Kritische Erfolgsfaktoren. Einsatzmöglichkeiten der Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Zur Theorie der Erfolgsfaktoren
2.1 Der Begriff kritischer Erfolgsfaktoren
2.2 Entwicklung der Erfolgsfaktorenforschung
2.3 Forschungsansätze
2.4 Darstellung einer Erfolgsfaktorenerhebung
2.5 Erfolgspotentiale als Wirkungsbereiche der Erfolgsfaktoren
2.6 Kritische Diskussion der Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung

3 Erfolgsfaktoren als Steuerungsinstrumente der Unternehmensführung
3.1 Begriff der Unternehmensführung
3.2 Unternehmensplanung
3.3 Erfolgsfaktoren als Hilfsmittel zur Identifikation von Stärken und Schwächen
3.4 Die Balanced Scorecard als Konzept zur Unternehmensführung über Erfolgspotentiale

4 Schlussbetrachtung

5 Anhang

6 Literaturverzeichnis

1 Einführung

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen von Unternehmen und ihrem Umfeld unterliegen ständigen Veränderungen. Grund dafür sind Veränderungen der Einflußfaktoren wie Technologie, Informationssysteme, Globalisierung, Wertewandel und andere. Gerade in Zeiten zunehmenden Wettbewerbs spielen Erfolgsfaktoren von Unternehmen eine immer größere Rolle um sich gegen Konkurrenten durchsetzen zu können. Sie entscheiden über Erfolg oder Mißerfolg – Überleben oder Untergang von Unternehmen.

Die vorliegende Arbeit soll Erfolgsfaktoren bzw. kritischen Erfolgsfaktoren analysieren und deren Einsatzmöglichkeiten im Rahmen der Unternehmensführung aufzeigen. Dazu wird die Arbeit in die beiden Hauptteile „Theorie der Erfolgsfaktoren“ und „Erfolgsfaktoren als Steuerungsinstrumente der Unternehmensführung“ gegliedert.

Gegenstand des Teils „Theorie der Erfolgsfaktoren“ ist eine Begriffsbestimmung, Forschungsansätze sowie ein praktisches Beispiel einer Erfolgsfaktorenerhebung. Abschliessend werden die Forschungsansätze kritisiert.

Der zweite Teil beleuchtet die Einsatzmöglichkeiten der kritischen Erfolgsfaktoren im Rahmen der Unternehmensführung. Da Erfolgsfaktoren als Steuergrößen des strategischen Managements in sehr vielen Bereichen auftreten, wird sich auf einige wesentliche Bespiele beschränkt. Abgeschlossen wird der zweite Hauptteil mit einem Überblick über ein modernes bespielhaftes Unternehmensführungskonzept, der „Ballanced Scorecard“.

In der Schlussbetrachtung werden die Erkenntnisse dieser Arbeit kritisiert und ein kurzer Überblick über mögliche Entwicklungen dieses Themas gegeben.

2 Zur Theorie der Erfolgsfaktoren

2.1 Der Begriff kritischer Erfolgsfaktoren

Zunächst ist zu bemerken, dass die Definitionen der kritischen Erfolgsfaktoren in der Literatur nicht einheitlich sind. Teilweise werden die Begriffe „kritische Erfolgsfaktoren“ und „strategische Erfolgsfaktoren“ synonym verwendet.^[1] Andere Autoren grenzen die Begriffe voneinander ab indem sie den kritischen Erfolgsfaktoren einen besonders starken Einfluß auf den Unternehmenserfolg oder –mißerfolg beimessen.

Einer der bedeutendsten Begründer des kritischen Erfolgsfaktorenkonzepts ist Rockard. Er beschreibt kritische Erfolgsfaktoren als:“[...] for any business, the limited number of areas of which results, if they are satisfactory, will ensure successful competitive performance for the organization.“^[2].

In der Literatur werden Erfolgsfaktoren dann gesehen, wenn sich durch Beachtung bzw. Anwendung dieser Faktoren der Unternehmenserfolg steigern lässt. Je nachdem, wo bzw. wie diese Bestimmungsgrößen des Unternehmenserfolgs Einfluß ausüben, lassen sie sich einteilen in generelle Erfolgsfaktoren, Erfolgsfaktoren der Branche, Erfolgsfaktoren des Unternehmens, Erfolgsfaktoren der Unternehmensprozesse, Erfolgsfaktoren der Projekte, abteilungsorientierte Erfolgsfaktoren und individuelle Erfolgsfaktoren.

2.2 Entwicklung der Erfolgsfaktorenforschung

Im ersten Drittel des vergangenen Jahrhunderts gab es vorrangig kleine Betriebe, man sah für nachhaltigen Unternehmenserfolg häufig die Berücksichtigung von einzelnen Erfolgsaspekten wie z.B. Kenntnis auf einem Spezialgebiet, gute finanzielle Absicherung oder festen Kundenstamm, als ausreichend. Nach dem Ende des 2. Weltkrieges rückten diese monokausalen Erklärungsmodelle auf Grund zunehmender Größe der Unternehmen und Märkte immer mehr in den Hintergrund. Von den USA ausgehend kam eine Denkrichtung auf, die professionelle Managementtechniken in den Vordergrund rückte.

In den siebziger Jahren entwickelte sich in der Managementlehre eine Forschungsrichtung, die sich speziell mit der Untersuchung zentraler Einflussfaktoren des Unternehmenserfolgs beschäftigt, die Erfolgsfaktorenforschung. Ursache für Bestrebungen in diese Richtung waren zunehmende Marktsättigungstendenzen zu Beginn der siebziger Jahre, sowie starke Turbulenzen, die von den drastischen Ölpreiserhöhungen ausgingen.^[3]

Von da an beschäftigte sich diese Forschungsrichtung nicht mehr nur mit monokausalen Einzelaspekten, sondern mit allen Faktoren, die den Gesamtunternehmenserfolg beeinflussen.

Es wurden empirische Untersuchungen zur Bestimmung strategischer Erfolgsfaktoren durchgeführt. Das umfangreichste dieser Forschungsprojekte ist das PIMS ^[4] - Programm. Mit dessen Hilfe sollten diejenigen strategischen Erfolgspotentiale^[5] bestimmt werden, mit denen die verschiedenen Aktivitäten eines Unternehmens zu nachhaltigem wirtschaftlichen Erfolg geführt werden können. Es wurde eine Datenbank mit gegenwärtig mehr als 3000 strategischen Geschäftsfeldern aus 450 Unternehmen erstellt. Die Gesamtauswertung der PIMS-Datenbank führte zu einem System von Variablen mit deren Einflussfaktoren die Varianz des Return On Investment (ROI) als abhängiger Variable zu etwa 80 Prozent erklärt werden kann. Weitere 19 Variablen erklären 70 Prozent der Varianz des Cash flow. Mit den Erfolgsfaktoren der PIMS Studie wurden 6 Hauptdeterminanten des ROI ermittelt.^[6] Die sechs Einflussbereiche werden von Erfolgsfaktoren bestimmt. Beispielsweise wird die Stärke der Wettbewerbsposition u.a. durch den Erfolgsfaktor Marktanteil bestimmt. Verfügt ein Unternehmen über einen hohen Marktanteil, im Verhältnis zu den drei größten Wettbewerbern, so hat dies nach PIMS einen deutlich positiven Einfluß auf den ROI und den Cash flow.

2.3 Forschungsansätze

Die Ansätze zur Erforschung der Schlüsselfaktoren des Unternehmenserfolgs stammen aus den verschiedensten Bereichen der Betriebswirtschaft, daher auch die unterschiedlichen Begrifflichkeiten wie Erfolgsfaktoren, Nutzenpotentiale, Fähigkeiten usw.

Die wesentlichen Impulse für die Forschung gingen von der Praxis bzw. der Beraterbranche aus.

Bei Differenzierung nach der jeweiligen Vorgehensweise und Herkunft der Konzepte lassen sich neben reinen Praktikeransätzen, empirisch- und theoriegeprägte Ansätze unterscheiden.^[7]

Empirische Ansätze untersuchen bei Unternehmen via Fragebogen oder Interview erhobene Daten auf Merkmale, die über Erfolg oder Mißerfolg entscheiden. Theoriegeprägte Ansätze bauen hauptsächlich auf Konzepten auf, in denen Wahl und Umsetzung geeigneter, zum Erfolg führender Strategien hypothetisch entwickelt werden.

Des weiteren unterscheidet man Assoziative- und analytische Modelle. Wenn im Verfahren aus einer homogenen Gruppe Merkmale herausgefiltert werden, die die Gruppenzugehörigkeit verdeutlichen können, spricht man vom Assoziativ – Modell. Demgegenüber berücksichtigen Analytische Modelle mehr analysierend die individuelle Situation und die Entwicklung der Betriebe sowie die jeweilige externe Situation und deren Auswirkung auf wesentliche Aspekte der Unternehmung.^[8] Für die Bestimmung analytischer Erfolgsfaktoren werden die Einflüsse von vermuteten Bestimmungsgrößen auf den Unternehmenserfolg unter Zuhilfenahme statistischer Verfahren untersucht.^[9]

Daschmann listete allein 52 Untersuchungen auf, die er zur Auswertung über den Stand der empirischen, mittelstandsorientierten Erfolgsfaktorenforschung herangezogen hat, auf. Im folgenden sollen aus der Vielzahl der vorliegenden Arbeiten einige Untersuchungen kurz vorgestellt werden.

Thomas J. Peters und Robert H. Waterman ^[10] haben als Mitarbeiter der Unternehmensberatungsfirma McKinsey in ihrer 1982 in den USA erschienen assoziativ – empirischen Praktiker – Untersuchung acht Merkmale herausgearbeitet, die „das wirklich besondere an den besonders erfolgreichen, innovativen Unternehmen“ ausmachten.

Ausgangspunkt der Arbeit war das McKinsey Projekt „Leistungsfähigkeit von Organisationen“, bei dem eine Arbeitsgruppe unter Leitung von Peters und Waterman amerikanische Großunternehmen auf 6 „langfristig den Geschäftserfolg bestimmende“ Kriterien wie z.B. kumulierter Vermögenszuwachs, kumuliertes Eigenkapitalwachstum u.ä., hin untersuchte. In den so als „besonders erfolgreich“ erkannten Unternehmen erfolgten weitere Aufnahmen, bei denen sich 22 Merkmale als Ursache für den Erfolg herauskristalisierten, die dann zu 8 Erfolgsfaktoren verdichtet wurden.^[11]

Nagel ^[12] analysierte 1986 eine Reihe von vorliegenden Untersuchungen u.a. die von Peters und Waterman im Sinne eines Herausfilterns der Gemeinsamkeiten dieser einschlägigen Werke und leitete daraus 6 Erfolgsfaktoren für mittelständische Unternehmen ab.

Dabei betonte er besonders den Faktor Infoformations- und Kommunikationssysteme.^[13]

Manfred Adamer und Günter Kaindl haben 1993 mit ihrem PEGASUS^[14] – Projekt eine neue empirische analytische Untersuchung über die Erfolgsfaktoren von markt- und weltmarktführenden Unternehmen des deutschsprachigen Raumes durchgeführt.

Dieses Konzept sah von vornherein „kritische Erfolgsfaktoren“ vor, es ging von der Annahme aus, dass wenige Haupteinflussfaktoren über Erfolg und Mißerfolg des Unternehmens entscheiden würden. Als Ergebnis wurden bei teilweise sehr geringen branchenspezifischen Unterschieden, 5 „Schlüsselthesen“ genannte Erfolgsfaktoren ermittelt.^[15]

Die vorgestellten Arbeiten sind sowohl typisch für die Entwicklung dieses Arbeitsgebietes als auch für dessen völlige Uneinheitlichkeit in der methodischen Vorgehensweise und für die mangelnde Vergleichbarkeit der Ergebnisse. Daschmann^[16] führt dies auf das „Fehlen eines geschlossenen Modells zur Erklärung des Unternehmenserfolges in der Betriebswirtschaftslehre“ zurück, dies bedingt, dass die meisten Untersuchungen zu wenig oder nicht theorie- bzw. hypothesengeleitet, i.S. der Erarbeitung von potentiellen Erfolgsfaktoren, der Ableitung von Ursache Wirkungszusammenhängen, der Aufstellung von multikausalen Hypothesen sind.

Im folgenden Abschnitt sollen die Ergebnisse einer Untersuchung aufgeführt werden, die sich zum Ziel gesetzt hat, ein Erfolgsfaktoren – Modell zu entwickeln und durch empirische Erhebungen zu stützen.

2.4 Darstellung einer Erfolgsfaktorenerhebung: Die verdichteten

Erfolgsfaktoren nach Steinle, Kirschbaum und Kirschbaum (HEFAP)

In den Jahren 1992, 1993 und 1994 haben Claus Steinle und Jasmin und Volker Kirschbaum in Form einer repräsentativen Stichprobe von Produktionsunternehmen in Baden – Württemberg und Niedersachsen empirische Untersuchungen an Unternehmen verschiedener Größen und Branchen durchgeführt. Dieses Projekt wurde HEFAP für Hannoversches Erfolgsfaktoren Projekt genannt.

Sie maßen „Erfolg“ durch die zwei Erfolgsindikatoren Return on Investment (ROI) und den Cash Flow (CF). Als „erfolgreich“ galten diejenigen Unternehmen, die in den Jahren 1988 bis 1993 auf Grund ihrer persönlichen Einschätzung ein besseres Ergebnis beim ROI oder CF vorweisen konnten als der Branchendurchschnitt.

Grundsätzliche Spezifika des HEFAP waren die Festlegung, dass der positive Unternehmenserfolg zu analysieren ist und die Absicht, kritische Erfolgsfaktoren zu analysieren.

Im Laufe der 1992 und 1993 durchgeführten Untersuchungen stellten Steinle und Kirschbaum/ Kirschbaum fest, dass die bisher ermittelten Erfolgsfaktoren eher strategischer Natur und von den direkt den Erfolg induzierenden Parametern, den Erfolgspotentialen wie z.B. Kosten und Lieferzeit weit entfernt waren. Auf Grund dieser Einsicht wurde eine Verbindung zwischen Erfolgsfaktoren und Erfolgspotentialen als „Erfolgsfaktor- Erfolgspotential- konzept“ erarbeitet und in einem Praktiker Workshop zur Diskussion gestellt. Die so konkretisierten Erfolgspotentiale wurden in einen Fragebogen umgesetzt, mit dem bestehenden Fragebogen ausgegeben und innerhalb der dritten Erhebungswelle empirisch überprüft.

In der dritten Erhebungswelle ergaben sich 10 verdichtete Erfolgsfaktoren, die in der Abbildung 1 und im Folgenden kurz erläutert sind.

[...]

^[1] vgl. Bea, X.,Hass, J., 1997, S. 100.

^[2] siehe Rockard, 1979, S. 85.

^[3] vgl. Steinle, Kirschbaum, Kirschbaum, Erfolgreich überlegen, 1996, S. 9.

^[4] PIMS bedeutet “Profit Impact of Market Strategies”.

^[5] zu Erfolgspotentialen siehe 2.5.

^[7] vgl. Steinle, Kirschbaum, Kirschbaum, 1996, S. 16f.

^[8] vgl. Preis, 1994, S.34.

^[9] vgl. Daschmann, 1994, S. 1 ff.

^[10] vgl. Peters, Waterman, 1982.

^[11] siehe Übersicht 1 im Anhang.

^[12] vgl. Nagel, 1989, S. 1ff.

^[13] siehe Übersicht 2 im Anhang.

^[14] Abk.: P rojekt E iner G anzheitlichen A nalyse S ituativer, U nternehmerischer Erfolgs-

S egmente

^[15] siehe Übersicht 3 im Anhang.

^[16] vgl. Daschmann, 1994, S.71f.