Wie die Teamarbeit durch die sozialen Kompetenzen des Teamleiters zum Erfolg geführt wird


Hausarbeit, 2010
18 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführende Bemerkungen

2. Begriffsdefinitionen
2.1. Begriffsdefinition von Kompetenz
2.1.1. Sprachwissenschaftliche Begriffsdefinition von Kompetenz
2.1.2. Wissenschaftliche Begriffsdefinition von Kompetenz
2.2. Sprachwissenschaftliche Begriffsdefinition von sozial
2.3. Wissenschaftliche Definition von Team

3. Soziale Kompetenzen

4. Phasen der Teamentwicklung

5. Soziale Kompetenzen eines Teamleiters
5.1. Problemdarstellung an einem fiktiven Beispiel
5.2. Forming
5.3. Storming
5.4. Norming
5.5. Performing
5.6. Adjourning

6. Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gliederung von Kompetenzen nach Langmaarck und Erpenbeck, eigene Abbildung..

Abbildung 2: Teamhierarchie, eigene Abbildung

Abbildung 3: Kompetenzatlas nach Erpenbeck

Abbildung 4: Kompetenzatlas eines fiktiven Teamleiters

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführende Bemerkungen

Die Welt ist im ständigen Wandel. Wirtschaft, Gesellschaft und Technik verändern sich zunehmend. Unternehmen und die dahinter stehenden Menschen müssen sich diesem Wandel anpassen und reagieren. In der heutigen Zeit des Käufermarktes kämpfen viele Unternehmen um Individualität und Kundenorientierung. Das Angebot von fast identischen oder sich substituierenden Produkten ist groß. Wenn es um den im Vordergrund stehenden Unternehmenserfolg geht, sprechen viele Firmen von den Mitarbeitern als wertvollste Ressource. Diese müssen die benötigten Kompetenzen aufweisen, um sich auch den veränderten Marktgegebenheiten anpassen zu können. Dabei gewinnt die Flexibilität an Bedeutung. Aus diesem Grund ist eine Zunahme einer neuen Arbeitsform zu beobachten – der Teamarbeit. Stellenbeschreibungen fordern soziale Kompetenzen. Jeder Mitarbeiter muss teamfähig sein. Im Gegensatz zu Einzelkämpfern agieren Teams erfolgreicher, da sich dort verschiedene Kompetenzen bündeln, eine hohe Eigenverantwortung gefordert und das „Wir-Gefühl“ durch Erfolge gestärkt wird.

Doch was beinhalten diese geforderten Kompetenzen? Wie und durch wen wird Teamarbeit erfolgreich? Mit dieser Fragestellung wird sich die nachfolgende Arbeit beschäftigen. Dabei geht sie im speziellen auf die sozialen Kompetenzen ein, die im Unternehmenskontext immer mehr Beachtung finden. Im ersten Schritt sollen die Schlagworte „Kompetenz“, „sozial“ und „Team“ definiert werden. Sozial und Kompetenz werden im dritten Abschnitt als „soziale Kompetenzen“ zusammen treffen. Im Folgenden wird durch ein fiktives Beispiel erklärt, wie der Teamleiter das Team durch die Nutzung seiner sozialen Kompetenzen zum Erfolg führt.

2. Begriffsdefinitionen

2.1. Begriffsdefinition von Kompetenz

2.1.1. Sprachwissenschaftliche Begriffsdefinition von Kompetenz

Kompetenz stammt von dem lateinischen Wort „competere“ ab und bedeutet zusammentreffen, zuständig oder befugt[1]. Das Fremdwörterlexikon definiert Kompetenz als Zuständigkeit oder Sachverständnis[2].

2.1.2. Wissenschaftliche Begriffsdefinition von Kompetenz

Heyse und Erpenbeck definieren Kompetenzen wie folgt: „Kompetenzen werden von Wissen im engeren Sinne fundiert, durch Regeln, Werte und Normen konstituiert, durch Interiorisationsprozesse personalisiert, als Fähigkeit disponiert, durch Erfahrungen konsolidiert und aufgrund von Willen realisiert“.[3]

Es gibt verschiedene Ansätze, Kompetenzarten zu gliedern:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Gliederung von Kompetenzen nach Langmaarck[4] und Erpenbeck[5]

In dieser Arbeit soll auf die differenzierte Betrachtung von Erpenbeck und von Rosenstiel, wie aus Abbildung 1 hervorgeht, eingegangen werden. Diese visualisieren die Kompetenzarten und die darunter fallenden, spezifischen Kompetenzdimensionen im sogenannten Kompetenzatlas. (Die Visualisierung des Kompetenzatlases befindet sich auf Seite III im Anhang.) Dieser zeigt deutlich, dass bestimmte Kompetenzdimensionen nicht nur einer Kompetenzart zugeordnet werden können. Viele Kompetenzen sind übergreifend und Vorraussetzung für andere Kompetenzen.

2.2. Sprachwissenschaftliche Begriffsdefinition von sozial

Laut dem Fremdwörterlexikon bedeutet sozial „gesellschaftlich, gemeinnützig, hilfsbereit, gesellig“.[6]. Der Duden definiert sozial als „die Gesellschaft, die Gemeinschaft betreffend, gesellschaftlich“.[7]

2.3. Wissenschaftliche Definition von Team

Der Anglizismus Team (vgl. englisch: Mannschaft, Team, Arbeitsgruppe)[8], bezeichnet zwei oder mehr Menschen, die eine gemeinsame Aufgabe und ein gemeinsames Ziel begleiten. Sie richten sich nach den gleichen Verhaltensregeln und Normen, arbeiten zusammen an einer gemeinsamen Aufgabe und kommunizieren intern und extern. Durch die direkte Kommunikation entstehen Beziehungen und ein „Wir-Gefühl“. Die komplementären Fähigkeiten jedes Teammitglieds schaffen Synergien. So leistet jeder durch seine Kompetenzen und Qualifikationen seinen Beitrag zum Gruppenziel. Der Teamleiter, falls vorhanden, übernimmt die Teamführung. Er kann im Team integriert sein und an der Lösungsfindung teilhaben oder als Moderator von außen die Leitung übernehmen. Teamarbeit ist meist zeitlich begrenzt oder endet, wenn die Problemlösung erfolgt ist. Häufig werden Teams bei projektbezogenen Aufgaben gegründet. Ein Team ist erfolgreich, wenn es das vorgegebene, klar definierte Teamziel erreicht hat.[9]

3. Soziale Kompetenzen

Das Thema der sozialen Kompetenzen erlangt im Zusammenhang mit Führung im Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Soziale Kompetenzen werden dem Menschen nicht nur im Berufsleben abverlangt, auch im Privatleben mit Familie, Freunden und Bekannten wird es unbewusst gefordert. In der Literatur existiert keine einheitliche Definition für den Begriff. Barbara Langmaark definiert soziale Kompetenz wie folgt: „Soziale Kompetenzen sind ein Bündel von Fähigkeiten, um in sozialen Situationen auf der zwischenmenschlichen Ebene zu kommunizieren und zu kooperieren. Mit fachlichem und methodischem Können zusammen, bildet soziale Kompetenz den Dreiklang aus dem Handlungsfähigkeit entsteht. Alle drei zusammen werden eingesetzt, um eine erwünschte oder geforderte Wirkung unter Einbeziehung persönlicher und kollektiver Werte zu erzielen.“[10]

Uwe Peter Kanning äußert sich zu sozialen Kompetenzen wie folgt: „Gesamtheit des Wissens, der Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Person, welche die Qualität eigenen Sozialverhaltens - im Sinne der Definition sozial kompetenten Verhaltens – fördert.“[11]

Ruth Stock-Homburg nennt in ihrer Definition der Kompetenzdimension bereits Kompetenzarten: „Die soziale Kompetenz beschreibt, inwieweit eine Person in der Lage ist, in der Interaktion mit anderen Menschen, zu überzeugen. Indikatoren, die für eine hohe Sozialkompetenz sprechen, sind der Grad der positiven Einwirkung einer Person auf andere sowie die Teamfähigkeit und das Einfühlungsvermögen einer Person“.[12]

In dieser Arbeit soll eine gängige, einfache Definition gelten: Soziale Kompetenz ist die Fähigkeit des interaktiven Umgangs einer selbstbewussten Person mit anderen Menschen um die eigenen Ziele zu erreichen. Eine sozial kompetente Person agiert mit anderen Menschen, nimmt sie wahr, kann einen rationalen Umgang pflegen und auf sie eingehen.

Dabei verfügt sie im Einzelnen über die sozialen Kompetenzarten nach Erpenbeck:[13]

S [14] : Kommunikationsfähigkeit: klare Kommunikation, keine Vorenthaltung von Informationen, eigenständige Gesprächssuche, Zuhören können, Feedback geben, Nutzung von Kommunikationstechniken (z.B. Moderation, Meditation) Kooperationsfähigkeit: Dialog/Diskussion gleichberechtigter Gesprächspartner Anpassungsfähigkeit: Situative oder dauerhafte Verhaltensweisenänderung um neuen Verhältnissen gerecht zu werden Beziehungsmanagement: Fähigkeit, soziale Beziehungen aufzubauen und zu pflegen

S/P: Konfliktlösungsfähigkeit: kooperative Regelung von Konflikten, offene Kommunikation Integrationsfähigkeit: Bündelung von Aktionen und Interessen zu einem gemeinsamen Handeln, Definition von Zielen und Normen, Konflikterkennung Dialogfähigkeit: aktives Zuhören, präzises Fragen, den anderen als Partner wahrnehmen Teamfähigkeit: produktives und konstruktives Interagieren mit anderen Menschen in Gruppen, Einhaltung von Zielvorgaben und Normen, offene Kommunikation

S/A : Akquisitionsstärke: erfolgsorientierte Kundengewinnung Problemlösungsfähigkeit: Identifikation und Lösung von problematischen Situationen Beratungsfähigkeit: Vorschlag von Handlungsalternativen Experimentierfreude: Offenheit gegenüber Veränderungen, Fehler sind lehrreich

S/F: Sprachgewandtheit: auf das Sprachniveau des Gegenübers eingehen, Rhetorik

Verständnisbereitschaft: Offenheit und Ausdauer, um fremde Sachverhalte zu verstehen Gewissenhaftigkeit: Anerkennung von Zielen und Normen Pflichtgefühl: Gewissenhaftigkeit, Gründlichkeit, Anerkennung von fremden Werten

P/S[15] : Humor: zeigt Spaß am Arbeitsplatz, kurze Entspannungspause Hilfsbereitschaft: Hilfeleistung für andere, Maß an Spontaneität und Selbstständigkeit Delegieren: gezielte Übertragung eigener Verantwortung, effektive Arbeitsteilung Mitarbeiterförderung: Erweiterung der Handlungsspielräume, Gehalt/Lohn

A/S[16]: Optimismus: positives Denken, Chancenerkennung, bessere Arbeitsatmosphäre Soziales Engagement: Unterstützung von Mitarbeitern/Kollegen, aktive Kontaktsuche Schlagfertigkeit: im richtigen Moment das Richtige zu sagen Impulsgeben: aktive, sachliche Einflussnahme auf Dritte, Inspiration

F/S[17]: Projektmanagement: effiziente Planung, Durchführung und Steuerung von Projekten Folgebewusstsein: Ursache-Folge-Beziehungen abschätzen, Folgen erkennen Fachliche Anerkennung: Fach- und Methodenwissen, Umsetzung des Wissens Lehrfähigkeit: Überzeugungsfähigkeit, hohes fachlich-methodisches Wissen, Weiterbildung

4. Phasen der Teamentwicklung

Ein Team durchläuft während der Teamarbeit gewisse Entwicklungsphasen, die es für die erfolgreiche Lösung der Aufgabe überwinden muss. Bruce Tuckman hat diese 1965 wie folgt definiert:

In der ersten Phase, dem sogenannten Forming, treffen die einzelnen Charaktere aufeinander. Sie haben noch kein gemeinsames Ziel. In dieser Orientierungsphase ist für die Gruppenmitglieder alles neu, die Teamstruktur ist durch eine hohe Unsicherheit geprägt. Man ist sich seiner eigenen Rolle und der anderer noch nicht bewusst und ist auf sich selbst fixiert. Das erste Kennenlernen der Teilnehmer findet statt. Wichtigster Bezugspunkt ist, wenn vorhanden, der Teamleitende, der Sicherheit und Vertrauen schenkt.

Im zweiten Schritt, dem Storming, einigen sich die Gruppenmitglieder auf Vorgehensweisen, Regeln und Arbeitsmethoden. In dieser Konfrontationsphase kommt es zu Konflikten. Die Teammitglieder tragen ihre unterschiedlichen Meinungen offen vor und stoßen auf Widerspruch, da jedes Individuum seine Rolle austestet. Es kann zu einer Cliquenbildung kommen. Durch diese internen Rollenprobleme sinkt die Leistungsfähigkeit des Teams. In dieser Phase erfolgt die Aufgabenverteilung.

In der folgenden Kooperationsphase, dem Norming, entsteht ein Gruppenzusammengehörigkeitsgefühl. Die Konflikte wurden ausdiskutiert und entschärft. Dadurch können Ziele, kreative Ideen und konstruktive Lösungswege ausgetauscht werden. Die Arbeit beginnt. Das Team kooperiert und harmoniert. Erste Fortschritte werden sichtbar.

In der folgenden Phase, dem sogenannten Performing, haben die einzelnen Individuen ihre Rolle im Team gefunden. Interpersonelle Probleme oder Machtkämpfe sind entschärft. Aus diesem Grund kann sich das Team auf die gemeinsame, effektive Arbeit und die Aufgabenbewältigung konzentrieren. Dies ist die Phase des Wachstums. Die Bewältigung der Aufgabenstellung steht im Mittelpunkt.

In der Auflösungsphase, dem Adjourning [18] hat das Team seine Arbeit abgeschlossen. Die Gruppe geht auseinander, um an ihren eigentlichen Aufgaben weiterzuarbeiten.

In der Praxis sind die Übergänge der einzelnen Phasen oder Phasenüberlappungen nicht bemerkbar.

5. Soziale Kompetenzen eines Team leiters

5.1. Problemdarstellung an einem fiktiven Beispiel

Jede einzelne Kompetenz der Teammitglieder ist entscheidend. Sie bringen eine Vielzahl von Erfahrungen, Fähigkeiten, Charakteren und Perspektiven in das Team und müssen sich integrieren. Die Mitglieder können fachlich hoch qualifiziert sein, wenn es ihnen an sozialen Kompetenzen mangelt, wird der Erfolg ausbleiben. Soziale Kompetenzen ordnen das Verhalten der Teammitglieder untereinander. In dem folgenden fiktiven, selbsterstellten Beispiel soll versucht werden, alltägliche Konflikte in der Teamarbeit darzustellen. Es soll dabei auf die zur Lösung benötigten sozialen Kompetenzen eines Teamleiters eingegangen und diese begrifflich genannt werden (kursiv). Dabei kann dieses Beispiel nur einen Ausschnitt von möglichen gruppen- oder intrapersonalen Konflikten geben. Der Schwerpunkt liegt auf den beschriebenen sozialen Kompetenzen (siehe dritter Abschnitt „Soziale Kompetenzen“) des Teamleiters.

Herr A wird im Unternehmen XY als Leiter eines projektbezogenen Teams ernannt (Anpassungsfähigkeit). Bei der Zusammenstellung wurde darauf geachtet, dass es sich um ein homogenes Team handelt. Das Ziel der Teamarbeit ist es, verschiedene Verwaltungsprozesse von zwei Abteilungen aneinander anzugleichen und somit vergleichbar zu machen. Es werden jeweils der Abteilungsleiter und zwei bis drei Mitarbeiter ausgewählt. Diese sind in alle Abteilungsabläufe integriert und verfügen über die benötigte Fach- und Methodenkompetenz. Sie arbeiten dort seit der Unternehmensgründung. Für die Teilnahme an der Projektgruppe erhalten alle Mitglieder als Anreiz die gleiche, klar im Voraus definierte Vergütung. Es handelt sich dabei um ein moderiertes Team, da sich Herr A als Leiter außerhalb des Teams befindet. Er ist nicht direkt an der Lösungsfindung beteiligt, verfügt aber über das nötige Fachwissen und kann so als neutraler Dritter auf die Fortschritte blicken und diese realistisch einschätzen. Das Team organisiert sich selbst. Der Teamleiter hilft bei der Strukturierung und Beratung (Beratungsfähigkeit, Problemlösungsfähigkeit).[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Teamhierarchie

Wie aus der oben abgebildeten Teamhierarchie hervorgeht, werden Herrn A die folgenden Teammitglieder zugeteilt:

- Herr B und Frau C, mit gleichen Fähig- und Fertigkeiten als gleichberechtigte Abteilungsleiter.
- Der frisch geschiedene Herr D und die ehrgeizige Frau E.
- Frau F, Frau G und Herr H, als Mitarbeiter der zwei verschiedenen Abteilungen. Frau F, beste Freundin von Frau G, führte bis vor kurzem eine Beziehung mit Herrn H. Diese scheiterte aufgrund von unüberwindbaren Meinungsverschiedenheiten. Seitdem erfolgte kein professionelles Arbeitsverhältnis.
- Frau I, welche als verantwortungsbewusste Sekretärin gilt, wird im Team als „Mädchen für alles“ eingesetzt. Während der Teamarbeit muss sie ihre Nachfolgerin einarbeiten.

Herr A ist sich seiner Verantwortung als Teamleiter bewusst (Pflichtgefühl, Gewissenhaftigkeit) und informiert sich im Voraus über die zugeteilten Charaktere. Schon aus verschiedenen kurzen Beschreibungen kann er unterschiedliche Konflikte ableiten (Verständnisbereitschaft). Ihm ist bewusst, dass er die folgenden Probleme für eine erfolgreiche Teamarbeit lösen muss (Optimismus):

1. Herr B und Frau C könnten sich aufgrund ihrer gleichen Position im Unternehmen als Konkurrenten sehen. Dazu könnte ein Geschlechterkonflikt entstehen.
2. Herr D zeigt keinerlei Motivation bei der Arbeit und wird von Frau E in den Schatten gestellt, die die Situation zu ihren Gunsten ausnutzt.
3. Bei Frau F und Frau G spielen im Bezug auf Herrn H Gefühle und persönliche Erfahrungen eine große Rolle. Sie möchten nicht miteinander arbeiten und führen einen interpersonellen Konflikt.
4. Frau I ist aufgrund ihrer Nachfolgerin verunsichert. Aus Zeitgründen wurde ihr noch nicht mitgeteilt, dass Sie für eine Stelle auf höherer Geschäftsebene vorgesehen ist. Es ist möglich, dass Sie an ihren eigenen Fähigkeiten zu zweifeln beginnt.

In den folgenden Abschnitten soll anhand der schon beschriebenen Teamphasen nach Tuckman eine Musterlösung für Herrn A als Teamleiter mit den benötigten Kompetenzen (kursiv) entwickelt werden.

[...]


[1] Langmaack, B. (2004), S. 15.

[2] Fremdwörterlexikon (2007), S. 179.

[3] Heyse, V., Erpenbeck, J. (2009), S. XI.

[4] nach Langmaarck, B (2004).

[5] nach Erpenbeck und von Rosenstiel (2003).

[6] Fremdwörterlexikon (2007), S. 350.

[7] Duden(1996), S. 693.

[8] Schülerwörterbuch (1999), Übersetzung „Team“, S. 719.

[9] Punkt 2.3. vgl. Langmaark, B. (2004), S. 79ff.

[10] Langmaarck, B. (2004), S. 23.

[11] Kanning, U.-P. (2003), S. 15.

[12] Stock-Homburg, R. (2008): Personalmanagement, S. 64.

[13] siehe Darstellung des Kompetenzatlas auf Seite III im Anhang.

[14] Abschnitt vgl. Heyse und Erpenbeck (2009), Kapitel III S, S. 257 bis 390.

[15] Abschnitt vgl. Heyse und Erpenbeck (2009), Kapitel I PS, S. 94 bis 131.

[16] Abschnitt vgl. Heyse und Erpenbeck (2009), Kapitel II AS, S. 191 bis 229.

[17] Abschnitt vgl. Heyse und Erpenbeck (2009), Kapitel IV FS, S. 433 bis 455.

[18] Tuckmann fügte 1970 seinem Vierphasenmodell die fünfte Phase „Adjourning“ (Auflösungsphase) hinzu.

[19] Abschnitt vgl. Stock-Homburg, R. (2008), S. 477.

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Wie die Teamarbeit durch die sozialen Kompetenzen des Teamleiters zum Erfolg geführt wird
Hochschule
University of Management and Communication Potsdam
Note
1,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
18
Katalognummer
V181894
ISBN (eBook)
9783656052180
ISBN (Buch)
9783656530848
Dateigröße
1023 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Teamarbeit, soziale Kompetenz, Team, Teamentwicklung
Arbeit zitieren
BA Sabrina Meißner (Autor), 2010, Wie die Teamarbeit durch die sozialen Kompetenzen des Teamleiters zum Erfolg geführt wird, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/181894

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