Interkulturelle Bewusstheit, Wissen und Kompetenzen

Intercultural Awareness, Knowledge and Skills


Fachbuch, 2011

394 Seiten


Leseprobe

Teil 1 Grundlagen der interkulturellen Kompetenz

Abschnitt 1 Kultur-Bewusstheit

Kapitel 1 Einführung: Kulturelle Bewusstheit, kulturelles Wissen und kulturelle Kompetenz

Die Globalisierung der Weltwirtschaft und die damit einhergehende Begegnung aller Kulturen konfrontiert uns mit Herausforderungen, für die es bislang keine Präzedenz gibt. Über Jahrhunderte war die systematische Begegnung mit anderen Kulturen meist mit negativem Vorzeichen besetzt und fand in Form militärischer Auseinandersetzungen statt. Darüber hinaus gab es seit Jahrhunderten auch Kaufleute, die lokal nicht vorhandene Güter in fremden Breiten beschafften. Die Imperative der Globalisierung haben weltweite Präsenz erforderlich gemacht. Wir sind weltweit präsent und die Welt ist präsent bei uns, so dass der Großteil des Umsatzes namhafter Konzern nicht im Inland, sondern im Ausland erzielt wird. Umgekehrt besteht die Bevölkerung in unseren Breiten bis zu einem Viertel und mehr aus Menschen anderer Kulturen. Die interkulturelle Erfahrung auf militärischem und kolonialem Wege war eine ziemlich einseitige, bei der eine Partei der anderen mehr oder weniger ihren Willen aufzuzwingen suchte. Da heute beinahe in jedem Haus, nicht nur in der Stadt, sondern auch auf dem Land, sowie an jedem Arbeitsplatz Menschen vieler Kulturen aufeinander treffen, ist es ein Gebot der Stunde, die Frage der Interkulturalität, der sich kaum noch jemand entziehen kann, in einer solchen Weise zu stellen, dass sie sich zum Nutzen aller Beteiligten auswirken kann. Alles andere führt zu unüberschaubaren Konflikten, wie es der Angriff auf das World Trade Center am 11. September 2001 in New York, die Londoner und Madrider Attentate, der noch schwelende Karikaturenstreit, sowie die Krawalle in der Pariser Banlieue zeigten. Weltweit gärt es. In allen westlichen Ländern, diesseits und jenseits des Atlantik wird die interkulturelle Debatte meist unter dem negativen Vorzeichen des Terrorismus, meist defensiv, als Immigrations-Integrations- oder als Wertedebatte geführt, das heißt, meist einseitig, wie es uns das kriegerisch-koloniale Paradigma über die Jahrhunderte gelehrt hat. Seit September 2001, ja schon seit Bushs Irak-Feldzug, lebt die gesamte Weltöffentlichkeit im Bann interkultureller globaler und lokaler Spannungen, die die gesamte Medien- und somit Öffentlichkeitsaufmerksamkeit monopolisieren. Kriege, Terrorismus. Konfrontation am Arbeitsplatz und im privaten Umfeld mit ethnisch-kulturellen Fragestellungen lassen keinen mehr teilnahmslos zuschauen. All diese Symptome haben einen kulturellen, bzw. interkulturellen Kern als Ursache, der natürlich durch soziale, wirtschaftliche und politische Faktoren verstärkt wird. Das ist der soziale und politische Aspekt des Interkulturellen.

Doch genau so wichtig ist der ökonomische Aspekt des Interkulturellen, dem wir uns hier schwerpunktmäßig widmen wollen: Internationale Joint Ventures, Mergers and Acquisitions, Post-Merger Integration etc., sowie alle Aktivitäten über kulturelle Grenzen hinweg fordern ein hohes Maß an interkultureller Kompetenz. Die Interkulturalität und somit nationales und internationales Diversitätsmanagement scheinen sich also zu einem Schlüsselkonzept in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft zu verdichten und somit den Harvard Professor Samuel Huntington zu bestätigen, der der Ansicht ist, dass die Kultur im 21. Jahrhundert dieselbe Rolle spielen würde, die Faschismus und Kommunismus im 20. Jahrhundert gespielt haben: eine zentrale, determinierende geschichtliche Rolle.

Nun gibt es drei prinzipielle Antworten auf die Diversität vor unseren Augen: In den sogenannten universalistischen Kulturen, wie den Vereinigten Staaten beispielsweise, verbietet das Gesetz die Diskriminierung der Menschen aufgrund ihrer ethnischen, kulturellen Zugehörigkeit. Man möchte per Gesetz die Gleichheit durchsetzen. Das heißt, man trägt der Diversität wenig Rechnung, sei es in der Gesellschaft oder auch in den Betrieben. Eine andere Antwort wäre partikularistischer Natur und würde heißen, dass man kulturelle Diversität nicht minimisiert und nicht verdrängt, sondern sie als das sieht, was sie ist, nämlich Diversität und verschiedene Modelle der Koexistenz entwickelt, die die Unterschiedlichkeit anerkennen und respektieren. Eine dritte Antwort besteht darin, dass man die Diversität systematisch sucht, um sie als strategischen Erfolgsfaktor zu nutzen. Die dritte Antwort ist die des interkulturellen Managements. In Antwort 1 sieht man von der Diversität ab, in Antwort 2 sieht man die Diversität und respektiert sie, in Antwort 3 sieht man sie, respektiert sie und darüber hinaus sucht man sie strategisch zu nutzen. Zwischen Verneinung und synergistischer Nutzung der Diversität gibt es viele Nuancen und Stufen der interkulturellen Entwicklung, die unter anderem in Milton Bennetts IDM-Modell (Interkulturelles Entwicklungs-Modell) in sechs Entwicklungsstufen systematisch erfasst wurden. Das Modell dieses amerikanischen Kulturforschers besteht aus drei ethnozentrischen und drei weiterführenden ethnorelativen Entwicklungsstufen interkultureller Sensibilisierung und Bewusstheit. Eine Standortbestimmung auf dieser interkulturellen Entwicklungsskala zeigt uns interkulturelle Entwicklungsdefizite und Entwicklungspotenziale auf. Diese Erörterung kann bestimmt dazu beitragen, von der ethnozentrischen Phase der Stufen eins bis drei in die ethnorelative Phase der Stufen vier bis sechs fortzuschreiten, ja selbst weit darüber hinaus, wenn man meinen ganzheitlichen Ansatz miteinbezieht. Nachfolgend eine kurze Skizzierung des IDM-Modells, das Teil des von mir entworfenen interkulturellen/transkulturellen Profilers (Seite 94) ist:

Stufe 1 (Verneinung): Man kann überhaupt keine kulturellen Unterschiede erkennen.

Stufe 2 (Defensive Einstellung): Fremdkulturelles wird negativ bewertet.

Stufe 3 (Minimisierung): Man erkennt Unterschiede in der objektiven Kultur im Bereich der Sitten und Gebräuche an, betrachtet aber die Grundwerte aller Menschen als gleich.

Stufe 4 (Akzeptanz): Man erkennt und würdigt kulturelle Unterschiede.

Stufe 5 (Adaptation): Man entwickelt die Fähigkeit des kybernetischen Denkens, das heißt, die Fähigkeit, die kulturelle Überschneidungssituation von der Warte aller beteiligten Kulturen, bzw. deren Repräsentanten zu betrachten zu können. Man sollte aber nicht alle Mitglieder einer Gesellschafts- oder Nationalkultur in einen Topf werfen. Auch wenn man Hofstedes Dimensionen und deren Indexwerte für die Beschreibung von Kulturen und deren Vergleich verwendet, ist es ratsam, entsprechend neuerer kultureller Forschung, diese Werte zu präzisieren, indem man eine Aufteilung in sogenannte kulturell Normale, Marginale und Hypernormale vornimmt, entsprechend dem Grad, in dem die kulturellen Wertepräferenzen durch die Vertreter der Kultur zum Ausdruck kommen. Darüber hinaus hat auch noch jeder Einzelnen sein singuläres kulturelles Profil. Die Gaußsche Normalverteilung bringt das anschaulich zum Ausdruck.

Stufe 6 (Integration): Hier wird der kulturelle Perspektivenwechsel zur zweiten Natur und zu einem Kreativitätsfaktor durch die Nutzung der verschiedenen verfügbaren kulturellen Alternativen und Optionen, die man in seine Sichtweise miteinbezieht.

2001 war also ein Paukenschlag, der das 21. Jahrhundert einläutete und aller Welt deutlich machte, dass es eine neue Ost-West Kulturfront, eine interkulturelle Verwerfung gibt und zwar die zwischen moslemischem Fundamentalismus und dem nicht-moslemischen Westen. Die Islamisten sprechen von einem Kreuzzug gegen den Islam, westliche Staatsmänner sprechen von einem weltweiten Krieg gegen den Terror und Schurkenstaaten. Beide legitimieren ihre Anschauung durch ihre kulturellen Werte, die Werte, die aus der Religion abgeleitet werden auf der einen Seite, gegen die Werte der westlichen Demokratien auf der anderen Seite. Der Kampf der Kulturen ist also ein Kampf der Werte. Die Wertigkeit der Werte entzieht sich aber eines objektiven Maßstabs. Sie sind kulturbedingt.

An der ökonomischen Front beobachten wir globale Unternehmenszusammenschlüsse, die hart daran arbeiten müssen, Ihre unterschiedlichen - wenn auch westlichen – Kommunikations- und Managementkulturen auf einen Nenner zu bringen. Der Arcelor Chef sagte kürzlich, dass der Zusammenschluss mit dem indischen Stahl-Giganten Mittal aus kulturellen Gründen unmöglich sei.

Politisch wie wirtschaftlich, national wie international, privat wie gesellschaftlich, ist die Interkulturalität eine zentrale Gegebenheit und Erfolg oder Misserfolg in zentralen Bereichen des Lebens - vielleicht sogar die Überlebenschancen der Menschheit - hängen mehr und mehr von der Fähigkeit ab, Diversität und insbesondere interkulturelle und internationale Diversität erfolgreich zu managen.

Erfolgreiches Kulturmanagement besteht aber nicht nur darin, dass man die mit der Diversität verbundenen Konfliktpotentiale entschärft, sondern vielmehr, dass man lernt, widersprüchliche Werte darüber hinaus als strategischen Erfolgsfaktor zu nutzen. Kulturell bedingte Konflikte zu vermeiden oder interkulturelle Konfliktlösung - falls sie bereits mangels interkultureller Kompetenz entstanden sind - und systematische Nutzung scheinbar widersprüchlicher kultureller Bedingtheiten, kultureller Hintergründe, national wie international, um optimalere Lösungen und Leistungen zu Wege bringen, als es in einem monokulturellen Umfeld möglich wäre, sind Ziele der interkulturellen Kompetenzentwicklung. Die erfolgreiche Lösung dieser Fragen ist eine Antwort auf zentrale ethische, politische, ökonomische und individuelle Fragestellungen und Probleme, denen sich der Mensch an der Schwelle des dritten Jahrtausends bisweilen hilflos, ja sogar fassungslos, ausgesetzt fühlt und sieht.

Konkrete Ziele der interkulturellen Kompetenzentwicklung im transnationalen Management sind unter anderem folgende:

1. Kulturelle Diversität erkennen, verstehen und sie in den menschlichen Gesamtzusammenhang einordnen können.
2. Die Bedeutung einer Ethik kultureller Verantwortung verstehen.
3. Konditionierung verstehen und überwinden lernen.
4. Synergiebewusstsein und Synergietechnik erwerben.
5. Selbstvertrauen im Umgang mit anderen Kulturen erwerben, das auf interkultureller Kompetenz, interkultureller Ethik und interkultureller Noetik gründet.
6. Die eigene Kultur verstehen, akzeptieren und transzendieren lernen.
7. Jedes kulturelle Interfacing (kulturübergreifende Erfahrung) nach dem neuesten Stand der interkulturellen Forschung analysieren, verstehen und steuern können.
8. Ein neues transkulturelles Management Paradigma kennen lernen, eine Forma Mentis, die hier als noetisches interkulturelles Management bezeichnet wird, die das bestehende interkulturelle Expertenwissen ergänzt.

Alle diese Ziele erfordern, dass wir zunächst den Begriff „Kultur“ klären, Kriterien festlegen, wie man denn Kultur verbindlich definieren und verschiedene Kulturen beschreiben und vergleichen kann, also eine Sprache für die Thematisierung von Kultur entwickeln, die es bislang, zumindest für den Großteil der Menschheit, nicht gibt. Und da es diese nicht gibt, muss Hand in Hand damit einhergehend die gleichermaßen fehlende Sensibilisierung, die Bewusstheit und das Wissen entwickelt werden, um Kultur erfolgreich zu managen.

Wir haben keine angemessene Sprache dafür. Das deutet daraufhin, dass unsere kulturelle Programmierung unbewusst ist. Das ist die zentrale Herausforderung: Kultur ist weitgehend unbewusst, und wir haben keine entwickelte Sprache, um sie zu thematisieren. Somit ist der Intellekt nicht in der Lage, sie zu managen. Das bedeutet, dass eine Sensibilität, eine Bewusstheit für Kultur geschaffen, eine angemessene Sprache, sowie Kategorien entwickelt werden müssen - kulturelles Wissen und Kompetenzen - die der Intellekt nutzen kann, um Kultur bewusst zu managen. Das nennt man kulturelle Intelligenz oder interkulturelle Kompetenz.

Das Vier-Phasen Modell interkultureller Managementkompetenz Entwicklung

In der professionellen interkulturellen Management Entwicklungspraxis hat sich ein das 3/4-Phasen Modell der interkulturellenManagement Kompetenzentwicklung als praktisch erwiesen. Je nachdem, ob man die Praxis in den Kreislauf miteinbezieht, handelt es sich um einen Kreislauf mit den folgenden 3 oder 4 Phasen:

1. Kulturelle Bewusstheitsentwicklung
2. Kultureller Wissenserwerb
3. Kulturelle Kompetenzentwicklung
4. Interkulturelle Praxis

Die praktische Erfahrung dient als neues Wachstumsinput in diesen Kreislauf, der somit eine Spirale interkultureller Entwicklung bildet. Dieser Vier-Phasen Zyklus zielt auf das angemessene Diversitätsmanagement dergestalt ab, dass der folgende Zyklus zum Tragen kommt:

Der Vier-Phasen virtuose interkulturelle Management Kreislauf

1. Diversität
2. Kreativität
3. Innovation
4. Wohlstand

Beide Kreisläufe zusammen, sowie auch die komplementäre Konvergenz von Einheit und kultureller Diversität können in der folgenden T-Man Metapher des interkulturellen Managers auf einen Nenner gebracht werden. Die Integration des Interkulturalisten in der Einheit, vergleichbar mit der Nabe eines Rades, in der die Speichen der Diversität seiner Peripherie konvergieren, macht ihn vermittels seines eigenen interkulturellen Entwicklungsstatus zu einem potentiellen kulturellen Integrationsfaktor. Auf diesem Wege wird eine höhere Stufe interkultureller Bewusstheit in die Wege geleitet, die weit über die primäre kulturelle Selbst- und Fremdbewusstheit hinausgeht. Ihr wohnt eine kreativ-integrative Dynamik inne, die im Teil 2 unter dem Begriff des metaphorischen kulturellen Quanteneffektes vertieft wird. Nachfolgend eine Abbildung des integralen kulturellen T-Man Modells, das als physiologische interkulturelle Manager Metapher folgende Prinzipien integriert, die in der Nabe der Einheit (UNITY) als strukturell-funktioneller Erfordernis konvergieren:

1. Die Konvergenz von Einheit und Diversität
2. Der 4-Phasen interkulturelle Kompetenzentwicklungskreislauf
3. Die vier Phasen effektiven kulturellen Diversitätsmanagements

Eine „T-Man“ Metapher der interkulturellen Managementkompetenz

CULTURAL

T-MAN

Awareness - Knowledge - Skills – Practice

UNITY

DIVERSITY

SYNERGY

CREATIVITY

INNOVATION

PROSPERITY

Kapitel 2 Kultur verstehen: Struktur und Kultur des Menschen. Multimodellierung der psychologischen Architektur und ihrer Prozesse

Kultur entsteht in der Wechselwirkung zwischen Individuen und ihrem Umfeld in der Zeit – der primären, sekundären und tertiären Sozialisierung - deren Produkt im Gedächtnis gespeichert wird und daher sowohl die Wahrnehmung der Gegenwart als auch die Erwartungen hinsichtlich der Zukunft bedingt.

Kulturdefinition

Über meine obige Kulturdefinition hinaus gibt es hunderte von Definitionen des Wortes Kultur. Zeitgenössische und inbezug auf das globale Management relevante prägnante Kulturdefinitionen sind unter anderen

1. Hofstedes Definition der Kultur als „mentale Software“ oder „kollektive mentale Programmierung, die eine Menschengruppe von einer anderen unterscheidet“ („software of the mind“ oder „collective mental programming that differentiates one group of people from another“)
2. Trompenaars und Hampden-Turners Definition der Kultur als „Problem- und Dilemmalösungsstrategien einer Gruppe von Menschen“ („the way in which a group of people solves problems and reconciles dilemmas“)
3. Halls Definition der Kultur als „Kommunikation“ (communication)

Die Entstehung des Kulturprofils

Kultur wird im Wege der primären Sozialisierung im Elternhaus, der sekundären in der Schule und der tertiären im Arbeitsleben erworben. Das Kulturprofil eines Menschen setzt sich zunächst entsprechend seiner Konditionierung im wesentlichen aus Variablen der Ebenen D6 des Individualkulturprofils (dem man weitere hinzufügen kann) und D7 des Nationalkulturprofils, sowie auch der Ebene D8 des Kommunikationsprofils, ersichtlich im integrierten transkulturellen Profiler Seite 8, zusammen. Die diversen Kulturgruppen, allen voran die nationale, denen jemand angehört, stiften Identität, verleihen Orientierung und bedingen dessen Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen. Je nach Situation kann die eine oder andere Gruppenzugehörigkeit jeweils auschlaggebender sein. Nachfolgend die dreimal 12 Optionen der drei Ebenen oder Profile, die sein allgemeines Gesamtprofil annähernd bedingen, insbesondere wenn es noch durch die Einbeziehung weiterer Ebenen des Profilers, wie z. B. der der Evolution, Profilerebene 5 und der Ethik, Profilerebene D4 ein nuanciertes und differenziertes Profiling erfährt, denn ohne ein Minimum sozial erforderlicher Entwicklung auf diesen beiden Ebenen, erreicht der Mensch nicht seine spezifisch menschliche Statur, was alles soziokulturelle Denken und sei es wissenschaftlich noch so ausgefeilt, unter Umständen hinfällig macht. Eine hohe Entwicklung in diesen Bereichen gestattet es dagegen, den gordischen Knoten der intrapsychischen, interpersonalen, intergruppen und interkulturellen Knoten zu lösen und alle kulturellen Barrieren zu überwinden. Kulturelle Werte an sich sind wertneutral, was die kulturelle Relativität begründet. Fachlich-technische interkulturelle Kompetenz allein genügt nicht, um kulturelle Probleme nachhaltig zu lösen. Allein der Fortschritt in den Bereichen der Ethik und Evolution schafft die Voraussetzung für irreversibel effektives interkulturelles Management. Und diese Ethik und Evolution ist der Operationalisierung und Anwendung bedürftig um nachhaltig wirksam zu sein. Es versteht sich, dass für ein differenzierteres Profiling im globalen Managementkontext die dafür vorgesehenen übrigen Ebenen desTranskulturellen Profilers mit Managementrelevanz bedarfsorientiert einbezogen werden sollten.

D6, 1-12

ICP The Individual culture profile: Individualization of one's mental software by these variables

1 family

2 religion

3 education

4 language

5 profession

6 class

7 gender

8 race

9 generation

10 neighbours

11 friends

12 region.

D7, 1-12

NCP National Culture Profile: Acquired through primary, secondary and tertiary socialization

1 Power distance: indicates the extent to which a society accepts the unequal distribution of power in institutions and organization

2 Uncertainty avoidance: refers to a society's discomfort with uncertainty, preferring predictability and stability

3 Individualism/collectivism: reflects the extent to which people prefer to take care of themselves and their immediate families, remaining emotionally independent from groups, organizations and other collectives.

4 Masculinity/femininity: reveals the bias towards either masculine values of assertiveness, competitiveness, and materialism, or towards feminine values of nurturing and the quality of life and relationships

5 Long-term orientation: refers to the extent to which past, present or future oriented attitudes, thought patterns, bahaviours and values are preferred' (Hofstede 5D- model, source: Bartlett, Ghoshal and Birkinshaw, Transnational Management 2003)

6 Universalism-particularism: seeks to discover one's prime allegiance to rules and rule-bound classifications or to the exceptional, unique circumstances and relationships

7 Individualism-communitarianism: measures the extent to which managers see the individual employee and shareholder as paramount, their development, enrichment, and fulfillment; or to what extent the corporation, customers and the wider community should be the beneficiaries of all personal allegiances

8 Specific-diffuse: measures the tendency to analyze, reduce and break down the field of experience or to synthesize, augment, and construct patterns of experience

9 Neutral versus affective: this concern the legitimacy to show emotions while at work

10 Inner-directed - outer-directed: concerns the 'locus of control.' Is it inside each of us, or outside in our environments to which we must adapt?

11 Achieved-ascribed status: refers to whether status is conferred to people on the basis of what they have achieved or because of what they are

12 Sequential-synchronous time: has to do with whether one sees time as passing in a sequence or coming round again and again' (THT 7D-model, source: Trompenaars, Hampden-Turner, Managing People Across Cultures 2005).

D8, 1-12

Communication styles profile

1 High context-low context: Is information in the explicit code or is it implicit in the person?

2 Controlled-free information flow: must be informed versus are already informed

3 Monochronic-polychronic: one thing at a time versus many things at a time

4 Private space-public space: privacy and territoriality versus open space, supportive of networking

5 Concise-elaborate: not talkative versus loquacious

6 Context-centered – person-centered: relevance of speaker and role relations between the parties versus relevance of speaker and the bridging of the communication gap

7 Direct-indirect: cooperativeness. say briefly and clearly what is true, relevant and needed versus indirectness and circumlocutions

8 Affective-neutral: appropriateness versus inappropriateness of expressing emotions in a professional context

9 Abstract-concrete: refers to how concrete one can be in communicating one's ideas?

10 Private-public information space: how healthy is it to give access to personal information in building business contacts?

11 Linear-circular: how linear can you be in conveying your point?

12 Intellectual-relational: the intellectual style can confront ideas but deals with relationships delicately, whereas the relational style deals with relational issues directly, and ideas more indirectly. (Based on Hall and Hall and N. Ewington, TCO London and Univ. of Cambridge).

Bewusstseinsarchitektur und Kultur

Die menschliche Bewusstseinsarchitektur kann in folgendem kulturellen Bewusstheitsmodell von Giddens veranschaulicht werden. Sie kann ihrerseits durch die Ebenen D1, D2 und D3 auf des transkulturellen Profilers, Seite 94, nach oben optimiert werden kann. Die Ebenen des Giddensschen Modells (siehe unten) sind:

1. Das diskursive Bewusstsein (analytische Kulturerkenntnis)
2. Das praktische Bewusstsein (latentes Kulturbewusstsein)
3. Das Unbewusste (verdrängtes Kulturbewusstsein)

Interkulturelle Kompetenzentwicklung erfordert, dass man die Ebenen 2 des praktischen Bewusstseins und die Ebene 3 des Unbewussten auf der Ebene D1 integriert. Diese drei Ebenen kann diverser Kulturbewusstheitsgrade kann man wiederum in die höchsten Stufen der kulturellen Bewusstheit der Ebenen D1 bis D3 des transkulturellen Profilers integrieren und sie von einer höheren Ebene her steuern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Architektur der mentalen Software

1. Persönlichkeit

2. Kultur

3. Natur

Geert Hofstede, der niederländische Pionier der interkulturellen Forschung (Cultures and Organisations. Software of the Mind, 2005), unterscheidet drei Ebenen der mentalen Programmierung, wie er es als ehemaliger IBM-Mitarbeiter nennt, die die Einzigartigkeit dieser kleinsten kulturellen Einheit, die der Mensch darstellt, ausmachen. Das nachfolgende Bild veranschaulicht die Hierarchie dieser Programme, die Ebenen der Einzigartigkeit der menschlichen mentalen Programmierung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung: Ebenen der Einzigartigkeit der mentalen Programme

Quelle: Hofstede Geert und Hofstede Gert Jan, Cultures and Organisations. Software of the Mind, 2005

Alle Menschen, ohne kulturelle, geographische oder ethnische Einschränkung haben Teil an einer in der Ontogenese, die eine Replizierung der Phylogenese darstellt, verankerten, ererbten menschlichen Natur. Gefühle wie Liebe, Angst, usw. sind hier angesiedelt. Das ist der Sockel der Pyramide. Wie diese Gefühle zum Ausdruck gebracht werden, hängt von der Sozialisierung in der Gruppe und einmaligen Persönlichkeitsfaktoren ab. Jedes Individuum hat eine einzigartige Geschichte, Biographie und Erbanlagen. Die mentalen Programme der Spitze der Pyramide sind also ererbt und erlernt. Die Lern- und Erfahrungsprozesse in der Gruppe, der das Individuum von Geburt an angehört, stellen die kulturspezifische mentale Software bereit, die eine prägende Auswirkung auf die Ausformung der Persönlichkeit haben.

Doch die Ontogenese und die Phylogenese haben darüber hinaus noch eine universelle Bewusstseinsebene bereitgestellt, die insbesondere mit der Entwicklungsstufe der Ebene D5.6 Evolution - universelle Phase, im transkulturellen Profiler einhergeht und den Zugang zu den höheren Stufen D1 bis D3 ermöglicht.

Die Architektur der kulturellen Ebenen in verschiedenen Tiefen

1. Werte
2. Rituale
3. Helden
4. Symbole

Eine weitere Sichtweise der Kultur wird im sogenannten Zwiebeldiagramm verdeutlicht. Es wird als solches bezeichnet, weil es gleich einer Zwiebel verschiedene Schichten in unterschiedlichen Tiefen kultureller Programmierung veranschaulicht. Darüber hinaus bringt Hofstede in diesem Modell den Unterschied zwischen Gesellschaftskultur und Organisationskultur auf einen klaren Nenner.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung: Das Zwiebelmodell: Kulturmanifestation in verschiedenen Tiefen

Quelle: Hofstede Geert und Hofstede G. J., Cultures and Organisations, 2005

Die äußeren Schichten des Zwiebeldiagramms bestehen aus Symbolen, Helden und Ritualen, die unter dem Begriff kulturelle „Praktiken“ zusammengefasst werden können. Während in der Unternehmenskultur der Schwerpunkt auf den Praktiken liegt, sind die Werte das Spiegelbild der nationalen oder regionalen Gesellschaftskultur. Die Grundannahmen oder Grundwerte bilden Kern und Zentrum des Modells. Diese werden in der primären Sozialisierung in der Kindheit vermittelt und sind im Alter von 10 Jahren im Unbewussten verankert. Ob etwas sauber, schön, wahr oder gut ist im Gegensatz zu den entgegengesetzten Kategorien ist über diese Zeit hinaus schwerlich umzuerziehen. Dies macht auch die Adaptation in andern als der Ausgangskultur schwierig. Die Assimilation und Integration in anderen Zielkulturen ist deshalb schwierig, weil, besonders jenseits eines bestimmten Alters, die sehr früh erworbenen Grundannahmen für nicht Gruppenmitglieder schwer erlernbar sind. Im Gegensatz zu den Praktiken, die sichtbar, leichter erlern- und veränderbar sind, sind die Grundannahmen und Werte unsichtbar, implizit und schwerer veränderbar und veränderlich.

Soweit dieses wie auch andere Modelle im Mentalbereich angesiedelt sind können sie in ein erweitertes Bewusstseinsfeld integriert werden, welches die ersteren steuerbarer macht, sowohl intra-, als auch interindividuell, wie auch interkulturell.

Die Beziehung zwischen expliziter und impliziter kultureller Bewusstseinsarchitektur

1. Werte (implizit)
2. Verhaltensweisen (explizit)

Das Eisbergmodell ist eine monumentalere, plastischere, suggestive Gestalt des Zwiebelmodells unter Einbeziehung zweier interkultureller Akteure. Die Spitze des Eisbergs entspricht der sichtbaren Manifestation von Kultur, insbesondere den Verhaltensmustern. Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung Eisbergmodell

Quelle: Univ. Cambridge, Persönl. Arbeitsmaterialien des Autors, 2004

Die diese bedingenden Werte, die mentale Software oder die gruppenspezifische kollektive Programmierung, die allein imstande ist, diesen Verhaltensmustern Sinn zu geben, sie zu deuten und somit Falschattributionen zu vermeiden, befindet sich unsichtbar unterhalb des Wasserspiegels. Der Großteil davon ist unbewusst oder latent bewusst, implizit und unsichtbar wie der Zwiebelkern. Jede interkulturelle Arbeit erfordert daher eine Sensibilisierung für diese Dialektik des Manifestierten und des Nichtmanifestierten der Kultur. Idealerweise ist es die Fähigkeit wie F. Scott Fitzgerald sagt, „zwei entgegengesetzte Gedanken gleichzeitig im Bewusstsein zu haben und dennoch handlungsfähig zu bleiben“. Laut ihm ist das ein Kennzeichen vorzüglicher Intelligenz. Doch eigentlich müssen mindestens vier Dinge gleichzeitig im Bewusstsein präsent sein, da ja mindestens zwei Individuen an einem kulturübergreifendenInterfacing teilnehmen, das heißt zwei Verhaltens-/Handlungsebenen mit der jeweils dazugehörigen sinngebenden mentalen Software.

In Bezug auf transnationale Management-Entwicklung ist die Interdependenz zwischen Selbstmanagement und Management von Kulturen zu betonen. Dieses Selbstmanagement ist der Schlüssel zum transkulturellen Management. Warum ist das so? Die „Unschärfe“ der äußeren Wahrnehmung wird durch die Mikrophysik, die Psychowissenschaften und die Philosophie nahelegt. Die Wahrnehmung allgemein und die kulturelle Wahrnehmung im besonderen wird in dem auf Freud, Oberg und Hofstede zurückgehenden Eisbergmodell, die kulturelle Nicht-Bewusstheit wird im Giddens’s kulturellem Bewusstheitsmodell verdeutlicht. Beide Mechanismen werden durch den auf Heidegger et alia zurückgehenden vergangenheitsbedingten Perzeptions-Antizipationsmechanismus verstärkt, der nachfolgend abgebildet ist und führen zu Projektionen, Falschattributionen und -antizipationen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Universität Cambridge. Memory-Anticipation Model, 2004. Persönliche Arbeitsunterlagen des Autors.

Abschnitt 2 Kultur-Wissen

Kapitel 1 Kultur modellieren: Bewusstseinsarchitektur und interkulturelle Forschung

Kulturmodelle

1. Determinismus (achtziger Jahre)
2. Indeterminismus (neunziger Jahre…)
3. Probabilismus (drittes Jahrtausend)

Dieses bilinguale Kapitel, das eine Integration des kulturell-sprachlichen Perspektivenwechsels erfordert,wird einerseits die wesentlichen Kulturmodelle kurz darstellen, die der Interkulturalist und insbesondere der globale Manager bereits kennen sollte, den Bezug der Modelle untereinander herstellen, sowie diese interkulturelle Logik in die umfassendere Logik einer ganzheitlichen Bewusstseinsarchitektur in der bereits bekannten Gestalt des transkulturellen Profilers auf Seite 94 einbetten, mit anderen Worten, den interkulturellen Managementansatz in einen emergenten transkulturellen integrieren. Dieser erweiterte theoretische und praktisch wirksame Bezugsrahmen ist wissenschaftlich fundiert und effektiv.

Das Ziel dieser Erörterung besteht weniger in der Darstellung, Deutung und Anwendung des Bekannten, sondern vielmehr in deren Integration in einem zukunftsorientierten leistungsfähigeren, den kulturellen Herausforderungen des dritten Jahrtausends angemessen optimierten interkulturellen Paradigmas, das hier als noetisch, transkulturell oder quantisch bezeichnet wird. Doch jeder interkulturelle Forscher, so meine ich, schuldet den Pionieren der interkulturellen Forschung den wissenschaftlichen und menschlichen Respekt, ihre Arbeit angemessen zu repräsentieren. Andere haben das Recht und sogar die Pflicht deren Werk im Lichte wissenschaftlicher Paradigmenwechsel im Sinne einer Verpflichtung der Menschheit insgesamt gegenüber fortzusetzen, denn das globale Management bezieht sich nicht nur auf die globale Wirtschaft und deren Erfordernisse, sondern auf alle Bereiche des Lebens auf der Erde, die nun allesamt eine globale Dimension haben, nicht zuletzt auch die Überlebensfrage des Menschen schlechthin. Deshalb ist nicht nur eine interkulturelle Standortbestimmung der Akteure, sondern auch eine Standortbestimmung der interkulturellen Forschung vonnöten um sie im Lichte der globalen Erfordernisse voranzutreiben.

Ich möchte aber gleich darauf hinweisen, dass die drei Generationen der interkulturellen Forschung keine fixen Kategorien, sondern dass die Übergänge fließend sind. Der Bewusstseinsstatus des sie nutzenden interkulturellen Akteurs kategorisiert sie mit.

Geert Hofstede (1980)

Kultur wird hier als mentale Software oder als kollektive mentale Programmierung definiert, die Kulturgruppen voneinander unterscheidet. Diese Forschung ist insofern deterministisch, als dass jeder erforschten nationalen Gruppe statistisch basiertefixe landeskulturelle Werte zugeordnet werden. Doch Hofstede räumt ein, dass unser Denken und Verhalten desweitern über die determinierende nationalkulturelle Ebene hinaus von weiteren kulturellen Ebenen, vergleichbar mit dem Individualkultur Profil der Ebene D6 des transkulturellen Profilers, bestimmt wird und er fügt auch hinzu, dass es sich bei der mentalen Programmierung um eine Vorprogrammierung handle, wobei das Individuum noch eine Marge der Mit- und Ausgestaltungsfreiheit besäße. Die fixen landeskulturellen Positionen geben dem Modell dennoch eine statische Prägung; daher dessen deterministische Orientierung.

Die vier (und schließlich fünf) Kulturdimensionen Hofstedes wurden am konzisesten von den britischen Managementwissenschaftlern Hickson and Pugh definiert:

1. Machtdistanz als die Art und Weise, wie die Menschen einer Kultur Autorität managen.
2. Individualismus-Kollektivismus als die Art, in der Menschen Beziehungen managen.
3. Unsicherheitsvermeidung als die Art, in der Menschen ihr Sicherheitsbedürfnis managen.
4. Maskulinität als die Art, in der Menschen sich selbst managen.
5. Langzeitorientierung vs. Kurzzeitorientierung als die Art, in der Menschen die Zeit managen.

Nun haben wir das Aggregat-Kulturmodell Hofstedes in wenigen Zeilen resümiert. Es ist im Transkulturellen Profiler Modell auf der Ebene des Nationalkulturprofils D7, 1-5, S. 8 angesiedelt. - Diese geistig-kulturelle Landkarte sollte man von nun an immer als Wegbegleitung, bildlich gesprochen, einsichtsbereit zur Ortung verfügbar haben. - Nun harrt nur noch seine Übersetzung in die diversen Sphären des gesellschaftlichen und organisationalen Lebens anhand der dafür nachfolgend ebenso prägnant subsumierten landeskulturellen Indices.

Weiterhin hat Hofstede die Unterscheidung von Werten und Praktiken und deren Zuordnung zu National- und Organisationskulturen im Zwiebelmodell veranschaulicht, deren Grad der Reversibilität, sowie deren Erwerbszeitraum erforscht, sowie die von ihm erforschten Kulturen inbezug auf managementrelevante Charakteristika kartiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: G. Hofstede, Cultures and Organizations, Software of the Mind and Bartlett, Ghoshal, Birkinshaw, The Transnational, 2003

Fons Trompenaars und Charles Hampden-Turner (1997)

Das Kulturmodell des britisch-niederländischen interkulturellen Forscherduos, das auch als Dilemmadoktoren bezeichnet wird, weil sie eine Dilemmatheorie entwickelt haben, die für die Lösung globaler kultureller Dilemmalösung angewandt werden kann und die später noch im Lichte der Transkulturalität erörtert werden wird.

Die auf Kluckhohn und Strodtbeck zurückgehende Kulturdefinition von THT (kurz für Trompenaars und Hampden-Turner) bezieht sich auf „die Art und Weise, wie eine Gruppe von Menschen Probleme bewältigt und Dilemmata löst.“

Das siebendimensionale Modell, siehe Transcultural Profiler, Ebene D7, 5-12, Seite 94, besteht aus folgenden Dimensionen, die ich im Wortlaut der Autoren, zusammen mit der anschließenden Landeskulturenklassifizierung inbezug auf diese sieben Parameter der Kulturanalyse, wiedergeben möchte:

1. Universalism-particularism: seeks to discover one's prime allegiance to rules and und classifications or to the exceptional, unique circumstances and relationships
2. Individualism-communitarianism: measures the extent to which managers see the individual employee and shareholder as paramount, their development, enrichment, and fulfillment; or to what extent the corporation, customers and the wider community should be the beneficiaries of all personal allegiances
3. Specific-diffuse: measures the tendency to analyze, reduce and break down the field of experience or to synthesize, augment, and construct patterns of experience
4. Neutral versus affective: this concern the legitimacy to show emotions while at work
5. Inner-directed - outer-directed: concerns the 'locus of control.' Is it inside each of us, or outside in our environments to which we must adapt?
6. Achieved-ascribed status: refers to whether status is conferred to people on the basis of what they have achieved or because of what they are
7. Sequential-synchronous time: has to do with whether one sees time as passing in a sequence or coming round again and again' (THT 7D-model, source: Trompenaars, Hampden-Turner, Managing People Across Cultures 2005).

Trompenaars – Hampden-Turner Classification of Cultures

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dieses Modell ist ebenso wie das vorhergehende Hofstedesche Modell ein statistisch basiertes Modell zur Unterscheidung von Kulturen, jedoch etwas weniger statisch als das vorausgehende, denn Kulturen können auf den Wertekontinua in beiden Richtungen "entlangtanzen".Während dieselbe Nationalkultur in einem Bereich eine Position auf einem und demselben Kontinuum einnehmen kann, kann sie in einem anderen Bereich eine andere einnehmen. Während man in beiden Modellen von der Annahme ausgeht, dass eine mentale Programmierung vorhanden ist, ist sie im statischeren Hofstedeschen irreversibler, im letzteren THTs ist sie dagegen reversibler und veränderlicher. Daher kann man von einer Progression von einer eher deterministischen zu einer emergenten indeterministischeren Kulturkonzeption sprechen und das fünfdimensionale Kulturmodell Hofstedes dem Determinismus, das siebendimensionale Kulturmodell Trompenaars und Hampden-Turners hingegen dem Übergang vom Determinismus zum Indeterminismus zuordnen. Der Indeterminismus im eigentlichen Sinne zeichnet sich erst in der nächsten Kulturauffassung ab.

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Ende der Leseprobe aus 394 Seiten

Details

Titel
Interkulturelle Bewusstheit, Wissen und Kompetenzen
Untertitel
Intercultural Awareness, Knowledge and Skills
Veranstaltung
private research
Autor
Jahr
2011
Seiten
394
Katalognummer
V183349
ISBN (eBook)
9783656081517
ISBN (Buch)
9783656566793
Dateigröße
3736 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Zweisprachig Englisch und Deutsch
Schlagworte
intercultural management, intercultural mediaton, intercultural cooperation, consulting, training, education, strategy, international diversity management, interkulturelle Management Forschung und Entwicklung, internationales Manager Knowhow, toransukaruchā  ・ manējimento トランスカルチャー ・ マネジメント, транскультурная компетенция - transkulturnaja kompetencija, Intercultural &Transcultural Management, management interculturel, management intercultural
Arbeit zitieren
D.E.A./UNIV. PARIS I Gebhard Deissler (Autor), 2011, Interkulturelle Bewusstheit, Wissen und Kompetenzen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/183349

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