Risikocontrolling im Absatzbereich


Seminararbeit, 2002

23 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des Risiko-Controlling und Risiko-Management
2.1 Definition und Bedeutung des Risiko-Controlling
2.2 Risiko-Controlling und Risiko-Management
2.3 Gesetzliche Anforderungen an das Risiko-Controlling

3. Darstellung des Risikomanagement-Prozesses im Absatzbereich eines Unternehmens anhand eines konkreten Fallbeispiels zur
Einführung eines neuen Kraftfahrzeug-Versicherungprodukts
3.1 Übersicht der wesentlichen Risiken im Absatzbereich
3.2. Identifikation und Erfassung von Risiken
3.3 Analyse, Bewertung und Messung von Risiken
3.4 Planung und Steuerung von Risiken
3.5 Überwachung und Kontrolle von

4. Schlussbemerkung

Übersichtenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Systemtechnische Abgrenzung und Definition des Controlling

Abbildung 2 Strategische und Operative Unternehmensziele und die daraus resultierenden Risiken im Absatzbereich

1. Einleitung

Der Begriff und das Konzept des Controlling kennzeichnet ein ungewöhnlicher Widerspruch: Auf der einen Seite findet sich kein größeres Unternehmen, das nicht mehrere Controllerstellen eingerichtet hat. Auf der anderen Seite besteht eine breite Meinungsvielfalt darüber, was eigentlich Controlling ausmacht und wo seine Spezifika liegen. Darüber hinaus wird immer wieder die Diskussion angeregt, ob Controlling überhaupt eine eigenständige Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre bilden kann. Viele Sachverständige vertreten daher die Meinung, dass jeder seine eigene Vorstellung darüber hat, was Controlling bedeutet oder bedeuten soll. Aber da es vielfältige Meinungen und Vorstellungen zum Thema Controlling gibt, wird immer wieder deutlich, dass jeder, der sich mit dem Thema Controlling beschäftigt, etwas anderes zu dem Thema meint und jeder seine ganz persönlichen Vorstellungen

darüber hat, was Controlling bedeutet und wie Controlling definiert wird.

Eine genaue Betrachtung unterschiedlicher Definitionen des Controlling führt zu dem Sachverhalt, dass Controlling häufig als Navigation des Unternehmens gesehen wird. Aufbauend auf diesen Überlegungen ist das Controlling eine Komponente der Führung sozialer Systeme. Es unterstützt die Führung bei ihrer Lenkungsaufgabe durch eine Koordination des Führungssystems. Die Koordination beinhaltet insbesondere systembildende und systemkoppelnde Aufgaben und bezieht sich schwerpunktmäßig auf das Planungs-, Kontroll- und Informationssystem, ist aber nicht auf diese beschränkt.

Aufbauend auf diesen Erkenntnissen ist das Ziel dieser Arbeit, das Betätigungsfeld des Risiko-Controlling und des Risiko Management zu skizzieren und zu beleuchten, den Tätigkeitsbereich des Risiko-Controlling und das Risiko Management unter funktionalen und prozessualen Aspekten darzustellen, die Verhältnisse mit- und zueinander zu analysieren und die widersprüchliche Einordnung des Risiko-Controlling aufzulösen. Als Beispiel dient dazu der Absatzbereich eines Unter-nehmens als betrieblicher Funktionsbereich. Anhand eines konkreten Fallbeispiels

sollen die Handlungsalternativen eines effizienten, zeitgemäßen Risiko-Controlling

bei der Einführung eines neuen Versicherungprodukts dargestellt werden.

2. Grundlagen des Risiko-Controlling und Risiko-Management

2.1. Definition und Bedeutung des Risiko Controlling

Ausgehend von unterschiedlichen Definitionen und Betrachtungen könnte eine Einordnung des Risiko-Controlling zu folgender Abgrenzung führen:

Abbildung 1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Systemtechnische Abgrenzung und Definition des Controlling

Das Risiko-Controlling hat neben einer Generierung entscheidungsrelevanter Infor-mationen über die Identifikation, Analyse und Bewertung bestehender und drohender Risiken auch die Aufgabe, die Unternehmensleitung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle von Risiken zu unterstützen.1

Controller Magazin, Ausgabe Januar, S. 8.

Das Risiko-Controlling wirkt maßgeblich an der Definition des Unternehmens-zweck und des Unternehmensleitbildes mit.

Es erhält aus ihnen den Auftrag, den Prozess der Zielbildung, Maßnahmen, Planung, Durchführung, Kontrolle und Feedback der Risikosituation des Unternehmens zu

steuern. Die Steuerung erfolgt sowohl im strategisch langfristigen Bereich als auch im operativ kurzfristigen Planungshorizont des Unternehmens.

Dieses bedeutet, dass das Risiko-Controlling in seiner modernen Konzeption sich nicht mehr darauf beschränkt, nur „Operationen“ des Unternehmens zu steuern

(als reine Navigation), sondern auch den „konstitutionellen Bereich“ des Unter-nehmens, wie z.B. den Unternehmenszweck, aktiv mitgestaltet.

Das Risiko-Controlling ist in den verschiedenen Branchen als unterschiedlich be-deutsam bzw. ausgeprägt anzusehen. Dieser Unterschied ist insbesondere darauf zu-rückzuführen, dass z.B. in Finanzunternehmen die finanziellen Risiken direkt ersicht-lich sind, während in Unternehmen mit primär nichtfinanzieller Geschäftstätigkeit die finanziellen Risiken erst indirekt aus realwirtschaftlichen Vorgängen entstehen.

Im Bereich von Finanzdienstleistungsunternehmen ist das Management von Risiken als Bestandteil der unternehmerischen Leistungserstellung anzusehen. Gerade hier ist der weite Risiko-Begriff zugrunde zu legen, da hier die Chancen, die mit den jeweiligen Risiken korrespondieren, eine Grundlage der Wertschöpfung darstellen.

Restriktive rechtliche Regelungen, die die unternehmerische Tätigkeit stark regulieren, sind als zweiter Faktor einer hohen Bedeutung des Risiko-Management und Risiko-Controlling in diesen Branchen anzusehen.

In Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen stellen Risiken dagegen eher eine Beeinträchtigungen der unternehmerischen Wertschöpfung dar. Hier steht primär der eng gefasste Risikobegriff im Sinne eines Verlustrisikos im Vordergrund. Die gesetzlichen Anforderungen an das Risiko-Management und an das Risiko–Controlling sind hier eher allgemein gehalten und werden weitgehend der individuellen Unternehmensführung überlassen.2

2.2. Risiko-Controlling und Risiko-Management

Die Hauptaufgaben des Risiko-Controlling liegen in der Generierung entscheidungs- relevanter Informationen über die Identifikation, Analyse und Bewertung bestehen-der und drohender Risiken. Darüber hinaus wird von einem modernen Risiko-Con-trolling eine Unterstützung der Unternehmensführung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle von Risiken erwartet. Demgegenüber hat ein funktionsfähiges Risiko-Management primär die Aufgabe, Maßnahmen einzuleiten, die einen angemessenen Umgang mit Risiken ermöglichen, wobei sich das Risiko nach Wahrscheinlichkeit und Ausmaß einer negativen Abweichung von einem geplanten Ergebnis bemisst. Auffällig ist, dass die Terminologie im Bereich des Risiko-Management bzw. des Risiko-Controlling uneinheitlich ist. Die Begriffe des Risiko-Controlling und Risiko-Management werden teilweise synonym bzw. teilweise unterschiedlich voneinander abgegrenzt. Auf der einen Seite wird das Risiko-Management als Teilbereich des Controlling aufgefasst. Dabei wird eine Unterordnung der Management-Funktion unter das Controlling unterstellt. Eine andere Sichtweise behandelt das Risiko-Con-trolling als Bestandteil des Risiko-Management; bei dieser Sichtweise übernimmt das Risiko-Controlling zum Teil Aufgaben des Risiko-Management.3

Wird das Risiko-Controlling als unterstützender Bestandteil des Risiko-Management gesehen, liegt der Fokus auf eine Erhöhung des Risikobewusstsein auf der Seite der Unternehmensführung durch eine methodische, instrumentelle und informatorische

Unterstützung durch das Risiko-Controlling. Die Zielsetzung des Risiko-Controlling

lautet daher, durch gezielte Informationsbereitstellung den Ist-Zustand der Unter-nehmensrisiken zu liefern und die Unternehmensführung bei der Planung und Steuerung von Risiken und bei der Kontrolle der erreichten Risikoposition zu unter-stützen. Diese unterstützende Funktion äußert sich damit auch in den klassischen Controlling-Funktionen Planung, Kontrolle und Informationsversorgung. Diese Funktionen der klassischen Controlling-Aufgabe beziehen sich nicht nur auf die einzelnen Risiken selbst, sondern auch auf die Funktionsfähigkeit und Wirtschaft-lichkeit eines effizienten Risiko-Managements.

Neben den klassischen Controlling-Funktionen gibt es weitere Funktionen, die als Bestandteil eines Risiko-Controlling zu nennen sind.

Zum einen ist dabei eine Koordinationsfunktion des Risiko-Controlling zu nennen, die aus einer Systembildung und Systemkopplung besteht. Im Rahmen einer System-bildungsaufgabe beschäftigt sich das Risiko-Controlling mit der Gestaltung von Auf-bau- und Prozessstrukturen in den Führungsleitsystemen, die eine möglichst eigen-ständige Erfassung, Bewertung und Steuerung von Risiken zulassen. Die System-kopplung koordiniert vor allem die Phasen des Risiko-Prozesses, die nicht zwingend vollständig isoliert in einem Teilsystem der Führung ablaufen. Durch die Einbindung in operative und strategische Planungs- und Kontrollprozesse wirkt das Risiko-Controlling auch koordinierend bei übergreifenden und interdependenten Risiken.

Eine weitere wichtige Funktion des Risiko-Controlling ist die Anpassungs- und Innovationsfunktion. Hauptaufgabenbereich dieser Funktion ist die Identifikation neuer Risiken. Als Konsequenz daraus erfolgt eine Anpassung der Führungs-leitsysteme, der Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme und des Instrumentariums in den einzelnen Phasen des Risiko-Management. Im Rahmen der Innovationsfunktion stehen die Identifikation neuer Risiken und die Weiterent-wicklung einer adäquaten Erfassungs- und Bewertungsmethodik.

Die Service-Funktion beschäftigt sich in erster Linie mit den Methoden, Instrument-

en und der Informationsversorgung für das Risiko-Management. Durch eine Bereitstellung zweckmäßiger Methoden zur Risikoerfassung und Risikobewertung wird ein koordiniertes Handeln von Führungsteilsystemen im Hinblick auf die Risikoposition des gesamten Unternehmens erreicht. Das Risiko-Controlling wird aber nicht als Führungsaufgabe angesehen, da die Entscheidungen über den Umgang mit auftretenden Risiken durch die jeweilige Unternehmensführung bzw. durch das Risiko-Management als deren Subsystem getroffen werden. Die Systeme des Risiko-Controlling beschneiden also nicht die unternehmerische Entscheidungsfreiheit der Unternehmensführung, sondern unterstützen die getroffenen Entscheidungen durch die Wahrnehmung von risikobehafteten Ertragschancen und durch die Vermeidung, Überwälzung oder Verminderung von Verlustrisiken.

[...]


1 Vgl. Bader/Seidel (2002), Risikomanagement und Controlling in Kreditinstituten,

2 Vgl. Burger/Buchhart (2002), Risiko-Controlling, S.8.

3 Vgl. Burger/Buchhart (2002), Risiko-Management und Risiko-Controlling in einer wertorientierten

Unternehmensführung, Controller Magazin Ausgabe Februar, S. 152.

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Risikocontrolling im Absatzbereich
Hochschule
Westfälische Hochschule Gelsenkirchen, Bocholt, Recklinghausen
Veranstaltung
Funktions- und Objektcontrolling
Note
2,0
Autor
Jahr
2002
Seiten
23
Katalognummer
V18168
ISBN (eBook)
9783638225670
ISBN (Buch)
9783638686938
Dateigröße
507 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Risikocontrolling, Absatzbereich, Funktions-, Objektcontrolling
Arbeit zitieren
Michael Döllner (Autor:in), 2002, Risikocontrolling im Absatzbereich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/18168

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