Qualitätsmanagement in Nonprofit Organisationen

Inhalt

1. Einleitung

2. Problemerkennung und Problemlosungstechniken

3. Instrumente des Qualitatsmanagements in Nonprofit Organisationen
3.1 Kundenbefragungen
3.2 Benchmarking
3.3 Qualitatszirkel
3.3.1 Praxisbeispiel (Qualitatszirkel) - Das Pflegeheim St. Andra in Traisen

4. Fazit

Literatur

1. Einleitung

Strategische Planung in Nonprofit Organisationen (NPOs) als zielorientiertes, aktives Gestalten der Zukunft weist vom Prozess her keine groGen Unterschie- de zu gewinnorientierten Unternehmen auf. Im strategischen Management, speziell im Bereich des Controlling, liegen die Differenzen zwischen NPOs und Organisationen, die auf Gewinn ausgerichtet sind, hauptsachlich beim Einsatz und in der Anwendung spezifischer Instrumente.

Einer der wichtigsten Aspekte des Controlling ist sicherlich das Qualitatsmana- gement (QM). Erst bei diesem Prozess werden die Schwachstellen in einem Betrieb aufgedeckt und kontinuierlich versucht, diese auszuhebeln. Gleichzeitig kann hier uberpruft und kontrolliert werden, ob die Ziele, die in der strategischen Planung der Unternehmensfuhrung vereinbart wurden, auch umgesetzt werden. Qualitatsmanagement ist im Bereich der NPOs ein eher neues Phanomen. Es gibt viele unterschiedliche Verfahren der Implementierung, also der Einfuhrung dieser Spezialitat des Controlling in eine Organisation, sowie auch der Exekuti- on, also der Ausfuhrung und Anwendung von QM. Dementsprechend viele und unterschiedliche Instrumente des QM gibt es, die sich manchmal nicht von de- nen in gewinnorientierten Unternehmen unterscheiden. Auf diese Instrumente des Qualitatsmanagement im Controlling in Nonprofit Organisationen werden im Folgenden genauer erlautert, um der Frage nachzugehen, welche unterschied- lichen Konzepte von QM es in NPOs gibt und wie diese in der Praxis umgesetzt werden.

2. Problemerkennunq und Problemlosunqstechniken

Einer der wichtigen Aspekte, um Qualitat kontrollieren^[1] und schlieGlich auch ga- rantieren zu konnen, ist sicherlich das Detektieren, also die Findung, und die Behebung von Schwachstellen, beziehungsweise Problemen.

„Probleme stellen die zwischen einem Anfangs- (Ist-)zustand und einem gewunschten End-(Ziel-)zustand bestehende subjektive Abweichung dar, deren Beseitigung durch eine noch festzulegende und nicht in allen Teilen be- reits bekannte Verhaltens- und Strukturanderung zu errei- chen ist.“^[2]

Probleme werden haufig mit Schwachstellen gleichgesetzt. Sie entstehen durch die mangelnde Anpassung an veranderte Bedingungen. Wichtig ist daher, Prob- lemlosungstechniken an die entsprechenden Problemen anzupassen. Dabei gibt es verschiedene Techniken der Problemerkennung, von denen hier drei Methoden beispielhaft vorgestellt werden sollen. ^[3]

Zum einen gibt es „Schwachstellenkataloge". Sie beinhalten eine betriebliche, unter Umstanden auch uberbetriebliche Zusammenstellung von Problemen u- berwiegend aus dem Bereich der Organisation. Die Anwendung der Schwach- stellenkataloge besteht darin, „durch systematisches Abprufen der Stichworte zu den einzelnen Unternehmensbereichen und Organisationsbedingungen, Abweichungen zwischen einem vorhandenen Ist- und einem gewunschten Soll- Zustand auszumachen und initiativ fur Veranderungen zu nutzen. Es ist offen- kundig, dass ein derartiger Fragenkatalog auch in NPOs Anwendung finden kann, jedoch kommen nicht alle Aspekte in Frage, die bei gewinnorientierten Unternehmen zutreffend waren. Im Bereich der Unternehmensfuhrung kann der Schwachstellenkatalog sicherlich analog zu „Profit Organisationen" gehandhabt werden. In Fragen der Unternehmenspolitik, bei der Analyse der Fuhrungs- struktur - also der Fuhrungsstile und -techniken - sowie der Kommunikation im Betrieb, zur Fehleraufdeckung bei der Koordination verschiedener organisatori- scher Teilbereiche und bei der Gesamtplanung und Kontrolle in der Unterneh­mensfuhrung findet das Konzept eines Schwachstellenkatalogs seinen Platz. Bereiche wie „Einkauf und Verkauf" sowie „Produktion" sind in der Regel in NPOs nicht vorzufinden und somit auch nicht auf mogliche Fehler zu untersu- chen. Auf Sektoren wie der Abteilung „Rechnungswesen und Finanzen" hinge- gen, kann, wie bei gewinnorientierten Unternehmen, ein Schwachstellenkatalog angefertigt werden, um etwa Teilbereiche wie Buchhaltung, Kostenrechnung und oder Finanzwirtschaft zu optimieren. Auf dem Gebiet der Personal- und Sozialfragen kann versucht werden, Aspekte wie den Personaleinsatz, die Per- sonalschulung sowie Ausfall und Fluktuation zu verbessern. Gleichzeitig kann analysiert werden, ob die Kompetenzen und Verantwortlichkeiten hinreichend geklart sind. Bei der praktischen Organisation und Verwaltung im Betrieb, also den Fragen nach Raumplanung und -ausstattung, dem Einsatz von Buroma- schinen etc. kann, ebenso wie im Falle vom Einsatz von Datenverarbeitung, ein Schwachstellenkatalog dienlich sein. Hierbei konnte zum Beispiel der Einsatz- umfang, die Qualitat der Hard- und Software sowie das Mitarbeiterpotential un- tersucht und gegebenenfalls optimiert werden.

Weitere Problemerkennungstechniken sind „Prufungskataloge und Checklis- ten". Sie „bestehen aus einer Abfolge von Fragen, die gezielt auf eine Erfas- sung bzw. Diagnose von Fehlentwicklungen hinweist und gegebenenfalls Lo- sungsalternativen anspricht“4. Bei „Prufungskataloge und Checklisten" stimmen viele Charakteristika mit denen der „Schwachstellenkataloge" uberein, jedoch sichert die Methode durch genaue Festlegung des angestrebten Soll-Zustands gleichzeitig auch die moglichen Alternativen zum Ist-Zustand.^[4]

Die dritte Technik stellen die so genannten „Mangel- und Wunschlisten" dar. Sie beinhalten Auflistungen von beobachteten Storungen in der NPO und gleichzei- tig Wunschvorstellungen fur ihre bessere Gestaltung. Hierbei werden v.a. die idealtypischen Soll-Vorstellungen der Mitarbeiter berucksichtigt. Dadurch kom- men auch unmittelbar bestimmte Losungsvorschlage vor Ort zustande, die durch die Praxiserfahrung der Mitarbeiter hervorgebracht werden. Dieses Art der Einbeziehung der Mitarbeiter fordert auch die Akzeptanz von QM- Instrumenten.

Das Aufdecken der Schwachstellen in einem Betrieb ist jedoch nur ein Ein- stiegspunkt, die Behebung der Probleme liegt beim jeweiligen Aufgabentrager.

3. Instrumente des Qualitatsmanaqements in Nonprofit Orqani- sationen

Im Folgenden sollen gezielt einige der verschiedenen Methoden des Qualitats- management vorgestellt werden, die speziell in Nonprofit Organisationen An- wendung finden.

3.1 Kundenbefragungen

Qualitat ist die Eignung eines Produkts oder einer Leistung,^[5] festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfullen. Daher mussen naturlich nicht nur die Anforderungen des anbietenden Unternehmens, sondern vor allem die des Kunden erfullt werden. Die Kundensicht (, aber auch die Mitarbeitersicht) repra- sentiert einen wichtigen Faktor bei der Beurteilung der Ergebnisse der Quali- tatsfahigkeit einer Organisation dar.

Bei der Planung von Kundenbefragungen sollten in Zuge der Konzeption des Projekts und der Festlegung des Untersuchungsdesigns, also der Art und Wei- se, dem Format der Befragung, einige Punkte bearbeitet werden. Die erste Fra- ge, die sich jedes Unternehmen stellen muss, lautet: 1st man als Organisation, vor dem Hintergrund der personlichen, finanziellen und zeitlichen Ressourcen und in bezug auf das vorhandene Marktforschungs-Know-How in der Lage, die Befragung selbst zu konzipieren, durchzufuhren und auszuwerten, oder ist es aus verschiedenen Grunden ratsamer, einen externen Berater oder Marktfor- scher zu beauftragen? AnschlieGend mussen die Ziele der Befragungsaktion sowie die Anforderungen an die Ergebnisse erortern werden. Hierbei gibt es unterschiedliche Zielsetzungen. Eines der haufigsten Primaranliegen einer Or­ganisation ist es, einen Status im Bereich der Kundenzufriedenheit festzustel- len. Je nach Untersuchungsdesign konnen bei geeignetem Detailliertheitsgrad Probleme und Potentiale fur Verbesserungen aufgedeckt werden.

Die Kundenbefragung ist somit quasi eine Starken-Schwachen-Analyse aus Kundensicht, bei der man subjektive Wahrnehmungen des Kunden messbar und kontrollierbar machen mochte. Die gewonnen Informationen erganzen das innerbetriebliche Informationswesen aus Sicht des Kunden und stellen ein wei- teres Lenkungsinstrument der Unternehmfuhrung dar. Ein Teil der Motivation fur Zufriedenheitsanalysen liegt am externen Druck bestimmter ..Stakeholder", externen Personen mit bestimmten Interessen, oder in der Aufforderung zur Nachweisfuhrung im Zuge eines Zertifizierungs- oder Evaluierungsprozesses (wie zum Beispiel EFQM- oder ISO- Norm), die an dieser Stelle nicht naher erlautert werden soll.

Kontinuierliche Beobachtung der Veranderungen der Kundenstimmung in einer Art Fruherkennungssystem lasst nicht nur Zufriedenheit, Bedurfnisse und Er- wartungen der Kunden besser erkennen, sondern zeigt auch relevante Veran­derungen im Zeitablauf rechtzeitig auf. Bevor die Kundenbefragung beginnt, sollte man sich zunachst uber die Rahmenbedingungen und mogliche Storfak- toren bewusst werden. Hierbei sind zunachst einmal die Marktforschungskosten zu nennen. Vor dem Hintergrund der Glaubwurdigkeit sollten vor allem die Er- hebungsaktivitaten ausgelagert werden. Oft auGern Mitarbeiter Bedenken uber eine Zunahme von Burokratie und eine Ubersattigung von Kunden durch immer häufiger werdende Befragungen. Daher muss klar gestellt werden, dass dem Kunden der eigene Nutzen aus der Befragungsteilnahme vor Augen geführt wird. Der Kunde profitiert von der Befragung, da ihm hierdurch die Möglichkeit eingeräumt wird, zukünftige Entwicklungen zu beeinflussen.

[...]

^[1] Vgl.: Bramsemann, Rainer: Handbuch Controlling. Methoden und Techniken, Wien 1987, S. 256 ff.

^[2] ebd.: S. 256.

^[3] ebd.: S. 256f.

^[4] ebd.: S. 258.

^[5] Vgl.: Eschenbach, Rolf (Hrsg.): Fuhrungsinstrumente fur die Nonprofit Organisation. Bewahrte Verfahren im praktischen Einsatz, Stuttgart 1998, S. 389 ff.