Entwicklung eines Implementierungskonzepts für das Performance Management im Projekt- und Prüfungsumfeld eines deutschen DAX-Unternehmens

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Die zentrale Fragestellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Leistung und individuelle Leistungsvariabilität
2.1 Definition von Leistung und Arbeitsleistung
2.2 Die interne Struktur der Arbeitsleistung

3. Prozessmodelle des Handelns und der Leistung
3.1 Rubikonmodell der Handlungsphasen
3.2 Handlungsregulationstheorie
3.2.1 Die psychische Struktur der Arbeitstätigkeit und deren Regulation
3.2.2 Operative Abbildsysteme (OAS) als längerzeitige Regulationsgrundlagen
3.2.3 Hierarchisch-sequentielle Handlungsregulation
3.2.4 Varianten der psychischen Regulation von Arbeitstätigkeiten
3.3 Die Zielsetzungstheorie

4. Die Rolle von Arbeitsbedingungen im Leistungsprozess
4.1 Stressoren in Organisationen
4.2 Ressourcen in Organisationen
4.3 Handlungstheoretische Klassifikation von Arbeitsmerkmalen
4.4 Prinzip der psychologischen Aufgabenrangreihe

5. Die Interne Revision bei dem deutschen DAX-Unternehmen
5.1 Definition der Internen Revision
5.2 Rahmenbedingungen
5.3 Aufgaben, Ziele und Nutzen der Internen Revision
5.4 Der Revisionsprozess bei dem deutschen DAX-Unternehmen
5.5 Der Zielvereinbarungsprozess in der Internen Revision des deutschen DAX-Unternehmens

6. Methodische Grundlagen der Untersuchung
6.1 Grundlagen leitfadengestützter Experteninterviews
6.2 Durchführung der Experteninterviews
6.2.1 Stichprobe
6.2.2 Pretest
6.3 Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring
6.4 Durchführung der strukturierenden qualitativen Inhaltsanalyse
Befragte
Zeilen-nummer
Paraphrase
Kategorie
Hauptkategorie

7. Ergebnisse
7.1 Ergebnisse der Hauptkategorie Ziele
7.1.1 Nichtrepräsentative Ziele
7.1.2 Zielunsicherheit
7.1.3 Zielkonflikt
7.1.4 Spezifische, anspruchsvolle Ziele
7.1.5 Selbstwirksamkeit
7.1.6 Zusammenfassung Einflussfaktor Ziele
7.2 Ergebnisse der Hauptkategorie Stressoren
7.2.1 Arbeitstätigkeit
7.2.2 Arbeitsorganisatorische Probleme
7.2.3 Arbeitsteilung
7.2.4 Soziales Umfeld
7.2.5 Zusammenfassung Einflussfaktor Stressoren
7.3 Ergebnisse der Hauptkategorie Ressourcen
7.3.1 Fehlhandlungen
7.3.2 Soziale Unterstützung
7.3.3 Vollständige Tätigkeit
7.3.4 Zusammenfassung Einflussfaktor Ressourcen
7.4 Ergebnisse der Hauptkategorie Handlungsregulation
7.4.1 Klassifizierung innovative Arbeit
7.4.2 Qualifikation
7.4.3 Psychische Regulation der Tätigkeit / Güte operativer Abbildsysteme
7.4.4 Zusammenfassung Einflussfaktor Handlungsregulation

8. Konzept für das Performance Management im Prüfungs- und Revisionsumfeld
8.1 Theoretische Erkenntnisse Hauptkategorie Ziele
8.2 Theoretische Erkenntnisse Hauptkategorie Stressoren
8.3 Theoretische Erkenntnisse Hauptkategorie Ressourcen
8.4 Theoretische Erkenntnisse Hauptkategorie Handlungsregulation
8.5 Konzept für das Performance Management der Internen Revision

9. Diskussion und Fazit
9.1 Kritische Diskussion der Zielsetzungstheorie und der Handlungsregulationstheorie
9.2 Diskussion der methodischen Vorgehensweise
9.3 Diskussion der Ergebnisse

Abstract

In der vorliegenden Arbeit werden Einflussfaktoren auf die Arbeitsleistung von Mitarbeitern der Internen Revision eines deutschen DAX-Unternehmens mithilfe einer explorativen Studie rekonstruiert.

Die Arbeitsleistung der Mitarbeiter äußert sich prinzipiell in Form ihres Beitrags zur Erreichung der übergeordneten Ziele der Organisation, weswegen es für ein Unternehmen sinnvoll ist, diesen im Rahmen eines Performance-Management-Ansatzes optimieren zu wollen. Die Leistungserbringung wird im Allgemeinen durch personale und situative Bedingungen beeinflusst, wobei diese in einem dialektischen Verhältnis zueinander stehen. Aufgrund der Aussage des Prinzips der psychologischen Aufgabenrangreihe nach Gniza, dass die Veränderung der objektiven Arbeitsbedingungen sowie die Verbesserung der Leistungsvoraussetzungen der Mitarbeiter die vorrangigen Ansatzpunkte arbeitspsychologischer Arbeit sind, wird in dieser Thesis diesbezüglich nach Verbesserungspotenzialen gesucht.

Zur Erfassung der Einflussfaktoren auf die Arbeitsleistung in der Internen Revision des deutschen DAX-Unternehmens wurden vier leitfadengestützte Experteninterviews mit den inhaltlichen Themenblöcken Ziele, Stressoren, Ressourcen und Handlungsregulation durchgeführt. Interviewteilnehmer waren sowohl Vorgesetzte als auch Mitarbeiter der Internen Revision. Die Interviewtranskripte wurden im Anschluss mittels qualitativer Inhaltsanalyse ausgewertet und die Ergebnisse unter den theoriegeleitet konstruierten Hauptkategorien Ziele, Stressoren, Ressourcen und Handlungsregulation subsumiert. Auf Grundlage dieser qualitativen Ergebnisse wurden theoriegeleitet Empfehlungen gegeben, die schlussendlich praxisorientiert in einem Konzept für das Performance Management zu den Themenblöcken Führung, Zielvereinbarung und Arbeitsorganisation zusammengefasst wurden. Ein besonderes Verbesserungspotenzial zeigte sich im Bezug auf die Inhalte der Zielvereinbarung der Internen Revision. So wird beispielsweise einerseits empfohlen das Unterziel des Wertbeitrags der Internen Revision zu den Effizienzzielen des Unternehmens, gemessen durch die Höhe von EVA-Potenzial resultierend aus den Revisionsprüfungen, aus der Zielvereinbarung zu streichen, andererseits wird befürwortet einen Zielbereich „Joint Audits“ in die Zielvereinbarung aufzunehmen, damit fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit zukünftig belohnt wird.

Aufbauend auf diesen Erkenntnissen kann die Interne Revision des deutschen DAX-Unternehmens nun Maßnahmen zur Optimierung der objektiven Arbeitsbedingungen sowie der Leistungsvoraussetzungen ihrer Mitarbeiter einleiten und dadurch ihre Performance steigern.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1: Das Leistungsmodell von Campbell et al. (1993)

Abbildung 3.1: Rubikonmodell der Handlungsphasen nach Heckhausen (1989)

Abbildung 3.2: Vereinfachte Darstellung der hierarchisch-sequenziellen Handlungsregulation nach Volpert (1983, S. 33)

Abbildung 3.3: Unterschiede zwischen engagiert-repetierendem vs. innovierendem Handeln in Anlehnung an Hacker (2005, S. 205f.)

Abbildung 3.4: Das integrierte Zielmodell nach Locke & Latham (1990)

Abbildung 4.1: Handlungstheoretische Klassifikation von Arbeitsmerkmalen nach Zapf (1993, S. 87)

Abbildung 4.2: Rangreihe arbeitspsychologischer Aufgaben nach Gniza (1994)

Abbildung 5.1: Wandel der Internen Revision in Anlehnung an Wesel (2008, S. 12)

Abbildung 5.2: Kontrollsystem einer Aktiengesellschaft in Anlehnung an Wesel (2008, S. 16)

Abbildung 5.3: Internes Kontrollsystem (IKS) (Amling & Bantleon, 2007, S. 43)

Abbildung 5.4: Mindeststandards für die Wirksamkeit der Internen Revision in Anlehnung an Amling & Bantleon (2007, S. 145)

Abbildung 5.5: Überwachungsfunktion der Unternehmensführung (Wesel, 2008, S. 6)

Abbildung 5.6: Der JRP-Planungsprozess bei der DDU in Anlehnung an Wagner (2010, S. 8)

Abbildung 5.7: Der formale Prüfungsablauf bei der DDU in Anlehnung an Wagner (2010, S. 10)

Abbildung 5.8: Der Zielvereinbarungsprozess (Prozess Target Management) bei der DDU in Anlehnung an CC HRD/CPM (2010, S. 2)

Abbildung 6.1: Transkriptionssystem nach Christa Hoffmann-Riem

Abbildung 6.2: Ablaufmodell strukturierender Inhaltsanalyse mit dem Ziel einer inhaltlichen Strukturierung in Anlehnung an Mayring (2010, S. 93 und 99)

Abbildung 6.3: Zuordnung einiger Fundstellen zu einer Hauptkategorie

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

Organisationen können Produkte und Dienstleistungen nur unter der Voraussetzung erbringen, dass Mitarbeiter ihren koordinierten Beitrag dazu leisten. Ihre individuelle Arbeitsleistung ist somit unverzichtbar, damit Organisationen ihre Ziele erreichen und erfolgreich sein können (Staufenbiel, 2007, S. 531). McCloy, Campbell & Cudeck (1994, S. 494) postulieren, dass die Arbeitsleistung einerseits durch personale Einflussfaktoren wie Ausbildung, Fähigkeiten und Fertigkeiten beeinflusst wird, andererseits situationale Faktoren wie z.B. Bedingungen des Arbeitsumfeldes, der Arbeitsorganisation oder des sozialen Umfeldes ebenfalls von Bedeutung sind. Eine weitere Klassifikation von Leistungsdeterminanten in kognitive Faktoren wie z.B. Intelligenz, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie motivationale Faktoren und Arbeitseinstellungen wie z.B. das Leistungsmotiv, Gewissenhaftigkeit und Sorgfalt trägt zu der Erklärung und Vorhersage der Arbeitsleistungen bei (Schmidt & Kleinbeck, 2004, S. 896f.). Richter führt im Bezug auf ein Zusammenspiel von Leistung, Produktivität und Gesundheit an, dass die heutige Arbeitswelt von einer bislang nie dagewesenen Forderung nach „zeitlicher und mentaler Flexibilität der Beschäftigten“ geprägt ist, die lediglich mit neuen Ansätzen für die Gesundheitsprävention bewältigt werden kann (Richter, 2004, S. 197). Green (2004, S. 615) thematisiert in diesem Zusammenhang die Problematik einer Beschleunigung der Arbeit („work intensification“). Besagte Beschleunigung hat ihren Ursprung in der technologischen und organisationalen Veränderung eines Unternehmens. Da technologische Veränderungen meist durch ein höheres Maß an Arbeitsanstrengung erreicht werden, kann behauptet werden, dass eine zunehmende Beschleunigung der Arbeit mit einem höheren Arbeitsaufwand einhergeht (ebd.). Der erhöhte Arbeitsaufwand hat nach Green einen Einfluss auf das psychische Wohlbefinden der Mitarbeiter und verursacht einen Anstieg der Arbeitsbelastung (ebd., S. 622). Psychische Belastung und Beanspruchung sowie Beanspruchungsfolgen sind laut Hacker (1986) allerdings zunächst wertneutral zu verstehen. Neben unerwünschten Effekten (z.B. Über-, Unter- oder Fehlbeanspruchungen) können auch positive Effekte eintreten (z.B. Kompetenzerhalt oder persönliche Weiterentwicklung). Die Herausforderung der Zukunft wird somit nicht sein, Belastungen zu vermeiden, sondern diese beanspruchungsoptimal zu gestalten, um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu verbessern. Der organisationale Einsatz von Performance Management hat in diesem Zusammenhang das Ziel, die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeitenden zu gewährleisten, und stellt somit einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor für Organisationen dar (Klinger, 2008, S. 111). Ein an die Unternehmensstrategie angebundenes Performance Management hat zwei inhaltliche Hauptzielrichtungen: die Optimierung der Zielvereinbarung und -bemessung sowie die Entwicklung und Ausbildung der Mitarbeiter (Klinger, 2008, S. 113).

Neben derartigen definierten Systemkomponenten hat der Performance-Management-Ansatz den Anspruch einer ganzheitlichen Steuerung erfolgsrelevanter Instrumente und Systeme, wobei der zentrale Erfolgsfaktor eine Stärkung der Führungsverantwortung der Vorgesetzten ist, was die Personalentwicklung zum Partner der Führungskräfte werden lässt (von Preen et al., 2008, S. 169). Performance-Management-Systeme sind relevant, damit Unternehmen schnell auf Marktveränderungen reagieren können. Sie werden deshalb wiederholt überprüft, erweitert oder durch neue Systeme ergänzt (Klinger, 2008, S. 111). Vor dem Hintergrund des Anspruchs eines organisationalen Performance Managements ist es notwendig, dass nicht nur personale Determinanten zur Leistungserbringung wie z.B. Motivation oder Leistungsvoraussetzungen der Mitarbeiter in einem derartigen Konzept berücksichtigt werden, sondern dass auch ein Fokus auf die Optimierung der objektiven Arbeitsbedingungen gesetzt wird.

Darüber hinaus besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass kognitive und motivationale Faktoren im konkreten situationsbezogenen Handeln von Personen zusammenwirken, die hiermit verbundenen Leistungen beeinflussen und somit im Rahmen des Performance Managements eine Rolle spielen (Schmidt & Kleinbeck, 2004, S. 899). Motivationale Prozessmodelle wie das Rubikonmodell der Handlungsphasen oder Ansätze der Kognitionspsychologie wie die Handlungsregulationstheorie haben zu einem besseren Verständnis derjenigen Prozesse beigetragen, die zielgerichtetem Handeln zugrunde liegen (ebd., S. 903). Sie repräsentieren einen Modellrahmen, in den weitere Ergebnisse wie Mosaiksteine der empirischen Forschung eingeordnet werden können (ebd.). Das Zielsetzungsmodell der Aufgabenmotivation und -leistung nach Locke & Latham ist ein solcher Mosaikstein, da es einen vergleichsweise engen Ausschnitt im Ablaufgeschehen zielorientierten Handelns erklärt, nämlich das Setzen von leistungsbezogenen Zielen einerseits und deren Wirkungen auf die Aufgabenleistungen andererseits (ebd., S. 904). Schlussendlich haben Stressoren und Ressourcen einen Einfluss auf die Arbeitsleistung der Mitarbeiter und müssen im Rahmen von Konzepten zur Optimierung der Arbeitsleistung der Mitarbeiter berücksichtigt werden. Stress und die daraus resultierende Beanspruchung für den Mitarbeiter können einerseits zu einer Leistungsverschlechterung führen, andererseits hat man durch Mechanismen und Strategien zur Bewältigung des Stresszustands die Möglichkeit, einer drohenden Leistungsverschlechterung entgegenzuwirken (Zapf & Semmer, 2004, S. 1016).

1.1 Die zentrale Fragestellung

Auf den Ausführungen des vorherigen Abschnitts fußend war das Ziel dieser Abhandlung, die auf die Arbeitsleistung wirkenden Einflussfaktoren im Arbeitsumfeld der Internen Revision des deutschen DAX-Unternehmens zu rekonstruieren und aus den gewonnenen Erkenntnissen ein praxisorientiertes Konzept für das Performance Management zu entwickeln. Hierzu wurden vier leitfadengestützte Experteninterviews mit Vorgesetzten und Mitarbeitern der Internen Revision des deutschen DAX-Unternehmens durchgeführt und die so erhobenen Rohdaten qualitativ ausgewertet. Die Analyse orientierte sich an den theoriegeleitet konstruierten Hauptkategorien Ziele, Stressoren, Ressourcen und Handlungsregulation.

1.2 Aufbau der Arbeit

Diese Ausarbeitung ist wie folgt gegliedert. In den folgenden vier Kapiteln werden zunächst die theoretischen Bezüge der Untersuchung dargestellt. Nach einer Definition von Leistung und der Betrachtung individueller Leistungsvariabilität werden in Kapitel drei die motivationalen und kognitiven Grundlagen der Arbeitsleistung beschrieben. Darüber hinaus wird in Kapitel vier die Rolle von Arbeitsbedingungen sowie Stressoren und Ressourcen im Arbeitsprozess näher beleuchtet. Kapitel fünf stellt anschließend den theoretischen Hintergrund der Praxisstelle, der Internen Revision des deutschen DAX-Unternehmens, dar. Darauf folgt in Kapitel sechs eine Erläuterung der angewandten Untersuchungsmethode, bevor im siebten Teil der Abhandlung die Ergebnisse präsentiert und Einflussfaktoren auf die Arbeitsleistung im Kontext der Internen Revision rekonstruiert werden. Im Rahmen von Kapitel acht werden theoriegeleitet Empfehlungen für die Praxis des deutschen DAX-Unternehmens gegeben. Das Konzept für das Performance Management entsteht schlussendlich, indem die Empfehlungen unter den Themenblöcken Führung, Zielvereinbarung und Arbeitsorganisation zusammengefasst werden. Die Arbeit schließt mit einer kritischen Würdigung der Theorien, der methodischen Vorgehensweise und der erzielten Ergebnisse.

2. Leistung und individuelle Leistungsvariabilität

In diesem Kapitel wird nach einer allgemeineren Beschreibung des Leistungsbegriffs im zweiten Abschnitt eine generalisierbare interne Struktur der Arbeitsleistung für jeden Arbeitsplatz erörtert.

2.1 Definition von Leistung und Arbeitsleistung

In der Industrie- und Informationsgesellschaft von heute nimmt der Leistungsbegriff einen zentralen Stellenwert ein (Graf, 2002). Leistung als Zielgröße des Handelns in Organisationen sichert die Wettbewerbsfähigkeit und somit das Überleben des Unternehmens und gewährleistet zusätzlich die Versorgung der Beschäftigten (Rosenstiel, 1975). Bei der Zuteilung von materiellen und immateriellen Zuwendungen ist zudem das Leistungsprinzip vorherrschend, weshalb man heutzutage von einer Leistungsgesellschaft spricht (Becker, 2003). Aufgrund dieser hohen Relevanz des Leistungsbegriffs ist es verwunderlich, dass stark voneinander abweichende Leistungsbegriffe in Wissenschaft und Praxis verwendet werden (Graf, 2002). Da der Leistungsbegriff aufgrund seiner Komplexität und der erwähnten uneinheitlichen Verwendung schwierig zu definieren ist, versucht Becker (2003) statt einer formalen Definition eine Begriffserklärung vorzunehmen. Er benennt insgesamt neun Facetten des Leistungsbegriffs, die bei der Bildung eines spezifischen Leistungsbegriffs beachtet werden sollten:

1. Facette des Leistungsbegriffs: Leistung als theoretisches Konstrukt

Die Erfassung der Leistung geschieht mittels Indikatoren, die der selektiven Entscheidung des Beurteilers unterliegen.

2. Facette des Leistungsbegriffs: Leistungsverhalten und -ergebnis

Es sollte eine Unterscheidung zwischen Leistungsergebnis und Leistungsverhalten stattfinden.

3. Facette des Leistungsbegriffs: Aktions- und Präsentationsleistung

Die Unterscheidung zwischen der nach außen demonstrierten Präsentationsleistung und der eher sachbezogenen Aktionsleistung ist wichtig, um zu verhindern, dass Leistung, die durch unsoziale Handlungen (Intrigen, Lügen, Manipulation) entstanden ist, positiv honoriert wird.

4. Facette des Leistungsbegriffs: Leistung und Erfolg

Eine Trennung des Leistungs- und Erfolgsbegriffs ist dann wichtig, wenn gutes Leistungsverhalten aufgrund anderer Leistungsdeterminanten nicht unbedingt zu einem angestrebten Leistungsergebnis führen muss.

5. Facette des Leistungsbegriffs: statische vs. dynamische Leistung

Im Gegensatz zu dynamischen Leistungszielen führen statische Leistungsziele, bei denen Ziele und Normen nicht den aktuellen Bedingungen angepasst werden, dazu, dass problemadäquates Verhalten und Innovationen unterdrückt werden, um die geforderten statischen Ziele zu erreichen.

6. Facette des Leistungsbegriffs: individuelle und kollektive Leistung

Individuelle und kollektive Aspekte der Leistung sollten berücksichtigt und unterschieden werden.

7. Facette des Leistungsbegriffs: absolute vs. relative Leistung

- Die Individuen entscheiden, was Leistung ist, weshalb man auch von der Subjektivität der Leistung spricht.
- Die Bezugsnormorientierung (individuelle, soziale, sachliche) bestimmt die Bezugsgröße der Leistung.
- Es gibt unterschiedliche Leistungsvoraussetzungen der Individuen und der Situationen.
- Einzelne Teilleistungen können für das Gesamtziel wichtiger sein als andere.

8. Facette des Leistungsbegriffs: aufwands- und ertrags- vs. wettbewerbsbezogene Leistung

Bei der Betrachtung der Leistung kann der Fokus auf der Aufwandsperspektive (anstrengungs- und fähigkeitszentrierter Leistungsbegriff), auf der Ertragsperspektive (ziel- und ergebnisorientierter Leistungsbegriff) oder der Wettbewerbsperspektive (siegzentrierter Leistungsbegriff) liegen.

9. Facette des Leistungsbegriffs: Leistung als Norm und Moral

Zur Leistungsbewertung ist es notwendig, dass anhand von Maßstäben und Kriterien die Leistungsnormen festgelegt werden. Hierbei sollten die Moralvorstellungen beachtet werden, um unethisches Verhalten nicht zu fördern.

Was schließlich unter Leistung verstanden werden soll, bestimmen die Leistungsfacetten je nach Kontext und Zweckmäßigkeit des Leistungsbegriffs, weswegen für die Begriffsklärung der Untersuchungskontext und die Untersuchungsintention entscheidend sind (Becker, 2003).

Spezifiziert werden muss der Leistungsbegriff, wenn man über Arbeitsleistung bzw. berufliche Leistung im Sinne der Leistung sprechen will, die in einem spezifischen beruflichen Kontext erbracht wird. Viswesvaran und Ones (2000, S. 216) verstehen unter beruflicher Leistung alle Verhaltensweisen und Ergebnisse von Mitarbeitern, „that contribute to organizational goals“, die also einen Beitrag zu den Zielen der Organisation leisten. Bestandteil beruflicher Leistung sind somit sowohl das Verhalten des Mitarbeiters wie z.B. Beratungskompetenz als auch mögliche Ergebnisse wie beispielsweise das erzielte Umsatzvolumen (Staufenbiel, 2007, S. 531).

2.2 Die interne Struktur der Arbeitsleistung

Arbeitsleistung äußert sich tätigkeitsabhängig in unterschiedlicher Art und Weise, da z.B. ein Arzt Patienten behandelt, ein Landwirt allerdings Felder bestellt (ebd., S. 533). Seit den 90er Jahren wurde daher intensiv versucht die interne Struktur der Arbeitsleistung zu systematisieren und so ein universal anwendbares Modell zu kreieren (ebd.). Eine Systematisierung, die diesen Anspruch erfüllt, stammt von Campbell et al. (1993), die in ihrem Konzept Befunde einer in den 80er Jahren durchgeführten, groß angelegten Untersuchung bei den amerikanischen Streitkräften, dem sog. Project A, verallgemeinern. Im Rahmen ihres Konzepts unterscheiden sie folgende acht Faktoren im Bezug auf die Arbeitsleistung (vgl. Staufenbiel, 2007, S. 533f.):

1. Erfüllung tätigkeitsspezifischer Aufgaben: Fähigkeit, die Aufgaben auszuführen, die für die Tätigkeit spezifisch sind und sich von anderen Tätigkeiten unterscheiden.
2. Erfüllung tätigkeitsunspezifischer Aufgaben: Fähigkeit, Aufgaben auszuführen, die unspezifisch in vielen Tätigkeiten erforderlich sind.
3. Schriftliches und mündliches Kommunizieren: Qualität der schriftlichen oder mündlichen Kommunikation, unabhängig von der Korrektheit des Inhalts.
4. Zeigen von Einsatz: Intensität und Ausdauer, mit der, auch unter widrigen Umständen, an den Aufgaben gearbeitet wird.
5. Aufrechterhalten der Disziplin: Ausmaß, in dem negative Verhaltensweisen wie Alkoholkonsum oder Regelverletzungen unterlassen werden.
6. Förderung der Leistung des Teams und der Kollegen: Ausmaß, in dem Kollegen unterstützt werden, ihnen bei Problemen geholfen wird, das Team bei der Zielerreichung unterstützt wird und die Partizipation der Teammitglieder gefördert sowie als Vorbild für Kollegen und Teammitglieder gehandelt wird.
7. Führung: Ausmaß, in dem durch direkten Kontakt positiv auf die Leistung der unterstellten Mitarbeiter Einfluss genommen wird.
8. Management und Administration: Ausmaß der Bewältigung von Management- und administrativen Aufgaben wie z.B. der Formulierung von Zielen für die Organisationseinheit, der Bereitstellung von Ressourcen, der Überwachung von Prozessen oder der Lösung auftretender Probleme auf dem Weg zur Zielerreichung.

Campbell geht davon aus, dass diese Faktoren in verschiedenen Tätigkeiten unterschiedlich ausgeprägt und somit nicht im gleichen Ausmaß relevant sind. Die Faktoren sieben und acht setzen beispielsweise eine Führungsverantwortung voraus. Für die Faktoren eins, vier und fünf wird jedoch angenommen, dass sie in jeder Tätigkeit von Bedeutung sind (ebd., S. 534).

Diese oben beschriebenen acht Faktoren der Arbeitsleistung wurden schließlich in ein umfassenderes Modell eingebettet, das auch die Determinanten der Leistung beschreibt (Campbell et al., 1993). In dem Modell hängt Leistungsverhalten gemäß den acht Faktoren der Arbeitsleistung von dem Ausmaß der folgenden Determinanten ab (McCloy et al., 1994, S. 494):

- Deklaratives Wissen im Sinne von Wissen über Fakten, Prinzipien, Regeln und Handlungsweisen, die für eine erfolgreiche Arbeitsleistung nötig sind, sozusagen „Wissen, was zu tun ist“
- Prozedurales Wissen und Fähigkeiten im Sinne der Kombination von deklarativem Wissen mit der Fähigkeit, eine Aufgabe tatsächlich verrichten zu können, sozusagen „Wissen, wie etwas zu tun ist“
- Motivation im Sinne der Entscheidung eines Individuums, ein bestimmtes Leistungsverhalten zeigen zu wollen, sowie die Intensität und Ausdauer der aufgewendeten Anstrengung

Die Determinanten des Leistungsverhaltens sind multiplikativ verknüpft, was bedeutet, dass ein Mindestmaß an Ausprägung in jedem der drei Determinanten vorhanden sein muss, damit es zu einem Verhalten kommt. Eine fehlende Motivation mit einer Ausprägung von 0 würde z.B. dazu führen, dass ein Verhalten nicht gezeigt wird (Staufenbiel, 2007, S. 537). Das Leistungsmodell von Campbell et al. wird in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Das Leistungsmodell von Campbell et al. (1993)

Bei Campbells Modell stehen zwar Personenvariablen wie z.B. Qualifikation, Fähigkeiten und Interessen im Vordergrund, aber auch situationale Einflussgrößen wie Bedingungen des physikalischen Arbeitsumfeldes (z.B. Hitze), der Arbeitsorganisation (z.B. Handlungsspielraum oder Arbeitszeitgestaltung), des sozialen Umfeldes (z.B. Führung) bis hin zu organisationalen Variablen (z.B. Organisationsklima) spielen eine Rolle (Staufenbiel, 2007, S. 538).

3. Prozessmodelle des Handelns und der Leistung

Das im letzten Abschnitt beschriebene Leistungsmodell nach Campbell et al. ist hilfreich, um die interne Struktur der Leistung darzustellen. Derartige Modelle versuchen Arbeitsleistung auf der Grundlage relativ breiter Fähigkeits- und Motivationskonstrukte vorherzusagen und zwar anhand von Indikatoren, in denen sich eine Vielzahl von individuellen Arbeitsaktivitäten widerspiegeln (vgl. acht Faktoren der Arbeitsleistung nach Campbell et al.). Die auf dieser Makroebene angesiedelten Analysen bestimmter Wirkungszusammenhänge kognitiver und motivationaler Leistungsdeterminanten tragen jedoch nur wenig zur Entwicklung von Vorstellungen bei, wie derartige Leistungsdeterminanten im konkreten situationsbezogenen Handeln von Personen zusammenwirken und die Leistung beeinflussen (Schmidt & Kleinbeck, 2004, S. 898f.). Anregungen zur Entwicklung solcher auf der Mikroebene des Handelns angesiedelten Vorstellungen haben insbesondere die folgenden zwei Prozessmodelle gegeben (ebd., S. 899). Es handelt sich um das Rubikonmodell der Handlungsphasen, welches aus der motivationspsychologischen Forschung stammt, und die Handlungsregulationstheorie, die aus kognitionspsychologischen Denktraditionen hervorkam (ebd.).

3.1 Rubikonmodell der Handlungsphasen

Den entscheidenden Anstoß zur Entwicklung des Rubikonmodells der Handlungsphasen gab Kuhl Anfang der 80er Jahre, indem er eine alte Vorstellung von Lewin wiederentdeckte (Lewin et al., 1944). Lewin unterschied bei zielorientiertem Handeln zwei Komponenten, das Setzen von Zielen als Resultat der Abschätzung ihrer erwarteten Werte sowie das Zielstreben in Form von zielrealisierenden Handlungen. Das Rubikonmodell der Handlungsphasen unterscheidet ebenfalls beide Komponenten (Motivation und Volition), geht allerdings über diese Unterscheidung hinaus (Gollwitzer, 1996, S. 533). Es ist nach einer Überlieferung benannt, der zufolge Julius Caesar im Jahre 49 v. Chr. mit der Überquerung des damaligen Grenzflusses Rubikon unwiderruflich den Bürgerkrieg mit Pompeius auslöste. Das Modell integriert beide Komponenten zielorientierten Handelns, sodass sie in ihrer Beziehung zueinander analysiert werden können (ebd.). Es beinhaltet außerdem eine zeitliche Ablaufperspektive, die sich vom „Erwachen der Wünsche vor der Zielsetzung bis hin zu den bewertenden Gedanken nach der Zielerreichung erstreckt“ (ebd.). Innerhalb dieses zeitlichen Rahmens werden einzelne Phänomene und vier eigenständige Phasen unterschieden, die in der folgenden Abbildung dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Rubikonmodell der Handlungsphasen nach Heckhausen (1989)

In der ersten Phase, die als prädezisional bezeichnet wird, werden die Ziele einer Person dahingehend abgewogen, inwieweit sie mit den eigenen Wünschen übereinstimmen und auch erreichbar sind (Schmidt & Kleinbeck, 2004, S. 900).

Die Vorgehensweise hierbei ist streng realitätsorientiert, Informationen werden eingeholt und mögliche kurz- und langfristige Konsequenzen einer Zielverwirklichung bedacht (Gollwitzer, 1996). Das ausgewählte Ziel, welches den eigenen Wünschen entspricht, muss nun in eine Intention transformiert werden, da die „Wunscherfüllung“ nur so effektiv vorangetrieben werden kann (ebd., S. 535). Wenn dies geschieht, hat die Person fortan eine Absicht (Zielintention) gebildet. Diesen Zeitpunkt der Intentionsbildung beschreibt Heckhausen mit der Metapher vom „Überschreiten des Rubikon“ (ebd.). Die Absichtsbildung leitet die präaktionale Phase ein, die durch das Planen der Zielerreichung charakterisiert ist. Es kommt zu einer Festlegung der Art und Weise der Durchführung zielrealisierenden Handelns durch die Bildung von Handlungsvorsätzen. Diese spezifizieren das „Wann und Wo des Handlungsbeginns und das Wie der Handlungsausführung“ (Schmidt & Kleinbeck, 2004, S. 900). Ob eine Zielintention nun tatsächlich zur Initiierung relevanter Handlungen führt, hängt von ihrer Volitionsstärke (Stärke der Zielbindung) und der Günstigkeit der momentanen Situation für eine rasche Handlungsinitiierung ab (Gollwitzer, 1996). Die Handlungs- oder Intentionsinitiierung bildet den Übergang zur aktionalen Phase, die durch zielorientiertes Handeln charakterisiert ist. Die Intensität des Handelns sollte in dieser Phase ebenfalls von der Volitionsstärke abhängen, wird aber auch von weiteren Faktoren beeinflusst. So kommen die von Kuhl (1996) postulierten Handlungskontrollstrategien zum Tragen. Eine Motivationskontrolle kann z.B. durch eine Fokussierung auf attraktive Anreizmomente gestärkt werden. Die Aufmerksamkeit wird zudem auf Zielrelevantes gelenkt und gehalten (Aufmerksamkeitskontrolle), durch die Wahrnehmung wird außerdem eine gezielte Informationsfilterung betrieben, sodass nur der Handlungsführung dienliche Informationen ins Bewusstsein gelangen (Schmidt & Kleinbeck, 2004, S. 901). Nach Abschluss der Handlung erfolgt in der postaktionalen Phase die Bewertung der Frage, ob das Zielstreben erfolgreich war (Gollwitzer, 1996, S. 537). Diese Bewertung geschieht anhand von Prozessen der Kausalattribution nach Weiner (1986), wodurch Ergebnisse stabilen, variablen, kontrollierbaren sowie unkontrollierbaren Faktoren zugeschrieben werden können. Führt man z.B. das Misslingen einer Aufgabe auf variable und kontrollierbare Faktoren der eigenen Person (z.B. Anstrengung, Ausdauer) oder der Umwelt (z.B. Zufall) zurück, statt auf stabile und unkontrollierbare Faktoren (z.B. Mangel an Fähigkeiten oder materiellen Ressourcen), wird man die Absicht wahrscheinlich nicht aufgeben und erneut zu realisieren versuchen (Schmidt & Kleinbeck, 2004, S. 901).

3.2 Handlungsregulationstheorie

Modelle der Handlungsregulation gehen wie das Rubikonmodell von der Annahme aus, dass Ziele als interne Repräsentationen der intendierten Endzustände des Handelns maßgeblichen Einfluss auf das Handeln nehmen (ebd., S. 902). Diese Annahme wird um Vorstellungen über psychische Repräsentationen der Umwelt (z.B. Hackers „operative Abbildsysteme“), welche neben Zielen die Handlung regulieren, ergänzt (ebd.). In den folgenden Abschnitten werden die psychische Struktur und die Regulation der Arbeitstätigkeit sowie die Rolle tätigkeitsleitender operativer Abbildsysteme beschrieben. Anschließend werden verschiedene Varianten psychischer Regulation unterschieden, wonach schlussendlich die Wirkungsweise der Regulation von Handlungen durch psychische Repräsentationen der Umwelt dargestellt wird.

3.2.1 Die psychische Struktur der Arbeitstätigkeit und deren Regulation

Das wichtigste psychologische Merkmal der Arbeitstätigkeit ist ihre Zielgerichtetheit. Eine Folge dieser Zielgerichtetheit ist die psychische Struktur von Arbeitstätigkeiten. Sie ist eine „durch die Abhängigkeit vom übernommenen Auftrag, den Zielen der Arbeitstätigkeit inhaltlich bedingte Ordnung“, die die Regulation der Arbeitstätigkeit auf das Ziel hin realisiert (Hacker, 2005, S. 173). Hacker gibt hierzu folgende Definition (ebd., S. 175): „Die psychische Struktur von Arbeitstätigkeiten umfasst die regulativ wirksamen psychischen Vorgänge und Repräsentationen in der durch die Regulationsfunktion bedingten Ordnung“. Komponenten dieser psychischen Struktur sind das „Entwerfen von Handlungsprogrammen, das vom als Ziel antizipierten Endergebnis (sog. Richten) ausgeht und die wirksamen technologischen Gesetzmäßigkeiten berücksichtigen muss (sog. Orientieren), die auf Zustandsbeurteilungen einschließlich Soll-Ist-Vergleichen beruhenden Entscheidungen für Mittel und Wege der Herbeiführung des Ergebnisses sowie die rückkoppelnden Kontrollprozesse des Vergleichens von erreichtem Zwischenzustand und abgeleitetem Teilziel“ (ebd., S. 176). Die Vorgänge bei der psychischen Regulation der Arbeitstätigkeit fasst Hacker mit Verweis auf Tomaszewski wie folgt zusammen (ebd., S. 178):

- Richten: Bilden eines Ziels als Vorwegnahme und Vornahme
- Orientierung: über die Aufgaben, Ausführungsmöglichkeiten und Handlungsbedingungen
- Entwerfen der Handlungsprogramme: Bilden eines Ergebnis- und Tätigkeitsmodells
- Entscheiden: über Ausführungsweisen und Herbeiführen des Entschlusses zur Ausführung
- Kontrollieren des Ausführens: Im Sinne rückkoppelnder Vergleiche mit dem Ergebnis- und Tätigkeitsmodell und dem Rückgriff auf operative Abbildsysteme wird der Kreis psychischer Regulationsvorgänge geschlossen

3.2.2 Operative Abbildsysteme (OAS) als längerzeitige Regulationsgrundlagen

Für eine zielgerichtete Regulation der Arbeitstätigkeit sind stabile Abbildungen der zu erreichenden Ziele, des Handlungsprogramms und der zu berücksichtigenden Bedingungen von Nöten (Hacker, 2005, S. 189). Diese operativen Abbilder sind das entscheidende Kettenglied der psychischen Regulation von Arbeitstätigkeiten (ebd.). Leistungsunterschiede zwischen Mitarbeitern lassen sich demnach weniger aus bestimmten Fähigkeiten, sondern vielmehr aus planerisch-strategischen Vorgehensweisen erklären, die auf der Grundlage realitätsangemessener Abbilder des jeweiligen Aufgabenraums entstehen (Schmidt & Kleinbeck, 2004, S. 902). Arbeitstätigkeiten sind somit umso effektiver, je angemessener die der Handlungsregulation zugrunde liegende mentale Repräsentation ist (Hacker, 2005, S. 191). Hacker beschreibt drei Komponenten operativer Abbilder (ebd., S. 193):

- Ziele und Teilzielhierarchien als folgenkritisch bewertete Antizipationen zu erreichender Arbeitsergebnisse
- Repräsentationen der Ausführungsbedingungen von Arbeitstätigkeiten, die beim Erreichen der Ziele zu berücksichtigen sind
- Repräsentationen der Transformationsmaßnahmen des Ist- in den Sollzustand im Sinne von Verhaltensmitteln, durch welche die Istzustände in die intendierten Sollzustände überführt werden können. Hierbei handelt es sich um Prädiktoren (Hypothesen, Vorwegnahmen von Maßnahmen und möglichen Folgen) sowie um erinnertes Wissen

Der letzte Punkt ist als wichtigstes Merkmal im Wirken der OAS zu verstehen. Zu der Regulation von Arbeitstätigkeiten mit Hilfe von Vorwegnahmen und Erwartungen (Hypothesenbildung) kommt es, indem aus Erfahrungen „Regeln“ extrapoliert werden, von denen man Erwartungen bezüglich des hypothetisch antizipierten Fortgangs eines Prozesses ableitet (ebd., S. 199). Somit kann man behaupten, dass ein OAS bei Erfahrenen Mitarbeitern zunehmend mehr Komponenten enthält, die nach Hypothesen abgesucht werden (ebd., S. 200).

3.2.3 Hierarchisch-sequentielle Handlungsregulation

Mit dem Wissen um die Komponenten operativer Abbildsysteme stellt sich nun die Frage, in welcher Art und Weise genau Handlungen durch derartige interne Repräsentationen der Umwelt im Organismus reguliert werden (ebd., S. 207). Wenn bei der Planung einer Arbeitsausführung nun Ziele und Teilziele gebildet wurden und Repräsentationen der Ausführungsbedingungen sowie der notwendigen Transformationsmaßnahmen vorhanden sind, entstehen bei der Ausführung einer Planeinheit immer mehr Unteraufgaben, die bewältigt werden müssen (ebd., S. 208); z.B. bei der Aufgabe, die Post aus dem Briefkasten zu holen, entstehen nach und nach Unteraufgaben wie z.B. aufstehen, Schuhe anziehen, Schlüssel holen, Tür aufmachen, zum Briefkasten gehen und Briefe rausholen etc., wobei diese Operationen noch weiter in Unterunteraufgaben gegliedert werden können, sog. Handlungssequenzen. Es entstehen Kontrollprozesse im Tätigkeitsfluss, wobei Handlungen rückkoppelnd mit der Vornahme „Post holen“ verglichen werden und den Fortgang der Tätigkeit sanktionieren oder korrigieren (ebd.). Aus einer Vornahme entstehen durch „gedankliche Zuwendung“ Aktionsprogramme, indem die Gesamtaufgabe („Post holen“) analysiert wird, Teilaufgaben gebildet und geordnet werden (z.B. „Schuhe anziehen“), sodass jede einzelne Operation eine abhängige Komponente eines Programms ist (ebd., S. 209). Die Vornahmen und die ihrer Realisierung dienenden Handlungsprogramme stehen in einem durch die Logik der Aufgabe bedingten Unterordnungsverhältnis, sie sind hierarchisch verschachtelt (ebd.). Die einzelnen regulativen Funktionseinheiten derartiger Handlungsprogramme werden von Hacker Vornahme-Veränderungs-Rückkopplungseinheiten (VVR-Einheiten) genannt (ebd., S. 219). Die auf diese Weise ineinander verschachtelten Funktionseinheiten ergeben bei einer Arbeitsausführung ein komplexes Gefüge, das in der folgenden Abbildung in vereinfachter Form dargestellt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.2: Vereinfachte Darstellung der hierarchisch-sequenziellen Handlungsregulation nach Volpert (1983, S. 33)

3.2.4 Varianten der psychischen Regulation von Arbeitstätigkeiten

Verschiedene Aufgabenklassen, verschiedene Neuheitsgrade von Aufgaben sowie Einstellungs- und Motivationsunterschiede bedingen verschiedene psychische Regulationsformen (ebd., S. 204). Hacker unterscheidet hierbei die Regulationsvarianten „engagiert-repetierend“ und „innovierend“. Von engagiert-repetierendem Handeln ist die Rede, wenn Arbeitsaufträge bestmöglich erfüllt werden und auch ihre Erfüllung z.B. durch Weiterlernen beim Arbeiten verbessert wird. Innovierendes Handeln geht im Gegensatz dazu auch über das Gegebene im Bezug auf den Arbeitsauftrag hinaus, stellt es in Frage, um als Ergebnis qualitativ neuartige Leistungsmöglichkeiten im Sinne von Innovationen zu schaffen (ebd.). In der folgenden Abbildung werden Unterschiede im Vorgehen und in der Regulation beider Handlungsvarianten skizziert sowie objektive Voraussetzungen von innovierendem Verhalten beschrieben (u.a. vollständige Arbeitstätigkeiten):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.3: Unterschiede zwischen engagiert-repetierendem vs. innovierendem Handeln in Anlehnung an Hacker (2005, S. 205f.)

3.3 Die Zielsetzungstheorie

Ziele sind nach der Theorie von Locke & Latham (1990, S. 2ff.) bewusste Vornahmen einer Person, die sich auf zukünftige, von ihr angestrebte Handlungsresultate beziehen. Der Schwerpunkt der Forschung der Goal-Setting-Theorie liegt auf der Wirksamkeit von spezifischen, anspruchsvollen Leistungszielen gegenüber keinen, einfachen oder unspezifischen Zielen (Locke & Latham, 2002, S. 705f.). Ziele haben durch die folgenden vier Wirkungsmechanismen eine positive Wirkung auf die Arbeitsleistung (ebd., S. 706f.):

- Sie lenken die Aufmerksamkeit und Handlungen in die gewünschte Richtung
- Sie motivieren und mobilisieren Energie
- Sie steigern das Durchhaltevermögen
- Sie fördern die innovative Entwicklung neuer Lösungswege und Arbeitsstrategien

Die Formulierung spezifischer Ziele (Zielspezifität) hat zwei Effekte zur Folge. Eine inhaltlich spezifische Formulierung ist wichtig für die Lenkung der Aufmerksamkeit und Handlungen der Mitarbeiter, während die spezifische Formulierung der erwarteten Arbeitsleistung wichtig ist, um den Mitarbeitern eine feste Größe zur Beurteilung der eigenen Arbeitsleistung zu geben (Locke & Latham, 1990, S. 30). Zwischen Zielschwierigkeit und Arbeitsleistung gibt es auch einen positiven Zusammenhang (Locke, 1982). Demnach steigt die Arbeitsleistung mit zunehmender Zielschwierigkeit allerdings nur linear an bis zur natürlichen Kapazitätsgrenze der Mitarbeiter. Eine weitere Steigerung der Zielschwierigkeit über dieses Niveau hinweg führt bei den Mitarbeitern zu vermehrtem Stress, Frust und einer damit einhergehenden reduzierten Arbeitsleistung (ebd.). Die erwünschten positiven Effekte von schwierigen, spezifischen Zielen stellen sich gleichwohl nur dann ein, wenn es dem Vorgesetzten wirklich gelingt, durch seine Vorgaben oder genauer gesagt Zielgespräche beim Mitarbeiter entsprechende Vornahmeakte anzuregen. Ein einfaches Vorschreiben der Ziele würde nicht funktionieren (Wegge & Schmidt, 2004, S. 223). Die Mitarbeiter müssen demnach angeregt werden die zugewiesenen Ziele (sog. „assigned goals“) weitgehend als ihre persönlichen Ziele („personal goals“) zu übernehmen. Die Höhe zugewiesener Ziele wirkt auf persönliche Ziele wie ein Ausdruck externaler Erwartungshaltung und beeinflusst die Zielhöhe persönlicher Ziele und als Resultat daraus die Arbeitsleistung positiv (Locke & Latham, 1990, S. 71). Aufbauend auf diesen Basisbefunden sind nachfolgende Untersuchungen einerseits der Frage nachgegangen, welche Moderatorvariablen einen Einfluss auf den Ziel-Leistungs-Zusammenhang haben und außerdem die Art und Weise beeinflussen, in welcher Ziele ihre Leistungswirkung entfalten. Andererseits wurden Mechanismen gesucht, die der Leistungswirkung von Zielen zugrunde liegen (Schmidt & Kleinbeck, 2004, S. 906). Moderatoren sind beispielsweise die Fähigkeiten der Mitarbeiter. Da Fähigkeiten die Produktivität des Arbeitseinsatzes und somit die Arbeitsleistung maßgeblich beeinflussen, wurde die Variable als Moderator mit einem direkten Wirkungsgrad in das Zielmodell integriert (Locke & Latham, 1990, S. 347). Ein weiterer Moderator ist die Selbstwirksamkeit („self-efficacy“) als zentrales Element Banduras sozial-kognitiver Theorie. Sie stellt die Bewertung der eigenen Möglichkeiten zur Leistungserbringung bezogen auf eine spezifische Aufgabe dar (Bandura & Locke, 2003). Selbstwirksamkeit hat einen unmittelbaren positiven Einfluss auf die Arbeitsleistung der Mitarbeiter auch über den Effekt der messbaren Fähigkeiten hinaus (ebd., S. 89). Zudem wirkt sie sich positiv auf die Zielhöhe der persönlichen Ziele aus. Je mehr Arbeitsleistung ein Mitarbeiter persönlich für erreichbar hält, desto höhere Ziele setzt er sich (Locke & Latham, 1990). Diese und weitere Befunde werden in der folgenden Abbildung veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.4: Das integrierte Zielmodell nach Locke & Latham (1990)

Die empirische Befundlage zur Moderatorwirkung der Zielbindung ist weniger eindeutig. Tubbs (1993) postuliert hierzu, dass die Zielbindung kein homogenes Konstrukt darstellt, und unterscheidet somit drei eigenständige, wenngleich miteinander in Beziehung stehende Motivationskomponenten:

1. Wert- und Erwartungskalkulationen in der prädezisionalen Phase des Abwägens und Bewertens potenzieller Ziele, die ihre jeweiligen Motivationstendenzen bestimmen
2. Die Auswahl eines persönlichen Ziels als Ergebnis der vorherigen Wert- und Erwartungskalkulation
3. Das Aufrechterhalten des einmal festgelegten persönlichen Ziels bzw. der Widerstand, dieses Ziel später zu verändern oder aufzugeben

Leistungsrückmeldung oder Feedback ist auch ein wichtiger Moderator im Bezug auf die Arbeitsleistung, da hierdurch dem Mitarbeiter Informationen über die bisher erbrachte Arbeitsleistung mitgeteilt werden (Kluger & DeNisi, 1996). Feedback hat im Allgemeinen eine positive Wirkung auf die Arbeitsleistung, wobei dieser Effekt nur in Verbindung mit Zielen auftritt. Weder Ziele noch Feedback wirken isoliert, ohne den jeweils anderen Part, positiv auf die Arbeitsleistung der Mitarbeiter (Locke & Latham, 1990, S. 173ff.). Einen letzten, aber nicht weniger wichtigen Moderator im Bezug auf die Arbeitsleistung stellt die Aufgabenkomplexität dar. Je komplexer eine Aufgabe ist, desto mehr Wissen und Fähigkeiten werden benötigt, um sie effektiv und effizient zu bearbeiten, und desto schwächer ist der Wirkungseffekt der Zielhöhe auf die Arbeitsleistung, da die Mitarbeiter erst die notwendigen Fähigkeiten zur Bearbeitung der Aufgabe erlernen müssen, bevor sie, motiviert durch ihre Zielhöhe, ihren Arbeitseinsatz steigern können (Bonner et al., 2000, S. 22). In Einzelfällen kann so die Auswahl einer geeigneten Arbeitsstrategie bei komplexen Aufgaben einen größeren Einfluss auf die Arbeitsleistung haben als die Zielschwierigkeit der zugewiesenen Ziele (Chesney & Locke, 1991).

Bei Mechanismen im Bezug auf die Leistungswirkung von Zielen unterscheiden Locke & Latham Aufmerksamkeitssteuerung, Anstrengung und Ausdauer zusammengefasst als gespeicherte universelle Aufgabenbearbeitungsstrategien (sog. „stored universal plans“) sowie gespeicherte aufgabenspezifische Strategien („stored task specific plans“) (Wood & Locke, 1990). „Stored universal plans“ resultieren aus Lernprozessen, die den meisten Menschen schon in früher Kindheit vermitteln, „dass man sich konzentrieren, Anstrengung aufwenden und ausdauernd bei der Sache bleiben muss, will man Aufgaben erfolgreich bewältigen“ (Schmidt & Kleinbeck, 2004, S. 922). Diese universellen Strategien reichen allein jedoch nicht aus, um herausfordernden Leistungszielen gerecht zu werden (ebd). Im Vergleich mit den universellen Strategien weisen „stored task specific plans“ eine weitaus stärkere kognitive und fertigkeitsbezogene Grundlage auf. Die aufgabenspezifischen Strategien beeinflussen den Ziel-Leistungs-Zusammenhang allerdings nur dann positiv, wenn die Aufgabenanforderungen konstant oder ähnlich ausfallen (ebd.). Bei der Bewältigung komplexer sowie zeitvarianter Anforderungen setzt die Ausbildung neuer aufgabenspezifischer Bearbeitungsstrategien („new task specific plans“) ein, die sich auf die spezifischen Situationen beziehen (Wood & Locke, 1990). Zusammenfassend resümieren Wood & Locke (1990), dass Ziele mittels der beschriebenen Aufgabenstrategien auf die Leistung einwirken, wobei mit zunehmender Aufgabenkomplexität der Einfluss der beiden aufgabenspezifischen Strategiearten an Bedeutung gewinnt.

Auf die erzielten Leistungsergebnisse wirken schließlich leistungskontingente intrinsische und extrinsische Anreize, die die Arbeitszufriedenheit steigern können. Hierbei ist der Glauben, dass hohe Leistungsergebnisse zu hoher Belohnung führen sollten, in westlichen Gesellschaften als nahezu axiomatisch anzusehen (Latham, 2007, S. 92). Mento, Locke & Klein (1992) fanden anhand von mehreren Laborexperimenten heraus, dass anspruchsvolle Ziele als Voraussetzungen für viele positive Auswirkungen angesehen werden. Menschen verbinden mit ihnen demnach den Stolz, etwas vollbracht zu haben, eine Steigerung der eigenen wahrgenommenen Kompetenz sowie Karriere und Erfolg. Latham (2007, S. 92) führt des Weiteren mit Verweis auf Anshel et al. aus, dass hohe anspruchsvolle Ziele zu einer Steigerung der intrinsischen Motivation führen. Extrinsische Anreize können auch eine höhere Arbeitszufriedenheit bewirken, z.B. indem Mitarbeiter zwischen Vergütungssystemen wählen können (Farh, Griffeth, & Balkin, 1991). Ein Mitarbeiter würde demnach ein zu seiner Leistungsfähigkeit passendes Vergütungssystem wählen, da eine derartige Wahl ein Maximum erwarteter Belohnungen mit einem Minimum an persönlichem Aufwand verbindet (ebd., S. 55). Infolgedessen postulieren die Wissenschaftler, dass leistungsstarke Mitarbeiter eine leistungsbezogene Vergütung favorisieren, während leistungsschwächere ein Fixgehalt bevorzugen (ebd.). Generell ist zudem zu extrinsischen Anreizen zu sagen, dass sie die Arbeitsleistung nur dann beeinflussen, wenn die Mitarbeiter daran glauben, dass die Ziele erreichbar sind (i.S.d. Selbstwirksamkeit) (Lee, Locke, & Phan, 1997). Latham (2007, S. 93) beschreibt außerdem mit Verweis auf Doherty, dass wenn leistungsstarke Mitarbeiter kontinuierlich mehr Arbeit zugewiesen bekommen als leistungsschwächere, die Belohnung dieser Leistung auch zur Unzufriedenheit führen kann, da die Arbeitsverteilung und ihre Folgen als unfair erachtet werden. Monetäre Anreize haben im Rahmen des Zielmodells nur in Verbindung mit hohen spezifischen Zielen sowie einer hohen Zielbindung eine Wirkung auf das Leistungsverhalten der Mitarbeiter (Locke & Latham, 1990). Zudem erhöht eine leistungsbezogene Vergütung nur dann die Arbeitsleistung der Mitarbeiter, wenn sie zunächst zu erhöhter Arbeitszufriedenheit, organisationalem Commitment und zur Akzeptanz zukünftiger Herausforderungen geführt hat, was sich wiederum auf die Anforderungen der Zielsetzung auswirkt (Latham, 2007, S. 101) (vgl. Abb. 3.4).

Latham beschreibt in diesem Zusammenhang mit Verweis auf Meyer et al., dass Commitment „is a powerful source of motivation“ (ebd., S. 93). Commitment ist ein Einflussfaktor, der dazu führt, dass Mitarbeiter ihre Aufgaben auch in widrigen Situationen zielstrebig weiterverfolgen. Da organisationales Commitment eine Variable ist, die einen langfristigen Einfluss auf Mitarbeiter hat, ist es eine Schlüsselvariable im Rahmen des Zielmodells (ebd.). Arbeitszufriedenheit hat einen direkten Einfluss auf organisationales Commitment (Mathieu & Hamel, 1989).

Zusammenfassend führen spezifische, anspruchsvolle Ziele zu einer höheren Arbeitsleistung. Hohe Arbeitsleistung führt wiederum zu hohen „rewards“ im Sinne von intrinsischen und extrinsischen Belohnungen, die die Arbeitszufriedenheit erhöhen und schlussendlich in einem höheren organisationalen Commitment resultieren (Latham, 2007, S. 94).

4. Die Rolle von Arbeitsbedingungen im Leistungsprozess

Zusammen mit dem Auftrag (i.S.v. Zielen) bestimmen die Ausführungsbedingungen der Arbeitstätigkeit die objektiven Anforderungen der Arbeit. Arbeitsbedingungen sind somit Sachverhalte, die im Arbeitsprozess auftreten und die Arbeitstätigkeit und/oder das Arbeitsergebnis beeinflussen (Hacker, 2005, S. 88). Ein Teil der Bedingungen, unter denen die Tätigkeiten ausgeführt werden, ist für sie notwendig und daher zu optimieren (Ressourcen). Ein anderer Teil von Bedingungen ist nicht erforderlich, in diesem können sogar beeinträchtigende, also zu beseitigende Sachverhalte enthalten sein (Stressoren) (ebd.). Hacker unterscheidet mit Verweis auf Straub in einer Klassifikation zwei Arten von Arbeitsbedingungen. Er nennt einerseits „auf den Arbeitenden einwirkende Arbeitsbedingungen“ wie z.B. den Arbeitsort, die Raumbeschaffenheit, arbeitsplatzbedingte Kooperations- und Kommunikationsformen oder tätigkeitsbezogene Vorgabezeiten, des Weiteren führt er „beim Arbeitenden als Leistungsvoraussetzungen vorliegende personale Bedingungen“ wie z.B. Einstellungen, Fähigkeiten, Fertigkeiten sowie die Motivation für die Tätigkeit auf (ebd., S. 91f.). Arbeitsbedingungen und personale Leistungsvoraussetzungen stehen hierbei in ständiger Wechselbeziehung, wobei sich die Grenze zwischen ihnen im Arbeitsprozess regelhaft verschiebt. Leistungsvoraussetzungen führen nämlich zu Arbeitsresultaten, welche anschließend wiederum den Charakter neuer Arbeitsbedingungen gewinnen (ebd., S. 92f.). In den folgenden Abschnitten werden somit als Einflussfaktoren aus dem Arbeitsumfeld diverse Stressoren und Ressourcen beschrieben und anschließend in einer handlungstheoretischem Klassifikation der Arbeitstätigkeiten subsumiert. Abschließend wird das Prinzip der psychologischen Aufgabenrangreihe als Richtschnur arbeitsgestalterischer Maßnahmen erläutert.

4.1 Stressoren in Organisationen

Unter Stressoren und den daraus resultierenden Stressreaktionen im Arbeitsprozess werden in der Arbeitspsychologie Belastungsfaktoren sowie als Ergebnis die psychische Beanspruchung eines Mitarbeiters verstanden (Udris, 1982, S. 120). Belastungen sind Einwirkungsgrößen, während Beanspruchungen Auswirkungsgrößen darstellen (Ulich, 2005, S. 459). Ulich definiert mit Verweis auf Rohmert & Rutenfranz Belastungen als „objektive, von außen her auf den Menschen einwirkende Größen und Faktoren“ und Beanspruchungen als „deren Auswirkungen im Menschen und auf den Menschen“ (ebd.). Udris & Frese (1988) teilen potenzielle Stressoren in der Arbeitswelt in die folgenden vier Gruppen ein:

1. Aspekte der Arbeitsaufgabe wie Fehlbeanspruchungen in Form von Über- und Unteranforderung sowie Störungen des Arbeitsablaufs durch Unterbrechungen oder unzureichende Materialzufuhr
2. Äußere Arbeitsbedingungen als physikalische Stressoren (z.B. Lärm, Staub, Hitze, chemische Gifte)
3. Auf die zeitliche Dimension bezogen Schicht- und Nachtarbeit sowie Arbeitszeit auf Abruf
4. Stressoren, die durch die soziale und organisationale Situation bedingt sind

Aufgrund von interindividuellen Unterschieden zwischen den Mitarbeitern kann bei gleicher Belastung die Beanspruchung des Einzelnen verschieden sein, je nachdem, welche persönlichen Arbeitsvoraussetzungen eine Person mitbringt oder welche zu einer bestimmten Zeit verfügbar sind (Kaufmann et al., 1982, S. 21). Unter persönlichen Arbeitsvoraussetzungen werden Merkmale und Eigenschaften des Mitarbeiters verstanden, die im Hinblick auf die Bewältigung von Arbeitsaufgaben von Bedeutung sind (z.B. Kenntnisse, Fähigkeiten, Motivation etc.) (ebd., S. 26). Stresszustände ergeben sich in Arbeitssituationen, wenn Mitarbeiter einen Widerspruch zwischen objektiven Arbeitsanforderungen bzw. Belastungen und persönlichen Arbeitsvoraussetzungen wahrnehmen. Stress ist demzufolge der Prozess der Wahrnehmung von Arbeitsanforderungen als negative Beanspruchung, als Bedrohung des eigenen Wohlbefindens und die Einschätzung, etwas nicht schaffen zu können (Udris, 1982, S. 120f.). Richter & Hacker (1998) sehen in Stress eine „Destabilisierung der Handlungsregulation“, wobei man sich auch mit den Mechanismen und Strategien beschäftigen muss, die Mitarbeiter entwickeln, um dieser Destabilisierung entgegenzuwirken und ihre Ziele zu „beschützen“ (vgl. Abschnitt 4.3). Der aus Belastung und Beanspruchung resultierende zeitlich nachfolgende Effekt schlägt sich als Beanspruchungsfolge nieder, die nach ihrer jeweiligen Entstehung und Ausprägung bewertet, als fördernde (z.B. Anregung, Aktivierung, Lernen) und beeinträchtigende (z.B. psychische Ermüdung, Monotonie) Formen oder deren Kombinationen (Lernfortschritt bei psychischer Ermüdung) beschrieben werden (Nickel, 2004, S. 38). Ein interessantes theoretisches Modell im Bezug auf die Belastungs-Beanspruchungs-Beziehung ist das Demands-Control-Modell nach Karasek (1998). Das Modell basiert auf zwei psychosozialen Merkmalen der Arbeit, denen eine bedeutsame Rolle im Prozess der Beanspruchungsgenese zugeschrieben wird. Das erste Merkmal beinhaltet Arbeitsanforderungen in Form von psychischen Stressoren wie beispielsweise das Arbeiten unter Zeitdruck oder das Bewältigen von komplexen, mental anspruchsvollen Arbeitsaufgaben. Das zweite Merkmal umfasst das Ausmaß an Kontrolle und Einflussnahme, das Mitarbeiter im Bezug auf ihre Arbeitsaufgaben und den Vollzug der Aufgabenbearbeitung erleben (Wegge & Schmidt, 2004, S. 182). Das Modell geht hierbei von zwei Kernhypothesen aus (ebd.):

1. Psychische und physische Beanspruchungen sind das Ergebnis der Kombination von hohen Arbeitsanforderungen mit geringen Spielräumen der Kontrolle und Einflussnahme (sog. „high strain jobs“)
2. Arbeitsbedingungen dagegen, in denen sowohl die Anforderungen als auch die Möglichkeiten der Kontrolle und Einflussnahme hoch ausgeprägt sind, fördern nicht nur das Wohlbefinden, sondern auch die Arbeitsmotivation und Persönlichkeitsentwicklung durch arbeitsbezogene Lernprozesse (sog. „active jobs“)

Des Weiteren kann auch von einer Wechselwirkung beider Arbeitsmerkmale im Bezug auf Indikatoren der Beanspruchung gesprochen werden. Situative Spielräume der Kontrolle und Einflussnahme mildern und moderieren in der Funktion eines Puffers die ungünstigen Beanspruchungswirkungen hoher Arbeitsanforderungen (ebd., S. 183). Somit geht ein Anstieg der Arbeitsanforderungen oder Belastungen in der Regel mit zunehmenden Beanspruchungen einher, während große Kontrollspielräume, unabhängig von den Anforderungen, zu einer Beanspruchungsminderung beitragen (ebd.).

Hacker (1986) weist darauf hin, dass psychische Belastung und Beanspruchung sowie Beanspruchungsfolgen zunächst wertneutral zu verstehen sind. Wie bereits beschrieben können neben unerwünschten Effekten (Über-, Unter- und Fehlbeanspruchungen) auch erwünschte Folgen eintreten (z.B. Kompetenzerhalt, persönliche Weiterentwicklung etc.). Es kann also nicht darum gehen, Belastungen zu vermeiden, sondern darum, diese beanspruchungsoptimal zu gestalten.

4.2 Ressourcen in Organisationen

Ressourcen sind per Definition Mittel, die eingesetzt werden können, um das Auftreten von Stressoren zu vermeiden, ihre Ausprägung zu mildern oder ihre Wirkung zu verringern (Semmer, 1990). Man kann interne und externe Ressourcen unterscheiden (Zapf & Semmer, 2004). Interne Ressourcen sind personale Ressourcen wie z.B. berufliche und soziale Kompetenzen, Stressbewältigungsstrategien oder Selbstwirksamkeit. Externe Ressourcen sind durch die Situation gegeben. Die wesentlichen externen Ressourcen sind Handlungsspielraum bzw. Kontrolle und soziale Unterstützung. Die meisten Ressourcen haben eine direkte positive Wirkung auf das Wohlbefinden, sie steigern zudem die Arbeitszufriedenheit oder das Selbstwertgefühl (ebd., S. 1042). Sie haben außerdem auch eine indirekte Wirkung auf die Gesundheit, indem sie Stressoren reduzieren, weil ein Mitarbeiter bei hohem Handlungsspielraum z.B. einen Auftrag ablehnen kann (ebd., S. 1043). Schlussendlich haben Ressourcen eine Moderatorwirkung im Bezug auf den Zusammenhang von Belastungsfaktoren und Beanspruchungsfolgen. Sie können einem Mitarbeiter mehr Stressbewältigungsmöglichkeiten eröffnen, z.B. bei hohem Handlungs- und Zeitspielraum kann er selbst entscheiden, wann er eine Pause macht, und durch die Erholung Beanspruchungsfolgen abfedern (ebd.). Der Handlungsspielraum spielt zudem eine entscheidende Rolle bei Hackers Konzept der vollständigen Tätigkeit (Hacker, 2005, S. 251f.). Für derartige Tätigkeiten ist neben dem Handlungsspielraum entscheidend, dass der Mitarbeiter aktiviert wird, die Tätigkeit Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie eigenständige Vorbereitungs-, Organisations- (eigenes Abstimmen der Tätigkeit mit anderen) und Kontrolletappen (eigenes Prüfen der Ergebnisse) bietet und dass an den Mitarbeiter dadurch höhere kognitive Anforderungen gestellt werden (ebd., S. 252f.). Vollständige Tätigkeiten können somit durch die folgenden fünf Punkte beschrieben werden (ebd., S. 255):

1. Ausreichend Tätigkeitserfordernisse (im Unterschied zu Aktivitätsmangel)
2. Mögliche Kooperationen (im Unterschied zu Kooperativitätsmangel)
3. Selbstständige individuelle bzw. kooperative Zielfindungs-/Zielstellungs- und Entscheidungsmöglichkeiten auf der Grundlage von Freiheitsgraden (im Unterschied zu Zielbildungs- und Entscheidungsmangel)
4. Kognitive Vorbereitungsschritte der Tätigkeiten (im Unterschied zu Denkanforderungsmangel)
5. Lern- und Übertragungsmöglichkeiten von Leistungsvoraussetzungen auf andere Tätigkeiten (im Unterschied zu Lernanforderungs- und Disponibilitätsmangel)

Eine weitere nicht zu unterschätzende Ressource liegt zudem im Fehlermanagement eines Unternehmens. Begeht ein Mitarbeiter einen Fehler und erlebt dadurch einen Misserfolg im Bezug auf das verfolgte Ziel, weist die Reaktion des Mitarbeiters ähnliche Züge auf wie bei einer Stressreaktion. Das Reaktionsspektrum reicht hierbei von der Beibehaltung des ursprünglichen Ziels bei vermehrter Anstrengung bis zur vollständigen Aufgabe des Ziels (Wegge & Schmidt, 2004, S. 283). Ein Unternehmen, das jedoch „fruchtbare Fehler“ zulässt, ermöglicht seinen Mitarbeitern einen positiven Lerneffekt, indem sie durch den Misserfolg Informationen über die Unwirksamkeit bestimmter Verhaltensweisen erhalten (Hacker, 2005, S. 673).

4.3 Handlungstheoretische Klassifikation von Arbeitsmerkmalen

Die Stressoren und Ressourcen im Arbeitsprozess werden nun in ein handlungstheoretisches Klassifikationsmodell eingeordnet. Im Rahmen von Handlungsregulationsmodellen werden Stressoren als Hindernisse und Ressourcen als Unterstützung für die Zielverfolgung betrachtet (Zapf & Semmer, 2004, S. 1025). Aufgrund der Unterschiede zwischen Anforderungen und Entscheidungsmöglichkeiten einer Arbeitstätigkeit werden somit Regulationsanforderungen, Regulationsmöglichkeiten (Ressourcen) und Regulationsprobleme (Stressoren) unterschieden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4.1: Handlungstheoretische Klassifikation von Arbeitsmerkmalen nach Zapf (1993, S. 87)

Unter Regulationsanforderungen versteht man die unter Abschnitt 4 beschriebenen Arbeitsanforderungen. Eine wichtige Variable, die in diesem Zusammenhang noch nicht detailliert erwähnt wurde, ist die Komplexität der Aufgabe. Sie beinhaltet, inwieweit bei der Erledigung der Arbeit komplexe Ziele und Pläne erstellt und komplexe Entscheidungen getroffen werden müssen. Die Regulation komplexer Aufgaben ist abhängig von den Qualifikationsvoraussetzungen des jeweiligen Mitarbeiters (ebd., S. 1026). Die Variabilität und Vollständigkeit der Aufgabe beziehen sich auf das bereits erwähnte Konzept der vollständigen Tätigkeit nach Hacker. Die ebenfalls in Abschnitt 4.2 behandelten Ressourcen Handlungs- und Zeitspielraum werden als Regulationsmöglichkeiten bezeichnet (ebd.). Regulationsprobleme im Sinne von Belastungen bzw. Stressoren sind in diesem Modell Bedingungen, die die Handlungsregulation in irgendeiner Form beeinträchtigen (ebd., S. 1027) (vgl. Destabilisierung der Handlungsregulation in Abschnitt 4.1). Die Variable Regulationsprobleme ist des Weiteren in Regulationshindernisse, Regulationsunsicherheit und Regulationsüberforderungen gegliedert (ebd., S. 1030). Regulationshindernisse behindern den Mitarbeiter dabei Ziele aufzustellen, Handlungspläne zu entwickeln und diese auszuführen. Dadurch entsteht dem Mitarbeiter ein unnötiger Zusatzaufwand, der oft mit Ärger und Frustration verbunden ist (ebd., S. 1030f.). Beispiele hierfür sind arbeitsorganisatorische Probleme oder Arbeitsunterbrechungen (ebd.). Eine Regulationsunsicherheit ist dadurch gekennzeichnet, dass für den Mitarbeiter keine vollständige Sicherheit besteht, ob das Arbeitsziel erreicht werden kann oder nicht. Widersprüchliche bzw. unklare Aufgabenziele als Verursacher von Rollenkonflikten und Rollenambiguität oder verspätetes oder ungenügendes Feedback sind Beispiele hierfür. Diese Art der Stressoren geht mit Gefühlen der Angst und der Besorgtheit einher (ebd., S. 1031). Bei Regulationsüberforderungen ist es prinzipiell möglich Ziele, Pläne und Feedback zu verarbeiten. Die Schwierigkeit besteht allerdings darin, die Regulation in der vorgegebenen Zeiteinheit zu leisten, was als quantitative Überforderung bezeichnet wird (ebd.). Möglich ist auch die informationale Überforderung des Arbeitsgedächtnisses während der Arbeitsausführung. Die Anforderung, zu viele Informationen gleichzeitig zu verarbeiten, wird als qualitative Überforderung bezeichnet (ebd.).

4.4 Prinzip der psychologischen Aufgabenrangreihe

Die Frage, wo und in welcher Reihenfolge bei arbeitsgestalterischen Maßnahmen angesetzt werden soll, ist für das jeweilige Management einer Organisation eine entscheidende (Hacker, 2005, S. 110). Bezogen auf die Gewichtung und Reihung arbeitspsychologischer Aufgabenstellungen sind somit folgende methodologische Bewertungsgesichtspunkte zu unterscheiden (ebd., S. 111):

- Die Gewichtung der Aufgaben erfolgt nach der Größe ihres Beitrags zur Effektivitätssteigerung und Förderung der Gesundheits- und Persönlichkeitsentwicklung im Arbeitsprozess
- Eine Gewichtung der Aufgaben soll ebenfalls nach der Wirkungssicherheit und Wirkungsbreite der abgeleiteten Maßnahmen unter Berücksichtigung ihrer Realisierbarkeit stattfinden
- Abschließend muss der für psychologische Anliegen bedeutsame Sachverhalt berücksichtigt werden, dass Veränderungen in den objektiven Arbeitsbedingungen der wirksamste Ansatzpunkt für Veränderungen psychischer Vorgänge oder Eigenschaften sind

Diese Grundsätze bilden die Grundlage für ein Rangordnungsprinzip, das arbeitspsychologische Wege der Lösung praktischer Aufgaben anhand von Bearbeitungsvordringlichkeiten und der Bewertung der Lösungsgüte reiht (ebd., S. 112). Die Rangreihe arbeitspsychologischer Aufgaben nach Gniza (1994) wird in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4.2: Rangreihe arbeitspsychologischer Aufgaben nach Gniza (1994)

5. Die Interne Revision bei dem deutschen DAX-Unternehmen

Für die Entwicklung eines Konzepts für das Performance Management ist es wichtig den theoretischen Rahmen der Arbeitstätigkeit näher zu erläutern. Dies soll im Folgenden durch eine Definition, die Beschreibung der Rahmenbedingungen, die Darlegung der Aufgaben und Ziele sowie des Nutzens der Internen Revision geschehen. Ferner wird auf den Aspekt der Unabhängigkeit Interner Revisoren eingegangen und der Zielvereinbarungsprozess für Group Audit & Risk Management, Insurance (GAR) beschrieben.

5.1 Definition der Internen Revision

Im Jahr 1947 definierte das amerikanische Institute of Internal Auditors (IIA), dass im Verantwortungsbereich einer Internen Revision nicht nur primär die Themen der Buchführung und der Finanzen sind, sondern vielmehr auch Themen aus dem operativen Geschehen im Fokus der Revisionsarbeit liegen. Aufgrund dessen wurde im Jahr 1957 der Aufgabenbereich einer Internen Revision um zusätzliche Leistungen für das Management erweitert (Ramamoorti, 2003, S. 5):

- Überprüfen und Bewerten von Zuverlässigkeit, Angemessenheit und Einsatz der Kontrollen in den Bereichen Buchführung, Finanzierung und operatives Geschäft
- Sicherstellung der Umsetzung von Regelkonformität mit den eingeführten Reglementarien, Plänen und Prozessen
- Sicherstellung der Verlässlichkeit der Buchführung und anderer im Unternehmen entstandener Daten
- Bewertung der Qualität der Aufgabenerfüllung

Die Interne Revision ist demnach ein Erbringer interner Dienstleistungen. Besagte interne Dienstleistungen werden laut Stauss „nicht auf externen Märkten angeboten, sondern für Abnehmer innerhalb des Unternehmens produziert“. Es sind Leistungen, „die gemäß einer Stellen- oder Tätigkeitsbeschreibung von einer Organisationseinheit für andere Einheiten dieser Organisation erstellt werden“ (Stauss, 2010, S. 30).

Aufgrund dieser Vorüberlegungen eignet sich die Definition der Internationalen Standards für die berufliche Praxis des IIA zur Beschreibung der Internen Revision am besten. Die Interne Revision „erbringt unabhängige und objektive Prüfungs- und Beratungsdienstleistungen, welche darauf ausgerichtet sind, Mehrwerte zu schaffen und die Geschäftsprozesse zu verbessern. Sie unterstützt die Organisation bei der Erreichung ihrer Ziele, indem sie mit einem systematischen und zielgerichteten Ansatz die Effektivität des Risikomanagements, der Kontrollen und der Führungs- und Überwachungsprozesse bewertet und diese verbessern hilft“ (DIIR, 2009a).

Aus dieser Definition geht hervor, dass sämtliche Leistungen auf die Schaffung eines Mehrwertes für das Gesamtunternehmen und dessen Fortbestehen abzielen.

Die Interne Revision des deutschen DAX-Unternehmens soll zudem als eine unternehmerisch ausgerichtete Revision verstanden werden. Hierbei muss die oben genannte Definition noch ergänzt werden. Eine unternehmerische Revision forciert demnach „Geschäftsprozessoptimierung und sichert Strategiekonformität – neben der klassischen Prüfung. Sie entwickelt Verbesserungsvorschläge und Umsetzungsempfehlungen und betreibt konsequentes Best-Practice-Sharing. Ein Coaching der Fachseiten wird als Kernaufgabe der unternehmerischen Revision gesehen. Des Weiteren dient eine unternehmerische Revision als Talentpool für das Gesamtunternehmen“ (Anger & Detscher, 2006, S. 18). Unter Best-Practice-Sharing soll eine konsequente Verfolgung von Benchmarks sowie die Anwendung der daraus entstandenen Ergebnisse verstanden werden. Das Coaching der Fachseiten als Kernaufgabe soll bedeuten, dass die Revision den Fachbereichen Hilfe zur Selbsthilfe bezüglich der Selbstregulation ihrer Prozesse bietet. Die Beratung geschieht auf Prozessebene, die empfohlenen Maßnahmen werden schließlich von dem Fachbereich selbst durchgeführt. Mit dem Wandel von der „klassischen“ Internen Revision zur „unternehmerischen“ wird ein Unterschied sowohl bei Arbeitsweise und Prüfungsinhalten als auch im Bezug auf die psychologische Wirkung im Sinne eines Imagewandels deutlich. Dieser wird in Abbildung 5.1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5.1: Wandel der Internen Revision in Anlehnung an Wesel (2008, S. 12)

5.2 Rahmenbedingungen

Die Interne Revision bei einer Aktiengesellschaft, wie z.B. bei dem deutschen DAX-Unternehmen, unterliegt diversen rechtlichen Rahmenbedingungen, die im Folgenden erläutert werden (DIIR, 2009a, S. 19). Das Aktiengesetz (AktG) schreibt u.a. in § 84 AktG den rechtlichen Rahmen zur Bestellung und Abberufung eines Vorstandes durch den Aufsichtsrat vor. Dieser kann gemäß § 90 Abs. 3 AktG vom Vorstand jederzeit einen Bericht verlangen (Bundesamt für Justiz, 1965). Im Jahre 1998 wurde des Weiteren das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) eingeführt, was zu einigen für die Revisionsarbeit relevanten Gesetzesänderungen führte. Zunächst wurde u.a. § 91 AktG um einen zweiten Absatz ergänzt, der besagt: „Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“ (Der Deutsche Bundestag, 1998). Aufgrund dessen ist der Abschlussprüfer laut § 317 Abs. 4 HGB verpflichtet festzustellen, ob der Vorstand der Pflicht zur Einrichtung eines Überwachungssystems nachgekommen ist. Diese Beurteilung ist von ihm gemäß § 321 Abs. 4 HGB im Prüfungsbericht gesondert darzustellen und gegebenenfalls um Vorschläge für Verbesserungsmaßnahmen zu ergänzen (Wesel, 2008, S. 14). Wenn nun eine Aktiengesellschaft über kein angemessenes Risikomanagement im Sinne des § 91 Abs. 2 AktG verfügt, können Konsequenzen z.B. kein oder ein eingeschränkter Bestätigungsvermerk vom Abschlussprüfer im Bezug auf das Überwachungssystem oder eine Schadenersatzpflicht des Vorstandes aus § 93 AktG sein (ebd., S. 17). Die folgende Abbildung veranschaulicht beispielhaft ein derartiges Kontrollsystem einer Aktiengesellschaft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5.2: Kontrollsystem einer Aktiengesellschaft in Anlehnung an Wesel (2008, S. 16)

Die Änderungen durch das KonTraG verpflichten ein Unternehmen allerdings noch nicht zur Einführung eines internen Revisionssystems, sondern regeln nur die Etablierung und Funktionsfähigkeit von internen Kontrollen. Mit der Einführung des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes (BilMoG) änderte sich dieser Sachverhalt, da nun ein internes Revisionssystem als fester Begriff in der deutschen Rechtsprechung gemäß § 107 Abs. 3 Satz 2 AktG eingeführt wurde (Der Deutsche Bundestag, 2008). Unter besagtem Paragraph wird die Aufgabe des Prüfungsausschusses, gebildet aus Mitgliedern des Aufsichtsrats, zur Überwachung der „Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des Risikomanagementsystems und des internen Revisionssystems sowie der Abschlussprüfung, hier insbesondere der Unabhängigkeit des Abschlussprüfers und der vom Abschlussprüfer zusätzlich erbrachten Leistungen“ subsumiert (Bundesamt für Justiz, § 107).

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