Ratingrichtlinien und Humankapital - Eine Diskussion von Möglichkeiten und Grenzen

Inhaltsverzeichnis

I. Inhaltsverzeichnis

II. Tabellen und Abbildungsverzeichnis

III. Zusammenfassung

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1. Ratingrichtlinien
2.1.1. Umsetzung von Basel II in nationales Recht
2.1.2. Internes und externes Rating
2.1.3. Aufbau interner Ratingverfahren
2.1.3.1. Qualitative Faktoren
2.1.3.2. Gewichtung der qualitativen Faktoren
2.2. Humankapital
2.2.1. Notwendigkeit der Bewertung
2.2.1.1. Rechnungslegungsvorschriften
2.2.1.2. Berichterstattung
2.2.2. Bewertungsansätze
2.2.3. „Saarbrücker Formel“

3. Hypothese
3.1. Formulierung der Hypothese
3.2. Grundlegende Sichtweisen zur Hypothese
3.2.1. Mindestanforderungen an das Risikomanagement
3.2.2. Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
3.2.3. Institut der Wirtschaftsprüfer
3.2.4. Unternehmensgründungen
3.3. Operationalisierung der Hypothese
3.3.1. Indikatoren

4. Methoden
4.1. Halbstandardisiertes Interview
4.2. Die qualitative Inhaltsanalyse
4.2.1. Objektive Hermeneutik
4.2.2. Inhaltsanalyse nach Mayring
4.3. Beschreibung des Untersuchungsdesigns
4.3.1. Untersuchungsumfeld
4.3.2. Untersuchungsdesign
4.3.2.1. Gestaltung des halbstandardisierten Interviewleitfadens
4.3.2.2. Auswahl der interviewten Personen
4.3.2.3. Zeit und Ort des halbstandardisierten Interviews
4.3.2.4. Durchführung der halbstandardisierten Interviews
4.3.2.5. Dokumentation des halbstandardisierten Interviews
4.3.3. Auswertung der halbstandardisierten Interviews

5. Darstellung der Ergebnisse
5.1. Wissen über die Funktionsweise von internen Ratingverfahren
5.2. Wissen über die Bewertungsansätze zum Humankapital
5.3. Stellenwert der Personalentwicklungsmaßnahmen
5.3.1. Einflussnahme auf die Personalentwicklungsmaßnahmen
5.3.2. Zeichnungsbefugnis für Personalentwicklungsmaßnahmen
5.3.3. Bewertung von Personalentwicklungsmaßnahmen
5.3.4. Bezug zur strategischen Ausrichtung/Planung
5.4. Auswirkungen der Humankapitalbewertung als Ratingbestandteil
5.5. Auswirkungen des demografischen Wandels
5.6. Art der Finanzierung des Unternehmens
5.7. Ausgaben in Personalentwicklungsmaßnahmen
5.8. Verhalten der Kreditinstitute

6. Interpretation der Ergebnisse
6.1. Informationsstand der interviewten Personen
6.2. Unternehmensgröße
6.3. Art der Unternehmensfinanzierung
6.4. Unternehmensstrategie und Personalentwicklungsmaßnahmen
6.5. Der demografische Wandel
6.6. Bewertung des Humankapitals
6.6.1. „Saarbrücker Formel“

7. Kritische Anmerkungen
7.1. Ratingrichtlinien
7.2. Humankapital
7.3. Alternatives Reporting

8. Fazit der Arbeit

9. Literaturverzeichnis

10. Abkürzungsverzeichnis

11. Anhang

II. Tabellen und Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1: Auswertung der zum Interview bereiten Unternehmen

Tabelle 2: Gruppierung der Unternehmen anhand der zuvor festgelegten Unter- nehmensgröße

Abbildung 1: Rechtliche Umsetzung von Basel II in Deutschland

Abbildung 2: Unterschiedliche Ansätze der Humankapitalbewertung

Abbildung 3: „Saarbrücker Formel“

Abbildung 4: Den interviewten Personen sind die allgemeinen Ratingrichtlinien bekannt

Abbildung 5: Den interviewten Personen sind die Bewertungsansätze zum Humankapital bekannt

Abbildung 6: Die interviewte Person hat die Möglichkeit der Einflussnahme auf Art und Umfang der Personalentwicklungsmaßnahmen im Unternehmen

Abbildung 7: Die interviewte Person verfügt über eine Zeichnungsbefugnis für Personalentwicklungsmaßnahmen im Unternehmen

Abbildung 8: Die interviewte Person stellt die Bewertung der Personalentwicklungs- maßnahmen im Unternehmen sicher

Abbildung 9: Gemäß der interviewten Personen, haben die durchzuführenden Personalentwicklungsmaßnahmen zu der strategischen Ausrichtung/ Planung des Unternehmens (...).

Abbildung 10: Für das Unternehmen sollte die Humankapitalbewertung ein fester Ratingbestandteil werden, werden von der interviewten Person (...) erwartet.

Abbildung 11: Der demografische Wandel, so die interviewten Personen, spielt bei der Aufnahme der Humankapitalbewertung in die Ratingrichtlinien (...).

Abbildung 12: Finanzierungsart - Das Unternehmen, so die interviewte Person, ist (...).

Abbildung 13: Wäre die Humankapitalbewertung ein fester Ratingbestandteil, würden die Ausgaben in Personalentwicklungsmaßnahmen im Unternehmen steigen.

Abbildung 14: „Blitzlicht-Umfrage“ innerhalb der regionalen Sparkassen und Genossen- schaftsbanken.

Abbildung 15: Einzelbiografie Qualifikationsmaßnahmen

III. Zusammenfassung

Die mit der Arbeit verbundene Fragestellung, steigt die Bereitschaft der Unternehmen in Personalentwicklungsmaßnahmen zu investieren, sofern die Investition unter Vorlage einer Humankapitalbewertung zu einer stärkeren Berücksichtigung im internen Rating - ceteris paribus - führt, wurde sowohl durch halbstandardisierte Interviews mit den Vertretern der Unternehmen, Expertengespräche mit den Vertretern der Kreditinstitute als auch durch eine Umfrage mit ausgewählten Personen im Kreditgeschäft evaluiert.

Im Ergebnis wurde eine steigende Bereitschaft der Unternehmen, in Personalentwicklungsmaßnahmen zu investieren, bestätigt und zudem herausgearbeitet, dass es auf die Art der Unternehmensfinanzierung, dem Vorhandensein einer Unternehmensstrategie, der Einschätzung zu den Auswirkungen der demografischen Entwicklung, dem Fach- und Erfahrungswissen der Vertreter der Kreditinstitute sowie auf eine allseits akzeptierte Humankapitalbewertung ankommt.

Die während der halbstandardisierten Interviews vorgestellte „Saarbrücker Formel“ zur Humankapitalbewertung wird innerhalb der vorliegenden Arbeit diskutiert und im Ergebnis einer praktikablen Anwendung modifiziert. Darüber hinaus, ergänzend zu den Ratingrichtlinien, wird ein alternatives Reporting im Soll-Ist-Vergleich mit dem Ziel vorgestellt, den Vertretern der Unternehmen und der Kreditinstitute die Basis einer gemeinsamen Humankapitalbewertung, losgelöst von der „Saarbrücker Formel“, zu ermöglichen.

Zusätzliche Forschungsfelder, die thematisch mit der Arbeit in Verbindung stehen, jedoch im Rahmen der Arbeit nicht behandelt werden können, sind kurz beschrieben.

1. Einleitung

Innerhalb der Unternehmen ist in den letzten Jahren das Bewusstsein deutlich gewachsen, dass die Mitarbeiter eine Verkörperung des Leistungspotenzials darstellen. Als ein kritischer Erfolgsfaktor beeinflussen sie in einem erheblichen Maße die zukünftige Unternehmensentwicklung; insbesondere aufgrund der demographischen Entwicklung und der damit verbundenen Verknappung an qualifizierten Arbeits- und Nachwuchskräften (vgl. Marr/ Schmidt, 1992, S. 1032).

So kommt eine Befragung der 1.000 umsatzstärksten Unternehmen zu dem Ergebnis, dass das Humankapital, aus den verschiedenen Arten des intellektuellen Kapitals, wie zum Beispiel das Mitarbeiter-Know-how, der Wert einer Marke oder gute Kunden- und Lieferantenbeziehungen, als wesentlicher strategischer Wettbewerbsvorteil gesehen wird (vgl. Knauer, 2009, S. 206).

Mit dem Thema der Masterarbeit „Ratingrichtlinien und Humankapital - Eine Diskussion von Möglichkeiten und Grenzen“ der Fakultät für Psychologie an der Ruhr-Universität Bochum werden die Sichtweisen und Handlungsalternativen sowohl aus der Sicht der Kreditinstitute als auch aus der Sicht der Unternehmen grundsätzlich aufgezeigt.

Im Rahmen der Grundlagen, Kapitel 2, erfolgt die Herausarbeitung der mit dem Thema der Masterarbeit verbundenen Problemstellung, bevor unter Kapitel 3 die Formulierung der Hypothese und der grundlegenden Sichtweisen erläutert werden. Unter Kapitel 4, Methoden, werden sowohl die wissenschaftliche Herangehensweise als auch die Durchführung der Datenerhebung zur Überprüfung der getroffenen Hypothese beschrieben, um im Anschluss daran, unter Kapitel 5, eine Darstellung der Ergebnisse vorzunehmen. Unter Kapitel 6 der Masterarbeit erfolgt eine Interpretation der Ergebnisse sowie eine Überleitung zu dem letzten Kapitel, der kritischen Anmerkungen betreffend der beiden Themen „Ratingrichtlinien“ und „Humankapital“.

Von wesentlicher Bedeutung dieser Masterarbeit sind 11 durchgeführten halbstandardisierten Interviews mit Vertretern ausgewählter Unternehmen, 2 Expertengespräche mit Vertretern der Kreditinstitute sowie eine „Blitzlicht-Umfrage“ mit 20 Personen des Kreditgeschäftes innerhalb der Kreditinstitute. Mein Dank gilt in diesem Zusammenhang allen Interviewpartnern, die sich die entsprechende Zeit aus Interesse und Überzeugung an dem Thema der Masterarbeit genommen haben. Ferner danke ich meiner Familie. Ohne eine Unterstützung wäre die Erstellung der Masterarbeit in dem vorgesehenen Zeitrahmen nicht möglich gewesen.

2. Grundlagen

Ist das Risikomanagement der Kreditinstitute noch zeitgemäß? Diese provokative Fragestellung sei an dieser Stelle erlaubt, da die überwiegenden Teile der quantitativen und qualitativen Ratingfaktoren ex-post Charakter aufweisen und nur in den wenigsten Fällen eine ex-ante Analyse zulassen. Aber sind nicht die vorausschauende Analyse und Bewertung eines Unternehmens, die Führung sowie die Mitarbeiter, wesentlich für den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg verantwortlich? Um langfristig erfolgreich im nationalen und internationalen Wettbewerb bestehen zu können, kommen den sogenannten „weichen Faktoren“, also den qualitativen Faktoren eines Ratingsystems, wie der Unternehmensführung, darunter werden zum Beispiel im Rahmen eines internen Ratings alle Personalthemen subsumiert, eine entscheidende Bedeutung für den Unternehmenserfolg zu, da die qualitativen Faktoren in Summe das intellektuelle Kapital eines Unternehmens widerspiegeln und somit die quantitativen Faktoren, wie zum Beispiel das wirtschaftliche Ergebnis eines Unternehmens, dokumentiert innerhalb der Gewinn- und Verlustrechung sowie der Bilanz, ex-post bestimmen.

Wie jedoch kann eine Bewertung der Unternehmensführung, der im Unternehmen tätigen Mitarbeiter erfolgen und welche Interventionen führen dazu, dass der Wert an Humankapital dem Unternehmen auf Dauer zur Verfügung steht? Vertreter der Unternehmen und der Kreditinstitute erkennen die damit verbundenen Herausforderungen der Zukunft und versuchen, unter anderem sowohl mit der Einführung geeigneter HR-Workflowsysteme innerhalb der Unternehmen als auch durch eine Modifizierung der internen Ratinganforderungen innerhalb der Kreditinstitute die richtigen Weichen zu stellen. Ungeachtet dessen könnte eine legitimierte und allseits anerkannte Bewertung des Humankapitals als eine mögliche Lösung des Problems herangezogen werden.

Zur weiteren Betrachtung wird davon ausgegangen, dass der Humankapitalwert dem durch das Personal erzielten bzw. zu erzielenden Nutzen für das Unternehmen entspricht. Je höher die Wahrscheinlichkeit ist, einen zukünftigen, auf Dauer angelegten Nutzen zu erzielen, desto höher ist sein Wert für das Unternehmen. Dieser Gedanke entspricht dem Shareholder Value Ansatz, indem die Höhe der zukünftig zu erwartenden Free-Cash-Flows die Höhe des Unternehmenswertes beeinflusst. Daraus folgt, alle Einflüsse, die den zukünftigen Nutzen negativ beeinflussen, wirken sich unmittelbar auf den Wert zum Stichtag aus und werden im allgemeinen als Risiko bezeichnet (vgl. Wucknitz, 2002, S. 128).

2.1. Ratingrichtlinien

Die nachfolgenden Ausführungen zu den Ratingrichtlinien wurden überwiegend auf die Ratingrichtlinien der Sparkassen-Finanzgruppe abgestellt und nach Bedarf mit den Ra- tingrichtlinien der Genossenschaftsbanken verglichen. Die Sparkassen-Finanzgruppe, vertreten durch den Deutschen Sparkassen- und Giroverband e.V., hat als Mitglied des IFD- Arbeitskreises - Initiative Finanzstandort Deutschland - die Ratingrichtlinien in Deutschland maßgeblich beeinflusst.

Der Ursprung der in Europa geltenden Ratingrichtlinien ist auf den angelsächsischen Raum zurückzuführen. Im Jahr 1988 wurden unter Führung der G10-Länder, die Gruppe der führenden Industrienationen, mit dem Terminus „Basel I“ erstmalig grundsätzliche Regelungen zur Eigenkapitalausstattung der Kreditinstitute vereinbart. Ab dem 01.01.2007 gelten in Europa verbindliche Eigenkapitalvorschriften, die seit dem Jahr 1999 mit dem ersten Konsultationspapier unter dem Terminus „Basel II“ fortentwickelt wurden.

Die Erstentwicklungen von Ratingsystemen der Sparkassen-Finanzgruppe begannen gleichfalls im Jahr 1999, worauf im Jahr 2002 ein flächendeckender Roll-out des ersten Ratingsystems für gewerbliche Kreditnehmer mit dem Ziel der Risikobewertung ausgegebener Kredite erfolgte. Seit 2004 obliegt die Pflege und Weiterentwicklung der einheitlichen Ratingverfahren der Sparkassen Rating und Risikosystem GmbH (vgl. Beinert/Rieschel, Betriebswirtschaftliche Blätter, 2007, S. 217).

2.1.1. Umsetzung von Basel II in nationales Recht

Gemäß des nachfolgenden Schaubildes, bildet das deutsche Kreditwesengesetz (KWG), die nationale Rechtsgrundlage der Richtlinien des europäischen Parlaments und findet seine Anwendung in der Solvabilitätsverordnung (SolvV) zur angemessenen Eigenmittelausstattung der Kreditinstitute sowie in den Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Rechtliche Umsetzung von Basel II in Deutschland

(vgl. Schmitz-Lippert/Schneider, 2005, S. 1353 ff.)

Für die nachfolgenden Ausführungen von Bedeutung sind in diesem Zusammenhang die Formulierungen der qualitativen Anforderungen, die innerhalb der MaRisk für ein Kreditinstitut zu finden sind.

Darin heißt es unter anderem unter AT 7.1 - Textziffer 1 „Die quantitative und qualitative Personalausstattung des Instituts hat sich insbesondere an betriebsinternen Erfordernissen, den Geschäftsaktivitäten sowie der Risikosituation zu orientieren“ (vgl. Spateneder, 2005, S. 93 ff.). Das Kreditinstitut ist gehalten, geeignete Maßnahmen im Rahmen der Personalsteuerung und -entwicklung zu ergreifen, um einerseits Schadensfälle zu vermeiden und andererseits den Wertschöpfungsprozess zu erhöhen.

2.1.2. Internes und externes Rating

Zur Einordnung der internen und externen Ratings ist eine Sichtweise wesentlich. Die internen Ratings der Sparkassen-Finanzgruppe, wie im Übrigen alle anderen internen Ratings der Kreditinstitute, stellen auf einen einjährigen Prognosezeitraum ab. Externe Ratingagenturen, wie zum Beispiel Moody’s oder Standard & Poors, analysieren und bewerten ein Unternehmen für einen ganzen Konjunkturzyklus. Die Auswirkungen sind erheblich. Während die externen Ratings die qualitativen Faktoren eines Unternehmens durch eine Untersuchung der konjunkturellen Anfälligkeit auf einen langfristigen Zeitraum abstellen und somit die geeigneten Interventionen zur Optimierung der qualitativen Faktoren bewerten, schließen die internen Ratings eine nachhaltige Bewertung der qualitativen Faktoren aufgrund ihrer angelegten kurzfristigen Betrachtung zum Teil gar aus. Infolgedessen sind interne Ratings einer höheren Volatilität unterworfen, da sie wesentlich stärker, als die externen Ratings, von kurzfristigen Ergebnisschwankungen beeinflusst werden (vgl. Becker, 2001, S.108 ff.).

2.1.3. Aufbau interner Ratingverfahren

Die Ratingsysteme der Sparkasse-Finanzgruppe setzen sich aus vier Kategorien zusammen. Die quantitativen und die qualitativen Faktoren bilden das Basisrating, welches zusammen mit den Warnindikatoren, wie zum Beispiel akute Zahlungsschwierigkeiten bzw. fortlaufende Kontoüberziehungen, in ein Kundenrating konsolidiert wird. Ergänzt durch die Beurteilung des Bonitätseinflusses möglicher Mutter- oder Tochtergesellschaften, entsteht ein integriertes Kundenrating (Niestrath/Wappler, 2007, S. 2).

2.1.3.1. Qualitative Faktoren

Die qualitativen Faktoren im internen Ratingverfahren setzen sich aus den vier Gruppen „Unternehmensführung“, „Planung und Steuerung“, „Markt und Produkt“ und der „Wertschöpfungskette“ mit insgesamt 16 Kategorien zusammen. Hinter den 16 Kategorien stehen 49 zu beurteilende Einzelfragen. Sieben dieser Kategorien besitzen einen Personalbezug, zwei davon - Management und Personal - in einem erheblichen Ausmaß (vgl. Fieseler/Goebel, Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen, 2009, S. 597 ff.).

Kundenberater der Sparkassen-Finanzgruppe bewerten die qualitativen Faktoren durch einmal jährlich stattfindende Kundengespräche. Dabei werden Kundengruppen gebildet. Keine Aufnahme der qualitativen Faktoren erfolgt bei Kunden mit einem Nettojahresumsatz von < 5 Mio. (Ausnahme: Existenzgründer). Grundsätzlich bewertet werden die qualitativen Faktoren bei Unternehmen mit einem Nettojahresumsatz von > 20 Mio. . Dabei wird während des Kundengespräches unter anderem das Vorhandensein und die Vertretungsfähigkeit der 1. und 2. Führungsebene abgefragt. Bei einem Nettojahresumsatz von > 50 Mio. erfolgt neben der generellen Erfassung der qualitativen Faktoren eine teilweise Bewertung der Management- und Personalstrukturen, nicht jedoch eine Bewertung der Personalentwicklungsmaßnahmen.

2.1.3.2. Gewichtung der qualitativen Faktoren

Die Gewichtung der qualitativen Faktoren beträgt für die 16 Kategorien bei großen Unternehmen mit mehr als 50 Mio. Nettojahresumsatz durchschnittlich ca. 20% über alle Kreditinstitute hinweg. Davon entfallen ca. 7% des Ratinggewichts auf personalbezogene Faktoren (vgl. Wucknitz, 2005, S. 34).

In Kommentaren zu Basel II wird empfohlen, die qualitativen Faktoren zukünftig zwischen 40% und 60% in die internen Ratingverfahren einfließen zu lassen. Im dritten Konsultationspapier zu Basel II aus dem Jahr 2003 wird hingegen das Thema Personal bzw. Personalmanagement im Zusammenhang mit Rating nicht ausdrücklich erwähnt. Die prozentuale Gewichtung der qualitativen und quantitativen Faktoren wird den jeweiligen Kreditinstituten überlassen (vgl. Wucknitz, 2005, S. 24 ff.).

Das bestätigt auch die Praxis. So bewerten die Genossenschaftsbanken die qualitativen Faktoren in Abhängigkeit zum Nettojahresumsatz eines Unternehmens zwischen 0% bis max. 20%. Die Sparkassen-Finanzgruppe gewichtet die qualitativen Faktoren im internen Ratingverfahren zwischen 0% bis max. 50%.

Herausgearbeitet wurde aus den geführten Expertengesprächen mit den Vertretern der Kreditinstitute eine Gewichtung der personalbezogenen Faktoren, je nach Kreditinstitut und Größe des Unternehmens, zwischen 0% bis max. 15%. Exakte Werte, da es sich um bankinterne vertrauliche Informationen handelt, konnten weder aus den Literaturrecherchen noch aus weiteren Gesprächen mit Vertretern der Kreditinstitute gewonnen werden, so dass im Mittel, wie bereits in der Literatur zu finden, (vgl. Wucknitz, 2005, S. 34) von ca. 7% auszugehen ist.

2.2. Humankapital

Humankapital ist ein Teil des immateriellen Vermögens eines Unternehmens und trägt im Wesentlichen zur Absicherung des dauerhaften Unternehmenserfolges bei. Die in der Literatur zu findenden Humankapitaldefinitionen sind mannigfaltig. Im Kontext der nachfolgenden Themen wurde die Definition „Das Humankapital bezeichnet die individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter“ (vgl. Schneider, Zeitschrift für Personalforschung, 2008, S. 13) gewählt und mittels der Unterteilung nach individuellem, dynamischem und strukturellem Humankapital spezifiziert.

Das individuelle Humankapital beinhaltet das Potenzial, welches zwingend mit einem einzelnen Menschen, nachfolgend Mitarbeiter genannt, verbunden ist. In Unternehmen bzw. Organisationen entsprechend der Unternehmensstrategie zielorientiert eingesetzt, führt individuelles Humankapital zu einer Schaffung von Personalwert im Unternehmen. Dabei ist eine Unterscheidung zwischen dem spezifischen und allgemeinen bzw. zwischen dem primären und sekundären Humankapital zu treffen. Mitarbeiter mit besonderen Fähigkeiten, einem außergewöhnlichen Potenzial, zählen zu dem spezifischen bzw. primären Humankapital. Dabei handelt es sich um Mitarbeiter, die für ein Unternehmen einen großen Nutzen darstellen, für ein anderes Unternehmen hingegen, welches sich zum Beispiel in einer anderen Branche befindet, nur einen geringen oder keinen Nutzen bieten. Häufig verfügen die Mitarbeiter mit besonderen Fähigkeiten über sogenannte Kernkompetenzen, die es dem Unternehmen unter anderem über Humankapitalaufbau ermöglicht, Imitationstendenzen der Wettbewerber entgegenzuwirken (vgl. Persch, 2003, S. 38 ff.).

Im Gegensatz zum individuellen Humankapital, ist das dynamische und strukturelle Humankapital, letzteres auch als Organisationskapital in der Literatur bezeichnet (vgl. Schneider, Zeitschrift für Personalforschung, 2008, S. 13), mitarbeiterunabhängig. Über ein endliches Maß an Leistungsfähigkeit und Kompetenzausübung der Mitarbeiter hinaus, bildet sich dynamisches Humankapital in Unternehmen zum Beispiel durch eine Wert schöpfende Unternehmenskultur oder durch etablierte Team-Prozesse. Strukturelles Humankapital bildet die formalen Strukturen der Organisation innerhalb eines Unternehmens ab.

In Summe stellen die drei Komponenten des Humankapitals die notwendigen Voraussetzungen unter Berücksichtigung des Einflusses der Unternehmensentwicklung, der Ressourcenverteilung und der Umwelteinflüsse, einen Personalwert für das Unternehmen zu schaffen (vgl. Wucknitz, 2002, S. 34 ff.).

2.2.1. Notwendigkeit der Bewertung

Das Personalmanagement eines Unternehmens ist der regelmäßigen Frage nach der Werthaltigkeit seiner betrieblichen Aktivitäten ausgesetzt, der Produktionsfaktor Arbeit wird als reiner Kostenfaktor betrachtet. Personalentwicklungsmaßnahmen benötigen eine Kalibrierung hinsichtlich Aufwand und Ertrag und der Ruf nach einem Frühwarnsystem hinsichtlich der zu ergreifenden Personalmaßnahmen bei konjunkturellen Schwankungen oder bei einer drohenden Verknappung der Ressource Personal wird stetig lauter.

Unternehmen investieren in die Suche und Auswahl neuer Mitarbeiter, finanzieren die Fortund Weiterbildung ihrer Mitarbeiter, schaffen Arbeitsbedingungen zur Verbesserung des Betriebsklimas und werden zum Jahresende dafür mit höheren Kreditkosten der Fremdfinanzierung im Rahmen des internen Ratings belegt, da sich das Unternehmensergebnis vor Steuern durch die Kosten der Personalmaßnahmen, im Vergleich ohne die Durchführung der Personalmaßnahmen, verschlechtert, obwohl die Investitionen darauf ausgerichtet sind, in Zukunft einen höheren Ertragswert zu erzielen.

Wie jedoch lässt sich der Erfolg eines aktiven, mit der Unternehmensstrategie abgestimmten Personalmanagements einerseits als auch die Nachhaltigkeit von Investitionen in Personalmaßnahmen für ein Unternehmen andererseits nachweisen, so dass sowohl die Unternehmensführung als auch die externen Stakeholder die Investitionen in Personal und das Personalmanagement bewerten können?

Dieser Frage wird im Folgenden nachgegangen, indem die Rechnungslegungsvorschriften sowie die Berichterstattung der Unternehmen im Rahmen des Jahresabschlusses als eine Möglichkeit beleuchtet und im Anschluss daran die Bewertungsansätze von Humankapital dargestellt werden.

2.2.1.1. Rechnungslegungsvorschriften

§ 248 Abs. 2 HGB verbietet die Aktivierung nicht entgeltlich erworbener immaterieller Vermögenswerte eines Unternehmens. Damit entspricht der Gesetzgeber dem Gläubigerschutz sowie dem nach dem Deutschen Bilanzierungsrecht geltenden Vorsichtsprinzip. Zugleich jedoch toleriert der Gesetzgeber einen unwahrheitsgemäßen Ausweis der Gewinn- und Verlustrechnung, indem die Kosten, zum Beispiel für die Maßnahmen der Personalentwicklung, zu 100% in dem Jahr der Durchführung ausgewiesen werden müssen, obwohl der wirtschaftliche Nutzen bei unterstellter Transferleistung erst in den darauffolgenden Perioden zum Tragen kommen wird (vgl. Becker/Labucay/Rieger, Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 2007, Heft 1, S. 39).

US-GAAP und IAS/IFRS stellen primär auf die Informationsbereitstellung für Investitions- und Finanzentscheidungen der Investoren und sekundär auf die Gläubigerschutzfunktion ab. Auch nach US-GAAP und IAS/IFRS sind die Kosten für die Maßnahmen der Personalentwicklung ebenfalls nicht aktivierungsfähig, da der immaterielle Vermögenswert weder separierbar, das heißt weder vom Unternehmen getrennt und somit verkauft, übertragen, lizenziert oder getauscht werden kann, noch beherrschbar, dass heißt unter anderem vor einem Zugriff Dritter geschützt ist (vgl. Schmeisser, Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 2007, Heft 1, S. 6 ff.).

Sowohl HGB als auch US-GAAP und IAS/IFRS lassen zum gegenwärtigen Zeitpunkt keine direkte Bewertung des Humankapitals rechtlich zu. Zwar können die Aufwendungen für Personal aus dem Rechnungswesen entnommen werden, finden jedoch bei den internen Ratings, je nach Nettoumsatzhöhe, keinen bzw. nur geringen Anschluss. Infolgedessen ist der Ruf nach praktikablen Bewertungsansätzen des Humankapitals aus Sicht der Unternehmen allzu verständlich.

2.2.1.2. Berichterstattung

Eine Aktivierung des Humankapitals in der Bilanz, wie zuvor behandelt, abgesehen von wenigen Ausnahmen, die an dieser Stelle nicht weiter diskutiert werden, wie zum Beispiel dem Wert der Lizenzspieler des Profifußballs oder der Ausweis eines Unternehmenskaufwertes, ist nicht möglich. Damit jedoch der Wert des Humankapitals von den Investoren erfasst werden kann, könnten die bewertungsrelevanten Informationen, unter Berücksichtigung der Unternehmensgröße, im Zusammenhang mit der Kommunikation der jährlichen Lageberichterstattung veröffentlicht werden. Den rechtlichen Rahmen dazu bietet der Deutsche Rechnungslegungsstandard (DRS) 15 in Verbindung mit § 315 HGB. Demnach sind für einen Konzernlagebericht nicht finanzielle Leistungsindikatoren anzugeben, sofern sie für die Lage des Unternehmens bzw. zur Erläuterung des Geschäftsverlaufs von Bedeutung sind (Schmeisser, Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 2007, Heft 1, S. 13).

In der Form der Berichterstattung sind dabei die wert- und stakeholderorientierte Berichterstattungen zu unterscheiden. Die wertorientierte Berichterstattung bereitet die Informationen für Investoren auf. Keine oder eine schlechte Berichterstattung, zum Beispiel ohne spezielle Angaben zum Humankapital gemäß DRS 15, Angaben zur Fluktuation, zu Weiterbildungsaufwendungen, zur Mitarbeiterqualifikation etc., implizieren aus Unternehmenssicht höhere Kapitalkosten. Verschiedene Studien bestätigen die zuvor getroffene Aussage und weisen nach, dass Unternehmen mit einem umfangreichen Berichtswesen, Darstellung der finanziellen und nicht finanziellen Vermögenswerte, niedrigere Kapitalkosten und einen höheren Unternehmenswert erreichen (vgl. Botosan, 1997, S. 323 ff.).

Stakeholderorientierte Berichterstattungen lösen zunehmend die shareholderorientierte Berichterstattung ab. Die Öffentlichkeit hat ein Verlangen nach Informationen und die Unternehmen werden diesem Bedürfnis nach und nach gerecht. Ein Beispiel dafür ist die Berichterstattung über Nachhaltigkeitsaspekte aus ökonomischer, ökologischer und sozialer Sicht. Die Global Reporting Initiative hat im Jahr 2006 eine Richtlinie, genannt „G3 Guideline“, mit 25 Kernindikatoren zur sozialen Dimension entwickelt. 36% von 25 Kernindikatoren beziehen sich dabei unmittelbar auf mitarbeiterbezogene Aspekte. Quick/Knocinski (2006) haben in einer empirischen Untersuchung herausgefunden, dass gar 50% der Indikatoren des Nachhaltigkeitsberichtes zur sozialen Leistung auf die Mitarbeiter des Unternehmens entfallen (vgl. Knauer, Zeitschrift für Personalforschung, 2009, S. 210).

2.2.2. Bewertungsansätze

Der Erkenntnis zum Trotz, dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens auf Dauer entscheidend von den Leistungspotenzialen der Mitarbeiter beeinflusst wird und kein Neuigkeitswert besitzt, hat sich bis heute noch kein befriedigendes Modell zur monetären Bewertung des betrieblichen Humankapitals etablieren können.

So ist es nicht überraschend, dass sowohl die Wissenschaft als auch die Stabs- und Linienfunktionen der führenden Wirtschaftsunternehmen Bewertungsansätze erarbeiten und publizieren. Zum Beispiel befasst sich die Deutsche Telekom AG mit der Bilanzierbarkeit von personalrelevanten Sachverhalten nach dem Ansatz des Nachhaltigkeitsberichts, die über das aktuelle Berichtswesen hinausgehen. Eine Umsetzung in den Finanzabschlüssen, als sogenannte Nebenbuchhaltung, ist bislang noch nicht erfolgt (vgl. Klinkhammer, Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 2007, Heft 1, S. 95).

Im Nachfolgenden werden die unterschiedlichen Ansätze zur Bewertung innerhalb der

5 Humankapital-Bewertungskategorien, siehe nachstehendes Schaubild, kurz erläutert, bevor im Anschluss daran auf die Bewertungsansätze näher eingegangen werden, die Einzug in den Bewertungsansatz der „Saarbrücker Formel“ gehalten haben. Damit repräsentiert die „Saarbrücker Formel“ zugleich eine Vielzahl unterschiedlicher Bewertungsansätze, stellt einen nachhaltigen Versuch zur generalistischen Bewertung von Humankapital innerhalb der Unternehmen dar, wurde in der Praxis bereits mehrfach eingesetzt, bewertet und kontrovers diskutiert. Für die Masterarbeit wurde die „Saarbrücker Formel“ bei den halbstandardisierten Interviews den interviewten Personen vorgestellt und praxisnah beleuchtet.

Abbildung 2: Unterschiedliche Ansätze der Humankapitalbewertung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(vgl. Scholz/Stein/Bechtel, 2006, S. 51)

Unter die deduktiv-summarischen Bewertungsansätze fallen die „Marktwert-orientierten Ansätze“. Die Differenz zwischen dem Markt- und dem Buchwert eines Unternehmens stellt einen Indikator für das Vorhandensein immaterieller Vermögensgegenstände dar. Zu den Bewertungsansätzen gehören unter anderem die Marktwert-Buchwert-Relation und Tobins q.

Durch Bildung eines Quotienten, indem der Marktwert durch den Buchwert dividiert wird, erfolgt der Ausweis einer Relation im Vergleich mit den Wettbewerbern. Ist der Quotient > 1 lässt das auf immaterielles Vermögen schließen, welches die Wettbewerber nicht haben bzw. nicht nutzen. Tobins q verwendet anstelle der Buchwerte ausschließlich Wiederbeschaffungskosten und ermittelt einen Quotienten (vgl. Persch, 2003, S. 87 ff.). Auch hierbei gilt, ist der Quotient > 1 kann immaterielles Vermögen vorhanden sein.

Das IC-Rating nach Edvinssons (1997) gehört unter anderem, wie der Intangible Assets Monitor oder der Intellectual Capital-Index, zu den „Indikatoren-orientierten“ Ansätzen, auch induktiv-analytische Methoden genannt, und zielt mit der Offenlegung der immateriellen Unternehmensressourcen, wie auch die wertorientierte Berichterstattung, auf eine Reduzierung der Finanzierungskosten ab (vgl. Persch, 2003, S. 91 ff.). Über eine Befragung der Unternehmensführung, der Mitarbeiter, der Kunden und der Lieferanten, betreffend der Bereiche Effizienz, Entwicklung und Risiko im Unternehmen, zugeordnet zu den Humankapitalstrukturen des individuellen, des dynamischen und des strukturellen Humankapitals, erfolgt ein Ausweis der Humankapitalbewertung anhand eines banküblichen Ratings. Mit der Gegenüberstellung des aktuellen Ratings zu dem zukünftigen Rating, unter Bezug auf die vorgeschlagenen Interventionen, werden zugleich Handlungsalternativen aufgezeigt (vgl. Scholz/Stein/Bechtel, 2006, S. 121 ff.).

Ein nachhaltig diskussionsfähiger Versuch der Humankapitalbewertung im Rahmen der „Accounting-orientierten Ansätze“ ist die klassische Humanvermögensrechnung nach Flamholtz (1982). Voraussetzung zur Anwendung der Humanvermögensrechnung ist ein „Humaninformationssystem“, dass über das konventionelle betriebliche Rechnungswesen hinausgeht. Im Zentrum der Zielsetzung der Humanvermögensrechnung steht die Ermittlung einer Wertgröße für das in einem Unternehmen tätige Personal als eine ihrer wichtigsten Ressourcen. Die Ermittlung einer Wertgröße wird nach Flamholtz (1982) über das Kosten- und Wertprinzip herbeigeführt. Indem das Kostenprinzip eine Trennung der Personalkosten in periodenbezogene und investive Aufwendungen zu Anschaffungskosten vorsieht, stellt das Wertprinzip nicht auf die verursachten Kosten, sondern auf die Wiederbeschaffungskosten ab und stellt somit die künftig von den Mitarbeitern zu erwartenden Leistungen in den Mittelpunkt. Als Wertmaßstab wird eine monetäre und nicht monetäre Wertmessung herangezogen (vgl. Marr/Schmidt, Handwörterbuch des Personalwesens, 1992, S. 1032 ff.).

Die „Value Added-Ansätze“, wertorientierten Ansätze, stellen auf die in die Humanpotenziale getätigten Investitionen ab und untersuchen, mit Blick auf die Kernkompetenzen und der Realisierung der verfolgten Marktstrategien, inwieweit zum Beispiel tatsächlich über Transferleistungen der Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen eine mittel- und langfristige Wertsteigerung stattgefunden hat. So stellt unter anderem der Human Economic Value Added Ansatz (HEVA) auf eine absolute Nettogröße des Gewinns ab. Dieser wird anschließend in Relation zu den Vollzeitäquivalenten des Unternehmens gesetzt. Ein positiver HEVA drückt einen nutzbringenden Einsatz des vorhandenen Humankapitals aus, ein negativer HEVA beschreibt ein Humankapitaldefizit (vgl. Steinhübel, 2007, S. 20).

Bei „Ertrags-orientierten Ansätzen“ wird der Wert aus den zukünftigen finanziellen Überschüssen ermittelt, die dem zu bewertenden immateriellen Vermögensgegenstand zugerechnet werden können. Ein Bewertungsansatz ist in diesem Zusammenhang zum Beispiel die Firmenwertmethode. Dabei wird davon ausgegangen, dass über dem Branchendurchschnitt ausgewiesene Gewinne auf nicht bilanziell ausgewiesene Vermögenswerte, im Wesentlichen auf Humankapital, verkörpert durch die Mitarbeiter des Unternehmens, zurückzuführen sind (vgl. Schäfer, 2004, S. 68).

Die Bewertungsansätze zur Humankapitalbewertung nach Human Capital Market Value (HCMV), ein „Marktwert-orientierter Ansatz“, nach Human Resource Accounting (HRA), der Entgeltbarwert-Ansatz und der lernzeitbasierten Wissensbilanz, drei „Accounting-orientierten Ansätze“, sowie der Intangible Assets Monitor (IAM), ein „Indikatoren-orientierter Ansatz“, haben Einzug in die heutige „Saarbrücker Formel“ erlangt.

Der Human Capital Market Value (HCMV) Ansatz nach Fitz-enz (2000) verwendet zur Be- rechnung des Humankapitalwertes unter anderem die Größe „Full-Time Equivalent“ (FTE) und beschreibt damit die Anzahl der Vollzeitbeschäftigten in einem Unternehmen, da im Laufe der Zeit die Bezeichnung „Mitarbeiter“ durch die Vielzahl an Teilzeitbeschäftigungs-verhältnissen an Aussagekraft verloren hat (vgl. Scholz, Stein, Bechtel, 2006, S. 61 ff.). Der Human Resource Accounting (HRA) Ansatz gilt als Vorreiter der Ermittlung der personalbezogenen Aufwendungen, wie zum Beispiel für Personalentwicklungen on-the-job, die unmittelbar am Arbeitsplatz, oder für Personalentwicklungen off-the-job, die üblicherweise in räumlicher und zeitlicher Distanz zur Position stattfinden. Die Kosten der Personalentwicklungsmaßnahmen werden nach dem HRA Ansatz nicht als Aufwendungen, sondern wie Investitionen in Sachanlagen auf einem Personalinvestitionskonto als Investitionen in Fortbildung erfasst und entsprechend der Abnutzung der Wissenserosionszeit für Personalentwicklungsmaßnahmen, abgeschrieben. Der HRA Ansatz entspricht im Grundsatz den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung - Grundsatz der sachlichen Abgrenzung - , wonach die Aufwendungen periodengerecht zu erfassen sind (vgl. Persch, 2003, S. 143 ff.).

Der Entgeltbarwert-Ansatz wurde von Lev/Schwartz (1971) entwickelt und ermittelt den Barwert der prognostizierten Entgeltzahlungen einzelner Mitarbeiter bzw. einzelner Mitarbeitergruppen unter Berücksichtigung des Pensionierungsalters als Planungshorizont in Analogie mit der Wertermittlung eines Leasinggutes, indem die Summe des jährlichen Personalaufwandes an Löhnen und Gehältern, durch das Rechnungswesen zur Verfügung gestellt, mit einem Konvensionsfaktor aus jährlicher Gehaltssteigerungsrate, Langfristzinssatz und durchschnittliche Betriebszugehörigkeitsdauer bis zum Pensionseintritt, multipliziert wird (vgl. Schäfer, 2004, S. 71).

Die lernzeitbasierte Wissensbilanz visualisiert vorhandenes Mitarbeiterfachwissen im Vergleich zu fehlendem Mitarbeiterfachwissen. Im Automobilhandel zum Beispiel, gibt der Automobilhersteller im Abgleich der funktionsorientierten Anforderungsprofilen zu den bereits absolvierten Fortbildungsmaßnahmen der Mitarbeiter, die noch zu buchenden Fortbildungsmaßnahmen und die dafür zur Verfügung stehenden Umsetzungszeiträume vor. Dabei wird die „Lernzeit“ als Messgröße für das Wissen zur Erreichung der nächstmöglichen Qualifikationsstufe definiert.

Aus dem Bewertungsansatz Intangible Assets Monitor (IAM) nach Sveiby (1998) wurde die Kennzahl der Betriebszugehörigkeit als eine Kennzahl für den Indikator „Stabilität“ in die „Saarbrücker Formel“ übernommen. Dabei gehen die Kennzahlen der einzelnen Mitarbeiter in aggregierter Form in die Humankapitalwertermittlung auf Abteilungs- und Unternehmensebene ein (vgl. Scholz/Stein/Bechtel, 2006, S. 100 ff.).

2.2.3. „Saarbrücker Formel“

Die „Saarbrücker Formel“ von Scholz wurde im Jahr 2004 erstmalig publiziert und verwendet unter anderem die „Markt-orientierten“, „Accounting-orientierten“ und „Indikatoren-orientierten“ Bewertungsansätze. Mit der „Saarbrücker Formel“ wird ein weiterer Versuch unternommen, das Humankapital für bilanzorientierte Vertreter gegenüber den internen und externen Adressaten, wie zum Beispiel die Kreditinstitute und Shareholder, nachzuweisen, für nachhaltigkeitsorientierte Vertreter, wie zum Beispiel die Stakeholder, den Nachweis des Ressourcen schonenden Einsatzes der sozialen Kosten zu führen (vgl. Knauer, 2009, S. 209) und für personalorientierte Vertreter, wie zum Beispiel die Personalverantwortlichen, den Wert ihrer Arbeit aufzuzeigen.

Abbildung 3: „Saarbrücker Formel“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(vgl. Scholz, Ch., Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 2007, Heft 1, S. 32)

Die „Saarbrücker Formel“ setzt sich aus den vier Komponenten der Wertbasis, des Wertverlustes, der Wertkompensation und der Wertveränderung zusammen. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Daten zur Ermittlung des Humankapitalwertes aus dem Rechnungswesen eines Unternehmens aufbereitet werden können.

Nach der Grundlogik der „Saarbrücker Formel“ wird die Summe des Humankapitals pro Beschäftigungsgruppe (i) umso größer, je mehr Mitarbeiter arbeiten, je höher die marktübliche Durchschnittsentlohung ist, je aktueller das verfügbare Mitarbeiterwissen zur Verfügung steht, je mehr Personalentwicklung es gibt und je motivierter die Mitarbeiter sind (vgl. Scholz/ Bechtel, Zeitschrift Personalwirtschaft, 2005, S. 32).

(FTE i „Full time equivalent“ * l i „Marktgehälter“) wird als Wertbasis verstanden und spiegelt als Bestandsgröße in Euro die Mitarbeiterfähigkeiten wider, die zur Leistungserstellung beitragen. So publiziert die Deutsche Telekom AG jährlich die Anzahl der Beschäftigten auf der Basis des FTE-Bestandes - Anzahl der Mitarbeiter in Vollzeitbeschäftigung. Teilzeitbeschäftigungs- verhältnisse werden dabei in Vollzeitbeschäftigung umgerechnet (vgl. Klinkhammer, Zeitschrift Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 2007, S. 91). (FTE i) wird mit den branchen- üblichen Durchschnittsgehältern- und löhnen der Gruppe (l i) multipliziert. Die Gruppenzu- sammensetzung orientiert sich an dem Kriterium „höchster erreichter Ausbildungsabschluss“, wie zum Beispiel die Gruppen aller Abiturienten oder aller Universitätsabsolventen eines Unternehmens.

(W i / b i) wird als Wertverlust angenommen und mit der Wertbasis multipliziert. (W i) = Wissensrelevanzzeit stellt die Zeitspanne dar, in der das Kern-Fachwissen der Mitarbeiter zu 100% wertschöpfungsrelevant ist. Gefolgt der Logik, entsprechend des Human Resource Accounting (HRA) Ansatzes, dass das Wissen der Mitarbeiter im Laufe der Zeit grundsätzlich an Wert verliert, erfolgt die Abschreibung des Wissens über die Jahre der Betriebszugehörigkeit (b i) hinweg. Ist (w i / b i > 1), so wird angenommen, dass das Wissen der Mitarbeiter aktuell ist, ist (w i / b i = 1), ist der Zeitpunkt erreicht, bei dem der Bestand an aktuellem Wissen gerade verloren geht und bei (w i / b i < 1) ist die Wissensrelevanzzeit niedriger als die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit und verlangt nach einem sukzessiven Aufbau von aktuellem Wissen (vgl. Brast, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 2008, S. 734 ff.). Die Wissensrelevanzzeit ergibt sich aus branchenabhängigen „Verjährungszeiten“ in Jahren unter Berücksichtigung der Technologiedynamik. So beträgt zum Beispiel die Wissensrelevanzzeit nach Scholz in der IT-Branche 2 Jahre und im Öffentlichen Dienst 10 Jahre (vgl. Scholz/Stein/Bechtel, 2004, S. 235).

Ein Ausgleich der Wissenserosion nach der „Saarbrücker Formel“ ist als Wertkompensation mit (PE i) möglich. Der Ausdruck (PE i) stellt die mit der Wissensrelevanzzeit (w i) multiplizierten Kosten der Personalentwicklung dar. Der Wert an Personalentwicklung wird dabei aus dem Rechnungswesen eines Unternehmens in Euro ermittelt, die Auswahl der Personalentwicklungsmethoden sowie die Messung des Lerntransfers, damit ist gemeint, der Transfer eines erfolgreich gelernten Aspektes in eine Verhaltensänderung am Arbeitsplatz als Voraussetzung für eine Effizienzsteigerung von Organisation und Management, werden nicht berücksichtigt (vgl. Becker, 2007, S. 403).

Zum Abschluss wird das Ergebnis der Wertbasis, des Wertverlustes und der Wertkom- pensation mit der Wertveränderung (M i) mulitipliziert. Über eine Mitarbeiterbefragung werden mitarbeiterbezogene Durchschnittswerte über die Motivationsindikatoren, Einstellung der Mitarbeiter zu deren Engagement (Commitment), zum Arbeits- und Führungsumfeld (Context) und zu deren Unternehmensbindung (Retention) gebildet und zu einem Motivationsindex (M i) aggregiert. Dabei ist der Motivationsindex (M i) so angelegt, dass er Werte zwischen 0 und 2 annimmt. Je stärker das Ergebnis des Motivationsindexes zu 2 tendiert, umso größer ist die Motivation der Mitarbeiter, umso höher fällt die Humankapitalbewertung nach der „Saarbrücker Formel“ aus. Nicht monetäre Wertmessungen ermitteln das Sozialpotenzial und geben Auskunft über die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter eines Unternehmens, monetäre Wertmessungen hingegen zielen auf die Ermittlung der Leistungsfähigkeit ab (vgl. Marr/ Schmidt, 1992, S. 1040).

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