlauf verbessert oder gegebenenfalls auch verschlechtert hat.
Des Weiteren bringt schon die Durchführung einen Effekt, der sich positiv auf den Employer Branding Prozess auswirkt. Bei sinnvoller Durchführung kann die Befragung dabei helfen, die Distanz zwischen den Mitarbeitern und der Unternehmensleitung zu verringern.[14]
Da beim Employer Branding nicht nur die aktuellen Mitarbeiter erreicht werden sollen, sondern auch neue Mitarbeiter angezogen werden sollen müssen bei der Zielgruppenanalyse auch externe Zielgruppen betrachtet werden.
Bei den potentiellen Mitarbeitern wären mögliche Zielgruppen zum Beispiel Studierende an Hochschulen, Schulabsolventen, berufserfahrene gewerbliche Mitarbeiter, berufserfahrene kaufmännische Mitarbeiter, Young Professionals, berufserfahrene Führungskräfte und die Angehörigen der derzeit Beschäftigten.
Nicht unberücksichtigt lassen sollte man außerdem auch die Öffentlichkeit. Hierzu gehören die Personen und Institutionen, die keine potentiellen Mitarbeiter sind, aber anderweitig in Beziehung zu dem Unternehmen stehen und dadurch das Image beeinflussen können. Denn so wird das Unternehmensbild auch in den Köpfen der Menschen geprägt, die zwar nicht in naher Zukunft in dem Unternehmen arbeiten wollen, aber vielleicht bei einem späteren Arbeitsplatzwechsel oder der Berufswahl Präferenzen für das Unternehmen haben sollen.
[...]
[1] Vgl. http://www.derweg.org/deutschland/geschichte/index.html; Moderne deutsche Geschichte
[2] Vgl. Stotz, W. / Wedel, A.: „Employer Branding: Mit Strategie zum bevorzugten Arbeitgeber“, 2009, S.5 ff.
[3] Vgl. Stotz, W. / Wedel, A.: „Employer Branding: Mit Strategie zum bevorzugten Arbeitgeber“, 2009, S. 44 ff.
[4] Raffé, H., „Grundprobleme der Betriebswirtschaftslehre“, 1974, S. 111
[5] Meffert, H.: „Markenmanagement“, 2005, S.6
[6] Vgl. http://www.greatplacetowork.de/great/modell.php
[7] Vgl. http://www.greatplacetowork.de/great/modell.php
[8] Vgl. Deutsche Employer Brand Akademie, Juli 2006, www.employerbranding.org/wirkungsfelder.php
[9] Vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, Werttreiber Employer Branding, 2006, S.2 ff.
[10] Vgl. http://www.towersperrin.com/tp/showhtml.jsp?url="deu/publications/interviews/" germany_interview_ faltin.htm&country=deu
[11] vgl. Burg, M. / Heuser, C.: „Konzeptionelle Umsetzungen eines idealtypischen Employer Branding-Prozesses“, 2009, S. 505
[12] vgl. Stotz, W. / Wedel, A.: „Employer Branding: Mit Strategie zum bevorzugten Arbeitgeber“, 2009, S. 93
[13] vgl. Stotz, W. / Wedel, A.: „Employer Branding: Mit Strategie zum bevorzugten Arbeitgeber“, 2009, S. 92
[14] Scholz, C.: „Personalmanagement“, 2000, S. 434