Strategien zum Aufbau von Kundenloyalität als Erfolgsfaktor unternehmerischen Handelns: Eine analytische Darstellung am Beispiel Apple

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

1 Einführung
1.1 Problemstellung und Relevanz der Arbeit
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Gang der Untersuchung

2 Customer Relationship Management (CRM) als übergeordnete Unternehmensphilosophie
2.1 Neuorientierung im Marketing
2.2 Begriffsabgrenzung
2.3 Relationship Marketing (RM)
2.3.1 Begriffsabgrenzung
2.3.2 Interdependenz zwischen RM und CRM
2.3.3 Determinanten des RM
2.3.4 Kundenloyalität als primäre Zielgröße des RM

3 Kundenloyalität
3.1 Begriffsabgrenzung
3.2 Loyalitätsorientierte Unternehmensstrategie
3.3 Theoretische Modelle der Kundenloyalität
3.3.1 Drei-Schichtenmodell nach Stahl
3.3.2 Vier-Stufenmodell nach Oliver
3.3.3 Loyalitätskreislauf nach Förster und Kreuz
3.4 Relevanz von Kundenloyalität für Unternehmen
3.5 Praktische Beispiele von Kundenloyalität
3.5.1 Harley Davidson
3.5.2 Deutsche Lufthansa AG
3.5.3 Aldi Süd

4 Analytische Darstellung der Kundenloyalität am Beispiel Apple
4.1 Das Unternehmen Apple
4.1.1 Unternehmensgeschichte
4.1.2 Unternehmensphilosophie
4.1.3 Apples Kundenloyalität
4.2 Anwendung des Loyalitätskreislaufes auf die einzelnen Strategien von Apple
4.2.1 Attract: Interessenten finden
4.2.2 Convert: Interessenten zu Kunden machen
4.2.3 Serve: Kunden bedienen und begeistern
4.2.4 Retain: Kunden zu loyale Stammkunden machen

5 Kritische Betrachtung
5.1 Kritische Betrachtung des theoretischen Modells
5.1.1 Aktualität
5.1.2 Flexible Handhabungsmöglichkeiten
5.1.3 Schnittstellenproblematik der einzelnen Schritte
5.2 Kritische Betrachtung von Apples Kundenloyalität
5.2.1 Steve Jobs als Erfolgs- und Risikofaktor für die Kundenloyalität
5.2.2 Controllingaspekte
5.2.3 Bedeutung der Produktstrategie
5.2.4 Einfluss des Marktumfeldes auf Apples Kundenloyalität
5.3 Korrelation zwischen den beiden Betrachtungen

6 Zusammenfassung
6.1 Fazit
6.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang: Experteninterview

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedeutungswandel im Marketing

Abbildung 2: Determinanten des Relationship Marketing

Abbildung 3: Psychologische und faktische Barrieren der Kundenbindung

Abbildung 4: Schichtenmodell nach Stahl (Quelle: Stahl [1998], S. 49)

Abbildung 5: Vierstufiges Phasenmodell nach Oliver

Abbildung 6: Loyalitätskreislauf nach Förster und Kreuz

Abbildung 7: Entwicklung des Loyalitätsprogrammes Miles & More (Quelle: Deutsche Lufthansa AG [2010a], S. 79)

Abbildung 8: Erster Schritt des Loyalitätskreislaufes

Abbildung 9: Zweiter Schritt des Loyalitätskreislaufes

Abbildung 10: Anteil der Retail Stores am Gesamtumsatz von Apple

Abbildung 11: Dritter Schritt des Loyalitätskreislaufes

Abbildung 12: Vierter Schritt des Loyalitätskreislaufes

Abbildung 13: Gewährleistungsumfang von Apple (Quelle: Apple [2010k])

Abbildung 14: Zufriedenheitsstudie- Telefonischer Support

Abbildung 15: Apples Marktanteil in der digitalen Musikindustrie

Abbildung 16: Downloads im App-Store 2008-2009 (Quelle: Fortune Magazine [2009])

Abbildung 17: Aktienkurs von Apple 1985-2009 (Quelle: Firley [2009])

Abbildung 18: Komponenten von Apples Kundenloyalität

Abbildung 19: Loyalitätskreislauf mit Apples Strategien und Maßnahmen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Meilensteine der Unternehmensgeschichte von Apple (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Gartz [2005), S. 276)

Tabelle 2: Monatliche Webseitenbesuche von Computerherstellern 2009

Tabelle 3: Zufriedenheitsstudie: Online Retail Satisfaction Index

Tabelle 4: Produktbezogene Zufriedenheitsstudie

Tabelle 5: Die innovativsten Unternehmen weltweit 2010

Tabelle 6: Customer Service Ranking 2010 (Quelle: McGregor [2010])

Tabelle 7: Zufriedenheitsstudie- Technischer Support Laptops/Desktops

Tabelle 8: Zufriedenheits- und Loyalitätsstudie unter Computerherstellern

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfassung

Die im Zuge der Globalisierung veränderten Marktbedingungen wie etwa wachsender Konkurrenzdruck, Verlust von Marktanteilen und abnehmende Kundentreue veranlasste viele Unternehmen einen Strukturwandel im Marketing zu vollziehen. In diesem Zusammenhang entwickelte und etablierte sich die übergeordnete Unternehmensphilosophie des Customer Relationship Management (CRM). Mit dem Ziel langfristige Kundenbeziehungen herzustellen, sieht das CRM eine konsequente Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen der Kunden vor. Die Kundenloyalität stellt dabei die höchste und somit wichtigste Stufe im Kundenbindungsprozess dar.

Um den Aufbau von Kundenloyalität mithilfe eines theoretischen Modells an einem praktischen Unternehmensbeispiel darstellen zu können, werden in der folgenden Arbeit die Elemente des Loyalitätskreislaufes nach den Autoren Förster und Kreuz auf die relevanten kundenloyalitätsfördernden Unternehmensstrategien und -maßnahmen des US- amerikanischen Computerherstellers Apple übertragen und angewendet. In vier aufeinander aufbauenden Prozessschritten wird aufgezeigt, wie es Apple gelingt Interessenten in loyale Stammkunden zu verwandeln. So schafft es Apple im ersten Schritt Attract mithilfe einer effektiven Marketingstrategie die Aufmerksamkeit von Interessenten und potenziellen Käufern zu gewinnen. Diese werden im zweiten Schritt Convert durch den Einsatz einer Verkaufs- und Distributionsstrategie in Kunden verwandelt. Im dritten Schritt des Loyalitätskreislaufes Serve festigt Apple die Bindung der Kunden an das Unternehmen, indem diese mithilfe einer außergewöhnlichen Produkt- sowie stark kundenorientierten Servicestrategie bedient und begeistert werden. Im abschließenden vierten Schritt Retain erreicht Apple mithilfe einer Aftersales- und Produktverbundstrategie den Aufbau einer dauerhaft loyalen Stammkundschaft.

Aufbauend auf den gewonnenen Erkenntnissen dieser analytischen Darstellung konnte in einer nachfolgenden kritischen Betrachtung herausgestellt werden, dass die Kundenloyalität von Apple neben den auf das theoretische Modell angewandten Strategien aus weiteren Einflussfaktoren resultiert. So ist der Aufbau von Apples Kundenloyalität vor allem durch die Leistungen von Gründer und CEO Steve Jobs sowie durch externe Rahmenbedingungen, wie beispielsweise Marktgegebenheiten und psychologische Aspekte des Kundenverhaltens, geprägt.

Abstract

Many companies have been forced to review and change their marketing-strategies due to the market conditions modified in the scope of globalisation such as increased competitive pressure, loss of market shares and decreasing customer loyalty. In this context the business philosophy called Customer Relationship Management (CRM) has been developed and established. Aiming to set up longterm customer relations the CRM follows a consequent orientation of all business activities towards customer demands and wishes. Referring to this customer loyalty represents the highest and most important stage of the customer relation process.

In order to illustrate the setup and structure of customer loyalty supported by a theoretical model at a practical company instance, the elements of the Loyalty Circle, developed by the authors Förster and Kreuz, are applied to the relevant customer loyalty supporting business strategies and measures of the US-computer-manufacturing-corporation Apple. A demonstration of four escalating process steps shows how Apple succeeds in transferring interested customers into regular loyal customers.

In the first step Attract Apple manages to gain the attention of interested people and potential buyers by an effective marketing-strategy. By applying a sales- and distribution strategy at the second step Convert these are then transformed into customers. At the third step Serve Apple intensifies and strengthens the commitment of the customers to the company by applying an extraordinary product-strategy and a strongly customer oriented service-strategy. In the final fourth step Retain Apple achieves to build up a permanent loyal key customer base by an after-sales-strategy and an interconnected product-strategy.

The following critical review, which is based on the results of the analytic illustration, exposed that Apple’s customer loyalty does not only result from the strategies applied to the theoretical model, but also from other internal and external factors. Therefore the development of Apple's customer loyalty is strongly characterized by the performances and accomplishments of founder and CEO Steve Jobs as well as by external general requirements such as market conditions and psychological aspects of the customer behavior.

Vorwort

Das Zustandekommen dieser Arbeit verdanke ich in erster Linie Herrn Prof. Dr. Soumit Sain, Dozent an der HS Fresenius in Köln, der mir die Bearbeitung des Themas vorschlug und sich als Erstprüfer stets für das Gelingen dieser Arbeit einsetzte. Darüber hinaus konnte Herr Prof. Dr. Sain mit seinem fundierten Fachwissen entscheidende Anregungen geben.

Herr Prof. Dr. jur. Werner Deetz, ebenfalls Dozent an der HS Fresenius, übernahm freundlicherweise die Zweitprüfung meiner Arbeit, wofür ich ebenfalls an dieser Stelle meinen Dank aussprechen möchte.

Des Weiteren möchte ich meinem Vater, Christoph Schwamborn, danken, der mich hinsichtlich des strukturellen Aufbaus sowie der Übersetzung der Kurzfassung meiner Arbeit tatkräftig unterstützte.

Außerdem gilt mein Dank Herrn Georg Albrecht, Pressesprecher von Apple Deutschland, der mir entscheidende Informationen und Details über das Unternehmen Apple in einem Interview lieferte.

Abschließend möchte ich meiner Freundin Judith Boos danken, die mir bei der Durchsicht des Manuskripts wertvolle Hilfe leistete.

1 Einführung

Das nachfolgende Kapitel gibt zunächst eine Einführung in die Themenstellung dieser Arbeit. Nach einer kurzen Schilderung der Problemstellung sowie der praktischen und wissenschaftlichen Relevanz der Thematik wird in Abschnitt 1.2 das Ziel dieser Arbeit festgelegt. Der in Abschnitt 1.3 aufgezeigte Gang der Untersuchung gibt schließlich Aufschluss über die Struktur und den Verlauf der vorliegenden Arbeit.

1.1 Problemstellung und Relevanz der Arbeit

Im Zuge der Globalisierung ist sowohl ein starkes Überangebot auf der Unternehmensseite als auch eine ausgeprägte Nachfragemacht auf der Kundenseite entstanden. Die daraus resultierende schwindende Kundenloyalität führt dazu, dass sich viele Unternehmen gezwungen sahen eine strategische Umstrukturierung vorzunehmen. So hat eine konsequente Ausrichtung von unternehmerischen Aktivitäten auf die Bedürfnisse der Kunden mit dem Ziel, diese langfristig an das Unternehmen zu binden, im vergangenen Jahrzehnt erheblich an Bedeutung gewonnen. Unter der Bezeichnung des Customer Relationship Managements (CRM) hat sich in diesem Zusammenhang eine übergeordnete Unternehmensphilosophie etabliert, die den Aufbau und Erhalt von dauerhaften loyalen Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt der Betrachtung rückt.^[1] Ausgehend von dieser Thematik setzt sich die vorliegende Arbeit mit dem Aufbau von Kundenloyalität als primäre Zielgröße des CRM und Erfolgsfaktor unternehmerischen Handelns auseinander.

1.2 Ziel der Arbeit

Das hinter der Themenstellung dieser Arbeit verfolgte primäre Ziel besteht darin, den Aufbau von Kundenloyalität an dem praktischen Unternehmensbeispiel Apple mithilfe eines theoretischen Modells darzustellen. Dabei werden in einer analytischen Darstellung die einzelnen Elemente des Loyalitätskreislaufes nach Förster und Kreuz auf die relevanten kundenloyalitätsfördernden Unternehmensstrategien und -maßnahmen von Apple übertragen und angewendet. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse führen zu der sekundären Zielsetzung dieser Arbeit. Diese beinhaltet die Erarbeitung einer Schlussfolgerung hinsichtlich der theoretischen Darstellung und der praktischen Umsetzung von Apples Kundenloyalität.

Demnach sollen die erzielten Ergebnisse aus der oben geschilderten analytischen Darstellung Aufschluss darüber geben, inwieweit die Kundenloyalität von Apple neben den auf das theoretische Modell angewandten Strategien aus zusätzlichen unternehmensinternen und -externen Einflussfaktoren resultiert.

1.3 Gang der Untersuchung

Um den Begriff der Kundenloyalität in einen inhaltlichen Rahmen einordnen zu können, wird im zweiten Kapitel dieser Arbeit das Customer Relationship Management (CRM) als übergeordnete Unternehmensphilosophie zunächst vorgestellt. Nachdem auf die Neuorientierung im Marketing und die daraus resultierende Rückbesinnung auf die Kundenbedürfnisse eingegangen wurde, wird im Abschnitt 2.3 das Relationship Marketing (RM) als operatives Instrument des CRM näher beschrieben. Nach einer kurzen Begriffsabgrenzung des RM findet im Anschluss eine Erläuterung der Interdependenz zwischen RM und CRM statt. In diesem Zusammenhang werden die einzelnen Determinanten des RM vorgestellt und explizit auf die Kundenloyalität als primäre Zielgröße des RM eingegangen.

Das dritte Kapitel nimmt eine Fokussierung des Begriffes der Kundenloyalität vor. Dabei wird dieser in Abschnitt 3.1 zunächst abgegrenzt, bevor im darauffolgenden Abschnitt die Grundzüge einer loyalitätsorientierten Unternehmensstrategie erläutert werden. Der Aufbau von Kundenloyalität wird anschließend anhand von drei unterschiedlichen theoretischen Modellen dargestellt. Um die in Kapitel 3.4 aufgezeigte Relevanz von Kundenloyalität für Unternehmen zu veranschaulichen, werden in Abschnitt 3.5 drei Unternehmen vorgestellt, denen loyales Kundenverhalten entgegengebracht wird.

Nach einer Erläuterung der theoretischen Grundlagen im zweiten und dritten Kapitel dieser Arbeit wird im vierten Kapitel eine analytische Darstellung der Kundenloyalität am Beispiel des Unternehmens Apple durchgeführt. Dabei wird das Unternehmen in Abschnitt 4.1 zunächst vorgestellt, indem die wichtigsten Meilensteine der Unternehmensgeschichte sowie die entscheidenden Merkmale der Unternehmensphilosophie geschildert werden. Zudem wird die gegenwärtige Kundenloyalität von Apple kurz beschrieben. In Abschnitt 4.2 wird das theoretische Modell des Loyalitätskreislaufes nach den Autoren Förster und Kreuz auf die Strategien von Apple angewendet. Jeder der vier aufeinanderfolgenden Schritte des Loyalitätskreislaufes wird dabei einzeln untersucht und detailliert erläutert. Im fünften Kapitel dieser Arbeit erfolgt eine kritische Betrachtung der vorangegangenen analytischen Darstellung.

Dabei wird zum einen das theoretische Modell und zum anderen Apples Kundenloyalität in der Praxis kritisch bewertet. In Abschnitt 5.3 wird schließlich die Korrelation zwischen beiden Betrachtungen untersucht und dargestellt.

Im abschließenden sechsten Kapitel erfolgt eine Zusammenfassung der untersuchten Ergebnisse dieser Arbeit. Neben einem kurzen Fazit gibt ein Ausblick Aufschlüsse darüber, inwiefern Kundenloyalität auch künftig ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen darstellt.

2 Customer Relationship Management (CRM) als übergeordnete Unternehmensphilosophie

Eine konsequente Kundenorientierung hat für viele Unternehmen erheblich an Bedeutung gewonnen. So ist im vergangenen Jahrzehnt unter der Bezeichnung des Customer Relationship Marketings eine neue Unternehmensphilosophie entstanden, die den Kunden mit seinen Bedürfnissen wieder in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns rückt. Das nachfolgende Kapitel gibt zunächst eine kurze Einführung in die Neuorientierung im Marketing, bevor im Anschluss der Begriff des Customer Relationship Marketings (CRM) sowie die Bedeutung des untergeordneten Relationship Marketings (RM) näher erläutert werden.

2.1 Neuorientierung im Marketing

Produktorientierung, klassische Massenwerbung, unpersönliche Kundenansprache. Diese und ähnliche Begriffe kennzeichneten bislang die Marketingaktivitäten vieler Unternehmen. Es genügte die Absatzbemühungen produktorientiert auszurichten sowie diese durch die klassischen Werbeinstrumente zu unterstützen. Eine Differenzierung der absatzpolitischen Maßnahmen nach bestimmten Käufermerkmalen wurde dabei nicht als notwendig betrachtet.

Jedoch unterliegen die bisher angewandten Marketingansätze einem erheblichen Strukturwandel.

Wachsender Konkurrenzdruck, Verlust von Marktanteilen sowie abnehmende Kundentreue charakterisieren die Herausforderungen, die sich Unternehmen seit Beginn des 21. Jahrhundert vermehrt stellen müssen. ^[2] Diese im Zuge der Globalisierung veränderten Marktbedingungen zwingen die Unternehmen zu einer Neuorientierung im Marketing^[3]: „Weg von der Transaktionsorientierung, hin zur Kunden- und Beziehungsorientierung.“^[4] Differenzierte Ansprache, maßgeschneiderte Angebote und das gezielte Bemühen, den Kunden langfristig an das Unternehmen und die Marke zu binden, lässt das sogenannte Tante-Emma-Prinzip wiederauferstehen. ^[5] Die folgende Abbildung verdeutlicht den Wandel vom traditionellen Marketingmanagement bis hin zum modernen Beziehungsmanagement und stellt die wesentlichen Kernunterschiede gegenüber.

Abbildung 1: Bedeutungswandel im Marketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Catellani; Häfner; Käslin [2004], S. 14) Der Kunde mit all seinen Wünschen und Bedürfnissen rückt demnach wieder in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns. Es wird nach seiner individuellen Zufriedenstellung gestrebt, um eine möglichst lebenslange Kundenbeziehung aufzubauen. Hierbei handelt es sich nicht um eine Ausweitung der bisherigen Marketingaktivitäten, sondern „es geht um eine neue Unternehmensphilosophie unter der Bezeichnung Customer Relationship Management (CRM).“^[6]

2.2 Begriffsabgrenzung

Der deutsche Direktmarketingverband (DDV) definiert den Begriff des Customer Relationship Marketings als einen „ganzheitlichen Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung und Entwicklung.“^[7]

CRM bezeichnet somit eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die sich konsequent an den Bedürfnissen des Kunden ausrichtet. ^[8] Durch den Einsatz eines integrierten Informationssystems gewinnt das Unternehmen laufend neue Erkenntnisse bezüglich des Kundenverhaltens. Dieses Wissen bildet die Voraussetzung noch individueller auf die Wünsche, Bedürfnisse und Anregungen des Kunden eingehen zu können. Das Unternehmen befindet sich also in einem ständigen Dialog mit seinen Kunden und versucht diesen Kontakt kontinuierlich fortzuführen. Außerdem bemüht sich das Unternehmen seinen Kunden eine auf ihren Bedürfnissen basierende Gesamtlösung zur Verfügung zu stellen. ^[9] Denn nur so fühlt sich der Kunde als Individuum erstgenommen und erkennt, „dass das Unternehmen keine Kosten scheut, um sein Marktversprechen wahrzunehmen.“^[10] So verkauft beispielsweise der US-amerikanische Computerhersteller Hewlett-Packard (HP) nicht einfach nur Drucker, sondern bietet seinen Kunden einen Service aus Beratung, Finanzierung, Gerätebeschaffung und Installation an. Das positive Erlebnis, das der Kunde durch diese Zusatzleistung empfindet, weckt in ihm eine emotionale Verbindung zu dem Unternehmen. Das Wiederholen solcher positiver Kontakte führt zu einer hohen Kundenzufriedenheit und schließlich zu gegenseitiger Loyalität. ^[11]

Primäres Ziel des Customer Relationship Management ist es demnach langfristig loyale Kundenbeziehungen aufzubauen, um so den Unternehmenserfolg sichern zu können. ^[12] Dies setzt wiederum einen ganzheitlichen Marketingprozess voraus, der von der Kundengewinnung bis hin zur Pflege bestehender Kundenbeziehungen reicht. Der operativen Umsetzung dessen nimmt sich das sogenannte Relationship Marketing (RM) an.

2.3 Relationship Marketing (RM)

Zu einem der wichtigsten untergeordneten Bestandteile des CRM gehört das Relationship Marketing. Als operatives Instrument dient es in erster Linie dazu, die Ziele des CRM erfolgreich umzusetzen und dabei eine konsequente Kundenorientierung zu gewährleisten. Im folgenden Kapitel wird der Begriff des Relationship Marketings zu-2 Customer Relationship Management (CRM) als übergeordnete Unternehmensphilosophie 16 nächst abgegrenzt, bevor im Anschluss die Interdependenz zwischen RM und CRM sowie die einzelnen Determinanten des RM näher erläutert werden.

2.3.1 Begriffsabgrenzung

Das Relationship Marketing, zu Deutsch Beziehungsmarketing, beschäftigt sich im Allgemeinen mit der Pflege von Geschäftsbeziehungen. ^[13] Nach Prof. Dr. Peter Kenning, Inhaber des Lehrstuhls für Marketing an der Zeppelin Universität in Friedrichshafen, konzentrieren sich beim Relationship Marketing „die Marketinganstrengungen eines Unternehmens auf den Aufbau und die Gestaltung langfristiger Beziehungen zu (...) den Kunden, um dadurch Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten zu erreichen. Durch möglichst bedürfnisgerechte, individuelle Kundenorientierung soll eine hohe Kundenbindung bzw.

Kundenloyalität erreicht werden.“^[14] Die Mehrzahl der Fachliteratur sieht im Relationship Marketing einen neuen Marketingansatz. Während Umsatzsteigerung und Markenbekanntheit bisher als ökonomische Zielgrößen des traditionellen Marketings galten, fokussiert das Relationship Marketing ausschließlich die Beziehungsgestaltung zum Kunden und rückt diesen so wieder in den Mittelpunkt der unternehmerischen Betrachtung. ^[15]

2.3.2 Interdependenz zwischen RM und CRM

Als Instrument des CRM zielt das Relationship Marketing auf die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden ab und stellt die notwendigen Maßnahmen und Prozesse zur Erreichung der Zielsetzung des CRM zur Verfügung. Der Fokus des RM liegt weniger in der Akquisition von Neukunden als vielmehr in der Entwicklung und Verbesserung bestehender Kundenbeziehungen. Aus ökonomischer Sicht stellt die Neugewinnung von Kunden einen wesentlich höheren und kostspieligeren Aufwand dar, „als bestehende Kunden zu Mehrkäufen zu animieren. “^[16] Ein Beweis hierfür liefert die von Vilfredo Pareto entwickelte Pareto-Formel. Nach ihr erwirtschaftet ein Unternehmen rund 80% seines Umsatzes mit 20% seiner Stammkundschaft. So bringen loyale Kunden dem Unternehmen langfristig höhere Erträge als Neukunden, die nur vereinzelte Transaktionen durchführen. Die Rentabilität eines Unternehmens liegt somit in der Beziehung zu seinen Stammkunden. ^[17] Dies verdeutlicht, dass der Intensivierung und Pflege von bestehenden Kundenbeziehungen im Vergleich zur Neukundengewinnung mehr Bedeutung zugesprochen werden muss. ^[18] Durch den Einsatz von effektiven Kundenbindungsmaßnahmen zielt das RM innerhalb des CRM-Ansatzes also auf ein anhaltend loyales Kundenverhalten und dadurch auf eine längerfristige Kundenbindung gegenüber dem Unternehmen ab.

2.3.3 Determinanten des RM

Eine der Hauptaufgaben des Relationship Marketings besteht in der Auseinandersetzung mit den Determinanten, die den Prozess der Kundenbindung begleiten: Kundenorientierung, Kundenerwartung, Kundenzufriedenheit, Kundenbegeisterung und Kundenloyalität. Das Verstehen und Funktionieren dieser Einflussfaktoren ist eine der wesentlichen Voraussetzungen, um ein erfolgreiches RM-Konzept umsetzen zu können. Die folgende Grafik zeigt zunächst auf, in welchem Zusammenhang die aufgeführten Determinanten stehen. Im Anschluss wird die Bedeutung dieser im Hinblick auf die vom Relationship Marketing verfolgte Kundenbindung und ihren Einfluss auf den angestrebten ökonomischen Erfolg erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Determinanten des Relationship Marketing

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Förster; Kreuz [2002], S. 25)

Kundenorientierung

Sämtliche Aktivitäten des RM werden grundsätzlich im Rahmen einer totalen Orientierung am Kunden umgesetzt. Dies bedeutet, dass das Unternehmen bestrebt ist, den Erwartungen des Kunden durch geeignete Produkt- und Dienstleistungsangebote gerecht zu werden. Eine Kundenorientierung beginnt also damit, die individuellen Bedürfnisse des Kunden zunächst zu verstehen.^[19]

Kundenerwartung

Die Kundenerwartung ist die oberste Determinante im Kundenbindungsprozess. Sie beeinflusst, ob sich bei Kunden nach dem Kauf Zufriedenheit oder Unzufriedenheit einstellt. Primär werden die Erwartungen des Kunden von dessen persönlichen Wünschen und Anliegen geprägt. Da sich diese ständig verändern können, „kann im Bezug auf die Erwartungshaltung des Kunden keine Standardisierung vorgenommen werden.“^[20] Des Weiteren wird die Kundenerwartung von früheren Erfahrungen sowie Empfehlungen aus dem persönlichen Umkreis des Kunden beeinflusst. Zudem spielt die Berichterstattung in den öffentlichen Medien und in unabhängigen Prüfstellen, wie beispielsweise Stiftung Warentest, eine wichtige Rolle.

Nicht zuletzt hat die Marketingkommunikation des Unternehmens einen wesentlichen Einfluss auf die Erwartungen des Kunden.

Kundenzufriedenheit und -unzufriedenheit

Nach dem sogenannten Confirmation-Disconfirmation-Model, auch C-D-Paradigma genannt, ist die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit eines Kunden das Resultat eines psychischen Vergleichsprozesses.

Der Kunde baut vor dem Kauf hinsichtlich des Ergebnisses eine bestimmte Erwartungshaltung auf. Die wahrgenommene Leistung (IstLeistung) wird dann mit der subjektiven erwarteten Leistung (Soll-Leistung) verglichen.^[21] Liegt eine negative Diskrepanz zwischen wahrgenommener und erwarteter Leistung vor (Disconfirmation) stellt sich eine Nicht-Bestätigung der Erwartungen und damit eine Unzufriedenheit des Kunden ein. Neben Beschwerden und negativer Mund- zu-Mund-Werbung kann die entstandene Unzufriedenheit zu einer Abwanderung des Kunden führen. ^[22] Entspricht die gelieferte Leistung hingegen den Erwartungen des Kunden, so spricht man von einer Bestätigung (Confirmation). Das Resultat dieser Übereinstimmung ist eine moderate Zufriedenheit, die ein Wiederkaufverhalten zur Folge haben kann. ^[23] Die Kundenzufriedenheit kann als „Basis für den Aufbau und Erhalt eines dauerhaft loyalen Verhaltens des Kunden gegenüber dem Unternehmen“^[24] verstanden werden.

Kundenbegeisterung

Kundenzufriedenheit als alleinige Einflussgröße reicht jedoch nicht aus, um eine nachhaltige Kundentreue zu erreichen. Die Erfüllung der Basisanforderungen wird von den meisten Kunden als selbstverständlich vorausgesetzt. Zufriedenheit alleine bedeutet lediglich die Befriedigung der Erwartungen. „Und befriedigend heißt: mittelmäßig, beliebig, austauschbar.“^[25] Erst durch die Kundenbegeisterung wird eine emotionale Verbundenheit des Kunden gegenüber dem Unternehmen ausgelöst. Diese tritt ein, wenn die Erwartungen des Kunden nicht nur erfüllt, sondern in überraschender Art und Weise übertroffen werden.

Für die Entstehung von Begeisterung ist der unerwartete Leistungsoder Zusatznutzen, den das Unternehmen durch eine überdurchschnittliche Leistung vollbringt, von erheblicher Bedeutung. ^[26] Die Kundenbegeisterung als „höchste Intensitätsstufe der Zufriedenheit“^[27] kann als entscheidender Erfolgsfaktor für die Kundenloyalität gesehen werden. Begeisterte Kunden empfehlen das Unternehmen durch eine positive Mundpropaganda weiter und werden so selbst zum „Verkäufer“. Diese durch die Begeisterung des Kunden ausgelöste Form der Werbung „ist die preiswerteste und zugleich effektivste Methode, um neue Kunden zu gewinnen. “^[28]

Kundenloyalität

Durch das Verstehen und Erfüllen der Kundenbedürfnisse sowie durch den gezielten Einsatz von Begeisterungsfaktoren^[29] schafft das Unternehmen die beste Voraussetzung, um die höchste Stufe im Kundenbindungsprozess zu erreichen: die Kundenloyalität.

Eine positive Grundeinstellung, zukunftgerichtetes Vertrauen und eine generelle Bereitschaft „die Geschäftsbeziehung mit dem Unternehmen zum beiderseitigen Nutzen zupflegen“^[30], kennzeichnen loyales Kundenverhalten. In erster Linie beruht die Kundenloyalität auf dem Wiederkaufverhalten, dem Zusatzkaufverhalten, auch Cross-Buying genannt, sowie auf dem Weiterempfehlungsverhalten des Kunden gegenüber neuen potenziellen Käufern. ^[31] Das Resultat einer gepflegten Kundenloyalität ist jedoch nicht nur, dass sich die Kunden eng mit dem Unternehmen verbunden fühlen und zu Mehrkäufen bereit sind.

Loyale Kunden haben eine geringe Preissensibilität, sie schenken Konkurrenzprodukten weniger Beachtung und zeichnen sich zudem durch eine hohe Verteidigungsbereitschaft aus. ^[32]

Loyalitätsexpertin Anne M. Schüller sieht in der Kundenloyalität ein knappes und begehrenswertes Gut.

Sie betont, dass Kundenloyalität ein Indikator dafür ist, inwieweit es Unternehmen gelingt eine dauerhafte Beziehung mit seinen Kunden aufzubauen, zu pflegen und über die Zeit hinweg zu vertiefen. ^[33] Der Aufbau von Kundenloyalität ist für das Relationship Marketing somit „die wichtigste und gleichzeitig vorrangigste unternehmerische Herausforderung.“^[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kundenbindung

Eine Bindung des Kunden an das Unternehmen liegt dann vor, wenn bestimmte Barrieren die Abwanderung zur Konkurrenz erschweren oder sogar verhindern. ^[35] Grundsätzlich wird zwischen der echten und unechten Kundenbindung unterschieden. Unternehmen streben in der Regel die echte Kundenbindung an, die auf sogenannten psychologischen Barrieren beruht. Sie führen zu einer vom Kunden bewusst gewählten und gewollten Bindung, die auf einem echten Vertrauensverhältnis zwischen Unternehmen und Kunden basiert. ^[36] So zählen neben den Faktoren der Zufriedenheit, Begeisterung und Vertrauen, eine „innere Verpflichtung“ dem Anbieter gegenüber, eine Sammelleidenschaft oder sogar Nationalstolz, wie beispielsweise der Kauf von nationalen Automarken, zu den möglichen psychologischen Barrieren. Bei einer echten Kundenbindung bleiben loyale Kunden bei einem Unternehmen, obwohl ihnen andere attraktive Möglichkeiten zur Verfügung stehen. Der Kunde entscheidet sich nicht aufgrund von ökonomischen Überlegungen für einen Wiederkauf, sondern aus Gewohnheit, Überzeugung oder infolge von Zufriedenheit. ^[37]

Monetäre Faktoren erzeugen hingegen sogenannte faktische Barrieren. Entstehen bei einem Anbieterwechsel beispielsweise hohe Kosten, liegt eine ökonomische Bindung des Kunden an das Unternehmen vor. Vertragliche Vereinbarungen oder schlichtweg der Mangel an Alternativen können dazu führen, dass der Kunden einem Unternehmen treu bleibt. In diesen Fällen spricht man von einer unechten Kundenbindung, die in der Regel aufgrund von materiellen Kosten erzeugt wird. ^[38] Zur Verdeutlichung werden in der folgenden Abbildung die psychologischen und faktischen Barrieren der Kundenbindung grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Psychologische und faktische Barrieren der Kundenbindung

(Quelle: eigene Darstellung an Förster; Kreuz [2002], S. 26)

An dieser Stelle kann eine begriffliche Abgrenzung der Kundenbindung zu der Determinante der Kundenloyalität vorgenommen werden. Während die Kundenloyalität als eine emotionale und freiwillige Bindung des Kunden an das Unternehmen verstanden werden kann, ist die Kundenbindung neben psychologischen Einflüssen auch durch faktische Ursachen wie ökonomische oder vertragliche Faktoren gekennzeichnet.

2.3.4 Kundenloyalität als primäre Zielgröße des RM

Das ökonomische Marketingziel des RM besteht in dem Aufbau von langfristigen Bindungen der Kunden an das Unternehmen. ^[39] Wie in Kapitel 2.3.3 beschrieben, wird grundsätzlich zwischen einer echten und unechten Kundenbindung unterschieden. Bei der vom RM angestrebten Kundenbindung handelt es sich stets um die echte und vom Kunden bewusst gewählte Form der Kundenbindung.^[40] Um diese erreichen zu können, zielt das RM in erster Linie auf „eine verringerte Kundenmigrationsrate respektive eine erhöhte Loyalitätsrate“^[41] des Unternehmens ab. Dabei setzt das RM auf drei wichtige Bereiche: Marketing, Kundenservice und Produktqualität.^[42]

Durch einen auf die Kunden abgestimmten Marketing Mix bestehend aus Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik wird eine kundenorientierte Wertschöpfung sichergestellt. Die Fokussierung auf den Kundenservice spielt im RM eine ebenfalls wichtige Rolle. Eine umfassende und qualifizierte Betreuung und Beratung des Kunden in der Vor- und Nachkaufphase ist eine elementare Voraussetzung, um Kundenloyalität zu erreichen. Erst durch die Kompetenz und Zuverlässigkeit des Unternehmens sowie das Gefühl von Vertrauen entscheidet sich der Kunde zu loyalem Verhalten. Der letzte vom RM thematisierte Bereich ist die Produktqualität. Das RM bemüht sich die vom Unternehmen versprochene Produktqualität stets aus Sicht des Kunden zu betrachten. Nur so kann diese auch tatsächlich gewährleistet und die Bindung des Kunden an das Unternehmen gefestigt werden.^[43]

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass eine erfolgreiche und zielorientierte Handhabung der oben genannten drei Kernbereiche des RM eine der wichtigsten und essentiellen Voraussetzungen für den Aufbau von Kundenloyalität darstellt.

3 Kundenloyalität

Der Aufbau von Kundenloyalität stellt für viele Unternehmen einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren dar.

So zeichnen sich loyale Kunden nicht nur durch Wieder- und Zusatzkäufe aus, sondern sie sind vor allem durch Weiterempfehlungen sowie durch eine hohe Verteidigungsbereitschaft geprägt. Um die Notwendigkeit von loyalem Kundenverhalten für Unternehmen aufzuzeigen, wird in Kapitel 3.1 der Begriff der Kundenloyalität zunächst erläutert, bevor im Anschluss die Grundzüge einer loyalitätsorientierten Unternehmensstrategie aufgezeigt werden. Darüber hinaus wird im Abschnitt 3.3 der Aufbau von Kundenloyalität anhand von drei verschiedenen theoretischen Modellen demonstriert.

Unterstützend zu der in Abschnitt 3.4 geschilderten Relevanz von Kundenloyalität für Unternehmen werden in Kapitel 3.5 drei Unternehmensbeispiele dargestellt, die sich durch loyales Kundenverhalten auszeichnen.

3.1 Begriffsabgrenzung

Der Begriff der Kundenloyalität „beschreibt die generelle Bereitschaft von Kunden aufgrund einer positiven Grundeinstellung und von zukunftsgerichtetem Vertrauen gegenüber einem Anbieter und seinen Leistungen, die Geschäftsbeziehungen mit diesem Unternehmen zum beiderseitigen Nutzen zu pflegen.“^[44]

Kundenloyalität beruht auf einer freiwilligen, emotionalen und andauernden Treue des Kunden gegenüber einem Unternehmen, die sich in der bewussten Entscheidung zum Wieder- und Zusatzkauf ausdrückt.

Ferner spiegelt sich Kundenloyalität in einer leidenschaftlichen Fürsprache in Form von Weiterempfehlungen und Verteidigungsbereitschaft der Marke gegenüber anderen wider. ^[45] Der Begriff der Kundenloyalität kann als Synonym zur Kundentreue und Kundenverbundenheit angesehen werden.

3.2 Loyalitätsorientierte Unternehmensstrategie

Um den Aufbau von Kundenloyalität im eigenen Unternehmen realisieren zu können, muss dieses Ziel in der Unternehmensstrategie als auch in der Unternehmenskultur fest verankert sein. Eine loyalitätsorientierte Unternehmensstrategie charakterisiert sich dadurch, dass sämtliche Aktivitäten des Unternehmens auf den Kunden ausgerichtet sind, um ihn zunächst zu begeistern und schließlich zu loyalisieren. Voraussetzung hierfür ist, dass das Management des Unternehmens eine loyalitätsbasierte Unternehmenskultur vorlebt, indem es u.a. loyalitätsorientierte Ziele formuliert. Loyalitätsexpertin Anne M. Schüller betont, dass die Ziele der Kosten- und Preisführerschaft daher kritisch zu betrachten seien. ^[46]

„All diese Strategien sind selbstzentriert, also auf das eigene Unternehmen und nicht auf den Kunden bezogen.“^[47] Weiter weist sie darauf hin, dass nur solche Unternehmen von nachhaltigen Wachstumschancen profitieren können, denen eine dauerhafte Loyalisierung des Kunden gelinge.

Loyalitätsführerschaft lautet somit das neue Ziel.^[48] Auch James P. Kelly, Manager des weltweiten Logistikunternehmens UPS, deutet auf diese Notwendigkeit hin: „Loyalty's longterm impact on corporate performance is not something that can be dismissed or downplayed. Building loyalty is not an easy task (...) but it's an essential task that every employer needs to focus on these days. “^[49]

Die Umsetzungsverantwortlichen einer solchen loyalitätsorientierten Unternehmensstrategie sind im Wesentlichen die Mitarbeiter des Unternehmens. Sie sind „die maßgeblichen Loyalitätsmacher.“^[50]

Handeln die Mitarbeiter im Interesse des Unternehmens und identifizieren sich mit diesem, so kann eine solche Mitarbeiterloyalität zu einem loyalen Kundenstamm führen. ^[51] Je individueller die Mitarbeiter ihre Kunden betreuen und beraten, desto intensiver fällt der Kontakt zwischen Mitarbeiter und Kunde aus, was wiederum das Gefühl von emotionaler Verbundenheit erhöht. Die Mitarbeiter- und Kundenloyalität verstärken sich somit gegenseitig und stehen daher in einem engen Zusammenhang. ^[52]

Ein weiteres unterstützendes Kriterium einer loyalitätsorientierten Unternehmensstrategie liegt in dem Einsatz von sogenannten Loyalitätsprogrammen. Durch sie wird dem Kunden ein Mehrwert geschaffen, der die Wechselbereitschaft zu anderen Anbietern minimiert und die Geschäftsbeziehung gleichzeitig verstärkt.^[53] So stellen Loyalitätsprogramme wie Automobil- oder Buchclubs eine effektive Möglichkeit dar, den Kunden durch attraktive Vorteile längerfristig an das Unternehmen zu binden. Die Ergebnisse des Loyalty Monitor Deutschland 2008, durchgeführt vom deutschen Marktforschungsunternehmen LPP Carlson Marketing GmbH, heben das Potenzial von Loyalitätsprogrammen deutlich hervor. So gaben rund 65,3% der Mitglieder eines Buchclubs an, dass sie wesentlich mehr Bücher als zuvor kaufen.

Automobilclubs bestätigten weiter, dass sie ohne derartige Loyalitätsprogramme mit einem Verlust von über 50% der Mitglieder rechnen müssten.^[54] Unterstützend hierzu wurde festgestellt, dass „bei einem Ende des Programms ein großer Teil der Mitglieder zu einem anderen Unternehmen wechseln würde.“^[55]

Diese Erhebung zeigt auf, dass Loyalitätsprogramme zum einen die Treue des Kunden erhöhen und zudem den Profit des Unternehmens steigern. ^[56]

3.3 Theoretische Modelle der Kundenloyalität

Das Konzept der Kundenloyalität wird in der Literatur je nach Autor anhand von verschiedenen Modellen erläutert. Um einen fundierten Überblick über die unterschiedlichen Sichtweisen zu bekommen, werden in den folgenden Abschnitten drei theoretische Modelle der Kundenloyalität kurz vorgestellt und in einen inhaltlichen Zusammenhang gebracht.

3.3.1 Drei-Schichtenmodell nach Stahl

Bei dem ersten theoretischen Konzept handelt es sich um das 1999 von Stahl entwickelte Schichtenmodel der Kundenloyalität. Er geht davon aus, dass die Kundenloyalität aus drei verschiedenen Schichten aufgebaut ist. Dabei steht jede Schicht für eine bestimmte Ausprägung der Loyalität, die sich von außen nach innen verstärkt. Zur Veranschaulichung wird das Modell in der folgenden Abbildung grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Schichtenmodell nach Stahl (Quelle: Stahl [1998], S. 49)

Die äußere Schicht beinhaltet das Wiederkaufverhalten der Kunden. Zwar ist dies statistisch erfassbar, jedoch gibt es keine Informationen zu den „dahinter liegenden Motiven, Belastbarkeit und die Wahrscheinlichkeit, dass es beibehalten wird. “^[57] Das Wiederkaufverhalten kann einerseits aus einer inneren Verpflichtung heraus resultieren. Andererseits können auch Gründe wie Bequemlichkeit, Versehen oder mangelndes Involvement den Eindruck einer Loyalität erzeugen. Das Wiederkaufverhalten entspricht daher nach Stahl einer „trügerischen“ Kundenloyalität.

Die mittlere Schicht stellt eine freiwillig eingegangene Bindung des Kunden an das Unternehmen dar. Sie grenzt sich in dreifacher Hinsicht vom bloßen Wiederkaufverhalten ab. Zum einen besteht hier eine bewusste Absicht zum Wiederkauf. Zweitens „beruht diese Absicht auf einem erworbenen Wissen über die Leistungsfähigkeit und Vorzüge“ des Unternehmens. ^[58] Der dritte Unterschied liegt in den zwischenmenschlichen Gefühlen des Kunden. Sympathie, Achtung und Bewunderung spielen hier eine wesentlich größere Rolle als beim Wiederkaufverhalten. Da die Kundenbindung stets das Resultat eines Abwägungsprozesses ist, verhält sich der Kunde nur so lange loyal bis ihm ein anderes Unternehmen ein besseres Ergebnis liefert. Aus diesem Grund erzeugt die Kundenbindung als mittlere Schicht in Stahls Modell eine „bedingte“ Kundenloyalität.^[59]

Bei dem inneren Kern als letzte Einengung in seinem Modell spricht Stahl vom sogenannten Commitment.

Der mittlerweile eingedeutschte englische Ausdruck kann als „innere Verpflichtung“ übersetzt werden.

Nach Stahl bedeutet das Commitment einer Geschäftsbeziehung, dass der Kunde trotz kurzfristig attraktiv erscheinenden Alternativangeboten zum Erhalt der Beziehung weiterhin beiträgt. Dieses bewusste loyale Verhalten liegt darin begründet, dass für den Kunden „nicht die einmalige Transaktion, sondern das Ergebnis aus einer Vielzahl zukünftiger Austauschvorgänge als Wertmaßstab gilt.“^[60] Diese freiwillig eingegangene Verpflichtung führt dazu, dass es sich hierbei um eine sehr „belastbare“ Ausprägung der Kundenloyalität handelt.

3.3.2 Vier-Stufenmodell nach Oliver

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein zum oben dargestellten Modell inhaltlich ähnlich aufgebautes Kundenloyalitätskonzept stellt das Vier-Stufen-Modell nach Oliver dar. Während Stahl in seinem theoretischen Modell von drei Loyalitätsausprägungen ausgeht, führt Oliver eine zusätzliche nachgelagerte Phase der Kundenloyalität an.

Er differenziert in seinem Modell vier Loyalitätsstufen, die jeweils aufeinander aufgebaut sind. Wie auch bei Stahl wächst die Loyalitätsintensität des Kunden und damit seine Bindung an das Unternehmen von Stufe zu Stufe an. In der folgenden Abbildung wird Olivers Sichtweise zunächst grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Vierstufiges Phasenmodell nach Oliver

(Quelle: eigene Darstellung an Oliver [1996], S. 392)

Oliver geht davon aus, dass der Kunde zunächst durch eine kognitive Loyalität gekennzeichnet ist. Diese erste Form der Kundenloyalität basiert auf dem vom Kunden erfahrenen Nettonutzen, der aus den Erfahrungen sowie aus Informationen bezüglich des Angebotes, wie beispielsweise Preis und Qualität, resultiert. ^[61] Die kognitive Loyalität ist die schwächste Stufe des Modells. Bietet ein Konkurrenzanbieter einen höheren Nettonutzen, so wendet sich der Kunde vom Ursprungsunternehmen ab. Es findet somit nur eine kurzfristige Kundenbindung statt.

Die affektive Loyalität bildet die zweite Stufe des Modells. Hier entschließt sich der Kunde zu loyalem Verhalten aufgrund von affektiven Elementen, die sich nach dem Kauf einstellen.^[62] In der Regel handelt es sich hierbei um eine Form von Zufriedenheit, die den Kunden an das Unternehmen zumindest mittelfristig bindet. Wie in Kapitel 2.3.3 bereits erläutert, reicht Kundenzufriedenheit jedoch nicht aus, um eine dauerhafte Loyalität des Kunden zu erreichen.

Die konative Loyalität als dritte Stufe des Modells stellt hingegen eine stärkere Bindung des Kunden an das Unternehmen dar. Nach Oliver ist diese Phase stark von einer inneren Verpflichtung bzw. Commitment des Kunden gegenüber dem Unternehmen geprägt. Wie bereits in 3.3.1 erläutert, geht Stahl in seiner Theorie ebenfalls davon aus, dass das loyale Verhalten sich hier vor allem in der bewussten Entscheidung zum Wiederkauf äußert. Während Stahl in seinem Schichten-Modell das Commitment als intensivste Form der Kundenloyalität betrachtet, geht Oliver jedoch davon aus, dass es zu einer Diskrepanz zwischen Intuition und tatsächlichem Kaufverhalten kommen kann. Diese tritt ein, wenn sich der Kunde trotz Wiederkaufsabsicht aufgrund von Sonderangeboten für ein Konkurrenzunternehmen entscheidet. ^[63]

Bei der letzten und damit stärksten Modellphase handelt es sich um die aktionale Loyalität. Sie kennzeichnet sich durch die Umsetzung der Verhaltensabsicht. ^[64] Trotz attraktiven Alternativmöglichkeiten entscheidet sich der Kunde für sein Ursprungsunternehmen und nimmt sogar kurzfristige Nachteile in Kauf. Bei der „Erreichung dieser Phase ist zum ersten Mal die Gefahr überwunden, dass Konsumenten ohne Kauf abwandern.“^[65] Der Kunde geht somit eine Geschäftsbeziehung mit dem Unternehmen ein und hält diese durch dauerhaftes loyales Handeln aufrecht.

3.3.3 Loyalitätskreislauf nach Förster und Kreuz

Der Loyalitätskreislauf als drittes theoretisches Modell geht auf die Autoren Förster und Kreuz zurück.

Während das Schichtenmodell nach Stahl sowie das Phasenmodell nach Oliver die unterschiedlichen Ausprägungen der Loyalität thematisieren, beschreibt der Loyalitätskreislauf den Prozess des Aufbaus von Kundenloyalität in einem Unternehmen. Anhand der vier Schritte Attract (zu Deutsch: anziehen), Convert (zu Deutsch: umwandeln), Serve (zu Deutsch: bedienen) und Retain (zu Deutsch: erhalten) zeigen Förster und Kreuz eine zielführende Vorgehensweise auf, die eine Entwicklung von Interessenten zu loyalen Stammkunden vollzieht. Die unterschiedlichen Schritte sind dabei mit Maßnahmen verknüpft, um das verfolgte Ziel der Kundenloyalität realisieren zu können. ^[66]

Zudem verdeutlicht das Modell die Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Schritten und zeigt auf, dass diese im Rahmen des Loyalitätsprozesses nie isoliert voneinander betrachtet werden sollten.^[67] Bevor die einzelnen Schritte näher beschrieben und erläutert werden, visualisiert die folgende Abbildung den Aufbau des Loyalitätskreislaufes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Loyalitätskreislauf nach Förster und Kreuz

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Förster; Kreuz [2002], S. 28)

Der erste Schritt im Loyalitätskreislauf mit der Bezeichnung Attract zielt darauf ab Interessenten für das Unternehmen zu finden. Konkret bedeutet dies, dass das Unternehmen sich und seine Produkte zunächst bekannt machen muss. Geeignete Maßnahmen sind hier u.a. ausgewählte Marketingkonzepte, mit denen das Image des Unternehmens an potenzielle Kunden getragen wird. Für diese spielen Aspekte wie Vertrauenswürdigkeit, Serviceleistungen sowie Qualität und Innovationen eine wichtige Rolle.^[68]

Im zweiten Schritt Convert gilt es die Interessenten zu Kunden zu machen. Bei der Neukundengewinnung ist es wichtig, dass das Unternehmen den Fokus auf die Kundensegmente mit dem größten zu erwarteten Profit richtet. ^[69] Erst durch eine klare Zielgruppenabgrenzung können die Maßnahmen effizient umgesetzt werden. In erster Linie zielen diese darauf ab, den „potenziellen Kunden von der Kompetenz des Anbieters, derAttraktivität seines Angebotes und der Gewinnung eines persönlichen Mehrwertes zu überzeugen. “^[70] Hierzu zählen vor allem vertrauensbildende und preispolitische Maßnahmen. Zudem fördert eine gute Kundenberatung sowie das Bereitstellen von qualifizierten inhaltsreichen Informationen die Kundengewinnung. ^[71]

Nachdem das Unternehmen die Interessenten als Kunden gewonnen hat, müssen diese bedient und begeistert werden. Ziel des dritten Schrittes Serve im Loyalitätskreislauf ist es, eine solche Begeisterung beim Kunden zu wecken, sodass dieser immer wieder zu den Angeboten des Unternehmens zurückkehrt.

Wie in Kapitel 2.3.3 erläutert, müssen dabei die Erwartungen des Kunden nicht nur erfüllt, sondern durch vermeintlich einfache und selbstverständliche Mittel übertroffen werden. So stellt die Gestaltung eines positiv empfundenen Einkauferlebnisses, eine reibungslos funktionierende Distribution sowie eine beeindruckende Produktqualität geeignete Maßnahmen dar, die den Kunden begeistern können. ^[72]

Der letzte und zugleich entscheidende Schritt trägt die Bezeichnung Retain. Hier geht es darum, den Kunden zum loyalen Stammkunden zu machen. Das konkrete Ziel besteht darin, die Begeisterung des Kunden zu festigen, sodass dieser sich zum Wieder- und Zusatzkauf entscheidet, „weniger anfällig für die Abwerbungsversuche der Konkurrenz wird“^[73] und andererseits neue Kunden durch persönliche Empfehlungen auf das Angebot des Unternehmens aufmerksam macht. Effiziente Maßnahmen, um eine derartige Kundenloyalität zu erreichen, bestehen u.a. in der Personalisierung der Produkt- und Serviceleistung sowie im Aufbau eines intelligenten Dialoges mit den Kunden in der sogenannten Aftersalesphase. ^[74]

Die Autoren Förster und Kreuz betonen in ihren Ausführungen, dass es sich bei ihrem Konzept nicht nur um ein Vorgehensmodell handelt, sondern um einen Kreislauf, dessen Schritte in einer gewissen Abhängigkeit voneinander stehen. Weiter stellen sie fest, dass viele Unternehmen an einem funktionierenden Loyalitätsmanagement scheitern, da sie nicht jedem der einzelnen Schritte die nötige Beachtung schenken. ^[75]

In Kapitel 4.2 dieser Arbeit wird das theoretische Modell des Loyalitätskreislaufes nach Förster und Kreuz am Beispiel des amerikanischen Computer- und Elektronikkonzerns3 Kundenloyalität 32 Apple praktisch angewendet. In einer analytischen Darstellung wird auf die oben vorgestellten Prozessschritte sowie auf die damit zusammenhängenden strategischen Maßnahmen eingegangen, die Apple zur Erreichung von Kundenloyalität nutzt.

3.4 Relevanz von Kundenloyalität für Unternehmen

„Spätestens seit Toyota's Nichts ist unmöglich erwartet der Verbraucher, dass sich jeder Wunsch erfüllen lässt“^[76], betont Loyalitätsexpertin Anne M. Schüller. Der Kunden verfügt heute über sämtliche Möglichkeiten sich in kürzester Zeit umfassend über verschiedene Produkte und Leistungen zu informieren. Aus der Vielzahl der Angebote sucht er sich das Attraktivste heraus. Unternehmen müssen sich daher bewusst sein, dass sie aus Sicht der Kunden jederzeit austauschbar sind. Je vielfältiger die Angebote, desto illoyaler werden die Kunden. ^[77] Unternehmen können sich lediglich von den Konkurrenten abheben, indem sie anders, besser, und schneller sind. ^[78] Ziel ist es daher, dem Kunden ein „emotionales Plus, einen immateriellen Mehrwert“^[79] zu verschaffen, um Loyalität zu erzeugen. Die Relevanz der Kundenloyalität für den unternehmerischen Erfolg wird in den folgenden Abschnitten näher erläutert.

Bereits 1991 bewiesen die Autoren Reichheld und Sasser, dass sich ein fünfprozentiger Anstieg der Loyalitätsrate positiv auf die Profitabilität des Unternehmens auswirkt. ^[80] Dies liegt darin begründet, dass die Kundenloyalität nachweislich einen Anstieg des Umsatzes und gleichzeitig Kostenvorteile bewirkt. ^[81]

Nutzen auf der Umsatzseite

Der erste und damit wichtigste Nutzen der Kundenloyalität liegt in höheren Wiederkaufsraten. ^[82] Durch die freiwillige und bewusste Entscheidung des Kunden zum Wiederkauf steigt die Kauffrequenz, die sich letztendlich in den Umsätzen des Unternehmens niederschlägt. ^[83] So geben loyale Kunden in der Regel zwischen fünf bis 16 Mal mehr aus als neue Kunden.^[84]

Nicht nur die Häufigkeit der Käufe erhöht sich, sondern auch die Anzahl der Käufe steigt. Loyale Kunden sind in der Regel bereit weitere Produkte aus dem Angebotssortiments eines Unternehmens zu kaufen. Das sogenannte Cross-Buying^[85], zu Deutsch Zusatz- oder Mehrkäufe, führt dazu, dass „eine Leistung zusätzlich zu bestehenden Leistungen gekauft wird“^[86]. Der Umsatz pro Kunde steigt somit an. ^[87]

Ein weiterer Nutzen auf der Umsatzseite liegt darin, dass loyale Kunden durch eine geringe Preissensibilität respektive eine höhere Preisbereitschaft charakterisiert sind. ^[88] So akzeptieren langjährige Kunden eher Aufschläge bei Preisen als Neukunden. ^[89] Darüber hinaus schenken sie den Angeboten der Konkurrenz weniger Beachtung, verzichten auf Rabatte und nehmen kurzfristige preisliche Nachteile in Kauf, um die Beziehung zum Unternehmen weiter aufrechtzuerhalten. ^[90]

Zudem stellt die Weiterempfehlungsbereitschaft eine weitere positive Folge der Kundenloyalität dar. Der Kunde agiert als „kostenloser Verkäufer“^[91], indem er seine positiven Erfahrungen anderen mitteilt.

„Diese, auch als Mund-zu-Mund-Propaganda bezeichnete Form der Werbung, ist die preiswerteste und zugleich effektivste Methode, um neue Kunden zu gewinnen.“^[92]

Des Weiteren wird ein Mehrumsatz durch Anregungen loyaler Kunden generiert.^[93] Aufgrund der positiven Haltung des Kunden gegenüber dem Unternehmen und den angebotenen Produkten agiert er „als kostenloser Unternehmensberater“^[94] und ist „sogar bereit, dem Unternehmen seine Ideen zu Produktverbesserungen oder zu neuen Produkten und Services anzubieten.“^[95]

Nutzen auf der Kostenseite

Die erste Einsparung auf der Kostenseite ist in den niedrigeren Akquisitionskosten begründet. Die Gewinnung von Neukunden verursacht ca. fünf bis sieben Mal höhere Kosten als Stammkunden zu bedienen. ^[96] Der Grund hierfür liegt darin, dass loyale Kunden weitaus weniger Werbung brauchen, da sie mit den Produkten und Leistungen des Unternehmens bereits vertraut und von deren Qualität überzeugt sind.

Gleichzeitig bedeutet dies, dass die Werbemittel optimal eingesetzt werden können.^[97] Je länger eine Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen besteht, desto bessere Kenntnisse über die Wünsche, Bedürfnisse und Ansprüche des Kunden können gewonnen werden. ^[98] Folglich kann eine gezieltere Ansprache mit geringeren Streuverlusten stattfinden.

Ein weiterer Nutzen auf der Kostenseite besteht in einer niedrigeren Mitarbeiterfluktuation. Aufgrund der externen Bestätigung durch loyale Kunden steigt gleichzeitig die Loyalität der Mitarbeiter. Zudem lässt Kundenloyalität den Arbeitgeber attraktiver erscheinen, was sich im Stolz auf den Arbeitsplatz der Mitarbeiter ausdrückt.

Zuletzt führt Kundenloyalität zu geringeren Reklamationskosten, da loyale Kunden grundsätzlich eine höhere Toleranz bezüglich möglicher Fehler aufweisen und zudem großzügiger bei der Bereinigung dieser sind. Das liegt daran, dass Stammkunden auch dann loyal gegenüber ihrem Unternehmen bleiben, wenn Probleme entstehen. ^[99] Sie nehmen diese kurzzeitigen Nachteile in Kauf und stehen weiterhin zu der Beziehung. ^[100]

Die unterschiedlichen Nutzenfaktoren auf der Umsatz- und Kostenseite zeigen also, dass die Kundenloyalität mit einer Vielzahl positiver Effekte für das Unternehmen verbunden ist. ^[101] Der Aufbau von Kundenloyalität stellt somit einen relevanten Indikator für den langfristigen unternehmerischen Erfolg dar.

3.5 Praktische Beispiele von Kundenloyalität

Trotz der beträchtlichen Relevanz von Kundenloyalität für den unternehmerischen Erfolg gibt es nur wenige Unternehmen, denen es gelungen ist, sich durch einen hohen Anteil loyaler Kunden von den Konkurrenten zu differenzieren. In dem folgenden Kapitel werden drei Unternehmen aus verschiedenen Branchen vorgestellt, die auf unterschiedliche Art und Weise von einer dauerhaften Loyalität ihrer Kunden profitieren.

3.5.1 Harley Davidson

Das erste Beispiel für einen erfolgreichen Aufbau von Kundenloyalität stellt das US- amerikanische Unternehmen Harley Davidson dar. 1903 gegründet, führt es heute die Spitze im Motorrad- und Zubehörmarkt an und hat sich schnell zu einer Kultmarke etabliert. Die Besonderheit von Harley Davidson liegt in dem Mehrwert, den das Unternehmen für seine Kunden schafft. ^[102] So vermitteln die Motorradfahrer nicht nur Unabhängigkeit, sondern zusätzlich das Gefühl von Freiheit und Luxus. ^[103] „Wir verkaufen keine Motorräder, sondern eine Lebensphilosophie- und ein Motorrad gibt es gratis dazu“^[104], lautet die frei übersetzte Corporate Identity des Unternehmens.

Der Harley Davidson-Kunde verbindet mit dem Unternehmen ein Zugehörigkeitsgefühl, das bei kaum einer anderen Marke entsteht. Durch die Harley Owners Group vereint das Unternehmen mehr als 800.000 Motorrad-Fans miteinander. ^[105] Die Devise der Kultmarke besteht demnach nicht nur daraus, qualitativ hochwertige Produkte herzustellen, sondern auch eine Gemeinschaft für diejenigen zu sein, die ihre Leidenschaft für Motorräder teilen möchten. ^[106] Dieses besondere Erlebnis des Zugehörigkeitsgefühls entsteht schon beim Eintreten eines Harley Davidson Ladens, erklärt Bill Davidson, Urenkel des Firmengründers. „Es beginnt mit der Beziehung zum Händler. Und es beginnt mit dem Kauf des Motorrades. Dann kommen die Kleider dazu, die Accessoires und die Möglichkeit, das Motorrad zu individualisieren“^[107], so Davidson.

Dabei sind es nicht nur die Maschinen selbst, die das loyale Verhalten der Kunden hervorrufen. Vielmehr liegt der Grund in den Emotionen, die bei dem Kauf einer Harley

Davidson-Maschine und dem damit verbundenen Einstieg in die Harley Owners Group aufkommen. Das Unternehmen Harley Davidson erfüllt mit seiner Marke effektiv die Mission, Träume zu erfüllen und schafft es so seine Kunden zu loyalisieren. ^[108] „Wir haben ganz unterschiedliche Kunden. Aber das wichtigste ist: wenn wir einen Kunden haben, bleibt er bei uns in 90% der Fälle. Die Loyalität ist unglaublich“^[109], weiß Bill Davidson Neben Emotionen und dem Zugehörigkeitsgefühl kann eine Kundenloyalität auch durch den Einsatz von sogenannten Loyalitätsprogrammen^[110] resultieren. Ein Unternehmen, welches ein solches Programm erfolgreich umgesetzt hat, ist die Deutsche Lufthansa AG. Mit ihrem 1993 eingeführten Loyalitätsprogramm Miles More schlug die Fluggesellschaft einen völlig neuen Weg zum Aufbau von Kundenloyalität ein.^[111]

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^[1] Vgl. Sexauer 2004, S. 11.

^[2] Vgl. Helmke; Uebel; Dangelmaier 2003, S. 5.

^[3] Vgl. Gregutsch 2004, S. 12.

^[4] Helmke; Uebel; Dangelmaier 2003, S. 5.

^[5] Vgl. Helmke; Uebel; Dangelmaier 2003, S. 5.

^[6] Buser; Welte 2006, S. 7.

^[7] Winkelmann 2005.

^[8] Vgl. Gregutsch 2004, S. 20.

^[9] Vgl. Buser; Welte 2006, S. 11.

^[10] Buser; Welte 2006, S. 11.

^[11] Vgl. Buser; Welte 2006, S. 12.

^[12] Vgl. Buser; Welte 2006, S. 17.

^[13] Vgl. Kotler; Bliemel 2001, S. 18.

^[14] Kenning 2006.

^[15] Vgl. Gregutsch 2004, S. 12.

^[16] Gregutsch 2004, S. 27.

^[17] Vgl. Gregutsch 2004, S. 28.

^[18] Vgl. Catellani; Hafner; Käslin 2004, S. 13.

^[19] Vgl. Förster; Kreuz 2002, S. 25.

^[20] Gregutsch 2004, S. 40.

^[21] Vgl. Homburg 2003, S. 20.

^[22] Vgl. Gregutsch 2004, S. 39.

^[23] Vgl. Feistel 2008, S. 41.

^[24] Gregutsch 2004, S. 38.

^[25] Schüller 2005, S. 19.

^[26] Vgl. Widlarz 2005, S. 9.

^[27] Widlarz 2005, S. 10.

^[28] Vgl. Förster; Kreuz 2002, S. 27.

^[29] Vgl. Schüller 2005, S. 50.

^[30] Homburg 2003, S. 515.

^[31] Vgl. Homburg 2003, S. 56.

^[32] Vgl. Förster; Kreuz 2002, S. 27.

^[33] Vgl. Catellani; Hafner; Käslin 2004, S. 20.

^[34] Schüller 2005, S. 5.

^[35] Vgl. Hinterhuber 2008, S. 108.

^[36] Vgl. Förster; Kreuz 2002, S. 26.

^[37] Vgl. Hinterhuber 2008, S. 110.

^[38] Vgl. Förster; Kreuz 2002, S. 26.

^[39] Vgl. Gregutsch 2004, S. 52.

^[40] Vgl. Förster; Kreuz 2002, S. 26.

^[41] Gregutsch 2004, S. 74.

^[42] Vgl. Beyer (2004, S. 6.

^[43] Vgl. Beyer 2004, S. 7.

^[44] Homburg 2003, S. 515.

^[45] Vgl. Schüller 2005, S. 6.

^[46] Vgl. Schüller 2006.

^[47] Schüller 2006.

^[48] Vgl. Schüller 2006.

^[49] Beyer 2004, S. 2.

^[50] Schüller 2006.

^[51] Vgl. Beyer 2004, S. 8.

^[52] Vgl. Schüller 2006.

^[53] Vgl. Schmitt 2003, S. 74.

^[54] Vgl. Gregutsch 2004, S. 61.

^[55] Gregutsch 2004, S. 62.

^[56] Vgl. Gregutsch 2004, S. 62.

^[57] Stahl 1998, S. 48.

^[58] Hinterhuber; Matzler 2008, S. 91.

^[59] Vgl. Stahl 1998, S. 49.

^[60] Stahl 1998, S. 50.

^[61] Vgl. Oliver 1996, S. 392.

^[62] Vgl. Oliver 1996, S. 394.

^[63] Vgl. Vogel 2006, S. 41.

^[64] Vgl. Oliver 1996, S. 395.

^[65] Vogel 2006, S. 41.

^[66] Vgl. Förster; Kreuz 2002, S. 27.

^[67] Vgl. Förster; Kreuz 2002, S. 34.

^[68] Vgl. Förster; Kreuz 2002, S. 28.

^[69] Vgl. Förster; Kreuz 2002, S. 30.

^[70] Förster; Kreuz 2002, S. 30.

^[71] Vgl. Förster; Kreuz 2002, S. 30.

^[72] Vgl. Förster; Kreuz 2002, S. 31.

^[73] Förster; Kreuz 2002, S. 32.

^[74] Vgl. Förster; Kreuz 2002, S. 32.

^[75] Vgl. Förster; Kreuz 2002, S. 34.

^[76] Schüller 2005, S. 9.

^[77] Vgl. Schüller 2005, S. 14.

^[78] Vgl. Schüller 2005, S. 10.

^[79] Schüller 2005, S. 22.

^[80] Vgl. Gregutsch 2004, S. 74

^[81] Vgl. Schüller 2005, S. 28.

^[82] Vgl. Schüller 2005, S. 27.

^[83] Vgl. Hinterhuber; Matzler 2008, S. 107.

^[84] Vgl. Cattelani: Hafner; Käslin 2004, S. 13.

^[85] Vgl. Förster; Kreuz 2002, S. 25.

^[86] Hinterhuber; Matzler 2008, S. 107.

^[87] Vgl. Hinterhuber; Matzler 2008, S. 107.

^[88] Vgl. Schüller 2005, S. 27.

^[89] Vgl. Cattelani; Hafner; Käslin 2004, S. 14.

^[90] Vgl. Hinterhuber; Matzler 2008, S. 107.

^[91] Schüller 2005, S. 27.

^[92] Förster; Kreuz 2002, S. 27.

^[93] Vgl. Schüller 2005, S. 27.

^[94] Schüller 2005, S. 27.

^[95] Förster; Kreuz 2002, S. 27.

^[96] Vgl. Catellani; Haffner, S. 13

^[97] Vgl. Schüller 2005, S. 28.

^[98] Vgl. Beyer 2004, S. 4.

^[99] Vgl. Schüller, 2005, S. 28.

^[100] Vgl. Stahl 1998, S. 50.

^[101] Vgl. Beyer 2004, S. 5.

^[102] Vgl. Schüller 2010.

^[103] Vgl. Walterskirchen 2008, S. 6.

^[104] Schüller 2005, S. 33.

^[105] Vgl. Schüller 2010.

^[106] Vgl. Fischer; Blenk; Eckstein 2005, S. 48.

^[107] Schmitt 2005.

^[108]Vgl. Schmitt 2005.

^[109] Schmitt 2005.

^[110] Vgl. Gregutsch 2004, S. 61.

^[111] Vgl. Helmke; Uebel, Dangelmaier 2003 , S. 77.