Der Begriff und das Konzept des Controlling kennzeichnet ein ungewöhnlicher
Widerspruch: Auf der einen Seite findet sich kein größeres Unternehmen, das nicht
mehrere Controllerstellen eingerichtet hat. Auf der anderen Seite besteht eine breite
Meinungsvielfalt darüber, was eigentlich Controlling ausmacht und wo seine
Spezifika liegen. Darüber hinaus wird immer wieder die Diskussion angeregt, ob
Controlling überhaupt eine eigenständige Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre
bilden kann. Viele Sachverständige vertreten daher die Meinung, dass jeder seine
eigene Vorstellung darüber hat, was Controlling bedeutet oder bedeuten soll. Aber da
es vielfältige Meinungen und Vorstellungen zum Thema Controlling gibt, wird
immer wieder deutlich, dass jeder, der sich mit dem Thema Controlling beschäftigt,
etwas anderes zu dem Thema meint und jeder seine ganz persönlichen Vorstellungen
darüber hat, was Controlling bedeutet und wie Controlling definiert wird.
Eine genaue Betrachtung unterschiedlicher Definitionen des Controlling führt zu
dem Sachverhalt, dass Controlling häufig als Navigation des Unternehmens gesehen
wird. Aufbauend auf diesen Überlegungen ist das Controlling eine Komponente der
Führung sozialer Systeme. Es unterstützt die Führung bei ihrer Lenkungsaufgabe
durch eine Koordination des Führungssystems. Die Koordination beinhaltet
insbesondere systembildende und systemkoppelnde Aufgaben und bezieht sich
schwerpunktmäßig auf das Planungs-, Kontroll- und Informationssystem, ist aber
nicht auf diese beschränkt.
Aufbauend auf diesen Erkenntnissen ist das Ziel dieser Arbeit, das Betätigungsfeld
des Risiko-Controlling und des Risiko Management zu skizzieren und zu beleuchten,
den Tätigkeitsbereich des Risiko-Controlling und das Risiko Management unter
funktionalen und prozessualen Aspekten darzustellen, die Verhältnisse mit- und
zueinander zu analysieren und die widersprüchliche Einordnung des Risiko-
Controlling aufzulösen. Als Beispiel dient dazu der Absatzbereich eines Unternehmens
als betrieblicher Funktionsbereich. Anhand eines konkreten Fallbeispiels
sollen die Handlungsalternativen eines effizienten, zeitgemäßen Risiko-Controlling
bei der Einführung eines neuen Versicherungprodukts dargestellt werden.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen des Risiko-Controlling und Risiko-Management
2.1 Definition und Bedeutung des Risiko-Controlling
2.2 Risiko-Controlling und Risiko-Management
2.3 Gesetzliche Anforderungen an das Risiko-Controlling
3. Darstellung des Risikomanagement-Prozesses im Absatzbereich eines Unternehmens anhand eines konkreten Fallbeispiels zur Einführung eines neuen Kraftfahrzeug-Versicherungprodukts
3.1 Übersicht der wesentlichen Risiken im Absatzbereich
3.2. Identifikation und Erfassung von Risiken
3.3 Analyse, Bewertung und Messung von Risiken
3.4 Planung und Steuerung von Risiken
3.5 Überwachung und Kontrolle von
4. Schlussbemerkung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, das Betätigungsfeld des Risiko-Controlling sowie des Risiko-Managements zu skizzieren, deren funktionale und prozessuale Aspekte zu beleuchten und die widersprüchliche Einordnung des Risiko-Controlling zu analysieren. Anhand des Absatzbereichs eines Versicherungsunternehmens wird mittels eines konkreten Fallbeispiels aufgezeigt, wie ein effizientes Risiko-Controlling bei der Einführung neuer Versicherungsprodukte operativ zur Anwendung kommt.
- Grundlagen und Definitionen des Risiko-Controlling und Risiko-Managements
- Gesetzliche Rahmenbedingungen für das Risiko-Controlling (u.a. KonTraG, KWG)
- Prozessuale Darstellung der Risikoidentifikation, -bewertung und -steuerung
- Anwendung des Risikomanagement-Prozesses am Fallbeispiel eines Kraftfahrzeug-Versicherungsprodukts
- Methoden der Überwachung und Kontrolle von Risiken im betrieblichen Absatzbereich
Auszug aus dem Buch
3.3. Analyse, Bewertung und Messung von Risiken
Liegen die im ersten Schritt gesammelten Informationen über die unterschiedlichen Risiken vor, erfolgt im zweiten Schritt eine Bewertung der Risiken. Diese Bewertung erfordert eine Zusammenfassung von Risiken, die Beschreibung gegenseitiger Abhängigkeiten und eine Beurteilung der Risiken auf einem aggregierten Niveau. Als Aufgabe der Bewertungsphase ist auch eine Ursachen-Analyse anzusehen. Diese Ursachen-Analyse geht der eigentlichen Bewertung voran und versucht, den Einfluss verschiedener Faktoren auf die jeweiligen Risiken messbar zu machen.
Im Rahmen einer Risikobewertung sind sämtliche in der Risikoanalyse erkannten Risikopotentiale und ihre Auswirkungen auf die zentralen Zielgrößen des Unternehmens zu bewerten. Dies können z.B. in der wertorientierten Unternehmensführung unmittelbare und mittelbare Beeinträchtigungen der finanziellen Zielgröße Cash-Flow sein. Bei der Bewertung von Risiken spielt die Quantifizierbarkeit die entscheidende Rolle. Quantifizierbare Risiken können durch Eintrittswahrscheinlichkeiten und Schadenspotenziale gemessen werden. Bei diesen Verfahren werden Erwartungswerte als Produkt aus diesen beiden Parametern und korrespondierende Streuungsmaße errechnet, um das Risiko auszudrücken. Qualitativ erfassbare Risiken kann man nur klassifizieren, wobei oft dieselben Parameter auf einem niedrigeren Skalierungsniveau verwendet werden. Die Zielsetzung der vorgenannten Beurteilungsphase und Bewertungsphase ist die Filterung bedeutender Risiken, die durch ein sehr wahrscheinliches Eintreten und ein hohes Schadenspotential charakterisiert werden und die Einschätzung der Bedeutung von bereits identifizierten Risiken.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung skizziert die begriffliche Unschärfe von Controlling und definiert das Ziel der Arbeit, das Betätigungsfeld des Risiko-Controlling anhand eines Praxisbeispiels zu beleuchten.
2. Grundlagen des Risiko-Controlling und Risiko-Management: Dieses Kapitel erarbeitet die theoretischen Grundlagen, differenziert zwischen Risiko-Controlling und Risiko-Management und erläutert relevante gesetzliche Anforderungen wie das KonTraG.
3. Darstellung des Risikomanagement-Prozesses im Absatzbereich eines Unternehmens anhand eines konkreten Fallbeispiels zur Einführung eines neuen Kraftfahrzeug-Versicherungprodukts: Der Hauptteil erläutert den prozessualen Ablauf des Risikomanagements – von der Identifikation über die Analyse bis hin zur Steuerung und Überwachung – angewandt auf ein konkretes Versicherungsprodukt.
4. Schlussbemerkung: Dieses Fazit fasst zusammen, dass Risiko-Controlling und Risiko-Management in der Praxis kaum trennbar sind und ihre Bedeutung aufgrund steigender Unternehmensdynamik stetig zunimmt.
Schlüsselwörter
Risiko-Controlling, Risikomanagement, Absatzbereich, Unternehmenssteuerung, Risikobewertung, KonTraG, Risikosteuerung, Risikobegrenzung, Versicherungsrisiken, Schadensquote, Risikomodelle, Frühwarnsysteme, Prozessmanagement, wertorientierte Unternehmensführung, operative Risiken.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Konzeption und dem praktischen Einsatz des Risiko-Controlling im betrieblichen Absatzbereich eines Unternehmens.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Fokus stehen die theoretische Einordnung des Risiko-Controlling, die gesetzlichen Rahmenbedingungen zur Risikoprävention sowie die praktische Umsetzung des Risikomanagement-Prozesses.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, den Tätigkeitsbereich des Risiko-Controlling funktional und prozessual darzustellen und aufzuzeigen, wie Risiken im Absatzbereich effizient identifiziert und gesteuert werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine Literaturanalyse sowie eine fallstudienbasierte Analyse, um die theoretischen Konzepte auf ein konkretes Beispiel aus der Versicherungswirtschaft zu übertragen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil detailliert den Prozess der Risikomanagementschritte: Identifikation, Erfassung, Analyse, Bewertung, Steuerung sowie Überwachung und Kontrolle.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind unter anderem Risikomanagement, Risikosteuerung, Schadensquote, KonTraG, Absatzbereich und Frühwarnsysteme.
Wie wird in der Arbeit mit dem KonTraG umgegangen?
Das KonTraG wird als zentraler gesetzlicher Treiber angeführt, der Aktiengesellschaften (und in der Folge auch GmbHs) zur Einrichtung von Risikofrüherkennungs- und Überwachungssystemen verpflichtet.
Welche spezifische Rolle spielt das Fallbeispiel des "Partner-Tarifs"?
Das Fallbeispiel dient dazu, den Umgang mit einem risikobehafteten Versicherungsprodukt zu illustrieren und konkrete Handlungsalternativen wie die Vertragsgestaltung oder die Einführung von Altersgrenzen als Risikobegrenzungsmaßnahmen zu demonstrieren.
- Quote paper
- Michael Döllner (Author), 2002, Risikocontrolling im Absatzbereich, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/18168
