Fachkräftesicherung vor dem Hintergrund des demografischen Wandels

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung
1.2 Zielsetzung und Gang der Bachelor-Thesis

2. Der demografische Wandel in Deutschland
2.1 Begriffsdefinition und theoretische Grundlagen
2.2 Die demografische Entwicklung unter Berücksichtigung zukünftiger Prognosen
2.3 Rückgang und Alterung der Bevölkerung im Erwerbsalter

3. Die Situation älterer Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt
3.1 Abgrenzung des Begriffs „älterer Arbeitnehmer“
3.2 Beschäftigung älterer Arbeitnehmer
3.3 Vorurteile gegenüber älteren Arbeitnehmern unter Berücksichtigung des innerhalb der deutschen Gesellschaft vorherrschenden Altersbildes

4. Betriebliche Personalpolitik im demografischen Wandel
4.1 Inhalte der betrieblichen Personalpolitik
4.2 Herausforderungen einer erfolgreichen Personalpolitik
4.3 Leistungspotenziale älterer Arbeitnehmer
4.4 Zwischenfazit

5. Empirische Untersuchung zum demografischen Wandel und seiner Auswirkungen auf die Personalpolitik
5.1 Aufbau und Ziel der Empirischen Untersuchung
5.2 Durchführung der Untersuchung
5.3 Auswertung der Fragebögen und Analyse der Ergebnisse

6. Personalpolitische Handlungsfelder für einen konstruktiven Umgang mit älteren Mitarbeitern
6.1 Die Altersstrukturanalyse als Handlungsgrundlage für Unternehmen
6.2 Gesundheitsmanagement
6.2.1 Möglichkeiten der Gesundheitsförderung
6.2.2 Altersgerechte Arbeitsplatzgestaltung
6.2.3 Der Work Ability Index als geeignetes Präventionsinstrument
6.3 Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung
6.3.1 Kognitive und geistige Abwechslung zur Erhaltung der Leistungsfähigkeit
6.3.2 Flexible Arbeitszeitgestaltung
6.4 Personalentwicklung
6.4.1 Förderung lebenslangen Lernens
6.4.2 Generationenübergreifender Wissenstransfer durch Bildung altersgemischter Teams
6.4.3 Sicherung des Wissens älterer sowie ausgeschiedener Arbeitnehmer als Beitrag zu einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung

7. Voraussetzungen für die Umsetzung einer altersgerechten Personalpolitik

8. Fazit

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bevölkerungsentwicklung in Deutschland im Erwerbsalter für die Altersgruppen von 20 bis unter 65 Jahren

Abbildung 2: Anteil älterer Mitarbeiter an der Gesamtbelegschaft

Abbildung 3: Zuordnung personeller Fähigkeiten nach dem Alter der Mitarbeiter

Abbildung 4: Zuordnung sozialer Fähigkeiten nach dem Alter der Mitarbeiter

Abbildung 5: Zuordnung kognitiver Fähigkeiten nach dem Alter der Mitarbeiter

Abbildung 6: Nutzung von gesonderten Weiterbildungskonzepten für ältere Mitarbeiter

Abbildung 7: Verursachung höherer Fehlzeiten aufgrund des Alters

Abbildung 8: Bewusster Einsatz altersgemischter Teams zur Förderung des Wissenstransfers

Abbildung 9: Beschäftigung älterer Mitarbeiter als Grundvoraussetzung für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit

Abbildung 10: Zeitliche Ausrichtung der Personalplanung

1. Einleitung

1.1 Einführung

Zahlreiche Studien belegen, dass die deutsche Bevölkerung im Zuge des demografischen Wandels künftig abnehmen und zugleich stark altern wird.^[1] Während in Deutschland aktuell ca. 81 Millionen Menschen leben, liegt die für das Jahr 2050 prognostizierte Bevölkerungszahl bei etwa 66 Millionen Personen.^[2]

Obwohl der demografische Wandel nicht erst beginnt, sondern bereits in vollem Gange ist, kommt die im Rahmen dieser Bachelorarbeit durchgeführte Untersuchung zu dem Ergebnis, dass zahlreiche Unternehmen ihre Personalpolitik nicht den demografischen Rahmenbedingungen anpassen.^[3] Einer der Hauptgründe hierfür ist das negative Altersbild der deutschen Gesellschaft, welche die Tatsache zu verdecken versucht, dass die Menschen in Deutschland „zukünftig weniger und im Durchschnitt älter“ sein werden.^[4]

Dank des medizinischen Fortschritts sind die älteren Menschen heute weitaus länger gesund und leistungsfähig als jede Generation vor ihnen. Trotzdem beschäftigen zurzeit 60 Prozent aller deutschen Unternehmen keinen über 50-jährigen Arbeitnehmer.^[5]

Eine zunehmende Ausgrenzung älterer Mitarbeiter bedeutet für Unternehmen den Verlust von wertvollem und oftmals über viele Jahre bzw. Jahrzehnte angesammeltem Know-how.^[6] Nicht nur unter ethischen und sozialen, sondern auch unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten ist es äußerst fraglich, ob sich Unternehmen vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung eine Vernachlässigung älterer Mitarbeiter dauerhaft leisten können. Wäre es nicht sinnreicher, die vorhandenen Potenziale älterer Mitarbeiter intensiv zu fördern und zu entwickeln, um die demografischen Herausforderungen präventiv und gemeinsam zu bewältigen und zugleich die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken?^[7]

1.2 Zielsetzung und Gang der Bachelor-Thesis

Die Auswirkungen des demografischen Wandels sind weitreichend und auf diverse Themenfelder zurückzuführen. Die vorliegende Bachelorarbeit setzt den Fokus auf die Situation älterer Arbeitnehmer und verfolgt die Intention, das derzeitige Meinungsbild von Unternehmen aufzudecken, um sie anschließend mit Hilfe von Handlungsempfehlungen für die Notwendigkeit der Förderung älterer Arbeitnehmer zu sensibilisieren.

Obwohl zahlreiche Industrieländer vom demografischen Wandel betroffen sind, beschränken sich die Untersuchungen und Auswertungen dieser Arbeit auf die deutsche Bevölkerung.

Hierzu werden im zweiten Kapitel ausgehend von der aktuellen demografischen Situation Prognosen für zukünftige Entwicklungen dargestellt.

Das dritte Kapitel ist der Stellung älterer Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt gewidmet und erläutert deren aktuelles Image.

Im nachstehenden vierten Kapitel werden die Herausforderungen einer erfolgreichen Personalpolitik beschrieben. Hierbei werden die Stärken und Potenziale älterer Mitarbeiter berücksichtigt. Anschließend erfolgt ein Zwischenfazit auf Grundlage der bisher gewonnen Erkenntnisse.

Sodann wird im fünften Abschnitt das Meinungsbild von Unternehmen in Deutschland mittels einer empirischen Untersuchung beleuchtet. Nach einer kurzen Beschreibung des Untersuchungsprozesses werden die ermittelten Ergebnisse dargestellt und interpretiert.

Im folgenden sechsten Kapitel werden personalpolitische Handlungsfelder für einen konstruktiven Umgang mit älteren Mitarbeitern aufgezeigt.

Abschließend untersucht das siebte Kapitel , welche Grundvoraussetzungen in Unternehmen für die erfolgreiche Implementierung einer altersgerechten Personalpolitik erfüllt sein müssen.

Die Bachelor-Thesis endet mit einem Fazit zum dargestellten Thema.

Ferner sei erwähnt, dass im Folgenden ausschließlich der Lesbarkeit halber sämtliche personenbezogenen Bezeichnungen in maskuliner Form verwendet wurden, wobei die feminine Form stets inbegriffen ist.

2. Der demografische Wandel in Deutschland

Um die zukünftige Bedeutung „älterer Arbeitnehmer“ aufzuzeigen, ist es zunächst erforderlich die aktuelle und zukünftige demografische Entwicklung in Deutschland näher zu beleuchten. Die Problematik des Begriffs „älterer Arbeitnehmer“ wird im dritten Kapitel erläutert.

2.1 Begriffsdefinition und theoretische Grundlagen

Der Begriff „Demografie“ wird von den Wörtern „démos“ und „grafé“ abgeleitet. Die Bezeichnungen stammen aus dem griechischen Sprachraum und lassen sich mit Volk (démos) bzw. Schrift/Beschreibung (grafé) übersetzen.^[8]

Der Begriff „demografischer Wandel“ beschreibt vereinfacht formuliert die Veränderungen der Altersstruktur einer Bevölkerung.^[9] Zu den zentralen Größen demografischer Analysen lassen sich folgende Elemente zusammenfassen:^[10]

- Geburtenrate (Fertilität)

Die Geburtenrate gibt an, wie viele Nachkommen pro Frau im Durchschnitt pro Jahr geboren werden.

- Sterberate (Mortalität)

Durch die Sterberate wird dargestellt, wie viele Menschen im Durchschnitt pro Jahr sterben.

- Wanderungen (Migration)

Mit Hilfe eines Wanderungsfaktors kann festgestellt werden, wie viele Zu- und Abwanderungen es in einem Jahr gegeben hat.

2.2 Die demografische Entwicklung unter Berücksichtigung zukünftiger

Prognosen

Unter Berücksichtigung der geschilderten Parameter lässt sich für Deutschland folgende demografische Entwicklung prognostizieren:

Geburtenrate (Fertilität)

Um die Bevölkerungszahl ohne Zuwanderung konstant zu halten, müsste jede Frau in Deutschland theoretisch 2,1 Kinder gebären. Die durchschnittliche Kinderzahl je Frau liegt jedoch mit 1,38 Kindern mehr als ein Drittel unter diesem Wert. Diese Geburtenzahl hält schon seit 30 Jahren an.^[11] Auch in den kommenden Jahrzehnten ist mit einem Rückgang der Geburten zu rechnen. Prognosen zufolge wird die Geburtenzahl von aktuell 683.000 auf 580.000 Geburten (-15 %) im Jahr 2030 abnehmen.^[12]

Sterbefälle (Mortalität)

Die Zahl der Sterbefälle ist in Deutschland kontinuierlich zurückgegangen und stagniert momentan bei etwa 820.000 bis 850.000 pro Jahr. Trotz steigender Lebenserwartung wird die Sterberate zunehmen. Die steigenden Sterbefälle sind darauf zurückzuführen, dass zukünftig die stärker besetzten Jahrgänge in das höhere Alter kommen werden. Die Zahl der Sterbefälle ist einerseits von der Lebenserwartung der Bevölkerung abhängig, die wiederum mit dem gesundheitlichen Zustand, der Lebensweise sowie dem Niveau der medizinischen Versorgung zusammenhängt. Andererseits beeinflusst der Altersaufbau der Bevölkerung die Zahl der Sterbefälle.^[13]

In Deutschland ist die Lebenserwartung vor allem infolge des Gewinns von weiterer Lebenszeit in höherem Alter kontinuierlich gestiegen. Die Lebenserwartung betrug im Durchschnitt der Jahre 2006 bis 2008 für Frauen 82,4 Jahre und für Männer 77,2 Jahre. Bis zum Jahr 2030 wird ein weiterer Anstieg von gut drei Jahren für Frauen und knapp vier Jahren für Männer erwartet.^[14]

Wanderungen (Migration)

In Deutschland ist die gesamte Wanderungsbilanz seit 1991 größtenteils positiv und bewegt sich in unterschiedlichen Zeiträumen zwischen 129.000 Personen und 354.000 Personen pro Jahr. Mittel- bis langfristig wird von einer allmählichen Erhöhung des Wanderungssaldos ausgegangen. Annahmen zufolge wird dieser Saldo bis zum Jahr 2014 auf 100.000 Personen steigen und auf diesem Niveau verharren. Darauf folgend wird eine Zunahme auf 200.000 Personen mit anschließender Konstanz bis zum Jahr 2020 prognostiziert.^[15]

Die Bevölkerungsentwicklung der kommenden Jahrzehnte ist in Deutschland somit weitgehend vorgezeichnet. Im Jahr 2030 werden in Deutschland voraussichtlich nur noch etwa 77 Millionen Menschen leben. Gegenüber dem Jahr 2008 entspricht dies einem Rückgang der Einwohnerzahl um fast fünf Millionen Personen (-5,7 %). Dieser Rückgang geht mit einer spürbaren strukturellen Veränderung in der Zusammensetzung der Bevölkerung einher. Die Personen im erwerbsfähigen Alter – heute üblicherweise zwischen 20 und 65 Jahren – werden um ca. 7,5 Millionen Menschen (-15 %) zurückgehen. Die Altersgruppe ab 65 Jahren wird hingegen um rund ein Drittel (+33 %) von 16,7 Millionen im Jahr 2008 auf 22,3 Millionen Menschen im Jahr 2030 ansteigen.^[16]

Durch die bisherigen Erkenntnisse wird deutlich, dass in Deutschland ein starker Wandel der Bevölkerungsstruktur stattgefunden hat. Dieser soll sich über Jahrzehnte fortsetzen und verstärken.^[17] An der zukünftigen Bevölkerungsentwicklung besteht kaum ein Zweifel, denn die Demografie gehört zu einer der wenigen Wissenschaften, in denen Langfristprognosen legitim und zuverlässig sind.^[18] Es gibt in der wirtschaftlichen Entwicklung wohl kaum einen anderen Faktor, der so berechenbar und kalkulierbar ist wie die Bevölkerungsentwicklung.^[19]

2.3 Rückgang und Alterung der Bevölkerung im Erwerbsalter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bevölkerungsentwicklung in Deutschland im Erwerbsalter für die Altersgruppen von 20 bis unter 65 Jahren für die Jahre 2008 bis 2060

Quelle: Statistisches Bundesamt (2009), S. 20.

Das dargestellte Schaubild illustriert die sich ändernden Altersstrukturen der erwerbsfähigen Bevölkerung für den Zeitraum von 2008 bis 2060.^[20]

Derzeit gehören 20 % der Menschen im erwerbsfähigen Alter zur jüngeren Gruppe der 20- bis unter 30-Jährigen (ca. 9,9 Millionen Personen), 49 % zur mittleren Altersgruppe von 30 bis unter 50 Jahren (ca. 24,3 Millionen Personen) und 31 % zur älteren Gruppe von 50 bis unter 65 Jahren (ca. 15,5 Millionen Personen).

Zwischen 2017 und 2024 wird sich das Erwerbspersonenpotenzial zu jeweils 40 % aus den Altersgruppen der 30- bis unter 50-Jährigen und der 50- bis unter 65-Jährigen zusammensetzen, sodass diese Personengruppen zusammen 80 % aller Erwerbspersonen ausmachen werden. Im weiteren Zeitverlauf verschiebt sich der Altersaufbau der erwerbsfähigen Menschen zugunsten der mittleren Altersgruppe, da die äußerst starken 1960er Jahrgänge das Rentenalter erreichen. Parallel dazu wird jedoch die Gesamtzahl der Personen im Erwerbsalter deutlich sinken. Die mittlere und die ältere Altersgruppe werden sich größenmäßig zwischen 2040 und 2050 einander annähern. Im letzten Jahrzehnt der Prognose entfernen sich diese beiden Gruppen zahlenmäßig allerdings wieder voneinander.

Die Abbildung verdeutlicht, dass die Gesamtzahl der Menschen im Erwerbsalter von aktuell rund 50 Millionen auf etwa 35 Millionen im Jahr 2050 sinken und das Erwerbspersonenpotenzial der zukünftigen Jahrzehnte zu einem erheblichen Teil aus Personen bestehen wird, die älter als 50 Jahre sein werden.^[21]

Die ab 2012 beschlossene Erhöhung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre führt für das Jahr 2060 zu einer Zunahme von weiteren zwei Millionen Erwerbstätigen, wodurch die ältere Gruppe innerhalb der Menschen im Erwerbsalter ein noch stärkeres Gewicht erhält.

Es werden daher verstärkt ältere Belegschaften sein, die den Betrieben für die Planung, Entwicklung und Umsetzung von Unternehmenszielen zur Verfügung stehen.^[22]

Das Jahr 2060 scheint noch ziemlich weit entfernt zu sein, aber bereits heute melden Unternehmen ein durchschnittlich älteres Erwerbspersonenpotenzial und damit verbunden durchschnittlich ältere Belegschaften.^[23]

Durch die in der Praxis weiterhin verbreiteten Frühverrentungsprogramme und Einstellungsstopps forcieren zahlreiche Unternehmen den Rentenbezug ihrer Belegschaften.^[24]

Die Anzahl nachkommender, jüngerer Beschäftigter wird allerdings nicht ausreichen, um die in Rente gehenden älteren Arbeitnehmer zu ersetzen.^[25] Offen bleibt, wie Unternehmen das verlorene Erfahrungswissen der Fachkräfte kompensieren wollen.^[26]

3. Die Situation älterer Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt

3.1 Abgrenzung des Begriffs „älterer Arbeitnehmer“

Wenn von „älteren Arbeitnehmern“ die Rede ist, stellt sich zunächst die Frage, ab welchem Alter eine Person als älterer Arbeitnehmer gilt.

Auch die Wissenschaft tut sich bei dieser Fragestellung schwer, da es keine allgemein anerkannte Altersgrenze gibt. Die Bundesagentur für Arbeit bezeichnet bei ihren Veröffentlichungen zum Arbeitsmarkt alle Personen ab 50 Jahren als ältere Arbeitnehmer.^[27] Die OECD definiert hingegen Personen, die in der zweiten Hälfte des Berufslebens stehen, noch nicht das Rentenalter erreicht haben sowie arbeitsfähig und gesund sind, als diese Gruppe.^[28]

Bei Betrachtung der aktuellen Stellenanzeigen stößt man häufig auf Formulierungen wie „junge Mitarbeiter für dynamisches Team gesucht“ oder „Mitarbeiter zwischen 25 und 40 Jahren gesucht“, sodass der Eindruck entsteht, dass Menschen bereits mit 40 Jahren zum Personenkreis der Älteren gehören. Statistisch gesehen hat man allerdings ausgehend von der OECD-Definition mit 40 Jahren noch die Hälfte seines Lebens vor sich.

Der Großteil der Unternehmen legt in Studien und Umfragen die Altersspanne für ältere Arbeitnehmer auf 35 bis 65 Jahre fest, wobei diese Altersfestlegung immer unter Berücksichtigung der ausgeübten Tätigkeit erfolgt.^[29]

Während ein 40-jähriger Mitarbeiter wohl zu den älteren Arbeitnehmern eines Unternehmens gezählt wird, gilt er in einer Vorstandsposition als eher jung. Dieses Beispiel verdeutlicht, dass das Alter niemals losgelöst von der Position im Unternehmen betrachtet werden kann.

Im weiteren Verlauf dieser Bachelorarbeit werden – unter Berücksichtigung der Fachliteratur sowie der Festsetzungen zahlreicher Unternehmen – Personen, deren Lebensalter bei 45 Jahren und höher liegt, als ältere Arbeitnehmer bezeichnet.^[30]

3.2 Beschäftigung älterer Arbeitnehmer

Die Tatsache, dass die aktuelle Generation älterer Arbeitnehmer zu den vitalsten und gesündesten aller Zeiten zählt, spiegelt sich nicht in der Altersstruktur der Unternehmen wider.^[31]

In der jüngsten Vergangenheit gab es in Deutschland eine Forcierung von Frühverrentungsprogrammen. So war es nicht unüblich, mit 56 oder spätestens 60 Jahren aus dem Arbeitsleben auszuscheiden.^[32] Unternehmen hatten auf diese Weise die Möglichkeit Arbeitsplätze unter kostengünstigen und sozialverträglichen Gesichtspunkten wegzurationalisieren. Die Beschäftigten nahmen die Abfindungsanreize teils freiwillig, teils auf sanftem Druck der Unternehmensleitung unter Berücksichtigung der gesetzlichen Möglichkeiten in Anspruch.^[33] Ähnliches gilt für das Modell der Altersteilzeit. Durch diese Maßnahmen werden für neue und meist jüngere Arbeitskräfte Arbeitsplätze geschaffen bzw. Arbeitsplätze abgebaut. Die Altersstruktur der Belegschaft wird dadurch zwar kurzfristig etwas verjüngt, doch langfristig betrachtet wirken diese Maßnahmen eher kontraproduktiv. Denn mit dem frühzeitigen Ausscheiden des Mitarbeiters geht nicht nur eine wertvolle Arbeitskraft, sondern es gehen auch viel Erfahrung und Fachwissen verloren. Der Fachkräftemangel erschwert es, die frei gewordenen Arbeitsplätze in angemessener Zeit mit qualifizierten Mitarbeitern neu zu besetzen.^[34]

Diese Entwicklung blieb nicht folgenlos und ihre Auswirkungen sind bis heute spürbar, denn aktuell beschäftigen 60 % aller deutschen Unternehmen keine über 50-jährigen Arbeitnehmer.^[35] Deren Chancen auf eine Wiedereingliederung in den Arbeitsmarkt werden als eher gering betrachtet.^[36]

Unter Berücksichtigung der bisherigen Erkenntnisse muss festgestellt werden, dass der Umgang mit und die Einstellung zu älteren Arbeitnehmern innerhalb der deutschen Gesellschaft eher kritisch zu bewerten ist. Denn die Förderung älterer Menschen ist aufgrund der demografischen Entwicklung als unumgänglich zu betrachten.

3.3 Vorurteile gegenüber älteren Arbeitnehmern unter Berücksichtigung des innerhalb Deutschlands vorherrschenden Altersbildes

Die Zeiten, in denen ältere Menschen als Rat gebende, lehrende und heilende Personen dargestellt wurden, gehören eher der Vergangenheit an. Heutzutage wird älteren Menschen verstärkt ein Rat suchender und leidender Part zugeschrieben^[37] Ob in der Fernsehwerbung oder in Fachzeitschriften, von den Medien wird ihnen oftmals eine hilfe- und pflegebedürftige Opferrolle zugewiesen. Auch im Rahmen politischer Debatten gelten ältere Menschen eher als eine Renten- oder Pflegelast.^[38]

Respekt und Achtung vor älteren Menschen sind aktuell keine Selbstverständlichkeit mehr – Leistung und Erfolg bestimmen zunehmend die Wertigkeit von Menschen.^[39]

Untersuchungen geben Aufschluss über die negativen altersspezifischen Zuschreibungsmuster innerhalb der deutschen Gesellschaft, welche im Folgenden beschrieben werden:^[40]

Auf dem Arbeitsmarkt gelten verstärkt junge Menschen als dynamisch, flexibel und leistungsfähig. Nach wie vor ist mit dem „Feuern Älterer und dem Heuern Jüngerer“ die Ansicht verbunden, dass Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit nur mit jungen Mitarbeitern zu erreichen ist.

Das sogenannte Defizitmodell stützt diese Vorstellung. Hierbei werden ältere Beschäftigte als weniger leistungsfähig, kaum lernfähig, langsamer in der Informationsaufnahme, weniger belastbar und häufiger krank bezeichnet.^[41] Nach dem Defizitmodell ist das Älterwerden schicksalhaft und mit dem Verlust von geistiger und körperlicher Leistungsfähigkeit verbunden. Doch bereits in den 1970er Jahren konnte diese Annahme durch zahlreiche Studien widerlegt werden, denn ältere Beschäftigte sind deutlich besser als ihr Ruf. Diese These wird im weiteren Verlauf der vorliegenden Bachelorarbeit näher erläutert.

In diversen Bereichen erreicht der Mensch sogar erst im Laufe seines Lebens seine Höchstform. Doch trotzdem zeigen Untersuchungen, dass die Leistungen älterer Mitarbeiter von Führungskräften oft als schlechter eingeschätzt werden, als sie tatsächlich sind.^[42]

Wenn ihnen eine gewisse Wertschätzung entgegengebracht wird, sind ältere Mitarbeiter bestrebt, ihre Fähigkeiten und Kenntnisse im Unternehmen einzubringen und auszubauen. Gewinnen sie den Eindruck, dass ihre Leistungen nicht die gleiche Wertigkeit zugemessen bekommen, wie die von jüngeren Arbeitnehmern, nimmt man ihnen allerdings die Motivation.^[43] Auf diese Weise verschwenden Unternehmen die Chance, von den Potenzialen älterer Mitarbeiter zu profitieren, um auch im Zuge der demografischen Entwicklung langfristig am Markt agieren zu können.^[44]

Die dargestellten Ausführungen belegen, dass das heute vorherrschende Bild vom Alter nicht in die Zeit des demografischen Wandels passt. Um jener Altersgruppe, die zukünftig den größten Anteil unserer Gesellschaft ausmacht, eine angemessene Wertschätzung entgegenzubringen, muss sich ein grundlegender Wandel in der Einstellung zum Alter vollziehen.

4. Betriebliche Personalpolitik im demografischen Wandel

Personelle Ressourcen gelten in der heutigen Zeit des Fachkräftemangels und des demografischen Wandels als zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen.

Zahlreiche Unternehmen haben erkannt, dass sie sich den Verlust der wertvollsten Ressource, des Menschen, nicht mehr leisten können.^[45] Deshalb rückt die Bedeutung der betrieblichen Personalpolitik immer stärker in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns. Personalpolitik sollte als aktiver und integrativer Teil des Managementprozesses angesehen werden.^[46]

Für das Personalmanagement besteht die Herausforderung durch den demografischen Wandel vor allem darin, notwendige betriebliche Handlungsfelder zu erkennen, zu priorisieren und sich somit auf neue Aspekte der Personalarbeit einzulassen.^[47]

Ein vertiefendes Eingehen auf alle Aufgabenfelder der Personalpolitik ist im Rahmen dieser Arbeit aufgrund ihres begrenzten Umfangs nicht möglich. Aus diesem Grunde wird im Folgenden der Schwerpunkt auf die Personalarbeit für und mit älteren Mitarbeitern gelegt.

4.1 Inhalte der betrieblichen Personalpolitik

Die Personalpolitik schafft den Gestaltungsrahmen für die Ziele der Personalwirtschaft und richtet sich nach der Unternehmenspolitik aus.^[48] Als Teilgebiet der Betriebswirtschaft befasst sie sich mit der arbeitenden Ressource „Mensch“ und somit mit den personellen und sozialen Aufgaben im Unternehmen.^[49] Dies erfolgt unter Berücksichtigung sozialer Umwelt- sowie Umfeldaspekte.^[50]

Während im Rahmen der Personalwirtschaft Leistungssteigerung, Kostenminimierung und Innovationsförderung zu den zentralen ökonomischen Leitgedanken zählen, sind die Erfüllung der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers gegenüber dem Arbeitnehmer, die Arbeitsplatzsicherheit, die Arbeitszeitgestaltung und die Mitarbeitermotivation als soziale Zielsetzungen zu nennen.^[51]

Demnach kann man zu der Schlussfolgerung kommen, dass die bestmögliche Nutzung des Humankapitals zu den Hauptzielen der Personalwirtschaft zählt.

4.2 Herausforderungen einer erfolgreichen Personalpolitik

Das oberste Ziel jedes Unternehmens besteht darin, langfristig seine Gewinne zu maximieren.^[52] Die Qualität der Mitarbeiter und deren Funktion als Kompetenz- und Wissensträger werden vielfach als Schlüsselfaktoren für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit angesehen.^[53]

Zukünftig werden nur diejenigen Unternehmen rentabel und wettbewerbsfähig sein, die auf eine langfristige Unternehmensstrategie setzen. Dies gilt für die Marktsegmente, in denen die Unternehmen ihre Produkt- und Dienstleistungspalette anbieten, und den Umgang der Betriebe insbesondere mit älteren Mitarbeitern.^[54]

Um die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu erhalten und zu fördern, ist es sinnvoll, wenn die Zielsetzungen der Personalpolitik in jeder Hinsicht auf die Mitarbeiter ausgerichtet sind.^[55]

Zur Förderung und zum wirksamen Einsatz vorhandener Mitarbeiterpotenziale bedarf es somit einer Personalpolitik, die

- sich ganzheitlich auf das gesamte Erwerbsleben des Mitarbeiters bezieht,
- das Wissen und die Kompetenzen älterer Mitarbeiter als kostbare Ressource des Unternehmens begreift,
- anstrebt, die Motivation und Qualifikation dieser Altersgruppe kontinuierlich zu erhalten und zu verbessern,
- einen generationenübergreifenden Wissenstransfer initiiert und fördert.^[56]

4.3 Leistungspotenziale älterer Arbeitnehmer

Gerontologische Untersuchungen verdeutlichen, dass zwischen dem in Abschnitt 3.3 beschriebenen negativen Bild vom älteren Arbeitnehmer einerseits und seinen tatsächlichen Leistungsvoraussetzungen anderseits eine Diskrepanz besteht.^[57] Das Altern kann nicht pauschal mit dem Abbau und Verfall körperlicher und kognitiver Fähigkeiten gleichgesetzt werden. Die Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters ist nicht allein in Abhängigkeit von seinem Alter zu sehen.

Die jüngere Forschung betrachtet daher den Prozess des Alterns und das Alter des Mitarbeiters differenziert und berücksichtigt neben dem Defizitmodell im Rahmen des sogenannten Kompensations-Modells auch die Potenziale älterer Arbeitnehmer.^[58] Das Kompensations-Modell geht davon aus, dass altersbedingt zwar mit einem Abbau der körperlichen und geistigen Leistungsfähigkeit zu rechnen ist, aber nicht alle Funktionen zwangsläufig einem Verfall unterliegen. Besonders im Bereich der sozialen Kompetenz nehmen die Fähigkeiten mit fortschreitendem Alter zu.^[59] Im Folgenden werden weitere Persönlichkeitseigenschaften beschrieben, die sich häufig erst mit zunehmendem Alter herausbilden:^[60]

- Berufs- und Lebenserfahrung
- Verantwortungs- und Pflichtbewusstsein
- Berufliche Routine sowie betriebsspezifisches Know-how
- Qualitätsbewusstsein
- Genauigkeit
- Beurteilungsvermögen
- die Fähigkeit, eigene Grenzen realistisch einzuschätzen

Im Vergleich zu jüngeren Menschen sind neben den sozialen Kompetenzen auch die kommunikativen Fähigkeiten älterer Personen besser ausgeprägt. Hinzu kommt die Lebens- und Arbeitserfahrung, welche es ihnen erleichtert, bei komplexen Sachverhalten den Überblick zu behalten.^[61]

4.4 Zwischenfazit

Die vorangegangenen Kapitel haben verdeutlicht, dass die beschriebenen demografischen Veränderungen für Unternehmen weitreichende Konsequenzen haben.^[62]

In Bezug auf ihre künftige Personalpolitik sind Unternehmen gut beraten, das vorhandene Potenzial älterer Mitarbeiter zu entdecken, zu entwickeln und für sich zu nutzen, da älteren Beschäftigten vor dem Hintergrund des demografischen Wandels eine wachsende Bedeutung zukommt.^[63] Unternehmen sollten daher Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitern aufgeben und vielmehr ihre Bedürfnisse und Fähigkeiten bei der Gestaltung der zukünftigen Personalpolitik berücksichtigen.^[64]

Die Notwendigkeit und die Möglichkeiten zum Handeln bieten sich unter anderem in folgenden Bereichen:^[65]

- Integration eines Gesundheitsmanagements, um dem vorzeitigen Verlust der Arbeitsfähigkeit vorzubeugen und das Wohlbefinden des Mitarbeiters zu fördern
- Abstimmen von Arbeitsplatz und Arbeitsumgebung auf die Bedürfnisse älterer Mitarbeiter
- Schaffung von Möglichkeiten für eine individuelle Arbeitszeit
- Kontinuierliche Weiterbildung im Sinne eines lebenslangen Lernens, um Qualifikationen zu erhalten, an veränderte Anforderungen anzupassen bzw. für neue Anforderungen zu entwickeln
- Wissenssicherung durch Förderung altersgemischter Teams

Um die demografischen Herausforderungen zu bewältigen, muss die Unternehmensführung erkennen, dass es größtenteils die älteren Mitarbeiter sind, die den Betrieben für die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit zur Verfügung stehen werden.^[66]

5. Empirische Untersuchung zum demografischen Wandel und seiner Auswirkungen auf die Personalpolitik

5.1 Aufbau und Ziel der empirischen Untersuchung

Die empirische Untersuchung orientierte sich an der Fragestellung, welches Meinungsbild Unternehmen in Deutschland älteren Mitarbeitern gegenüber vertreten und wie stark die Betriebe ihre Personalpolitik auf die demografische Entwicklung ausgerichtet haben.

Hierbei sollte ermittelt werden, inwieweit Unternehmen ältere Arbeitnehmer einsetzen und welche Meinungen sie zu deren Fähigkeiten und Fertigkeiten vertreten, um ihre Einstellung zum Einsatz und zur Förderung älterer Mitarbeiter zu identifizieren.

Mit Hilfe der Untersuchung galt es, Handlungsfelder aufzuzeigen, die als Grundlage für eine Abgrenzung geeigneter personalpolitischer Maßnahmen zugunsten eines konstruktiven Umgangs mit älteren Mitarbeitern genutzt werden können.

Es ist zu berücksichtigen, dass die gewonnenen Ergebnisse aufgrund ihres stichprobenartigen Charakters nicht repräsentativ sind. Sie bestätigen jedoch überwiegend die in der theoretischen Untersuchung ermittelten Erkenntnisse und orientieren sich zusätzlich an repräsentativen Studien.

5.2 Durchführung der Untersuchung

Der dreiseitige Fragebogen wurde in Anlehnung Literaturrecherchen erstellt.^[67] Er enthält unter anderem Fragen, um die Einstellung zu und den Umgang mit älteren Arbeitnehmern sowie die Einschätzung der Unternehmen zu den Konsequenzen der zukünftigen Personalpolitik zu identifizieren.

Aufgrund der in Abschnitt 3.1 beschriebenen Tatsache, dass es keine allgemein anerkannte Altersgrenze zur Definition von älteren Mitarbeitern gibt, wurde zu Beginn des Fragebogens der Hinweis gegeben, dass Mitarbeiter ab 45 Jahren als ältere Mitarbeiter gelten. Somit konnte für die Auswertung der Fragen sichergestellt werden, dass einheitliche Daten herangezogen wurden.

Zu den Untersuchungsobjekten zählten grundsätzlich alle in Deutschland tätigen Unternehmen. Die große Mehrheit der angeschriebenen Betriebe wurde durch das Zufallsprinzip bestimmt. Dabei bediente sich der Verfasser der von Compamedia erstellten Liste der „Topjob-Unternehmen“ sowie einer vom Great Place to Work Institute Deutschland erstellten Aufstellung der als „Beste Arbeitgeber Deutschlands“ ausgezeichneten Unternehmen.^[68]

Da es sich in beiden Fällen um Unternehmen handelt, die Auszeichnungen erhalten haben, erhoffte sich der Verfasser eine hohe Beteiligungsbereitschaft. Mit Hilfe von Literatur- und Internetrecherchen ermittelte er zunächst die Personalverantwortlichen der Betriebe. Die Unternehmen, bei denen die Suche erfolglos war, wurden über die allgemeine Firmenadresse kontaktiert. Der Fragebogen wurde ausschließlich auf elektronischem Weg via E-Mail versendet. Dieses Verfahren reduzierte den Zeitaufwand sowohl für den Verfasser als auch für die angeschriebenen Unternehmen. Zudem entstanden so keine Papier-, Druck- und Portokosten.

Der Verfasser formulierte ein Anschreiben, das den Zweck der Untersuchung und den Hinweis beinhaltete, dass die Daten absolut vertraulich behandelt werden und ausschließlich der wissenschaftlichen Auswertung im Rahmen der vorliegenden Bachelorarbeit dienen. Um die Teilnahmebereitschaft der ausgewählten Unternehmen zu erhöhen, wurde weiterhin versichert, dass die anonymisierte Auswertung keinen Rückschluss auf die jeweilige Person bzw. Firma zulassen würde.

Die versandte E-Mail enthielt zwei Anhänge in unterschiedlichen Formaten. Der erste wurde mit dem Tabellenkalkulationsprogramm Microsoft Excel erstellt, wodurch die befragten Unternehmen in der Lage waren, die Beantwortung der Fragen direkt am Computer vorzunehmen. Der zweite Anhang war eine schreibgeschützte PDF-Datei. Auf diese Weise hatten die betroffenen Personen ihrer persönlichen Neigung entsprechend auch die Möglichkeit, den Fragebogen auszudrucken, um ihn postalisch oder via Fax an den Verfasser zurückzusenden. Durch die geschilderten Alternativen und Rücksendeoptionen versuchte der Verfasser, mögliche Antworthemmnisse bei den Unternehmen abzubauen.

Für die empirische Untersuchung wurden insgesamt 273 in Deutschland angesiedelte Unternehmen aus verschiedenen Branchen ausgewählt.

Es handelt sich bei 18 % um Kleinunternehmen (unter 100 Mitarbeiter), 40 % zählen zum Mittelstand (über 100 bis unter 500 Mitarbeiter) und 42 % sind Großunternehmen (über 500 Mitarbeiter).^[69]

Ende Mai 2011 wurden während der ersten Erhebungswelle 190 zufällig aus den beschriebenen Quellen ausgewählte Unternehmen angeschrieben. Mitte Juni 2011 wurden 83 weitere Unternehmen per E-Mail kontaktiert. Von den 273 versandten Fragebögen wurden 59 beantwortet an den Verfasser zurückgesendet, sodass die Rücklaufquote bei knapp 22 % liegt.

Betrachtet man die Rücklaufquote unter Berücksichtigung der Unternehmensgröße, so ergibt sich, dass von den kontaktierten Kleinunternehmen nur 4 % antworteten. 16 % der beantworteten Fragebögen stammen von den angeschriebenen mittelständischen Unternehmen und 35%, also der größte Anteil, von Großunternehmen.

Das Anschreiben, der Fragebogen und die Gesamtauswertung der Rückmeldungen sind in vollständiger Ausführung dem Anhang zu entnehmen.

5.3 Auswertung der Fragebögen und Analyse der Ergebnisse

In diesem Abschnitt wird die Befragung auszugsweise dargestellt. Es werden jene Ergebnisse detaillierter ausgewertet und interpretiert, die auf der Grundlage der bisher dargestellten Erkenntnisse und aufgrund ihrer Themenrelevanz als besonders aussagekräftig und belangvoll betrachtet werden können.

Bei der Interpretation der Ergebnisse ist zu beachten, dass aufgrund der geringen Anzahl das Gesamtbild der Unternehmen in Deutschland nicht repräsentativ widergespiegelt wird.^[70]

Wie hoch ist der Anteil älterer Arbeitnehmer an der Gesamtbelegschaft?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Anteil älterer Mitarbeiter an der Gesamtbelegschaft

Quelle: Eigene Darstellung.

Der Anteil älterer Mitarbeiter an der Gesamtbelegschaft liegt in den befragten Betrieben größtenteils zwischen 40 % und 60 %. Knapp 17 % der Unternehmen weisen sogar eine Quote von über 60 % auf. Im Rahmen der Befragung gab es kein Unternehmen, das angab, auf den Einsatz älterer Mitarbeiter ganz zu verzichten.

Die im theoretischen Teil dieser Arbeit gewonnene Erkenntnis, dass ältere Mitarbeiter aktuell eher selten in Unternehmen beschäftigt sind, kann demnach durch die Untersuchung nicht bestätigt werden. Der Grund dafür kann in der hohen Anzahl von Unternehmen liegen, die in jüngster Vergangenheit von Forschungs- und Beratungsunternehmen für Ihre Personalarbeit ausgezeichnet wurden, vermutet werden. Alle repräsentativen Untersuchungen kommen bei Fragestellungen dieser Art zu einer sehr niedrigen Präsenz älterer Mitarbeiter in den Unternehmen.^[71]

Einen wesentlichen Gegenstand der empirischen Untersuchung bildete die Zuordnung personeller, sozialer sowie kognitiver Fähigkeiten zum Alter der Mitarbeiter. Die erzielten Ergebnisse decken sich größtenteils mit den im Vorhergehenden gewonnenen theoretischen Erkenntnissen und sämtlichen repräsentativen Studien.

Welche der folgenden personellen Fähigkeiten ordnen Sie eher älteren bzw. jüngeren Mitarbeitern zu?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zuordnung personeller Fähigkeiten nach dem Alter der Mitarbeiter

Quelle: Eigene Darstellung.

Bei der Einschätzung personeller Fähigkeiten ist besonders auffällig, dass 98 % der befragten Unternehmen die Lernbereitschaft eher jüngeren Mitarbeitern zuordnen. Es gibt demnach im Rahmen der Befragung nur ein Unternehmen, das diese personelle Eigenschaft eher mit älteren Mitarbeitern assoziiert. Somit wird das Vorherrschen des im theoretischen Teil dargestellten Vorurteils bestätigt, ältere Mitarbeiter seien nicht bereit, ihr Know-how aufzufrischen. Auch Kreativität wird fast ausschließlich (knapp 97 %) den jüngeren Beschäftigten zugeschrieben, was die allgemeine Denkweise widerspiegelt.

Welche der folgenden sozialen Fähigkeiten ordnen Sie eher älteren bzw. jüngeren Mitarbeitern zu?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zuordnung sozialer Fähigkeiten nach dem Alter der Mitarbeiter

Quelle: Eigene Darstellung.

Wenig überraschend sind die Ergebnisse bei der Einschätzung sozialer Fähigkeiten. Teamfähigkeit und Kommunikationsfähigkeit werden jeweils mit knapp 70 % verstärkt älteren Mitarbeitern zugewiesen. Die Konfliktbewältigungsfähigkeit ordnen sogar alle befragten Betriebe den älteren Arbeitnehmern zu.

Dieses eindeutige Resultat ist darauf zurückzuführen, dass sich die genannten Fähigkeiten in Abhängigkeit des Reife- und Erfahrungsgrads der Mitarbeiter entwickeln und folglich mit dem Alter zunehmen.

Welche der folgenden kognitiven Fähigkeiten ordnen Sie eher älteren bzw. jüngeren Mitarbeitern zu?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Zuordnung kognitiver Fähigkeiten nach dem Alter der Mitarbeiter

Quelle: Eigene Darstellung.

Im Bereich der kognitiven Fähigkeiten zeigen sich die befragten Unternehmen uneinig. Während die Aspekte Entscheidungsfähigkeit und Problemlösungsfähigkeit fast ausschließlich älteren Arbeitnehmern zugewiesen wird, ordnen die Betriebe schnelles sowie logisches Denken sehr deutlich den jüngeren Mitarbeitern zu.

Diese Einschätzung spiegelt die vorherrschende Meinung wider, dass die Denkgeschwindigkeit mit zunehmendem Alter abnimmt. Hierbei wird allerdings vernachlässigt, dass die Denkfähigkeit nicht von der Schnelligkeit, sondern von der Art des Lernens abhängig ist.

Nutzen Sie bei älteren Mitarbeitern die gleichen Weiterbildungskonzepte wie bei jüngeren Mitarbeitern?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Nutzung von gesonderten Weiterbildungskonzepten für ältere Mitarbeiter

Quelle: Eigene Darstellung.

92% der befragten Unternehmen bieten älteren Mitarbeitern Weiterbildungsmaßnahmen an. Allerdings gaben alle befragten Unternehmen (100 %) an, für jüngere und ältere Mitarbeiter einen einheitlichen Weiterbildungskatalog zu nutzen (Abb. 6). Eine Anpassung der Maßnahmen an das Alter der Beschäftigten wird nicht vorgenommen. Demnach berücksichtigen die Unternehmen nicht die altersbedingt voneinander abweichenden Lerneigenschaften der Mitarbeiter.

Dies führt dazu, dass das Lernpotenzial nicht bestmöglich ausgeschöpft wird, und birgt die Gefahr einer Demotivation der Mitarbeiter in sich. Aus diesem Grund führt die Weiterbildung älterer Arbeitnehmer häufig nicht zum erwarteten Erfolg. Ihre Leistungspotenziale können aber durch auf das Alter abgestimmte Weiterbildungsmaßnahmen optimal entwickelt werden.

Verursachen ältere Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen aufgrund von Krankheit eine höhere Anzahl an Fehlzeiten als jüngere Mitarbeiter?

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^[1] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2011), S. 6; Happe, G. (2010), S. 9; Prognos AG (2010), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis); Schlick, C. M. / u. a. (2009), S. 43 f.

^[2] Vgl. Klingholz, R. (2011), S. 4 f; Statistisches Bundesamt (2009), S. 9.

^[3] Vgl. Suder, K. (2011), S. 6 ff.

^[4] Vgl. Suder, K. (2011), S. 6 ff; Bundesanstalt für Arbeitsmedizin und Arbeitsschutz (2008), S. 3; Birg, H. (2003), S. 6 ff.

^[5] Vgl. Becker, M. (2010), S. 39; Herrmann, N. (2008), S. 9;

Das Demographie Netzwerk (2011), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

^[6] Vgl. Adenauer, S. / Stowasser, S. (2010), S. 497 f; Herrmann, N. (2008), S. 9.

^[7] Vgl. Hundt, D. (2011), o. S.; Hermann, N. (2008), S. 2 ff.

^[8] Vgl. Spanderna-Klein, H. (2011), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

^[9] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2011), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis); Hoßmann, I. / Münz, R. (2011), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

^[10] Vgl. hierzu und nachfolgend, Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2011), S. 8 ff; o. V. (2011a), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis); Münz, R. (2007), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis); Wunderer, R. / Dick, P. (2006), S. 38 ff.

^[11] Vgl. Brachat-Schwarz, W. (2010), S. 5 f; Ertl, D. (2010), S. 37 f; Walter, N. (2009), S. 2.

^[12] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2011), S. 10 f; Pötzsch, O. (2010), S. 29 ff.

^[13] Vgl. Klingholz, R. (2011), S. 4 f; Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2011), S. 12 f; Lehr, U. (2007), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

^[14] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2011), S. 13 f; Bundeszentrale für politische Bildung (2008), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

^[15] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2011), S. 17 f; Payk, B. / u. a. (2010), S. 3 ff.

^[16] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2011), S. 8; Driefert, K. (2011), S. 4 f; Payk, B. / u. a. (2010), S. 3 ff.

^[17] Vgl. Payk, B. / u. a. (2010), S. 3 ff; Schwarz, F. (2005), S. 7 f.

^[18] Vgl. Klingholz, R. (2011), S. 4 f; Venema, C. (2008), S. 13.

^[19] Vgl. Venema, C. (2008), S. 14.

^[20] Vgl. hierzu und nachfolgend, Klingholz, R. (2011), S. 4 f; Brachat-Schwarz, W. (2010), S. 5 ff; Bundesministerium für Bildung und Forschung (2011), S. 3 f; Payk, B. / u. a. (2010), S. 3 ff; Statistisches Bundesamt (2009), S. 17 ff; Schlick, C. M. / u. a. (2009), S. 43 f; Schwarting, G. / Kolz, H. (2004), S. 439 ff.

^[21] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2011), S. 23.

^[22] Vgl. Uepping, H. (2009), S. 403.

^[23] Vgl. Klingholz, R. (2011), S. 4 f; Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2008), S. 6 f.

^[24] Vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2008), S. 6 f.

^[25] Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2010), S. 5 ff.

^[26] Vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2008), S. 6 f.

^[27] Vgl. Riedmüller, B. / Schmalreck, U. (2011), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

^[28] Vgl. Initiative Neue Qualität der Arbeit (2011), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis); Stöckl, M. / u. a. (2002), S. 90; Menges, U. (2000), S. 31.

^[29] Vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2008), S. 13.

^[30] Vgl. Reibnitz, C. v. (2010), S. 4; Uepping, H. (2009), S. 403; Deller / u. a. (2008), S. 2 f. Herrmann, N. (2008) S. 10 f.

^[31] Vgl. Becker, M. (2010), S. 39; Reibnitz, C. v. (2010), S. 3 ff; Hermann, N. (2008), S. 9.

^[32] Vgl. Althauser, U. (2008), S. 50 f.

^[33] Vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2008), S. 9 f.

^[34] Vgl. Suder, K. (2011), S. 6.

^[35] Vgl. Becker, M. (2010), S. 39; Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2008), S. 10 f.

^[36] Vgl. Walwei, U. (2010), S. 421 ff; Bundesagentur für Arbeit (2010), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

^[37] Vgl. Fahrendorf, A. (2011), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

^[38] Vgl. Fahrendorf, A. (2011), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

^[39] Vgl. Reibnitz, C. v. (2010), S. 20 f; Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2008), S. 13 ff; Dobner, E. / Dobner, G. (2002), S. 30; Adenauer, S. (2002b), S. 5 f.

^[40] Vgl. hierzu und nachfolgend, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2008), S. 13 ff; Adenauer, S. (2002b), S. 5 f.

^[41] Vgl. Bullinger, H. J. / Buck, H. (2009), S. 24 ff; Lehr, U. (2008), S.168 ff; Lehr, U. / Kruse, A. (2006), S. 240 ff.

^[42] Vgl. Deller, J. / u. a. (2008), S. 80 f; Raabe, B. / u. a. (2003), S. 137 ff.

^[43] Vgl. Mentzel, W. / u. a. (2009), S. 55 ff.

^[44] Vgl. Becker, M. (2010), S. 40 ff; Schlick, M. / u. a. (2009), S. 46.

^[45] Vgl. Rosenstiel, L. v. (2006), S. 377 f; Institut der deutschen Wirtschaft Köln (2011), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

^[46] Vgl. Nicolai, C. (2009), S. 1 f.

^[47] Vgl. Stock, G. / Kolz, H. (2005), S. 50 ff; Institut der deutschen Wirtschaft Köln (2010a), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

^[48] Vgl. Jung, H. (2010), S. 8.

^[49] Vgl. ebenda, S. 4 ff.

^[50] Vgl. Drumm, H. J. (2008), S. 29 ff.

^[51] Vgl. Jung, H. (2010), S. 14 f; Olfert, K. (2008), S. 24 ff.

^[52] Vgl. Jung, H. (2010), S. 11 f; Vogt, G. (2009), S. 161.

^[53] Vgl. Metternich, H.-J. / Langguth, S. (2007), S. 88 ff; Hopfenbeck, W. / u. a. (2001), S. 162.

^[54] Vgl. Jung, H. (2010), S. 23 ff; Althauser, U. (2008), S. 49 ff; Hohr, K.-D. / Schmid, B. (2010), S. 272 f.

^[55] Vgl. Röttinger, S. / Lennings, F. (2010), S. 31 ff.

^[56] Vgl. Uepping, H. (2009), S. 405 f;

Köchling, A. (2011b), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

^[57] Vgl. Becker, M. (2010), S. 42; Adenauer, S, (2002b), S. 7.

^[58] Vgl. Reibnitz, C. v. (2010), S. 19; Schlick, C. M. / u. a. (2009), S. 45; Adenauer, S. (2002b), S. 7.

^[59] Vgl. Becker, M. (2010), S. 41 f.

^[60] Vgl. hierzu und nachfolgend, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2008), S. 13 ff; Dobner, E. / Dobner, G. (2002), S.43 ff; Menges, F. (2000), S. 160 ff.

^[61] Vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2008), S. 13 ff.

^[62] Vgl. Deller, J. / Waszak, A. (2005), S. 10 ff.

^[63] Vgl. Strobel, E. / Summa, S. (2009), S. 379.

^[64] Vgl. Reibnitz, C. v. (2010), S. 19 ff.

^[65] Vgl. hierzu und nachfolgend, Suder, K. (2011), S. 21 ff; Baldin, K.-M. (2009), 442 f; Stroh, K.-H. (2008), S. 6 ff.

^[66] Vgl. Uepping, H. (2009), S. 403.

^[67] Vgl. Happe, G. (2010), S. 321 ff; Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2008), S. 25 ff.

^[68] Vgl. Compamedia GmbH (2011), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis); Great Place to Work Institute Deutschland (2011), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis); Great Place to Work Institute Deutschland (2010), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

^[69] Vgl. o.V. (2011b), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

^[70] Vgl. Ramme, I. (2009), S. 50 f.

^[71] Vgl. Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. (2011), o. S; Bullinger, H.-J. / Buck, H. (2009), S. 19 ff; Prognos AG (2010), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis); Claus Goworr Consulting GmbH (2004), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).