Wäre es nicht sehr hilfreich, wenn man mit klar definierten Mitteln, die Mitarbeiter motivieren und zu Höchstleistungen antreiben könnte? Zugegeben, damit würde Personalführung so einfach, dass man sich bestimmt nicht mehr mit entsprechenden Schlüsselkompetenzen eine Karriere sichern könnte, und doch wäre es eine enorme Vereinfachung. Wären die Menschen mehr oder weniger gleich, und die Handlungen entsprechend rational erklär- und begründbar, so gäbe es viel subjektiv empfundenes Unrecht nicht mehr. Doch wie allen Leuten mit Führungserfahrung in der Berufswelt klar ist, sind die Menschen so individuell und oft auch irrational, dass der Schlüssel zu einer erfolgreichen Führung in der Berücksichtigung der unterschiedlichen, persönlichen Bedürfnisse liegt.
Ein ganz wesentlicher Bestandteil vieler Ausbildungsprogramme beinhaltet die bekannte Theorie von Frederick Herzberg aus dem Jahre 1959. Die vorliegende Bachelor-Thesis hat das ziel, diese Zwei-Faktoren-Theorie genauer zu untersuchen, und anhand einer Sammlung von Primärdaten neu zu bewerten. Es gilt insbesondere, die Anwendung der unterschiedlichen Faktoren zu vergleichen, und eventuelle Unterschiede aufzuzeigen.
Inhaltsverzeichnis
2 Vorwort
2.1 Ausgangslage
2.2 Einleitung
3 Executive summary
4 Hypothese
4.1 Gegenteilige Erfahrungen
4.2 Abgrenzung der Hypothese
4.3 Nullhypothese H0
4.4 Alternativhypothese HA
5 Literatur, Begriffe
5.1 Humankapital
5.2 Bedürfnisse
5.3 Anreizsysteme
5.4 Motiv
5.5 Motivation
5.6 Extrinsische Motivation
5.7 Intrinsische Motivation
5.8 Arbeitszufriedenheit
5.9 Messung der Arbeitszufriedenheit
5.10 Andere Theorien
5.10.1 Theorie X und Y von McGregor
5.10.2 Führungsstile nach Lewin
5.10.3 Bedürfnispyramide von Maslow
6 Herzberg
6.1 Die 2-Faktoren-Theorie
6.1.1 Entstehung
6.1.2 Hygienefaktoren (Dissatisfiers)
6.1.3 Motivatoren (Satisfiers)
6.1.4 Ergebnisse
6.1.5 Anwendung
6.2 Die Faktoren
6.2.1 Leistungserlebnis/Erfolg
6.2.2 Anerkennung
6.2.3 Arbeit selbst
6.2.4 Verantwortung
6.2.5 Beförderung
6.2.6 Unternehmenspolitik/Verwaltung
6.2.7 Fachliche Führung
6.2.8 Bezug zu Vorgesetzten
6.2.9 Arbeitsbedingungen
6.2.10 Entlohnung/Bezahlung
6.2.11 Möglichkeit des Wachstums
6.2.12 Persönliche Lebensumstände
6.2.13 Status
6.2.14 Sicherheit
6.3 Die Faktoren zusammengefasst
6.4 Umstrittenes der Zwei-Faktoren-Theorie
7 Datensammlung, primary data
7.1 Fragebogen
7.2 Bezug zur 2-Faktoren-Theorie
7.3 Auswahl der Fragen
7.4 Aufbau und Strukturierung
7.5 Ablauf der Befragung
7.6 Auswertung/Ergebnis
7.6.1 Leistungserlebnis/Erfolg
7.6.2 Anerkennung
7.6.3 Arbeit selbst
7.6.4 Verantwortung
7.6.5 Beförderung
7.6.6 Unternehmenspolitik/Verwaltung
7.6.7 Fachliche Führung
7.6.8 Bezug zu Vorgesetzten
7.6.9 Arbeitsbedingungen
7.6.10 Entlohnung/Bezahlung
8 Unmittelbare Schlussfolgerungen
8.1 Leistungserlebnis
8.2 Anerkennung
8.3 Arbeit selbst
8.4 Verantwortung
8.5 Beförderung
8.6 Unternehmenspolitik/Verwaltung
8.7 Fachliche Führung
8.8 Bezug zu Vorgesetzten
8.9 Arbeitsbedingungen
8.10 Entlohnung/Bezahlung
9 Weiterführende Schlussfolgerungen und Empfehlungen
9.1 Betrachtungen und Schlussfolgerungen
9.2 Motivatoren
9.3 Hygienefaktoren
9.4 Gemeinsamkeiten und Unterschiede
9.5 Erklärungen
9.6 Empfehlungen
9.7 Bezug zur Hypothese
10 Lessons learned
10.1 Allgemein
10.2 Ethische Aspekte
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Bachelor-Thesis ist die kritische Untersuchung der Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg anhand einer empirischen Erhebung von Primärdaten, um deren branchenspezifische Gültigkeit zu bewerten und Unterschiede zur ursprünglichen Theorie aufzuzeigen.
- Überprüfung der Anwendbarkeit von Motivatoren und Hygienefaktoren in der industriellen Praxis.
- Analyse des Einflusses der zehn einflussreichsten Faktoren auf die Arbeitsmotivation und Leistung.
- Gegenüberstellung von theoretischen Annahmen Herzbergs mit den Ergebnissen einer Mitarbeiterbefragung.
- Kritische Reflexion der Konzepte Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation.
Auszug aus dem Buch
6.2.2 Anerkennung
Anerkennung ist einer der wichtigsten Faktoren in der Untersuchung von Herzberg. Es wurde zu diesem Zweck nach einschneidenden Ereignissen gefragt. In der Regel war immer ein Vorgesetzter, ein Manager, ein Klient oder ein Kollege erwähnt. Es wurde aber nicht nur positives genannt, sondern auch die sogenannte „negative Anerkennung“, was auch mit Kritik, oder Schuldzuweisung erklärt werden kann. Interessant ist auch, dass alle möglichen Ereignisse genannt wurden, ganz egal ob es sich dabei um ein Lob handelte, oder ob es um eine Belohnung ging. So waren mitunter auch Lohnerhöhungen von Mitarbeitern dabei, welche kein explizites Lob enthielten, jedoch von der betroffenen Person auf der Gefühlsebene entsprechend als Lob eingestuft wurde. Es war nicht sehr einfach, die Anerkennung von anderen Faktoren zu unterscheiden, da es meistens mit anderen Faktoren zusammen auftrat, wie beispielsweise dem persönlichen Bezug zu Kollegen und Vorgesetzten. Die Nuancen in den Erzählungen waren jeweils ausschlaggebend, in welche Kategorie es eingeteilt wurde. (HERZBERG ET AL. 1959: 44-45)
Es gibt manche Organisationen, bei denen wird Lob als sehr starker Leistungsmotivator eingesetzt und kann dabei die unterschiedlichsten Formen annehmen. Es können beispielsweise Zeremonien zu Ehren einzelner Mitarbeiter oder Abteilungen organisiert werden oder auch Ehrungen, wie etwa „Mitarbeiter des Monats“ ausgesprochen werden. Das Verteilen von entsprechenden Diplomen oder Auszeichnungen sind dabei ein entscheidender Schlüssel. Andere Formen sind z.B. Incentive-Reisen oder ganz allgemein das Verteilen von Geschenken. Entscheidend ist hierbei, dass das Lob als unterstützend für das Selbstwertgefühl betrachtet wird. Dabei steigt unweigerlich die intrinsische Motivation und die Bereitschaft, mehr Leistung zu erbringen. Wie man sich vorstellen kann, reagieren statusorientierte Mitarbeiter auf diese Art der Anerkennung besonders positiv, denn dadurch werden sie gegenüber anderen Mitarbeitern herausgehoben. Die persönliche Motivation und zumeist auch die Leistung, werden dadurch gesteigert. Auch der Typ des loyalen Mitarbeiters ist für Anerkennung dieser Art empfänglich, soweit er dadurch in Verbindung mit „seiner“ Organisation gebracht wird. Es gibt aber auch Mitarbeiter, die nicht sehr positiv auf solche Anerkennungen reagieren. Dies sind beispielsweise Einkommensmaximierer, die dadurch die Mitwelt erkennen liessen, wie viel sie verdient haben. Eine andere Gruppe wäre beispielsweise die Formalisten, denn diesen ist „der ganze Wirbel“ eher unangenehm und peinlich. (FREY, OSTERLOH 2002: 100-101)
Zusammenfassung der Kapitel
2 Vorwort: Dieses Kapitel erläutert die Ausgangslage und Motivation zur Themenwahl der Bachelor-Thesis im Bereich der Personalführung.
3 Executive summary: Hier wird der Untersuchungszweck zusammengefasst, der die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg auf Basis von Primärdaten kritisch hinterfragt.
4 Hypothese: In diesem Kapitel werden die Nullhypothese und die Alternativhypothese formuliert, um die Gültigkeit des Herzberg-Modells zu prüfen.
5 Literatur, Begriffe: Hier werden zentrale theoretische Konzepte wie Humankapital, Motivation und Arbeitszufriedenheit als Basiswissen definiert.
6 Herzberg: Dieses Kapitel beleuchtet detailliert die Zwei-Faktoren-Theorie, deren Entstehung, die Hygienefaktoren und Motivatoren sowie deren Anwendung.
7 Datensammlung, primary data: Der methodische Teil beschreibt den Aufbau, die Strukturierung und Durchführung der Mitarbeiterbefragung.
8 Unmittelbare Schlussfolgerungen: Hier werden die Ergebnisse der Befragung kapitelweise für jeden untersuchten Faktor ausgewertet und interpretiert.
9 Weiterführende Schlussfolgerungen und Empfehlungen: In diesem abschließenden Hauptteil werden die Erkenntnisse synthetisiert und Empfehlungen für das Management abgeleitet.
10 Lessons learned: Reflexion über den Prozess der Erarbeitung und die ethischen Aspekte der durchgeführten Studie.
Schlüsselwörter
Zwei-Faktoren-Theorie, Frederick Herzberg, Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit, Hygienefaktoren, Motivatoren, Job Enrichment, Personalführung, Humankapital, Leistungserlebnis, Anerkennung, Unternehmenspolitik, empirische Untersuchung, Arbeitsbedingungen, Entlohnung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit einer kritischen Hinterfragung der Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg im industriellen Arbeitsumfeld.
Was sind die zentralen Themenfelder der Untersuchung?
Die Untersuchung deckt die Bereiche Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit sowie die spezifische Anwendung von Motivationsfaktoren (Motivatoren) und Unzufriedenheitsverhinderern (Hygienefaktoren) ab.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist es, die allgemeine Gültigkeit des Herzberg-Modells durch eine eigene statistische Erhebung zu prüfen und festzustellen, inwieweit die Theorie in der Praxis Bestand hat.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Der Autor führt eine quantitative Befragung von 68 Mitarbeitern durch, wobei ein strukturierter Fragebogen eingesetzt wurde, um die zehn einflussreichsten Faktoren der Theorie zu bewerten.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden nach der theoretischen Einbettung und der Methodenbeschreibung die gesammelten Daten detailliert für jeden der zehn Faktoren ausgewertet und im Kontext der Herzberg-Theorie analysiert.
Welche Begriffe charakterisieren die Arbeit am besten?
Die wichtigsten Begriffe sind Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie, Motivatoren, Hygienefaktoren, Arbeitszufriedenheit und die kritische empirische Analyse dieser Konzepte.
Warum wird die Unternehmenspolitik im Kontext der Studie kritisch hinterfragt?
Die Studie hinterfragt die Unternehmenspolitik, da diese in der Theorie von Herzberg als starker Hygienefaktor eingestuft wird, die Befragungsergebnisse jedoch teils andere Tendenzen aufzeigen.
Was ist die Kernbotschaft der Ergebnisse bezüglich der Motivatoren?
Die Ergebnisse bestätigen, dass Motivatoren die Zufriedenheit fördern, zeigen jedoch auch auf, dass die Wirksamkeit einzelner Faktoren wie die fachliche Führung oder die Arbeitsbedingungen in der untersuchten Praxis von der Theorie abweichen kann.
- Citar trabajo
- Martin Wullschleger (Autor), 2010, Kritische Hinterfragung der Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/182592
