Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Problemstellung, Zielsetzung und Gang der Arbeit
2. Der deutsche Mittelstand
2.1. Definition mittelständischer Unternehmen
2.1.1. Quantitative Abgrenzungskriterien
2.1.2. Qualitative Abgrenzungskriterien
2.2. Ökonomische Bedeutung des deutschen Mittelstandes
2.3. Situationswandel im Mittelstand
3. Die Balanced Scorecard
3.1. Begriffsdefinition und Entstehung der Balanced Scorecard
3.2. Ausgangspunkt und Aufbau des Balanced Scorecard Konzeptes
3.3. Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton
3.3.1. Die Finanzperspektive
3.3.2. Die Kundenperspektive
3.3.3. Die Prozessperspektive
3.3.4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.4. Ursache-Wirkungsbeziehungen
4. Die Balanced Scorecard im Mittelstand
4.1. Balanced Scorecard als integriertes Managementsystem im Mittelstand
4.1.1. Rahmenbedingungen im Mittelstand
4.1.2. Voraussetzungen und Möglichkeiten der erfolgreichen Implemen- tierung
4.2. Stärken des Konzeptes
4.3. Schwächen des Konzeptes
5. Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse und Ausblick
Literaturverzeichnis.
Abkürzungsverzeichnis:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Unternehmensgrößenklassen nach Definition des IfM3
Abb. 2: Vergleich Kennzahlensysteme/ BSC
Abb. 3: Perspektiven der Balanced Scorecard
Abb. 4: Beispiel für Ziel, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen der finanzwirtschaft- lichen Perspektive
Abb. 5: Beispiel für Ziel, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen der Kundenperspek- tive
Abb. 6: Beispiel für Ziel, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen der Prozessperspek- tive
Abb. 7: Beispiel für Ziel, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen der Lern- und Ent- wicklungsperspektive
1. Problemstellung, Zielsetzung und Gang der Arbeit
Durch das heutige Informationszeitalter ist der Wettbewerb in allen Branchen für Un- ternehmen immer mehr durch Komplexität und Schnelllebigkeit gekennzeichnet. Pro- duktlebenszyklen, Innovationsführerschaften und Kundenbindungen haben sich im Lauf der letzten zwei Jahrzehnte durch die weltweite Vernetzung so verkürzt, dass die strate- gische Ausrichtung einer Unternehmung sich einem ständigen Wandel unterziehen muss, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Tangiert werden durch diese Tatsache nicht nur die sog. Big- Player, sondern auch mittelständische und kleinere Unternehmen.
Die Managementebene benötigt durch diese Eigenschaft der Märkte ein auf Informati- onssystem basierendes Führungsinstrument, welches Ihnen kurzfristig komprimierte Informationen zur Verfügung stellt. Diese Rolle nimmt in der heutigen Unternehmens- welt das Controlling ein. Die konkrete Aufgabe des Controllings ist dabei die Planung der Unternehmensziele, die Kontrolle und Analyse der Abweichungen in verschiedens- ten Unternehmensbereichen und die Steuerung von Korrekturmaßnahmen1.
Wichtigstes Werkzeug eines Controllers zur unternehmerischen Planung, Steuerung und Kontrolle sind Kennzahlen und Kennzahlensysteme. Herkömmliche Kennzahlensyste- me, wie das DuPont- Schema, welches auf monetären und vergangenheitsbezogenen Kennzahlen basiert, reichen jedoch für die heute notwendige ganzheitliche Betrachtung einer Unternehmung, z.B. hinsichtlich Urasche-Wirkungsbeziehungen, nicht mehr aus. Diese Verknüpfungen sind in der heutigen Zeit zwingend erforderlich. Ein Kennzahlen- system, welches diese Wirkungszusammenhänge zwischen qualitativen und quantitati- ven Kennzahlen in Verbindung bringt und die Unternehmensstrategien integriert, ist die Balanced Scorecard (BSC).
Die BSC ist mittlerweile in Großunternehmen ein Standardinstrument der unternehmerischen Planung geworden, währenddessen das Instrument im Mittelstand noch selten verwendet wird und eine geringe Anwendungsdichte erfährt2. Diese Tatsche führt dazu, dass der Mittelstand seine Wettbewerbsfähigkeit entscheidend verschlechtert. Ziel dieser Arbeit ist es, die theoretischen Grundlagen der BSC zu beschreiben, den neuerlichen Ansatz dieses Systems zu verdeutlichen und die zukünftige elementare Bedeutung der BSC für den Mittelstand aufzuzeigen.
Diese Arbeit wird in insgesamt fünf Kapitel untergliedert, beginnend mit der Problem- stellung, dem Ziel und dem strukturellen Aufbau der Arbeit. Im zweiten Abschnitt wird der Mittelstand hinsichtlich seiner Abgrenzung zu anderen Unternehmensgrößen, sowie seine historische Bedeutung und den ausgesetzten Wandel genauer betrachtet. Nachfol- gend wird das Konzept der BSC genauer vorgestellt. Hier wird der Fokus, nach anfäng- licher begrifflicher Klärung und den Gründen für die Systementstehung, auf die von Kaplan/ Norton definierten vier Perspektiven gelegt. Anschließend werden die Ursache- Wirkungsbeziehungen als zentraler Bestandteil der BSC genauer betrachtet. In Kapitel 4 werden zunächst die bei einer Implementierung vorzufindenden Rahmenbedingungen innerhalb des Mittelstandes erläutert. Des Weiteren werden bestimmte Voraussetzungen definiert, die für das Konzept zwingend erforderlich sind, und die Möglichkeiten des Mittelstandes durch eine Implementierung erschlossen. Den Abschluss dieses Kapitels bilden die Stärken und Schwächen der BSC. Im letzten Abschnitt werden die Erkennt- nisse aus der Untersuchung zusammengefasst und ein Ausblick über die zukünftige Entwicklung der BSC im Mittelstand gegeben.
2. Der deutsche Mittelstand
2.1. Definition mittelständischer Unternehmen
Die einheitliche Begriffsbestimmung des Wirtschaftsbereiches des Mittelstandes ist in der internationalen Literatur nicht vorhanden. Es wird sich vielmehr verschiedener Definitionen bedient, die sich hinsichtlich der wirtschaftlichen Eigenständigkeit eines Unternehmens, der Mitarbeiteranzahl oder auch des Unternehmensumsatzes unterscheiden. Ebenso kommen länder- und branchenspezifische Gegebenheiten zum Tragen3. Im Nachfolgenden wird die Mittelstandsdefinition des Instituts der Mittelstandsforschung (IfM) aus Bonn seit dem 01.01.2002 zu Grunde gelegt.
Das IfM Bonn differenziert die Mittelstandsdefinition anhand von quantitativen und qualitativen Kriterien4.
2.1.1. Quantitative Abgrenzungskriterien
Die quantitative Abgrenzung von mittelständischen Unternehmen erfolgt in Form von quantitativen und statistischen Messgrößen, wie die Anzahl der Beschäftigten und den Unternehmenssumsatzes. Unabhängige Unternehmen mit einer Beschäftigtenanzahl von 10 bis 499 und einem Jahresumsatz von einer Million bis unter 50 Millionen werden im eigentlichen Sinne dem Mittelstand zugeordnet.
In ihrer ganzheitlichen Betrachtungsweise unterscheidet das IfM aber nicht zwischen Klein- und Mittelstand, sodass auch Unternehmensgrößen mit weniger als 10 Mitarbei- tern und einem Umsatz von weniger als 1 Million als Mittelstand bezeichnet werden5.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Unternehmensgrößenklassen nach Definition des IfM. - In Anlehnung an: IfM Bonn 2002
2.1.2. Qualitative Abgrenzungskriterien
Die Unterscheidung von KMU und Großunternehmen anhand von quantitativen Ab- grenzungen kann für reine statistische Zwecke ausreichend sein, jedoch reichen diese in einer detaillierteren Betrachtung nicht aus6. Um ein höheres Maß an Differenzierung zu erreichen, müssen qualitative Aspekte mit einbezogen werden7. Diese orientieren sich u.a. an gesellschaftlichen und psychologischen Aspekten:8
- Eigenständigkeit des Unternehmens
- Fähigkeit der Unternehmung zur Erstellung individueller Leistungen
- Einheit zwischen Eigentumsverhältnissen, Unternehmensleitung und Haftung
- Gestaltung des Unternehmensbildes durch die Persönlichkeit des Unternehmers
- Tätigkeit auf örtlich begrenzten Märkten
- geringer Formalisierungsgrad
2.2. Ökonomische Bedeutung des deutschen Mittelstandes
Der gesamtwirtschaftliche Stellenwert der KMU ist in Deutschland von eminenter Be- deutung. Werden die quantitativen Kriterien zugrunde gelegt, zählen gemäß einer Statis- tik der IfM Bonn im Jahr 2008 insgesamt 3,6 Millionen Unternehmen zum Mittelstand, welches einen relativen Anteil von 99,6 % an allen Unternehmen im Unternehmensre- gister ausmacht, Tendenz leicht steigend. Auf diese Unternehmen entfallen 38% des gesamtwirtschaftlichen Umsatzes und 79,5 % der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigung. Ebenfalls kommt dem Mittelstand in der Fachkräfteausbildung mit 83,1 % eine besondere Bedeutung zu.
Aus der Perspektive der wirtschaftlichen Gesamtrechung erwirtschafteten Mittelunternehmen ca. 49% der Bruttowertschöpfung aller Unternehmen und führten 46% aller Bruttoinvestitionen durch9.
Aus diesen Statistiken kann gefolgert werden, dass die KMU eine herausragende Bedeutung in der deutschen Wirtschaft haben. Der wirtschaftliche Stellenwert kann anhand eines Bedeutungsvierecks dargestellt werden, in dem der Mittelstand als gesamtwirtschaftlicher Anbieter, Arbeitgeber, Ausbilder und Innovator fungiert und folglich die treibende Kraft in der deutschen Wirtschaft darstellt10.
2.3. Situationswandel im Mittelstand
Die eigentliche Entstehung des Mittelstandes geht zurück auf die industrielle Revolution im späten 18. bzw. frühen 19. Jahrhundert. Die zuvor dem Kleingewerbe zuzuordnen- den Unternehmen, die größtenteils von den Inhabern geführt wurden, bekamen durch die Erfindung der Dampfmaschine und den damit verbundenen technischen Möglichkei- ten eine andere Ausgangslage der Ressourcennutzung und der Kapazitätserweiterung. Auch die steigende gesamtwirtschaftliche Nachfrage nach Gütern führte zur Expansion des Industrie- und Dienstleistungssektors11. In den folgenden Jahrhunderten veränderten sich klassische mittelständische Unternehmen nur wenig in ihrer Unternehmensstruktur und ihren internen Geschäftsprozessen. Sie basierten oft auf autoritären Hierarchien und wenig standardisierten und dokumentierten Prozessen, wodurch die KMU sich schnell mit dem „Schreckgespenst“ der Übermacht der Großunternehmen konfrontiert sahen. Diese hatten ihre Struktur und Prozesse der Komplexität der steigenden Unternehmens- größe und den zunehmend weltweiten Geschäftsbeziehungen angepasst. Fortan wirt- schafteten diese kostengünstiger und effizienter. Der Mittelstand wurden im Zuge des- sen häufig im die Insolvenz oder Differenzierungsstrategie gedrückt12.
Auch heute ist das strategische Management in Mittelstandsunternehmen immer noch von der Person des Unternehmers abhängig. Die Planung der Unternehmensausrichtung erfolgt oftmals situativ, basierend auf den Erfahrungen des Unternehmers13. Strategische Managementsysteme, wie die Branchenstrukturanalyse, die Produkt-Markt-Matrix oder die Wertkettenanalyse werden häufig völlig außer Acht gelassen. Auch klassische Kennzahlensysteme, wie das DuPont- Schema oder Discounted- Cash- Flow- Model, sind lange noch nicht Praxis. Regelmäßig stehen die operativen Tätigkeiten, die Siche- rung des kurzfristigen Erfolgs und der Liquidität im Mittelpunkt14. Der Geschäftsinha- ber ist meist so in den alltäglichen operativen Geschäftsprozessen integriert, dass dieser ein fundiertes Managementsystem nicht in die Unternehmensplanung integriert. Auch die ständigen Gedanken an Liquidität und den unmittelbaren Unternehmenserfolg ver- stärken diesen Effekt. Dieses Handeln kann, durch die heute vorherrschende Dynamik in der Produkt- und Unternehmenslandschaft, zu einem „Teufelskreis“ für die Unter- nehmung werden.
Nur ein integriertes strategisches Managementsystem kann gewährleisten, dass ein Mittelstandunternehmen langfristigen Erfolg erzielt15.
Neben den aufgeführten Nachteilen des Mittelstandes in Form der Management-, Finan- zierungs- und internen Prozessproblemen haben KMU aber auch Wettbewerbsvorteile gegenüber Großunternehmen. Die flachen Hierarchieebenen und die daraus resultieren- den niedrigen Transaktionskosten, gepaart mit der Flexibilität in der Ausrichtung der Organisation, bilden eine gute Chance innerhalb einer Differenzierungsstrategie erfolg- reich zu sein16.
Um aus diesen Vorteilen den bestmöglichen Nutzen zu ziehen, benötigen die Mittelunternehmen eine zukünftige Strategie, die nicht nur auf finanziellen, sondern ebenso auf nicht finanziellen Zielen basiert. Das mögliche strategische Managementsystem für eine Umsetzung ist die Balanced Scorecard.
3. Die Balanced Scorecard
3.1. Begriffsdefinition und Entstehung der Balanced Scorecard
Die BSC ist ein ganzheitliches Instrument zur Umsetzung und Implementierung der
Unternehmensvision und -strategie17. Es wird allgemein gültig als Performance- Measu- rement- System bezeichnet, welches finanzielle Steuerungskonzepte mit nicht finanziellen Werten kombiniert18.
Der Begriff Balanced Scorecard lässt sich im Deutschen mit „gewichteter Berichtsbogen“, „gewichtete Zielkarte“, „ausgewogener Zielboden“ oder freier übersetzt als „Konzept der strategischen Anzeigetafel“ definieren19.
Entwickelt wurde das System zu Beginn der neunziger Jahre von Professor Robert S. Kaplan und David P. Norton, Präsident und Gründer einer Consulting Firma im Rahmen eines Forschungsprojektes an der Harvard Business School. Die Studie zum Thema „Performance Measurement im Unternehmen der Zukunft“ wurde in Zusammenarbeit mit zwölf Großunternehmen aus verschiedenen Branchen durchgeführt20.
Grund für diese Studie war die intensive Kritik an den vergangenheitsbezogenen und finanziellen Kennzahlensystemen, wie z.B. das 1919 entwickelte DuPont- Schema. Die achtziger Jahre waren gekennzeichnet durch immer größer werdende Dynamik und Komplexität. Der Eintritt ins Informationszeitalter, der zunehmende globale Handel in Verbindung mit spezifischen Gegebenheiten auf regionalen Märkten, der aufkommende Supply- Chain- Gedanke und die zunehmende Bedeutung des Humankapitals sind nur einige neue Faktoren dieser Zeit, die ein Umdenken der traditionellen Kennzahlensys- teme nötig machten21.
Als Resultat dieses Veränderungsprozesses entstand das Konzept der BSC, dass als Kerngedanke zur Leistungsmessung einer Unternehmung auch nicht monetäre, zu- kunftsorientierte Messgrößen beinhaltete. Folglich zieht die BSC neben den sog. „hard facts“ auch „soft facts“, wie Kunden- oder Mitarbeiterzufriedenheit in ihrer Betrachtung hinzu22.
Die folgende Abbildung beschreibt die wesentlichen Unterschiede der BSC zu traditionellen Kennzahlensystemen23:
[...]
1 Vgl. Vollmuth, H. J. (2001), S. 11.
2 Vgl. Müller, D. (2009), S. 87.
3 Vgl. Krämer, W. (2003), S. 8 ff.
4 Vgl. http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=3, Stand 23.05.2011.
5 Vgl. http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=89, Stand 23.05.2011.
6 Vgl. Krämer, W. (2003), S. 10.
7 Vgl. Müller, D. (2009), S. 7.
8 Vgl. Pichler, J. H., et al. (1996), S. 12.
9 Vgl. Krämer, W. (2003), S. 23.
10 Vgl. Wegmann, J. (2006), S. 36 ff.
11 Vgl. Krämer, W. (2003), S. 8.
12 Vgl. Zander, E. (1994), S. 15 f.
13 Vgl. Gaulhofer, M. (1988), S. 28 ff.
14 Vgl. auch Krüger, W., et al. (2006), S. 233.
15 Vgl. Schauf, M. (2006), S. 67 f.
16 Vgl. Krämer, W. (2003), S. 19 ff.
17 Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 23.
18 Vgl. auch Hügens, T. (2008), S. 19 ff.
19 Vgl. Morganski, B. (2001), S. 9.
20 Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), Vorwort VII.
21 Vgl. ebd. S. 2 ff.
22 Vgl. Kumpf, A. (2001), S. 13.
23 Die Abb. 2 dient der Einordnung der BSC und wird in den Kapiteln 3.2.- 3.4. vertieft.