Kritische Hinterfragung der Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg

Inhaltsverzeichnis

1 Abbildungsverzeichnis

2 Vorwort
2.1 Ausgangslage
2.2 Einleitung

3 Executive summary

4 Hypothese
4.1 Gegenteilige Erfahrungen
4.2 Abgrenzung der Hypothese
4.3 Nullhypothese H0
4.4 Alternativhypothese HA

5 Literatur, Begriffe
5.1 Humankapital
5.2 Bedürfnisse
5.3 Anreizsysteme
5.4 Motiv
5.5 Motivation
5.6 Extrinsische Motivation
5.7 Intrinsische Motivation
5.8 Arbeitszufriedenheit
5.9 Messung der Arbeitszufriedenheit
5.10 Andere Theorien
5.10.1 Theorie X und Y von McGregor
5.10.2 Führungsstile nach Lewin
5.10.3 Bedürfnispyramide von Maslow

6 Herzberg
6.1 Die 2-Faktoren-Theorie
6.1.1 Entstehung
6.1.2 Hygienefaktoren (Dissatisfiers)
6.1.3 Motivatoren (Satisfiers)
6.1.4 Ergebnisse
6.1.5 Anwendung
6.2 Die Faktoren
6.2.1 Leistungserlebnis/Erfolg
6.2.2 Anerkennung
6.2.3 Arbeit selbst
6.2.4 Verantwortung
6.2.5 Beförderung
6.2.6 Unternehmenspolitik/Verwaltung
6.2.7 Fachliche Führung
6.2.8 Bezug zu Vorgesetzten
6.2.9 Arbeitsbedingungen
6.2.10 Entlohnung/Bezahlung
6.2.11 Möglichkeit des Wachstums
6.2.12 Persönliche Lebensumstände
6.2.13 Status
6.2.14 Sicherheit
6.3 Die Faktoren zusammengefasst
6.4 Umstrittenes der Zwei-Faktoren-Theorie

7 Datensammlung, primary data
7.1 Fragebogen
7.2 Bezug zur 2-Faktoren-Theorie
7.3 Auswahl der Fragen
7.4 Aufbau und Strukturierung
7.5 Ablauf der Befragung
7.6 Auswertung/Ergebnis
7.6.1 Leistungserlebnis/Erfolg
7.6.2 Anerkennung
7.6.3 Arbeit selbst
7.6.4 Verantwortung
7.6.5 Beförderung
7.6.6 Unternehmenspolitik/Verwaltung
7.6.7 Fachliche Führung
7.6.8 Bezug zu Vorgesetzten
7.6.9 Arbeitsbedingungen
7.6.10 Entlohnung/Bezahlung

8 Unmittelbare Schlussfolgerungen
8.1 Leistungserlebnis
8.2 Anerkennung
8.3 Arbeit selbst
8.4 Verantwortung
8.5 Beförderung
8.6 Unternehmenspolitik/Verwaltung
8.7 Fachliche Führung
8.8 Bezug zu Vorgesetzten
8.9 Arbeitsbedingungen
8.10 Entlohnung/Bezahlung

9 Weiterführende Schlussfolgerungen und Empfehlungen
9.1 Betrachtungen und Schlussfolgerungen
9.2 Motivatoren
9.3 Hygienefaktoren
9.4 Gemeinsamkeiten und Unterschiede
9.5 Erklärungen
9.6 Empfehlungen
9.7 Bezug zur Hypothese

10 Lessons learned
10.1 Allgemein
10.2 Ethische Aspekte

11 Literaturverzeichnis

12 Anhang
12.1 Fragebogen

1 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Kontrollparadoxon

Abbildung 2 Bedürfnispyramide

Abbildung 3 Motivatoren & Hygienefaktoren

Abbildung 4 Faktoren nach Herzberg

Abbildung 5 Tabelle Leistung

Abbildung 6 Diagramm Leistung

Abbildung 7 Tabelle Anerkennung

Abbildung 8 Diagramm Anerkennung

Abbildung 9 Tabelle Arbeit selbst

Abbildung 10 Diagramm Arbeit selbst

Abbildung 11 Tabelle Verantwortung

Abbildung 12 Diagramm Verantwortung

Abbildung 13 Tabelle Beförderung

Abbildung 14 Diagramm Beförderung

Abbildung 15 Tabelle Politik

Abbildung 16 Diagramm Politik

Abbildung 17 Tabelle fachliche Führung

Abbildung 18 Diagramm fachliche Führung

Abbildung 19 Tabelle Bezug zu Vorgesetzten

Abbildung 20 Diagramm Bezug zu Vorgesetzten

Abbildung 21 Tabelle Arbeitsbedingungen

Abbildung 22 Diagramm Arbeitsbedingungen

Abbildung 23 Tabelle Lohn

Abbildung 24 Diagramm Lohn

Abbildung 25 Vergleich Theorie - Umfrage

Abbildung 26 Motivatoren aus Umfrage

Abbildung 27 Hygienefaktoren aus Umfrage

2 Vorwort

Wäre es nicht sehr hilfreich, wenn man mit klar definierten Mitteln, die Mitarbeiter motivie- ren, und zu Höchstleistungen antreiben könnte? Zugegeben, damit würde Personalführung so einfach, dass man sich bestimmt nicht mehr mit entsprechenden Schlüsselkompetenzen eine Karriere sichern könnte, und doch wäre es eine enorme Vereinfachung. Wären die Menschen mehr oder weniger gleich, und die Handlungen entsprechend rational erklär- und begründbar, so gäbe es viel subjektiv empfundenes Unrecht nicht mehr. Doch wie allen Leuten mit Füh- rungserfahrung in der Berufswelt klar ist, sind die Menschen so individuell und oft auch irra- tional, dass der Schlüssel zu einer erfolgreichen Führung in der Berücksichtigung der unter- schiedlichen, persönlichen Bedürfnisse liegt.

Doch was genau sind diese persönlichen Bedürfnisse, und wie kann ich die Befriedigung die- ser mit meinen Zielen überein bringen, oder noch besser, das Streben danach nutzbar ma- chen?

Wenn man sich mit solchen Fragen auseinandersetzt, dann stösst man früher oder später auf das Wort Motivation. Doch auch hier sind es genau dieselben Fragen. Was genau motiviert einen Menschen, und wie motiviere ich jemanden, etwas Bestimmtes zu tun, oder eine definierte Leistung zu erbringen? Wie kann ich die Bedürfnisse, meine Ziele, und die Motivation verbinden, so dass es für jeden ein Gewinn ist?

Es gibt Fragen über Fragen, etliche verschiedene Definitionen, und kaum Einklang bei deren Erklärung. Da dies nicht nur ein sehr interessantes Thema an sich ist, sondern auch eine der Herausforderungen des beruflichen Alltags einer Führungskraft, ist es höchste Zeit, genauer einzutauchen und dabei Antworten zu finden.

2.1 Ausgangslage

Die Notwendigkeit eine Bachelor-Thesis zu schreiben, bildet die Grundlage dieser Arbeit. Dabei sind die zur Verfügung gestellten Reglemente wegweisend. Die Thematik dieser Arbeit soll das Erlernte aus dem Studium vertiefen und mit der Praxis verbinden.

Ein Thema war schnell gefunden, da im Verlauf des Kurses Personalführung ein für Füh- rungskräfte wichtiges Modell besprochen wurde. Die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg bildete nicht nur einen sehr interessanten Ansatz ab, sondern eröffnete bezüglich der Motivation eine neue Denkweise. Der geschichtliche Verlauf und der Einfluss dieser Arbeit aus dem Jahre 1959 ist enorm eindrücklich.

Da Personalführung einer der Kernpunkte in der Arbeit von Führungspersonen ist, und Herzberg dazu ein wegweisendes Modell geschaffen hat, liegt es auf der Hand, den Einfluss der Zwei-Faktoren-Theorie, resp. deren Richtigkeit zu überprüfen.

2.2 Einleitung

Seit der Theorie der komparativen Kosten von David Ricardo, in welcher er die Produktions- faktoren Boden, Kapital und Arbeit benannte, versuchet man die durch Menschen verrichtete Arbeit zu beziffern, benennen und in Abhängigkeit mit anderen relevanten Kenngrössen zu setzen. Der Faktor Arbeit ist dabei seit jeher der schwierigste, bezogen auf die Messbarkeit, und trotzdem muss man versuchen diesen Faktor zu beziffern, um ökonomische Prozesse be- schreiben zu können.

Anhand des bekannten Beispiels des Kleidungs- und Weinhandels zwischen England und Portugal, erklärte Ricardo das Grundprinzip des Handels, sowie die Maximierung der gesamten Produktion. Die Konzentration auf die individuelle Produktionsstärke der einzelnen Länder, sowie der ökonomische Beweis, dass sich Handel lohnt, bestätigen sich bis heute noch. (PUTNOKI, HILGERS 2007: 35)

Was hierbei aber ein wenig unter ging, ist die genaue Betrachtung des Faktors Arbeit. Bei Boden und Kapital kann sich ein jeder recht deutlich vorstellen, was darunter zu verstehen ist, doch was genau beinhaltet Arbeit? Die Anzahl der zu leistenden Stunden? Die Menge der Trauben bei der Weinlese? Oder möglicherweise die Anzahl und Länge der Nähte bei der Kleiderherstellung? Hat dieses wegweisende Modell der Ökonomie den Faktor Mitarbeiter als eine Art Humankapital definiert, was die menschliche Seite in der Wirtschaft für Jahrhunderte vernachlässigen sollte? Wenn man genauer hin schaut, dann merkt man recht schnell, dass dies ein sehr vielseitiges Thema ist, welches es Wert ist, genauer betrachtet zu werden.

Die vorliegende Bachelor-Thesis hat das ziel, die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg genauer zu untersuchen, und anhand einer Sammlung von Primärdaten neu zu bewerten. Es gilt insbesondere, die Anwendung der unterschiedlichen Faktoren zu vergleichen, und eventuelle Unterschiede aufzuzeigen.

Nach einer Einleitung, welche mit der Hypothese ein erstes wichtiges Kernelement aufweist, folgt der theoretische Teil. Hierbei wird nicht nur auf die Werke von Herzberg zurückgegrif- fen, sondern wo möglich durch andere Autoren ergänzt. Dieser empirische Teil bildet das Basiswissen für die Untersuchung. Die nachfolgende Primärdatenermittlung, welche anhand eines Fragebogens an 68 Personen durchgeführt wurde, bildet einen nächsten entscheidenden Punkt. Es folgt die Auswertung der Fragebogen, welche die Phase der Datenermittlung ab- schliesst. Die Auswertung wiederum bildet die Grundlage für die Schlussfolgerungen.

Die Nullhypothese in Kapitel, welche es zu widerlegen gilt, bezieht sich auf die gegenwärtige Form der Zwei-Faktoren-Theorie. Hierbei wird ausgesagt, dass das bekannte Modell von Herzberg generell eingesetzt werden kann.

In Kapitel 4.4 wird die Alternativhypothese beschrieben, welche als Kernaussage gewisse Zweifel an der Theorie von Herzberg beinhaltet. Die kritische Hinterfragung soll Klarheiten schaffen, und missverständliche Bestandteile genauer beleuchten.

Die Ergebnisse aus der Umfrage bestätigen zu einem grossen Teil die bestehende Theorie von Frederick Herzberg, doch sind einige überraschende Resultate ermittelt worden, die sich von der bestehende Ausprägung der einzelnen Faktoren deutlich unterscheiden. Die Differenzen, besonders in den Faktoren Unternehmenspolitik, Arbeitsbedingungen und fachliche Führung, bestätigen die Alternativhypothese, indem die Zweifel an der Theorie belegt wurden. Dementsprechend kann die Nullhypothese als widerlegt betrachtet werden, da sich die Ausprägungen der Faktoren nicht generell bestätigten.

Einschränkend muss erwähnt werden, dass diese Arbeit trotz widerlegter Nullhypothese und bestätigter Alternativhypothese, sich keine allgemein gültige Definition anmasst. Dennoch ist es wertvoller Indikator, der in einigen wesentlichen Punkten berechtigte Zweifel an der ZweiFaktoren-Theorie bestätigt.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Alternativhypothese anhand einer statistischen Ermittlung im industriellen Sektor zu bestätigen und gleichzeitig die Nullhypothese zu widerlegen.

Damit würde die allgemeine Gültigkeit der Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg entsprechend eingeschränkt und/oder entkräftet.

Ein wichtiger Grund, weshalb diese Arbeit zustande kam, sind etliche gegenteilige Erfahrun- gen, die zumindest in Bezug auf den Unterrichtsstoff nicht stimmig erscheinen. Hygienefakto- ren und Motivatoren nach Herzberg, eröffneten hierbei eine ganz interessante Ansicht und förderten im Wesentlichen das Bewusstsein der einzelnen Faktoren der Zwei-Faktoren- Theorie.

Bezüglich der Bezahlung, resp. Geld als Motivation, kristallisierten sich aus dem Unterricht als die wichtigen Punkte heraus, dass Geld kein effektiver, resp. kein nachhaltiger Motivator sei, jedoch einer der grössten Hygienefaktoren. Dies veranlasste den Autor, über die ganze Lohnstruktur der fast 100 Mitarbeiter nachzudenken und eine entsprechende Struktur und Vergleich zu erstellen. Nach einer entsprechenden Aufbereitung der Daten, erfolgte ein Aus- gleich der Gehälter im Rahmen der ordentlichen Lohnrunde im Dezember 2008. Was von der Gesamtsumme noch übrig war, wurde gleichmässig verteilt. Der angestrebte Erfolg, dass das andauernde „Jammern“ über den Lohn, ein Ende findet, schien dabei aber etwas zu optimi- stisch. Teilweise schlug die Reaktion gar ins Gegenteil um, und Mitarbeiter, welche zuverläs- sig immer einen guten Job machten, verstanden es nicht, dass die langsameren, unbeliebteren Kollegen praktisch gleich viel Lohn erhalten wie sie.

Ein weiterer Punkt, der nach Meinung des Autors nicht mit dem Modell von Herzberg in Ein- klang gebracht werden kann, ist der Schichtbetrieb. Mit einer Schichtzulage ab 200 CHF pro Monat brutto, werden die Mitarbeiter zum Schichtbetrieb motiviert. Da dies gerade mal 5% des Lohnes entspricht, ist es in der Theorie nicht verständlich erklärt, warum Mitarbeiter alle schlechten Seiten des Schichtbetriebs (Bio-Rhythmus, Verpflegung, Distanz zur Familie, so- ziales Leben, Freizeitbeschäftigungen, etc.) auf sich nehmen, mit Geld als einzigen Motivator.

In der bisherigen beruflichen Tätigkeit, erfuhr der Autor schon mehrfach, dass einer der treibenden Motivatoren, gleichgültig ob Mitarbeiter oder Management, das Geld ist. Dies wurde zuweilen auch äusserst direkt angesprochen.

Beim Versuch die Mitarbeiter kreativ an Entscheidungen zu beteiligen, erfolgte ein herber Rückschlag. Eine der Aufgaben war eine Namensgebung der jeweiligen Gruppe, die entsprechend für das Bedienen einer Produktionsanlage verantwortlich war. Das Interesse blieb grösstenteils aus, und besonders die Pflege danach. Die Mitarbeiter waren nicht interessiert, sich in das Endprodukt einzubringen. Eine weitere Aufgabe war es, Personen für den Betriebsrat zu finden. Das Interesse blieb ebenfalls sehr bescheiden, so dass nur nach intensiver Rekrutierung sich Mitarbeiter dazu überzeugen liessen.

Einer der grössten Zweifel bot sich jedoch bei einem Versuch, Arbeitsbereicherung, sprich Job Enrichment zu betreiben. Nach mehreren Versuchen kamen Mitarbeiter zu ihrem Vorgesetzten, und forderten: Eine einfache und bescheidene Arbeit, bei der man nicht auffällt, und einfach von Anfang bis Ende der Schicht das Selbe machen kann. Möglichst kein Rotieren, und ebenfalls keine neuen Tätigkeiten!

Mitunter kam es auch schon mal vor, dass erstaunliche Aussagen zustande kamen. Bereits mehrfach gab es deshalb Äusserungen wie: Bitte kündige mir, dann geht es mir besser, weil ich dann Geld für das Nichtstun bekomme. Die Arbeit hier ist ohnehin viel zu anstrengend, aber ich find halt nichts anderes. Es gab auch schon Mitarbeiter, deren Überzeugung war es, dass man sich doch nicht anzustrengen habe, da man ungefähr gleich viel Lohn erhalte, gleichgültig ob die Vorgaben erreicht werden oder nicht. Bei einer der bleibendsten Eindrüc- ke verlangte eine Person, dass man sie einfach von allen Seiten in Ruhe lassen sollte, da das Maximum der Leistungsbereitschaft darin zu erwarten sei, dass man einigermassen pünktlich zur Arbeit erscheinen könne, jedoch mit anderen Leuten reden sei zuviel des Guten.

Wegen vieler solcher Erlebnisse scheint das Idealbild aus dem Modell von Herzberg, deutlich von der erlebten Realität abzuweichen. Doch warum es diese Unterschiede gibt, ist leider nicht klar ersichtlich.

!

Da eine Fokussierung auf die zehn einflussreichsten Faktoren vorgenommen wird, sind die deutlichsten Ergebnisse zu erwarten. Die Auswahl der Faktoren basiert auf der Originalstudie von Frederick Herzberg, welche er 1959 erstmals veröffentlichte (Herzberg, Mausner und Snyderman 1959 Seite 81). Dies bedeutet, dass jeweils die fünf stärksten Motivatoren und Hygienefaktoren untersucht und bewertet wurden. Die Hypothese wird deshalb nur auf die untersuchten Faktoren bezogen.

Da die ursprüngliche Untersuchung (Pittsburgh-Studie) nicht verfügbar war, kann kein Anspruch auf Allgemeingültigkeit oder Repräsentativität erhoben werden.

Die Umfrage wird nur in einer Firma gemacht und vertritt deshalb nur einen Teil der Indu- strie.

Die von Herzberg angewendete Interviewtechnik ist im Rahmen dieser Arbeit nicht anwendbar. Stattdessen ist eine vereinfachte Art der Umfrage zu verwenden.

Die Wirkung der Hygienefaktoren und Motivatoren (Nachhaltigkeit) ist in der vorgegebenen Zeit der Thesis nicht neu zu ermitteln.

4.3 Nullhypothese H0

Als Basis dieser Arbeit soll die im Unterricht vermittelte Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg sein. Entsprechend dem Unterricht lautet die Nullhypothese:

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg hat immer noch allgemeine, von der Branche unabhängige Gültigkeit.

Da bei persönlichen Erfahrungen des Autors, in Bezug auf die Personalführung, nicht alle Faktoren in der entsprechenden Ausprägung wieder gefunden wurden, sollen die Unterschiede zwischen der Zwei-Faktoren-Theorie und dem berufliche Umfeld analysiert und neu bewertet werden. Um die Arbeit möglichst gezielt angehen zu können, werden jeweils die fünf einflussreichsten Motivatoren und Hygienefaktoren verwendet.

Die Alternativhypothese lautet somit:

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg muss heute in ihrer Grundform, mit Fo kus auf deren zehn einflussreichste Faktoren, bezüglich ihrer branchenspezifischen Ausprägung differenziert werden.

5. Literatur,Begriff

Dieses Kapitel erklärt die notwendigen Elemente, die als Basiswissen für diese Arbeit bezeichnet werden können. Damit wird verhindert, dass die Leser ein unterschiedliches Verständnis über Begriffe erhalten.

5.1. HumanKapital

Auch nach der Industrialisierung hat sich in der industriellen Produktion vieles verändert. Das wiederum ergab sicher auch viele wertvolle Betrachtungsweisen, besonders bezogen auf Lei- stung und Produktivität, welche daraus hervorgingen. So wurde unter anderem nicht nur die zu verrichtende physische Arbeit bewertet, sondern auch der immer wichtiger werdende Teil, Wissen und Bildung, ins Zentrum gerückt. Besonders Forschung, Entwicklung und kreative Tätigkeiten haben an Bedeutung gewonnen, woraufhin allmählich der Begriff Humankapital entstand, was ein etwas umfangreicherer Begriff für Arbeit ist. Adam Smith hatte schon vor über 250 Jahren versucht, einen Zusammenhang zwischen Bildungsniveau und wirtschaftli- cher Stärke herzustellen. Im Vordergrund stand dabei die Frage, inwieweit der Mensch mit seinen Fähigkeiten als Kapital zu betrachten ist. Adam Smith machte dabei neben anderen Ökonomen deutlich, dass “(…) education helped to increase the productive capacity of wor- kers in the same way as the purchase of new machinery or other forms of physical capital increased the productive capacity of a factory or other enterprise“ (Woodhall 1987: 21). Man kann sagen, dass aufgrund dieser Aussage, der Nutzen und der dahinter stehende Wert einer guten Ausbildung erkannt war. Der Grundgedanke, den die Ökonomen erforschen von da an erforschen wollten, konzentrierte sich im Wesentlichen auf die Wirkung von Bildungsinvesti- tionen auf wirtschaftlichen und gesellschaftliche Prozesse. Der Wunsch nach einer möglichst hohen Ertragsrate und entsprechend effizient eingesetzter Ressourcen ist dabei leitend. (HA- GEMEISTER 2001: 14)

Generationen, nicht nur von Ökonomen, beschäftigten sich intensiv mit diesem Thema und schufen immer mehr eine Gesellschaft, in der dieses Wissen immer stärker verankert war, und die Bildung einen entsprechenden Status annahm.

Peter Drucker beschrieb dies so, dass Wissen in der neuen Realität die wichtigste Ressource der Gesellschaft ist. Die sogenannten Wissensarbeiter bilden dabei die dominante Gruppe der Arbeiterschaft. Die Wissensökonomie hängt immer stärker von den Wissensarbeitern ab. Der- zeit beschreibt dieser Begriff eher allgemein Menschen, die über ein grosses theoretisches und akademisches Wissen verfügen. Vertreter davon sind beispielsweise Ärzte, Rechtsanwälte, Lehrer, Steuerberater und Chemotechniker. Das erstaunlichste Wachstum wird allerdings bei den Wissenstechnikern zu beobachten sein. Wissenstechniker sind Menschen, die ebenso ma- nuelle Arbeiten wie Wissensarbeiten verbinden. Genau genommen arbeiten diese oft weitaus mehr mit ihren Händen als mit dem Gehirn, aber ihre manuelle Arbeit basiert dabei auf einem hohen Mass an theoretischem Wissen, das nur durch formale Bildung erworben werden kann, und nicht durch eine Lehre. Vertreter dieser Gruppe sind unter anderem Computertechniker, Software-Entwickler, Fachleute für klinische Analysen und Fertigungstechniker. (DRUCKER 2009: 85)

Aber nicht nur einzelne Personen beschäftigten sich damit. Die alten Modelle von Ricardo beinhalteten schon den internationalen Warenfluss, und damit auch den ganzheitlichen Ge- danke, den Jahre später auch Politiker und ganze Regierungen aufnahmen und weiter trugen. Die Wichtigkeit ist heutzutage allgegenwärtig. Um dem Nachdruck zu verleihen, führen selbst Organisationen wie die Europäische Union den Gedanken mit sich mit. Unter dem Titel „Mit dem Wandel Schritt halten“ wurde beispielsweise ein Artikel veröffentlicht, der diese Thematik verständlich darlegt. Darin heisst es, dass moderne Volkswirtschaften eher auf Wis- sen als auf Rohstoffen oder körperlicher Arbeit beruhen. Um dabei im internationalen Wett- bewerb bestehen zu können, müssen in Europa Arbeitsplätze geschaffen werden. Diese müs- sen auf die Bedürfnisse einer dynamischen, wissensbasierten Gesellschaft abgestimmt sein. Investitionen in Bildung und Wissenschaft sind dafür unerlässlich. Um Herausforderungen und Krisen zu bewältigen, müssen die Länder eng zusammenarbeiten und ihre Massnahmen aufeinander abstimmen. (http://europa.eu/pol/socio/index_de.htm)

Wenn man nun davon ausgeht, dass das Bildungssystem den entsprechend wichtigen Stellen- wert hat und dabei auch die gebührende Anerkennung besitzt, so fehlt nur noch die geeignete Strategie, das vorhandene Humankapital in praktikable Ressourcen umzuwandeln. Für ein Unternehmen sind solche Ressourcen immer dann wettbewerbsrelevant, wenn sie zu schwer imitierbaren Kernkompetenzen ausgebaut werden können. Daraus ergibt sich, dass das Ein- setzen von diesen Ressourcen und das Transferieren dieser auf neue Produkte für einen nach- haltigen Wettbewerbsvorteil notwendig sind. (FREY, OSTERLOH 2002: 52-57)

Nachdem der Sinn und Zweck, sowie die Entstehung gut beleuchtet wurde, wagen wir den nächsten Schritt und befassen uns mit der Messung. In den meisten Unternehmen werden zur Erfassung der unternehmensrelevanten Kenngrössen individuelle KPI (Key Performance Indicators) verwendet. Darin wird der Faktor Mensch und dessen verrichteter Arbeit zusammengefasst und mit unterschiedlichen weiteren Einflussgrössen zusammengerechnet. Dies geschieht einzig und alleine, um eine bestimmte Leistungen beurteilen zu können. Diese Kennzahlen wie beispielsweise die Produktivität, dienen nicht nur als Kontroll- und Entscheidungsfunktion, sondern auch als Massstab bei Belohnungen und Akkordlöhnen. Das Humankapital hat somit an wirklich vielen Orten Einfluss.

Doch es gibt nicht nur die wohlwollende Verwendung dieses Wortes. Zunehmend hört man dabei die Kritik, dass der Mensch als Individuum zu wenig respektiert und dabei auf Zahlen reduziert wird. Dies war mitunter der Grund, dass das Wort „Humankapital“ von der Gesell- schaft für deutsche Sprache zum Unwort des Jahres 2004 erkoren wurde. Dabei war die Wahl davon ebenso umstritten, wie die Reaktionen danach. (http://www.gfds.de/aktionen/wort-des- jahres/unwoerter-des-jahres/)

Gemäss einem Zitat von Milton Friedman, einem amerikanischen Ökonomen, kann der Faktor Mensch genau auf diese Weise interpretiert werden. Indem er die rein ökonomische Seite betrachtete, sagte er: „There is one and only one social responsibility of business - to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception or fraud“. (KRYSTEK, ZUR 2002: 255)

Ob dies in der Tat seine Meinung war, das sei dahingestellt, aber sicher ist dass er mit dieser Meinung nicht alleine ist. Angesichts solcher Aussagen wundert es nicht, wenn damit eher negative Dinge assoziiert werden.

5.2. Bedürfnisse

Bedürfnisse hat ein Jeder von uns, doch unterscheiden sich diese grundlegend von einander. Wenn man es noch etwas pragmatischer ausdrücken will, dann kann man davon ausgehen, dass sich die Menschen genau wegen ihren unterschiedlichen Bedürfnissen unterscheiden. Wenn man dies mal so offen betrachtet, dann wird einem eher bewusst, warum andere Perso- nen auch andere Meinungen und Prioritäten haben. Wie man dies in einer Definition zusam menfassen könnte, zeigt Uwe Jean Heuser auf und fängt dabei bei der Entstehung der Bedürf- nisse an.

„Damit jemand eine Sache begehrt, muss man sie wünschenswert erscheinen lassen und schwer erreichbar machen. Wir üben Einfluss auf die anderen aus, und daraus kann eine enorme Dynamik entstehen, an deren Ende neue Wertschätzungen, Haltungen und dann auch Handlungen stehen.“ (HEUSER 2008: 149)

Mal ganz abgesehen von der Vielfalt der unterschiedlichen Bedürfnisse, so ist es ebenfalls sehr schwierig, eine allgemein gültige Definition zu erstellen. Maslow beispielsweise unterscheidet in zweierlei Bedürfnisse. Einerseits die des täglichen Lebens, und dann noch die tiefer liegenden Ziele. Die erste Gruppe wird folgendermassen definiert:

„Wenn wir die durchschnittlichen Bedürfnisse unseres täglichen Lebens sorgfältig untersuchen, sehen wir, dass sie zumindest eine wichtige Eigenschaft haben, das heisst, dass sie gewöhnlich Mittel zu einem Zweck sind und nicht ein Zweck an und für sich. Wir wollen Geld, um ein Auto zu besitzen. Wir wünschen uns ein Auto, weil die Nachbarn eines haben, und wir ihnen nicht unterlegen sein wollen, damit wir unsere Selbstachtung behalten und von anderen geliebt und geachtet werden können.“ (MASLOW 2008: 48)

Die zweitgenannte Gruppe wird von Maslow wie erwartet anders definiert:

„In der Analyse des bewussten Verlangens finden wir gewöhnlich andere, sozusagen tiefer liegende Ziele des Individuums. Es ist für eine gründliche Analyse charakteristisch, dass sie immer letztlich zu bestimmten Zielen oder Bedürfnissen führt, über die wir nicht hinausreichen; das heisst, zu bestimmten Bedürfnisbefriedigungen, die schon Zweck an sich zu sein scheinen und keiner weiteren Rechtfertigung oder Manifestation bedürfen. Solche Bedürfnisse haben im Durchschnittsmenschen die besondere Eigenschaft, selten direkt betrachtet werden zu können, jedoch häufiger eine Art begriffliche Ableitung der Vielfalt an spezifischen bewussten Bedürfnissen zu sein.“ (MASLOW 2008: 48-49)

Damit stellt Maslow fest, dass eine Analyse im Bereich der Motivation auch immer so tief- gründend sein sollte, dass sie die elementaren menschlichen Ziele, Wünsche und Bedürfnisse beinhaltet. Weiter wird ausgeführt, dass seiner Ansicht nach der Mensch ein Lebewesen mit Bedürfnissen ist, jedoch selten einen Zustand der vollständigen Befriedigung erreicht, ausser für ganz kurze Zeit. Denn es ist so, dass sobald ein Bedürfnis befriedigt ist, sich automatisch ein anderes an seiner Stelle einstellt, und darauf folgt wieder das nächste, und so weiter. Maslows Meinung nach ist es für das menschliche Wesen charakteristisch, dass es praktisch während seines ganzen Lebens, immerzu etwas begehrt. (MASLOW 2008: 51)

Die Entstehung, resp. der Mechanismus unserer Bedürfnisse haben wir nun etwas besser be- leuchtet. Es stellt sich aber weiter die Frage nach einer Klassifizierung oder Einteilung der Bedürfnisse. Es lassen sich die unterschiedlichsten Versuche finden, Bedürfnisse zu klassifi- zieren. Diese reichen von der Annahme verschiedener Grundmotiven, bis zu einer stattlichen Vielzahl Bedürfnissen.

Heinz Schuler benennt dabei als eines der wohl bekanntesten Modelle dasjenige von Maslow (siehe Abschnitt 4.10.3). Diese sehr einfache Darstellung einer hierarchischen Ordnung in Form einer Pyramide reicht von den physiologischen Grundbedürfnissen, über Sicherheitsbedürfnisse und sozialen Bedürfnissen, bis zum Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Hierbei bauen die Bedürfnisse jeweils auf der Befriedigung der vorgelagerten, resp. hierarchisch tieferen liegenden Bedürfnissen auf. Die einzige Stufe, welche nicht ganz gesättigt werden kann, ist die zu oberst liegende Selbstverwirklichung. (SCHULER 2007: 163)

Nachdem wir nun wissen, dass es eine kaum überschaubare Vielfalt von Bedürfnissen gibt, und diese grob Kategorisiert werden können, ist der logische nächste Schritt, einen Versuch der Priorisierung und Messbarkeit zu machen.

Heuser fängt hier mit dem Grundgedanke von Adam Smith an, bei dessen Idee, das Wohlstandsstreben des Einzelnen, das Beste für die Gemeinschaft ergibt. Dieser ökonomische Grundsatz führte dazu, dass der Mensch zu einem Wesen wurde, welches seinen persönlichen Nutzen maximiert, frei nach dem Motto: Was ihm guttut, zeigt sich darin, wofür er sein Geld ausgibt. Seither fing man an, einfach das zusammen zu zählen, was die Menschen konsumier- ten, oder in was sie investierten, und schon konnten die Prioritäten der Bedürfnisse gemessen werden. (HEUSER 2008: 89)

Bei allen vorangegangenen Betrachtungen liegt es auf der Hand, dass man dabei das Ge- schriebene versucht mit eigenen Bedürfnissen zu verbinden, um es erklärbarer zu machen. Während dabei der eine an Essen und Trinken denkt, verbinden andere das Ganze möglicher- weise mit ihrem Haus, einer Reise oder der Familie. Es gibt jedoch ein sehr wichtiges Be- dürfnis, das bei den wenigsten Leuten spontan genannt würde. Die Rede ist von dem Bedürf- nis nach Arbeit.

Es ist erwiesenermassen so, dass Menschen eine enorme Unzufriedenheit erfahren, wenn sie Arbeitslos sind. Somit ist ein meist latentes Bedürfnis nach Arbeit vorhanden. Im Durchschnitt der Bevölkerung in Industrieländern sind Arbeitslose wesentlich unglücklicher als ihre erwerbstätigen Kollegen. Ohne Arbeit zu sein, entzieht Menschen die sozialen Kontakte und einen Teil des Selbstwertgefühls. All dies geschieht dabei unabhängig von der Höhe der staatlichen Ersatzleistungen. (HEUSER 2008: 89)

5.3 Anreizsysteme

Wenn ein Unternehmen den vollen Einsatz der Mitarbeiter fordert, und dabei verlangt, dass die volle Leistungsfähigkeit ausgenutzt wird, dann benötigt man in der Regel ein Mittel zur Sicherstellung dieser Forderung. Oft wird dementsprechend auch das Zurückstellen eigener Interesse von den Mitarbeitern verlangt. Um dies umsetzen zu können, muss eine direkte Be- aufsichtigung und Überwachung sichergestellt werden. Das Problem dabei ist, dass diese Kontrollfunktion nicht nur viel Aufwand und Administration mit sich bringt, sondern auch noch viel kostet, und nicht zuletzt ebenfalls wieder überwacht werden muss. Ebenso wird es schwierig sein, in der heutigen Zeit dafür Personal zu finden, die eine solche Struktur anneh- men. Der Schlüssel liegt hier wohl eher in der Entwicklung anspruchsvoller Anreizsysteme, als in der Androhung von Entlassung. Gängige Methoden von Anreizsystemen sind zumeist auf finanziellen Vergütungssystemen aufgebaut. Diese Anreizsysteme sollten nach Möglich- keit immer an wenige, für die Arbeitsleistung notwendige Punkte gekoppelt werden, wie z.B. Pünktlichkeit, Arbeitszeit, besuchte Kunden pro Zeiteinheit, usw. Ein anderer Weg ist es, den Output zu bewerten. Die einfachste Form, um die Arbeitsergebnisse an einen finanziellen Aspekt zu koppeln, ist der Akkordlohn. Hierbei wird beispielsweise für jedes produzierte Stück ein entsprechender Betrag vergütet. Andere Varianten sind Gewinn- und Umsatzbetei- ligungen und Provisionen. (GRANT, NIPPA 2006: 279)

Anreizsysteme gibt es aber auch andere, oder noch etwas präziser ausgedrückt, es gibt noch weitere Anreize, auf welche ein Mitarbeiter reagiert. Einer der grössten Anreize ist mit Si- cherheit die Möglichkeit einer Karriere, sprich das Befördert werden. Aber Anreizsysteme, egal welcher Art, haben nicht nur Vorteile. Es gibt etliche nachteilige Effekte, die es bei der Einführung immer abzuwägen gilt. Beispiele gibt es unzählige, wobei hier nur einige aufge- führt sind. Da wäre z.B. die Fokussierung, durch welche nur noch gerade die Arbeiten ge- macht werden, die auch einen finanziellen Effekt mit sich bringen. Aber auch dass nur so lan ge gearbeitet wird, bis der Mitarbeiter das Geld verdient hat, das er braucht, und er dann entsprechend nachlässig wird, ist ein negativer Punkt. Ein anderer grosser Nachteil, der sich leider etabliert hat, entsteht durch die Verlockung von Beförderungen.

Laurence J. Peter und Raymond Hull veröffentlichten 1970 zu diesem Thema ein Buch und fassten viele der negativen Auswirkungen unter dem Begriff „Peter-Prinzip“ zusammen. Die Kernaussage hierbei ist, dass jeder Mitarbeiter so lange befördert wird, bis er einen gewissen Grad an Unfähigkeit für seine Aufgaben erreicht hat, der keine weitere Beförderung zulässt. Wenn man dies nun auf alle Mitarbeiter eines Unternehmens ausdehnt, so ist es nur eine Fra- ge der Zeit, bis alle wichtigen Positionen mit überforderten und unfähigen Mitarbeitern be- setzt sind. Kaum einer wird sich gegen eine Beförderung wehren, da diese in der Regel mit einer Gehaltserhöhung und auch Prestigegewinn verbunden ist, und deshalb gilt es immer diese Entscheidungen langfristig auszurichten. (VON KLINSKI, HALLER 2005: 34-35)

5.4. Motiv

Das Wort Motiv wird entsprechend der lateinischen Bedeutung des Wortstamms „movere“ oder auch „motum“ mit „bewegen“ und noch allgemeiner mit „Beweggrund“ übersetzt. Moti- ve stellen in diesem Zusammenhang eine Handlungsursache dar, welche zwei Ausrichtungen besitzen kann. Neidinger betont, mit Bezug auf Freuds Triebtheorie, den physiologischen Aspekt, indem er Motive als “bedürfnisähnliche Faktoren, die als stabile Eigenschaften in der Persönlichkeit eines Individuums existieren“ definiert (NERDINGER 1995: 6 in HENT- SCHEL 2007: 8)

Man sieht an der Definition, dass sich schon viele Leute den Kopf zerbrochen haben, um eine Möglichst genaue Definition für dieses Wort zu entwickeln. Es ist auch erstaunlich, wie vielseitig man das Wort Motiv einsetzen und gebrauchen kann. Motive werden im positiven Sinne genau so verwendet, wie sie es bei negativen Ereignissen sein können. Es gibt aber noch andere Arten der Einteilung.

So sagt Max Weber, dass Motive in verschiedene Gruppen eingeteilt werden können. Dabei gebe es kurzfristige Motive, die einzig und allein der Befriedigung kurzfristiger Bedürfnisse dienen. Die zweite Gruppe sind die „Handlungsziele“, welche entsprechend langfristige Ziele verfolgen. Die Handlungsziele baut Weber in weitere Unterkategorien aus. Er unterscheidet in affektuelle (spontane, emotionale Beweggründe), traditionale (auf Gewohnheit beruhend), wertrationale (ideelle) und zweckrationale (materielle) Motive, die für eine entsprechende Anschlusshandlung bestimmend sind (WEBER 1978: 122 in HENTSCHEL 2007: 33)

Auch wenn ein Motiv besteht, muss es noch lange nicht zu einer Handlung kommen. Damit dies geschieht, braucht es noch das richtige Umfeld. Heinz Schuler unterscheidet dazu in „Motiv-Struktur“ und „Anreiz-Struktur“. Damit verweist er darauf, dass die Übereinstim- mung der Personenseite (Motive) und der Organisation (Anreize) wichtig ist. Motive setzen sich also nicht direkt in Handlungen um und schon gar nicht in eine bestimmte Handlung. In der Regel kann sich ein Motiv auf ganz unterschiedliche Weise ausdrücken und zeigen, und hinter derselben Handlung können die unterschiedlichsten Motive stehen. (SCHULER 2007: 163)

Nach der Betrachtung der Motive, und der Definition des Übergangs zur Handlung, werden für eine gesamtheitliche Betrachtung noch die Handlung an sich benötigt. Wenn nun obige Punkte betrachtet werden, so könnte man sagen, dass alles von Menschenhand beeinflussbare nur dann geschieht, wenn ein entsprechendes Motiv dahinter steht. Natürlich haben die Aus- wirkungen dieser Handlungen oft eine wesentlich grössere Tragweite und beeinflussen sehr viele Menschen, aber dennoch ist die ursprüngliche Aktion aus gutem Grund so gestartet worden. Bezogen auf den geschäftlichen Aspekt, gibt es natürlich auch die verschiedensten Handlungen, die auf einem entsprechenden Motiv beruhen. Dabei wäre es ratsam, sich Ge- danken über entsprechende Motive zu machen, was aber nicht sehr einfach ist, denn oft setzen wir uns nur mit den Resultaten auseinander, und bewerten diese nach unseren Massstäben.

Zumeist wird beispielsweise akzeptiert, dass Unternehmensstrategien hauptsächlich auf das Ziel der Gewinnmaximierung ausgerichtet sind. Dies muss aber nicht heissen, dass man ak- zeptiert, dass Gewinn das einzige Motiv ist, das ein Unternehmen antreibt. Motive, die die Architekten einiger der weltweit führenden Unternehmen , wie zum Beispiel Henry Ford, Bill Gates, Akio Morita, oder Robert Bosch antrieben, waren selten finanzieller Natur. Die dabei dominanten Treiber sind eher Kreativität, der Wunsch, etwas Besonderes zu schaffen, oder der Drang zur Erfüllung einer Vision. Wenn jedoch Unternehmen, ihre Gründer und obersten Köpfe Motive aufweisen, die über das reine Geldverdienen hinausgehen, so ist die Erreichung dieser Ziele meist nur auf der Basis eines kommerziell erfolgreichen Unternehmens möglich. (GRANT, NIPPA 2006: 66)

Dennis Bakke, ein amerikanischer Unternehmer, fasste dieses Notwendigkeit des Profits, wie folgt zusammen: „Profits are to business as breathing is to life. Breathing is essential to life, but is not the purpose of living. Similarly, profits are essential for the existence of the corporation, but they are not the reason for its existence.“ (GRANT 2005: 57)

Ein sehr etabliertes Konzept, das genau auf dieser unterschiedlichen Betrachtung beruht, ist das Harvard-Konzept. Wie man die Welt, deren Ereignisse, Menschen und Handlungen sieht, das hängt stark davon ab, wo man steht. Menschen haben die Eigenart, nur das zu sehen, was sie sehen wollen. Aus einer Unmenge an speziellen Informationen holt man meistens nur das heraus, was die persönlichen Vorstellungen bestärkt. Umgekehrt lässt man gerne das ausser Acht, was die Vorstellungen in Frage stellen könnte. Oft werden gerade aus diesem Verhalten heraus auch Fehlinterpretationen gemacht. So ist es leider eine menschliche Schwäche, dass man meist nur die eigenen Verdienste sieht und zugleich nur die Fehler anderer. So schwer es auch sein mag, es ist von entscheidender Bedeutung, dass in wichtigen Situation die Sach- und Personenprobleme getrennt betrachtet werden. In wichtigen Situation sollte man deshalb genug analytisch sein, um die Motive des Gegenübers zu identifizieren, und damit objektiv umzugehen zu können. Oft hilf für das Verständnis bereits schon die Erkenntnis, dass die An- deren die Sache anders sehen. (FISCHER ET AL. 2004: 50-51)

5.5. Motivation

Sehr oft verwendet man das Wort Motivation im umgangssprachlichen Gebrauch, als ob es allgemeine Gültigkeit hat. Tatsache ist jedoch, dass das ganze Gebilde um die Motivation, spezifisch Arbeitsmotivation, sehr unterschiedlich ausgelegt und gelebt wird. Wollte man allen Einflüssen Rechnung tragen, so müsste man schon fast von einer individuellen und persönlichen Definition eines Jeden ausgehen.

Beispielsweise kann eine abwechslungsreiche Tätigkeit oder eine gute Bezahlung, durchaus als generelles Merkmal betrachten werden, welches zur Arbeit „motiviert“. Man weiss damit aber noch nicht, welche individuellen Motive dabei eine Rolle spielen, wann sie wirksam werden, und wie sie wirken. In Wirklichkeit erweist sich das Gebiet der Arbeitsmotivation als ausserordentlich komplex, denn erst wenn man die Motive kennt und versteht, kann man eine entsprechende Motivation initiieren. (SCHULER 2007: 162)

Wenn wir nun eine allgemeine Definition anstreben, so könnte die Motivation als Ergebnis des menschlichen Verhaltens aufgrund eines bestehenden Bedürfnisses und dessen Anreiz, mit einer zu erreichenden Befriedigung verstanden werden. Daraus würde sich ergeben, dass: Bedürfnis+Anreiz+Motiv=Motivation

Man sieht nun recht schnell, wie vielfältig ein scheinbar so einfaches Thema sein kann. Bezogen auf alle Einflüsse, kann man darum auch gut sagen, dass je komplexer eine Tätigkeit ist, desto vielfältiger muss auch das eingesetzte Motivationsinstrument sein. Bei wissensintensiver Teamarbeit sind darum neben fairen Marktlöhnen vor allem auch die Gewährung von Autonomie, Partizipations- und Kommunikationschancen in der Arbeit von elementarer Bedeutung. (FREY, OSTERLOH 2002: 310)

Es gibt einen weiteren Ansatz, Motivation besser verständlich zu machen und dabei möglichst Strukturen zu schaffen, die als allgemeingültig gewertet werden können. Diese sogenannten Prozesstheorien behandeln das Zusammenspiel der Faktoren, aus denen Motivation und damit die Leistungserbringung hervorgeht. Unabhängig der Inhalte beschreiben diese Konzepte modellhaft, wie der komplexe Vorgang der Motivation abläuft. Auf einen Satz gebracht: "Pro zesstheorien erklären, wie ein bestimmtes Verhalten erzeugt, gelenkt, erhalten und abgebro chen werden kann." (Thommen 1996: 81)

Neben den Motiven, allen Variablen, sowie deren Zusammenwirken sollen auch gegenseitige Beeinflussungen betrachtet werden. Anhand der Prozesstheorien wird gezeigt, wie durch das Zusammenwirken der verschiedenen Faktoren die Motivation für ein bestimmtes Verhalten entsteht. (http://www.4managers.de/management/themen/prozesstheorien/)

5.6 Extrinsische Motivation

Extrinsische Motivation kann man zusammengefasst so definieren, dass man etwas tut, weil es zu den erwünschten Konsequenzen führt. Beispiele hierfür sind Geld, resp. Lohn und der- gleichen, welches der Gegenwert der geleisteten Arbeit darstellt. (SCHULER 2007: 163)

Der Ursprung dieser Kategorisierung befand sich am Anfang des 20. Jahrhunderts. Das Men- schenbild zur Zeit der Industrialisierung war äusserst mechanisch geprägt. Der Maschinenab- lauf in den Fabriken und der herrschende Fliessbandtakt bestimmten die Organisation. So gesehen beherrschte Fremdbestimmung die Arbeit. Das wohl bekannteste Beispiel hierfür waren die Fabriken von Henry Ford, in denen das T-Modell hergestellt wurde. Intrinsische Motivation spielte in diesen Unternehmen keine Rolle. Die Arbeiterinnen und Arbeiter galten hier lediglich als Produktionsfaktoren, die keinerlei Bedürfnisse ausser dem Lohn hatten. Ih- nen wurde durchwegs unterstellt, weder Interesse an der Arbeit und deren Inhalt, noch an der Firma zu haben. Diese Einstellung erklärte die Schlussfolgerung, weshalb man die Mitarbeiter nur durch intensive Überwachung und Akkordlöhne extrinsisch zum Arbeiten motivieren könne. Wie sich im Nachhinein zeigte, führte dieses System jedoch zu unerwartet hohen Kon- trollkosten. Verstärkt wurden diese durch das sogenannte Kontrollparadoxon, bei dem Lei- stung nur aufgrund von Kontrolle erbracht wird. Dies wiederum führt zu einer geringeren Arbeitszufriedenheit, mit der Folge, dass die Leistung nachlässt, woraufhin wieder stärker kontrolliert werden muss usw. Dieser Prozess setzt sich wie eine nie endende negative Spirale fort. (FREY, OSTERLOH 2002: 171)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Kontrollparadoxon

Wie wir nun gesehen haben, können extrinsische Motivatoren, auch wenn sie gut gemeint sind, das Gegenteil bewirken. Starke Kontrollen reduzieren bei ursprünglich intrinsisch motivierten Personen die Freude an der Arbeit. Insbesondere bei monetären Leistungsanreizen, entfaltet sich bei kreativen Mitarbeitern häufig keine Motivationswirkung. Es ist sogar möglich, dadurch die intrinsische Motivation verdrängt wird. Es ist deshalb immer wichtig, dass Ansätze der extrinsischen Motivation genauestens evaluiert werden, bevor eine Einführung stattfindet. (GRANT, NIPPA 2006: 450)

Eine extrinsische Motivation dient immer einer indirekten Bedürfnisbefriedigung. So ist Geld fast immer Mittel zum Zweck, z.B. um sich eine Urlaubsreise zu finanzieren oder ein Auto zu kaufen. Extrinsisch motiviert ist man im Beruf dann, wenn die unmittelbare Bedürfnisbefriedigung ausserhalb des Arbeitsinhaltes gesucht wird. Die Arbeit selbst ist in diesem Fall lediglich ein Instrument, um auf Umweg über die Entlohnung die eigentliche Bedürfnisbefriedigung zu erreichen. (FREY, OSTERLOH 2002: 24)

Einer der wohl am häufigsten verwendete extrinsische Motivator ist das Geld. Obwohl am Arbeitsplatz klar ist, dass es darum geht, sind gerade hier die Handlungsmotive sehr vielfältig. Viele Phänomene lassen sich da nicht so einfach erklären, weshalb man die sozialen Aspekte der Mitarbeiter berücksichtigen muss. (HEUSER 2008: 201)

5.7 Intrinsische Motivation

Intrinsische Motivation ist die Bezeichnung für Dinge, die man seiner selbst Willen macht. (SCHULER 2007: 163)

Bei der intrinsischen Motivation stellt die Aktivität oder deren Ziel eine unmittelbare Bedürf- nisbefriedigung dar. Das bedeutet, dass die Tätigkeit selbst Vergnügen bereitet und damit ein freudiges Erlebnis ermöglicht. Beispielhaft sind hier Skilaufen, Musizieren oder das Lesen eines Romans genannt. In diesen Fällen ruft die Aktivität selbst den freudigen Genuss hervor und nicht nur das Erreichen z.B. der letzten Seite des Romans. Das Handlungsziel ist gleich- gesetzt mit dem Handeln, oder wie man so schön sagt: Der Weg ist das Ziel. Es kann aber auch um das Einhalten von Normen um ihrer selbst willen gehen. Es können dies unter ande- rem ethische Normen sein, denen man sich aus dem Sinne der Begründung verpflichtet fühlt. Es gibt solche Normen beispielsweise in der Gewaltfreiheit oder auch als professionellen Eh- renkodex. In Organisationen sind darüber hinaus Fairnessnormen (Menschlichkeit, Sport) und Gruppenzugehörigkeitsnormen (Teamgeist) von besonderer Bedeutung. Zum dritten kann es um die Erreichung eines selbst gesetzten Ziels gehen, auch wenn dabei der Weg zum Ziel alles andere als lustvoll sein kann, z.B. das Erstellen einer Examarbeit oder das Ersteigen ei- nes Berggipfels.(FREY, OSTERLOH 2002: 24)

Bedürfnisse von intrinsischer Motivation sind grösstenteils losgelöst von den klassischen ex- trinsischen Motivatoren. Beispiele hierfür sind Lob, Anerkennung und Weiterbildungsmög lichkeiten, welche besonders bei kreativen Mitarbeitern meist wichtiger als die Übernahme von Managementverantwortung sind. (GRANT, NIPPA 2006: 450)

In den sogenannten Human-Ressourcen-Ansätzen wird argumentiert, dass Bedürfnisse wie anspruchsvolle Betätigung, Anerkennung, Verantwortungsübernahme und Partizipation auch im Arbeitsleben von zentraler Bedeutung sind. Wenn dem Rechnung getragen wird, dann erhöht sich automatisch auch die Leistungsbereitschaft. Damit wird die Umkehrung des Kon- trollparadoxons bewirkt. Ein kooperativer Umgang miteinander, gegenseitige Wertschätzung, das Vertrauen der Vorgesetzten in die Fähigkeiten ihrer Untergebenen, sowie die Unterstüt- zung bei Weiterentwicklung und Weiterqualifizierung sind nur einige dieser wertvollen An- sätze. Es kommt immer auf die wechselseitige Würdigung der Beweggründe an, und im Mit- telpunkt steht meistens die Teamarbeit. In einer Gruppe sollte deshalb immer die Idee sein, dass alle Mitglieder möglichst weitgehend an den relevanten Entscheidungen beteiligt wer- den. Wichtig ist, dass die Beteiligten Einfluss auf den Verlauf und den Ausgang von Ent- scheidungsprozessen nehmen können. Die Mitglieder des Teams sind sie aber auch für das reibungslose Funktionieren ihrer Zusammenarbeit zuständig. Gruppenarbeit hat gegenüber einer traditionellen hierarchischen Struktur gewisse Vorteile. Zum Beispiel erhöhen die unter- schiedlichen Fähigkeiten der Teammitglieder die Qualität der Entscheidungen. Ein anderer Punkt wäre, dass das Zusammengehörigkeitsgefühl eine höhere Arbeitszufriedenheit bewirkt. Aber einer der wichtigsten Gründe ist, dass Widerstände bei der Umsetzung massiv reduziert werden, da aus Betroffenen nun Beteiligte gemacht wurden. (FREY, OSTERLOH 2002: 173)

Motivation, intrinsisch, wie extrinsisch kann aber auch unmoralische oder unerwünschte In- halte haben. Wie historische Erfahrungen zeigen, waren einige der schlimmsten Verbrechen der Menschheit intrinsisch motiviert. Fanatiker wie Hitler oder Stalin sind dafür die besten Beispiele. Neid, Rachsucht und Geltungstrieb sind nicht weniger intrinsisch motiviert, als Pflichtbewusstsein und Liebe. Bei negativer extrinsischer Motivation kann man als Beispiele Krieger, wie Söldner und Berufssoldaten nennen.(FREY, OSTERLOH 2002: 38)

5.8 Arbeitsufriedenheit

Motivation und Zufriedenheit sind eng miteinander verbunden, denn die Befriedigung von Bedürfnissen macht zufrieden. Es ist darum nicht weiter verwunderlich, dass man bei der Be- handlung diesen zwei Themen immer wieder auf dieselben Konzepte, wie beispielsweise Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie, Maslows Pyramide, das VIE-Modell von Vroom usw. stösst. Die Ergebnisse der Untersuchungen der Arbeitszufriedenheit waren teilweise unein- heitlich und zeigten die erwarteten Zusammenhänge nur in kleinen Bereichen. Insbesondere die Beziehung zur Leistung wurde überwiegend enttäuschend gering dargestellt. Und es kommt noch ein wesentliches Element hinzu. Der Prozentsatz derer, die mindestens „ziem- lich“ zufrieden sind, ist nämlich erstaunlich hoch. Das weckt zunehmend Zweifel an der Glaubwürdigkeit der Ergebnisse. Ein Auslöser dieser Zweifel ist unter anderem, dass relativ viele dieser „Zufriedenen“ angeben, dass sie den selben Beruf nicht noch einmal ergreifen würden. In der kritischen Nachbetrachtung hob man zunehmend hervor, dass man auf die Frage „Wie geht’s?“ eben auch nichts anderes erwarten könne als „Danke gut!“. (SCHULER 2007: 169)

Mit dem Wissen, dass Arbeitszufriedenheit sehr schwer zu definieren ist, da es nicht nur per- sonenabhängig ist, sondern auch auf die Art der Fragestellung, und demnach auch des Fra- genden ankommt, versuchte man in der Vergangenheit, zumindest mehrere Seiten etwas ge- nauer zu beleuchten. Doch warum wurden solche Anstrengungen unternommen, die Zufrie- denheit erklären und verstehen zu wollen? Im gewissen Masse ist dies wirklich erstaunlich, denn man könnte doch sehr wohl den Gedanken hegen, dass es doch keine Rolle spielt, wie zufrieden jemand ist, solange er seine Arbeit verrichtet. Doch dem ist nicht ganz so, denn wie bereits vorgängig erwähnt, ist die Betrachtung der Leistung ein wichtiger Aspekt, den es zu berücksichtigen gilt. Besonders bei kreativen und den wissensintensiven Arbeiten ist der Lei- stungsaspekt von wesentlicher Bedeutung.

Die Annahme, dass „glückliche Kühe mehr Milch geben“, ist in der Arbeitswelt weit verbrei- tet. Die Zufriedenheit kann hier als Indikator verwendet werden, womit man die Leistungs- steigerung betrachten kann. Doch so einleuchtend dies erscheint, so ergibt sich eine nicht we- niger plausible Folgerung, dass zufriedene Arbeitnehmer ruhig und inaktiv werden. Beide Ansätze scheinen auf viele Menschen zuzutreffen, oder zumindest sind sie nachvollziehbar. (WIENDIECK 1994: 107)

Es gibt aber noch wesentlich mehr Überlegungen, weshalb es sich lohnt, die Zusammenhänge von Arbeitszufriedenheit und deren Auswirkungen zu untersuchen. Einer der Wichtigsten, zumindest aus Sicht des Arbeitgebers, findet man in den Absenzen der Mitarbeiter. Im Hin- blick auf die Abhängigkeit zwischen Arbeitszufriedenheit und Absentismus (Fehlzeiten) er- gibt sich ein recht konsistentes Bild. Arbeitszufriedenheit und Fehlzeiten sind über verschie- dene Untersuchungen analysiert und belegt worden. Die Ergebnisse waren durchwegs ähn- lich, und ergaben eine signifikante negative Korrelation. Demnach kann man die Schlussfol- gerung ziehen, dass je höher die Arbeitszufriedenheit, die Wahrscheinlichkeit von Absenzen um so geringer ausfällt. (MERTEL 2007: 34)

Heuser nennt aber nicht nur die Absenzen, als Indiz der Zufriedenheit. Laut seiner Aussage gilt für Menschen, die sich als besonders zufrieden bezeichnen auch:

- Sie werden von Familie, Freunden und Kollegen auch als besonders glücklich wahr- genommen.
- Sie nehmen mehr positive als negative Einflüsse wahr oder erinnern sich an sie.
- Sie nehmen leichter Kontakt zu Mitmenschen auf.
- Sie fehlen seltener bei der Arbeit und sind dort seltener in Dispute verwickelt.
- Sie blicken optimistischer als andere in die Zukunft.
- Sie sind nicht so leicht zu frustrieren und nehmen weniger psychologische Hilfe in Anspruch.
- Sie haben eine bessere Immunabwehr gegen Krankheiten und sind energischer. (HEUSER 2008: 67)

Ein weiterer Faktor, der stetig an Bedeutung gewinnt, ist schon so verbreitet, dass es bereits alltäglich erscheint. Das vorwiegend im negativen Konsens verwendete Wort „Stress“ ist da- bei ein Synonym für Arbeitsbelastung geworden. Trotz vielfach uneinheitlicher Begriffsver- wendung hat sich in derndeutschsprachigen Arbeitswissenschaften zunehmend ein Konzept durchgesetzt, nach dem unter „Belastung“ alle von aussen auf den Organismus einwirkenden Faktoren zu verstehen sind. Unter „Beanspruchung“ werden dann die Auswirkungen der Be- lastung auf den Organismus beschrieben. Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass bei gleicher Belastung, die Beanspruchung für unterschiedliche Personen verschieden ist, weil sich Perso- nen in der Bewältigung der Belastung wesentlich unterscheiden.

[...]