Nachhaltige Unternehmensführung: Eine Performance-Analyse von Nachhaltigkeitsindizes in der Finanzkrise

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Verzeichnis der Abbildungen, Tabellen und Formeln

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ausgangslage
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Theoretischer Teil
2.1. Theorie zur nachhaltigen Unternehmensführung
2.1.1. Abgrenzung des Nachhaltigkeits-Begriffs
2.1.1.1. Ursprung und Entwicklung des Nachhaltigkeits-Begriffs
2.1.1.2. Drei Dimensionen der Nachhaltigkeit
2.1.1.3. Internationale Rahmenbedingungen für Nachhaltigkeit
2.1.2. Nachhaltige Unternehmensführung
2.1.2.1. Stakeholder-Modell
2.1.2.2. Erfolgsorientiertes Stakeholder-Management
2.1.2.3. Stakeholder und Corporate Sustainability
2.1.2.4. Auswirkungen von Nachhaltigkeit auf den Unternehmenserfolg
2.1.2.5. Instrumente der nachhaltigen Unternehmensführung
2.1.3. Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeit und finanzieller Performance
2.1.3.1. Stand der Forschung
2.1.3.2. Modell von Epstein & Roy (2001)
2.1.4. Kritische Würdigung der aufgeführten Konzepte
2.1.4.1. Kritik am Nachhaltigkeitskonzept
2.1.4.2. Kritik am Stakeholder-Ansatz
2.1.4.3. Kritik am Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeit und finanzieller Performance
2.2. Auswirkungen der Finanzkrise auf Unternehmen
2.2.1. Die ökonomischen Rahmenbedingungen der Finanzkrise
2.2.2. Auswirkungen der Finanzkrise auf Stakeholder und Unternehmen
2.2.3. Perspektiven auf Nachhaltigkeit in der Finanzkrise
2.2.4. Kritische Würdigung der Theorie zur Finanzkrise
2.3. Grundlagen der risikoadjustierten Performance-Messung
2.3.1. Definition und Einordnung des Performance-Begriffs
2.3.2. Berücksichtigung des Risikos bei der Performance-Messung
2.3.3. Klassische risikoadjustierte Performance-Maße
2.3.4. Downside Risk Performance-Maße
2.3.4.1. Risikoverständnis der Downside Risk Performance-Maße
2.3.4.2. Auswahl von Omega als Downside Risk Performance-Maß
2.3.4.3. Berechnung des Omega-Maßes
2.3.5. Kritische Würdigung der Theorie zur Performance-Messung

3. Praktischer Teil
3.1. Nachhaltigkeitsindizes und der Dow Jones Sustainability Index
3.1.1. Hintergrund der Nachhaltigkeitsindizes
3.1.2. Das Nachhaltigkeits-Rating beim Dow Jones Sustainability Index
3.1.2.1. Die Nachhaltigkeitskriterien des Dow Jones Sustainability Index ...52
3.1.2.2. Das Rating- und Aufnahmeverfahren des Dow Jones Sustainability Index
3.1.3. Kritik an der Zusammensetzung des Dow Jones Sustainability Index
3.2. Die Performance-Analyse des Dow Jones Sustainability Index über den Zeitraum der Finanzkrise
3.2.1. Methodik und Annahmen der Performance-Analyse
3.2.1.1. Auswahl des Benchmarks und Datenzugang
3.2.1.2. Bestimmung des Analysezeitraums
3.2.1.3. Prüfung auf Normalverteilung
3.2.1.4. Minimale Zielrendite
3.2.2. Vorstellung der Ergebnisse
3.2.3. Kritische Würdigung der Performance-Analyse
3.3. Der Zusammenhang zwischen nachhaltiger und finanzieller Performance beim DJSI im Zeitraum der Finanzkrise
3.3.1. Diskussion des Zusammenhangs zwischen nachhaltiger und finanzieller Performance anhand des Modells von Epstein & Roy
3.3.2. Kritische Würdigung der Ergebnisse
3.4. Handlungsempfehlungen für die Unternehmensführung
3.5. Weiterer Forschungsbedarf

4. Schlussbetrachtung

5. Literaturverzeichnis
5.1. Bücher und Zeitschriftenartikel
5.2. Internetquellen

Anlagen

Abstract

Recently, the global economy has experienced a major financial crisis that has af- fected international companies and their stakeholders around the globe. Meanwhile, the climate change phenomenon has received wide international recognition but not lead to major national policy initiatives as were observed with the financial crisis. Nevertheless, different stakeholders are increasingly demanding companies to be- have in a sustainable manner. Consequently, an increasing number of companies with sustainability strategies are benefitting from value creating stakeholder effects.

Hence, the aim of this paper is to analyse the possible benefits of corporate sustaina- bility in times of the financial crisis. An analysis of the Dow Jones Sustainability Indexes of the regions World and Europe in the financial crisis of 2007-2009 is con- ducted to provide information on the relative performance of the sustainability in- dexes compared to a market benchmark. As a result, both sustainability indexes achieve a higher financial performance measure (Omega ratio) than their benchmark index. Thus, a positive relation between corporate sustainability and financial per- formance in times of the crisis can be observed. This relationship is further qualita- tively examined by the model of Epstein & Roy (2001) that relates sustainability performance via stakeholder reactions to financial performance. The framework pro- vides several hints for causes of the observed superior performance of the sustaina- bility indexes, such as reduced operational risks, a stable reputation and human capi- tal value, and an improved access to capital. Therefore, the assessment of the rela- tionship of corporate sustainability and financial performance via defined indicators is recommended to managers, since it can improve performance robustness in turbu- lent economic times and increase economic success in the long run.

Verzeichnis der Abbildungen, Tabellen und Formeln

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Leitbild Nachhaltige Entwicklung

Abbildung 3: Die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit

Abbildung 4: Das Stakeholder-Modell

Abbildung 5: Der Zusammenhang nachhaltiger und finanzieller Performance

Abbildung 6: Risikoverständnis des Upside und Downside Risk

Abbildung 7: Das Omega-Maß

Tabelle 1: Erfolgsszenarien bei der Einbeziehung von Stakeholdern

Tabelle 2: Stakeholder-Matrix zur nachhaltigen Unternehmensführung

Tabelle 3: Stakeholder-Matrix in der Finanzkrise von 2007-2009

Tabelle 4: Die Nachhaltigkeitskriterien des Dow Jones Sustainability Index

Tabelle 5: Ergebnisse der Performance-Messung des DJSI

Formel 1: Downside Potential

Formel 2: Upside Potential

Formel 3: Omega-Maß

Formel 4: Nachhaltigkeitsbewertung des Dow Jones Sustainability Index

Formel 5: Berechnung der täglichen Minimalen Zielrendite

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„ Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise l ö sen, durch die sie entstan den sind. “ - Albert Einstein¹

1.1. Ausgangslage

Zwischen 2007 und 2009 setzte die Finanzkrise internationale Märkte unter Druck und veranlasste einige Staaten umfassende Rettungspakete zu verabschieden. Auf Ebene der G-20-Staaten² wird derzeit an einer gemeinsamen internationalen Strategie zur Begegnung der aktuellen und zur Vermeidung zukünftiger Finanzkrisen gearbei- tet. Die politischen Ansprüche an die internationale Finanzmarktregulierung haben sich insbesondere bezüglich der Bankenaufsicht durch die Krise verändert. Dennoch bleibt unklar, wie nachhaltig dieses Umdenken ist und inwieweit es sich in der Fi- nanzindustrie und der internationalen Politik tatsächlich etablieren kann.

Ferner beschäftigen die durch den Klimawandel entstehenden langfristigen Probleme die internationale Politik. Die wachsende Erdbevölkerung nutzt die natürliche Um- welt und ihre Ressourcen exzessiv und verursacht zunehmend Emissionen, die den Treibhauseffekt beschleunigen. Infolgedessen erwartet die Wissenschaft weitrei- chende Auswirkungen auf das globale Ökosystem, vor allem ein weiteres Abschmel- zen der Pole, steigende Meeresspiegel, eine abnehmende ökologische Vielfalt und zunehmende Naturkatastrophen.³ Um dieser globalen Problemstellung zu begegnen, ist ebenfalls ein Umdenken erforderlich, das auf etablierte Ansätze des Wirtschaftens verzichtet. Internationale Wissenschaftler warnen die Politik insbesondere vor gänz- licher Untätigkeit, da die Prävention des Klimawandels mit den geringeren Kosten bemessen wird.⁴ Diese Forderung entspricht auch dem von den Vereinten Nationen (UN) als internationale Zielsetzung bereits anerkannten Leitbild der nachhaltigen Entwicklung.

Die Umsetzung des Nachhaltigkeitskonzeptes gestaltet sich bisher jedoch schwierig. Die Reaktionen der nationalen Regierungen auf den Klimawandel stehen in deutli- chem Kontrast zu den milliardenschweren Rettungspaketen in der Finanzkrise. Da kein akuter Handlungsbedarf gesehen wird und zwischen Schwellen- und Industrie- nationen noch keine Einigkeit über die Aufteilung der Verantwortung im Klima- schutz besteht, kommen die internationalen Verhandlungen nur schleppend voran. Auch der Beitrag der Wirtschaft zum Klimaschutz und zur Nachhaltigkeit wurde - abgesehen vom 2012 auslaufenden Kyoto-Protokoll - bislang nicht bindend definiert und basiert daher größtenteils auf freiwilligen Initiativen. Die aktuelle Krise der Fir- ma British Petrol (BP) demonstriert jedoch die Bedeutung einer Einbindung der Wirtschaft in die nachhaltige Entwicklung. Die Ölkatastrophe im Golf von Mexiko, verursacht von der Explosion der Bohrinsel „Deepwater Horizon“ im April 2010, hat schwerwiegende, langfristige Konsequenzen, nicht nur für die Umwelt, sondern auch für die Menschen in der Region.

Sowohl die BP Umweltkatastrophe als auch die geringen Erfolge der internationalen Klimaverhandlungen verdeutlichen folglich den Bedarf einer neuen Herangehens- weise an Nachhaltigkeit. Die existierenden Marktmechanismen reichen nicht aus, um das auf dem Klimagipfel in Kopenhagen anerkannte Ziel der Begrenzung der Erder- wärmung auf 2°C zu erreichen. Auch das Nachhaltigkeitsmanagement von BP hat versagt, geringe Risiken mit weitreichenden Auswirkungen zu berücksichtigen. Glo- balen Problemen wie dem Klimawandel und der Finanzkrise kann allerdings nur be- gegnet werden, wenn eine weitere Transformation der Denkstrukturen in Politik und Wirtschaft erfolgt.

1.2. Zielsetzung

Die Tatsache, dass die Katastrophe für das Unternehmen BP schwerwiegende öko- nomische Verluste verursachte, verdeutlicht den realen Zusammenhang gesellschaft- licher, ökologischer und wirtschaftlicher Aspekte. Dieser Zusammenhang wird in der vorliegenden Arbeit thematisiert. Der Fall BP hat bereits veranschaulicht, dass ein Mangel an Nachhaltigkeit negative finanzielle Auswirkungen haben kann. In der vorliegenden Arbeit steht dagegen die Frage im Vordergrund, inwieweit nachhaltig geführte Unternehmen einen besseren finanziellen Erfolg als weniger nachhaltig ori- entierte Firmen aufweisen können. Die Beantwortung dieser Frage soll darüber Auf- schluss geben, ob nachhaltiges Wirtschaften eine neue Denkweise zur Bewältigung von Problemen wie der Finanzkrise darstellt. Zielsetzung dieser Arbeit ist es somit, eine Aussage über den relativen finanziellen Erfolg nachhaltig geführter Unterneh- men im Zeitraum der Finanzkrise zu treffen und diesen anschließend zu begründen. In einer empirischen Performance-Analyse von Nachhaltigkeitsindizes des Dow Jones soll dieser Zusammenhang für den Zeitraum der Finanzkrise untersucht und anhand einer qualitativen Analyse erklärt werden.

1.3. Aufbau der Arbeit

Die Struktur des Vorgehens in der vorliegenden Arbeit „Nachhaltige Unternehmens- führung: Eine Performance-Analyse von Nachhaltigkeitsindizes in der Finanzkrise“ wird in Abbildung 1 illustriert. Der erste Teil der Arbeit behandelt die theoretischen Grundlagen, welche in drei Blöcke unterteilt sind. Zunächst wird die nachhaltige Unternehmensführung inklusive der Stakeholder-Theorie vorgestellt und eine Stake- holder-Matrix zur nachhaltigen Unternehmensführung entwickelt. Darüber hinaus wird der aktuelle wissenschaftliche Stand zum Zusammenhang zwischen nachhalti- ger Unternehmensführung und finanzieller Performance vorgestellt und der Ansatz von Epstein & Roy (2001) illustriert. Anschließend werden die Auswirkungen der Finanzkrise auf die Unternehmen ebenfalls anhand einer Stakeholder-Matrix darge- stellt. Im letzten theoretischen Block wird das ausgewählte risikoadjustierte Perfor- mance-Maß (Omega) hergeleitet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

Auf diesen drei theoretischen Blöcken baut schließlich der praktische Teil auf, in dem zuerst eine empirische Performance-Analyse der europäischen und globalen Nachhaltigkeitsindizes des Dow Jones Sustainability Index (DJSI) erfolgt. Die Er- gebnisse der Performance-Messung werden anschließend anhand des Modells von Epstein & Roy (2001) analysiert. Hierbei werden von den Nachhaltigkeitskriterien der verwendeten Indizes über die Stakeholder-Beziehungen Rückschlüsse auf die finanzielle Performance von Unternehmen ermöglicht. Anschließend werden als Konsequenz der Analyse Handlungsempfehlungen für die Unternehmensführung abgeleitet und weiterer Forschungsbedarf aufgedeckt.

2. Theoretischer Teil

Um eine Performance-Analyse von Nachhaltigkeitsindizes in der Finanzkrise vor- nehmen zu können, müssen zunächst die theoretischen Grundlagen behandelt wer- den. Der theoretische Teil der vorliegenden Arbeit ist in drei Themenblöcke unter- teilt. Auf den folgenden Seiten wird zuerst die Theorie zur nachhaltigen Unterneh- mensführung vorgestellt. Im zweiten Block werden die Auswirkungen der Finanzkri- se auf die Unternehmen besprochen. Der dritte Block befasst sich schließlich mit den Grundlagen der Performance-Messung, bevor die praktische Analyse beginnt.

2.1. Theorie zur nachhaltigen Unternehmensführung

Die folgenden Abschnitte befassen sich mit der Theorie zur nachhaltigen Unterneh- mensführung und bilden den ersten theoretischen Block. Hierfür wird der Nachhal- tigkeits-Begriff zunächst definiert. Anschließend wird die nachhaltige Unterneh- mensführung vorgestellt und begründet. Ferner wird ein Überblick über die wichtigs- ten wissenschaftlichen Studien zum Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeit und finanzieller Performance gegeben und diesbezüglich der Ansatz von Epstein & Roy (2001) detailliert vorgestellt.

2.1.1. Abgrenzung des Nachhaltigkeits-Begriffs

Um das Nachhaltigkeitsverständnis der vorliegenden Arbeit auf Basis der wissen- schaftlichen Literatur zu diskutieren, werden im Folgenden zunächst der Ursprung und die Entwicklung des Nachhaltigkeitskonzeptes präsentiert. Anschließend werden die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit sowie die internationalen Rahmenbedin- gungen dargestellt.

2.1.1.1. Ursprung und Entwicklung des Nachhaltigkeits-Begriffs

Ihren historischen Ursprung hat die Nachhaltigkeitsidee zum Ende des Mittelalters als die Wälder in Mitteleuropa abgeholzt wurden und Holz als Rohstoff knapp wur- de.⁵ Erstmalig wird der Begriff von Carlowitz im Jahre 1713 im Zusammenhang mit einer beständigen Holznutzung und -konservierung in der Forstwirtschaft festgehal- ten.⁶ Diesen forstwirtschaftlichen Bezug behielt der Begriff bis ins 20. Jahrhundert.

In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts wurden die Umweltschäden, die durch zunehmende Industrialisierung und Urbanisierung entstanden waren, von einer brei- teren Öffentlichkeit erkannt. In den 80er und 90er Jahren verstärkten große Umwelt- katastrophen wie in Tschernobyl und in Bhopal die öffentliche Wahrnehmung von industriellen Umweltrisiken. In dieser Zeit entstand auch die politische und wissen- schaftliche Diskussion des Effekts von Kohlenstoffdioxid auf den Klimawandel.⁷ 1987 traf sich die World Commission on Environment and Development (WCED) der UN und definierte und verbreitete erstmalig den Begriff der nachhaltigen Ent- wicklung für die globale Ebene im sog. „Brundtland Report“:⁸

„Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.”⁹

Diese in der Literatur viel zitierte Definition beschreibt das Konzept der intergenerativen Nachhaltigkeit indem es die Bedürfnisse der Gegenwart und Zukunft miteinander vereinbart. Die Forderungen nach interpersoneller Gerechtigkeit, d.h. zwischen allen Menschen aus armen und reichen Bevölkerungen und intertemporaler Gerechtigkeit gemäß der Brundtland-Definition bilden die Grundlage des Leitbildes der nachhaltigen Entwicklung. Als Resultat werden Zielsetzungen in den drei Dimensionen Ökonomie, Soziales und Ökologie bestimmt. Abbildung 2 stellt das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung modellhaft dar.

In der Konsequenz können anhand des Modells beispielsweise Nutzungsregeln für endliche und erneuerbare Ressourcen aufgestellt werden, die bewirken, dass zukünf- tige Generationen nicht benachteiligt werden.¹⁰ Die nachhaltige Entwicklung be- schreibt folglich eine „Entwicklungs- und Wachstumsstrategie“,¹¹ die auf interpersoneller und intertemporaler Gerechtigkeit beruht und soziale, ökologische und ökonomische Kriterien berücksichtigt. Auf diese Weise können Strategien und Maßnahmen im Sinne der Nachhaltigkeit entwickelt und umgesetzt werden.¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Leitbild Nachhaltige Entwicklung

Quelle: Eigene Darstellung gemäß Vornholz (1997), S. 25.

Im englischen Sprachgebrauch wird Nachhaltigkeit durch den Begriff „Sustainabili- ty“ ausgedrückt. Dieser wurde ursprünglich ins Deutsche als „dauerhaft“ oder „trag- fähig“ übersetzt, während nachhaltig als „einschneidend“, „wirksam“ oder „anhal- tend“ verstanden wurde.¹³ Mittlerweile haben sich die Begriffe Nachhaltigkeit und Sustainability jedoch als direkte Übersetzung für das vorgestellte Konzept etabliert.

Die Kategorisierung der nachhaltigen Entwicklung als Leitbild impliziert, dass keine „fertige und eindeutig definierte Konzeption“¹⁴ existiert. In der Literatur ist häufig eine Einteilung in verschiedene Grade von Nachhaltigkeit zu finden. Entscheidend hierfür ist der Diskurs, ob Naturkapital durch Human- oder Sachkapital vollkommen (schwache Nachhaltigkeit) oder unvollständig (starke Nachhaltigkeit) substituiert werden kann.¹⁵ In der Konsequenz kann der natürliche Kapitalstock bei einer starken Nachhaltigkeit nicht angetastet werden, und lässt somit wirtschaftliches Wachstum nur begrenzt zu. Bei schwacher Nachhaltigkeit hingegen ist eine Substitution mög- lich und Umweltverträglichkeit wird angestrebt, wirtschaftliches Wachstum hat je- doch Priorität.¹⁶ Da die vorliegende Arbeit die betriebswirtschaftliche Perspektive auf Nachhaltigkeit betrachtet, wird wirtschaftliches Wachstum priorisiert und eher ein schwacher Nachhaltigkeitsgrad angestrebt. Auf eine weitere Unterscheidung der Nachhaltigkeitsgrade wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet.¹⁷

2.1.1.2. Drei Dimensionen der Nachhaltigkeit

Trotz der Vielzahl an unterschiedlichen wissenschaftlichen und politischen Definitionen besteht in der Forschung weitestgehend Einigkeit über die Dreidimensionalität von Nachhaltigkeit, welche ökonomische, ökologische und soziale Bedürfnisse integriert.¹⁸ Erstmals wurde die Dreidimensionalität auf der Konferenz der UN in Rio de Janeiro 1992 im Rahmen der Agenda 21 verbindlich definiert.¹⁹ Abbildung 3 zeigt, wie in einem Zielsystem der nachhaltigen Entwicklung die drei Dimensionen miteinander in Einklang gebracht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit

Quelle: Eigene Darstellung gemäß International Union for Conservation of Nature (IUCN) (2004), S. 5 [Internetquelle]; Diercke (2010), S. 1 von 1 [Internetquelle].

Die wirtschaftliche Dimension zielt darauf ab, langfristig Wohlstand, Kapital, Konsum und Lebensqualität zu sichern bzw. zu erhöhen. Hierbei muss quantitatives Wachstum mit qualitativen Zielen in Einklang gebracht werden, dies kann u.a. Re- duktionen im Ressourcenverbrauch erfordern.²⁰ In der Gegenwart darf folglich nicht auf Kosten der Zukunft gewirtschaftet werden.²¹

Die soziale Dimension der Nachhaltigkeit beruht auf dem interpersonellen und inter- temporalen Gerechtigkeitsgedanken. Demzufolge strebt sie den Erhalt gesellschaft- lich verankerter, immaterieller Werte wie Freiheit, Demokratie, kulturelle Vielfalt, Chancengleichheit und Selbstbestimmung an.²² Diese Dimension eignet sich zur Be- obachtung von sozialen Veränderungen in der Gesellschaft. Allerdings besteht in Wissenschaft und Praxis eine deutliche Uneinigkeit bei der Konkretisierung der sozi- alen Aspekte, was häufig zu einer Vernachlässigung dieser Dimension führt.²³

Darüber hinaus fordert die ökologische Dimension den Schutz der Umwelt, des ökologischen Systems und der Biodiversität, indem die Nutzung von natürlichen Gütern eingeschränkt und kontrolliert wird. Insbesondere Treibhausgasemissionen und eine exzessive Ressourcennutzung gefährden intergenerative Gerechtigkeit.²⁴

Nachhaltigkeit wird folglich nur erreicht, wenn alle drei Dimensionen erfüllt werden, wie in Abbildung 3 dargestellt. Eine nachhaltige Entwicklung kann nur stattfinden, wenn das ökologische und soziale System durch das wirtschaftliche nicht zerstört sondern erhalten werden.²⁵ Wichtige Aspekte des Leitbildes der Nachhaltigkeit sind deshalb die Gleichrangigkeit der drei Dimensionen und die ganzheitliche langfristige Perspektive. Das Konzept erlaubt in der Formulierung von Strategien und Zielen keine Trennung oder Priorisierung der Dimensionen.²⁶ Die Betrachtung der drei Di- mensionen hat somit häufig eine „konsensstiftende Wirkung“,²⁷ denn es entsteht der Eindruck, die Dimensionen können ohne Schwierigkeiten und Konflikte verknüpft werden. Traditionell wird die ökonomische Perspektive in der betriebswirtschaftli- chen Theorie und Praxis priorisiert. Auf eine ökonomische Ausrichtung können Be- triebe nicht verzichten, wenn sie auf den Märkten bestehen möchten. Die Berück- sichtigung der anderen zwei Dimensionen ist jedoch in der Praxis nicht zwingend erforderlich, somit auch weniger harmonisiert und seltener umgesetzt. Insgesamt besteht in diesem Bereich dementsprechend noch Standardisierungsbedarf:

„Before social and environmental bottom lines attain the external significance of the financial bottom line, they need to be measurable and standardised.”²⁸

In den westlichen Industrieländern werden die ökologischen Aspekte von Nachhaltigkeit in der wissenschaftlichen Literatur schwerpunktmäßig diskutiert, weil hier ein Engpass erkannt wird.²⁹ Diverse internationale Forschungsgruppen haben das Phänomen der globalen Erderwärmung und seine potentiellen Konsequenzen für die Menschheit untersucht und bestätigt. Die internationale Politik trägt diesem ebenfalls zunehmend Rechnung. Der Klimawandel birgt Gefahren für das weltweite Ökosystem und somit für das wirtschaftliche und gesellschaftliche Leben, die von einer breiten globalen Öffentlichkeit wahrgenommen werden:

„Keine zukunftsfähige Gesellschaft kann langfristig die ökologischen Gesetzmäßigkeiten außer Kraft setzen.“³⁰

Die faktische Priorisierung von wirtschaftlichen Aspekten spiegelt sich in den Ko- penhagener Verhandlungen der UN vom Dezember 2009 wider. Die Tatsache, dass kein verbindliches Abkommen beschlossen werden konnte, belegt, dass viele Staaten nicht bereit sind, ökonomisches Wachstum zu Gunsten kritischer ökologischer As- pekte anzupassen.³¹

2.1.1.3. Internationale Rahmenbedingungen f ü r Nachhaltigkeit

Auf internationaler und nationaler Ebene hat das Leitbild der nachhaltigen Entwick- lung bereits breiten Anklang gefunden, auch wenn die Umsetzung häufig Probleme bereitet. Auf der UN Konferenz in Rio de Janeiro 1992 haben sich 178 Staaten zum Leitbild der nachhaltigen Entwicklung bekannt.³² Spätestens seit jener Konferenz ist die Nachhaltigkeitsthematik in Politik, Wirtschaft und Wissenschaft endgültig einge- zogen. Im Rahmen der Konferenz wurde das World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) gegründet, um Unternehmen an der Diskussion zur nachhal- tigen Entwicklung zu beteiligen. Bis heute sind mehr als 200 Unternehmen aus 35 Ländern dem globalen Netzwerk des WBCSD beigetreten um sich an dem politi- schen Gestaltungsprozess diesbezüglich zu beteiligen und Erfahrungen, Wissen und Best Practices in dem Bereich auszutauschen.³³

Die internationale Staatengemeinschaft einigte sich 1997 im Rahmen der United Na- tions Framework Convention on Climate Change (UNFCCC) in Kyoto auf ein frei- williges Abkommen zur Begrenzung und Reduktion von Treibhausgasemissionen zur Förderung der nachhaltigen Entwicklung.³⁴ Das Kyoto-Protokoll trat 2005 in Kraft und legt Reduktionsziele für die Mitgliedsstaaten bis 2012 fest. Insgesamt ha- ben bis heute 192 Staaten den Vertrag unterzeichnet.³⁵ Auf internationaler Ebene wird durch die UNFCCC weiterhin an einer gemeinsamen Strategie zur Problematik des Klimawandels gearbeitet. So erkannten die Staaten 2009 auf der Konferenz in Kopenhagen ein gemeinsames Ziel der Begrenzung der Erderwärmung auf zwei Grad Celsius an. Jedoch konnten bisher keine konkreten Maßnahmen oder Ziele ver- abschiedet werden. Es besteht bisher große Uneinigkeit insbesondere zwischen den Industrie- und Entwicklungsländern, wie die erforderlichen Emissionssenkungen zu verteilen sind.³⁶

Auf der europäischen Ebene wurde im Jahr 2001 eine Strategie zur nachhaltigen Entwicklung eingeführt.³⁷ Diese wurde nach der Erweiterung der Europäischen Uni- on (EU) im Jahre 2006 überarbeitet und im Jahre 2009 erneut überprüft. Die Nach- haltigkeitszielsetzung identifiziert folgende Schwerpunkte: Klimawandel und Ener- gie, Verkehr, Verbrauch und Produktion, Ressourcen, Gesundheit, Bevölkerungs- entwicklung, Armut.³⁸ Anhand von Indikatoren berichtet das statistische Amt der EU (Eurostat) über Entwicklungen im Rahmen der Umsetzung der Strategie.³⁹

Die Bundesrepublik Deutschland hat 2002 eine entsprechende Nachhaltigkeitsstrate- gie entworfen, in der die Prinzipien Generationengerechtigkeit, Lebensqualität, so- zialer Zusammenhalt und internationale Verantwortung verankert sind. Die Strategie setzt Schwerpunkte u. a. in den Bereichen Energieeffizienz, demographischer Wan- del, Bildung und Innovation und benennt Indikatoren und Zielwerte.⁴⁰ Seitdem wird die Nachhaltigkeitsstrategie regelmäßig durch Fortschritts- und Indikatorenberichte überprüft und weiterentwickelt.⁴¹ Die Strategie soll „Grundlage sein für weitere poli- tische Reformen wie auch für ein verändertes Verhalten von Unternehmen und Ver- brauchern“.⁴² Unternehmen werden aufgefordert, offensiv zur nachhaltigen Entwick- lung beizutragen und Verantwortung für die Produktion (z.B. durch Umweltma- nagement) und die Produkte (z.B. durch Kennzeichnung, Entsorgung) zu tragen:

„Damit die betriebswirtschaftliche der volkswirtschaftlichen und die kurzfristige Betrachtungsweise der langfristigen entspricht, müssen in einer Marktwirtschaft die richtigen Signale gesetzt werden.“⁴³

2.1.2. Nachhaltige Unternehmensführung

Die primäre Zielsetzung von Unternehmen betrifft ursprünglich nur die ökonomische Perspektive:

„Die Unternehmen sind auf Gewinnerzielung ausgerichtet und darauf, sich durch Steigerung ihrer Effizienz in der Faktorallokation und Güterbereitstellung am Markt zu bewähren.“⁴⁴

Um ein Unternehmen nachhaltig auszurichten, müssen somit die unternehmerischen Zielsetzungen für die übrigen beiden Dimensionen definiert und in die Unterneh- mensaktivitäten integriert werden. Die Nachhaltigkeitsdefinition des Brundtland- Berichts ermöglicht keine eindeutige Konkretisierung der nachhaltigen Unterneh- mensführung.⁴⁵ Über das strategische Management kann das bisher vorgestellte all- gemeine Nachhaltigkeitskonzept allerdings in die Unternehmensführung integriert werden:⁴⁶

„In companies or corporations, managers transform normative ethics into corporate behaviour - via their decisions - by taking responsibility for the outcomes of business operations.”⁴⁷

Ethische Zielsetzungen, wie eine nachhaltige Ausrichtung, können somit vom Ma- nagement definiert und im Unternehmen implementiert werden. Dies geschieht unter dem Label der unternehmerischen Verantwortung, der Corporate Responsibility⁴⁸ oder der nachhaltigen Unternehmensführung, Corporate Sustainability. Um einer einheitlichen Terminologie zu folgen wird in der vorliegenden Arbeit der Begriff

Corporate Sustainability verwendet. Dieser setzt den Fokus auf Nachhaltigkeit, im Gegensatz zum weniger konkreten Begriff der Corporate Responsibility bzw. der Corporate Social Responsibility (CSR). Eine nachhaltige Unternehmung ist jedoch als „Idealtypus“ zu verstehen, wobei gilt: „Der Weg ist das Ziel“.⁴⁹ Schon der Ter- minus der nachhaltigen Entwicklung impliziert den dynamischen Prozess im Streben nach Nachhaltigkeit.

Durch ihren Kapital- und Ressourceneinsatz in der Produktion haben Unternehmen einen bedeutsamen Einfluss auf die nachhaltige Entwicklung in einer Gesellschaft. Somit kommt der Einbindung von Betrieben bei der Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung eine wichtige Rolle zu.⁵⁰ Unternehmen müssen sich zunehmend für die Effekte, die ihre Aktivitäten auf die Gesellschaft und die Umwelt haben, verantwor- ten.⁵¹ Der Grad der zwingenden Verantwortung hängt jedoch von den jeweiligen nationalen politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen ab, die sich weltweit deutlich unterscheiden. Vornehmlich waren es auch diese regulativen Anreize, die den Anstoß zur nachhaltigeren Ausrichtung von Unternehmen gaben. Die Einfüh- rung des Emissionshandels für bestimmte Industrien als Konsequenz des Kyoto- Protokolls ist ein Beispiel für die bereits erfolgte zwingende Einbindung von Unter- nehmen in die nachhaltige Entwicklung.

Darüber hinaus üben jedoch neben der Regierung auch andere Anspruchsgruppen („Stakeholder“) Druck auf die Unternehmen aus, nachhaltiger zu wirtschaften. Kon- sumenten erwerben z.B. auf Grund eines gestiegenen Umweltbewusstseins zuneh- mend ökologisch-verträgliche Produkte.⁵² Auch Investoren berücksichtigen Nachhal- tigkeitsaspekte häufiger in ihren Entscheidungen. So wurden in den letzten Jahren eine Vielzahl als nachhaltig gekennzeichneter Investmentalternativen gebildet.⁵³ In der Konsequenz nehmen Unternehmen auch auf diese Ansprüche zunehmend Rück- sicht und richten sich ohne eine offizielle Verpflichtung nachhaltig aus. Im folgenden Abschnitt wird zunächst das Stakeholder-Modell vorgestellt. Anschließend wird ein erfolgsorientiertes Stakeholder-Management konzipiert. Ferner werden die Erwar- tungen und Reaktionen der Stakeholder bezüglich einer nachhaltigen Unternehmens- führung auf Basis der wissenschaftlichen Literatur analysiert und deren Auswirkun- gen auf die Unternehmen zusammengefasst. Schließlich wird auf die Instrumente einer nachhaltigen Unternehmensführung eingegangen.

2.1.2.1. Stakeholder-Modell

Traditionell verfolgen Unternehmen vorrangig das Ziel, durch finanziellen Erfolg den Unternehmenswert der Investoren („Shareholder Value“) zu steigern.⁵⁴ Zuneh- mend wird jedoch auch die Bedeutung anderer Stakeholder-Gruppen für die Ge- schäftsentwicklung von Unternehmen erkannt.⁵⁵ Durch eine verbesserte Kommuni- kations- und Informationsinfrastruktur bewirken verschiedene Stakeholder über die Medien eine wachsende öffentliche Exponiertheit von Unternehmen.⁵⁶ Gesellschaft- liche Trends wie die Globalisierung und Digitalisierung haben diesen Prozess in den letzten Jahren sogar beschleunigt.⁵⁷ Non-Governmental Organisations (NGO) führen z.B. regelmäßig Kampagnen zu bestimmten Unternehmen und Produkten durch. Die- se können mit negativen Effekten für die betroffenen Unternehmen verbunden sein und möglicherweise sogar Strategieänderungen nach sich ziehen.⁵⁸ Das in den 1960er Jahren am amerikanischen Stanford Research Institut entwickelte Stakehol- der-Konzept setzt hier an, indem es die Wechselwirkungen zwischen dem Unter- nehmen und allen seinen Anspruchsgruppen berücksichtigt:⁵⁹

„Stakeholder theory postulates that companies possess explicit and implicit contracts with multiple constituents.”⁶⁰

In der wissenschaftlichen Literatur existiert eine Vielzahl an verschiedenen Konzep- ten und Definitionen des Stakeholder-Begriffes.⁶¹ In der vorliegenden Arbeit wurde der in der relevanten Literatur vielzitierte Ansatz von Donaldson & Preston (1995) gewählt. Abbildung 4 veranschaulicht die Stakeholder-Gruppen, die Einfluss auf die Unternehmung ausüben.⁶² Die Einteilung der Stakeholder wurde grundlegend von Donaldson & Preston übernommen. Hier sind gemäß der Wertschöpfungskette zu-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das Stakeholder-Modell

Quelle: Eigene Darstellung gemäß Donaldson & Preston (1995), S. 69.

nächst die Lieferanten und Kunden zu berücksichtigen, sowie die Investoren und Mitarbeiter. Die Mitarbeiter und Gewerkschaften wurden abweichend vom Modell in einer Gruppe zusammengefasst, da die Gewerkschaften eine organisierte Interessen- vertretung der Arbeitnehmer darstellen. Darüber hinaus werden die Verbände als Organisationen der Industrien und der Wettbewerb durch konkurrierende Unterneh- men als eine weitere Anspruchsgruppe in die Darstellung mit aufgenommen,⁶³ da diesen im wirtschaftlichen und politischen Meinungsbildungsprozess eine große Be- deutung zukommt.

Die Positionen der einzelnen Anspruchsgruppen sind unterschiedlich stark ausge- prägt. Die jeweilige Machtposition der verschiedenen Stakeholder-Gruppen hängt von der Substituierbarkeit ihrer Beziehungen (z.B. Möglichkeiten zum Lieferanten- wechsel) sowie der möglichen Einflussnahme auf das Unternehmen ab.⁶⁴ Im interna- tionalen Vergleich existieren bezüglich der Machtpositionen der Anspruchsgruppen deutliche Unterschiede. So haben in den USA Investoren mehr Einfluss auf Unter- nehmen als in Europa.⁶⁵ Dagegen haben Mitarbeiter in europäischen Unternehmen meist eine stärkere Position gegenüber dem Arbeitgeber.⁶⁶ Darüber hinaus variieren die Stakeholder-Beziehungen abhängig von der Branche sowie den jeweiligen natio- nalen politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen, somit ist in der betriebswirt- schaftlichen Praxis grundsätzlich ein für jedes Unternehmen individueller und differenzierter Umgang mit den Stakeholdern empfehlenswert.⁶⁷

2.1.2.2. Erfolgsorientiertes Stakeholder-Management

Die Bandbreite an verschiedenen Stakeholder-Beziehungen wirkt sich auf den lang- fristigen Erfolg eines Unternehmens aus. Somit sollten diese strategisch ausgerichtet und in der Erfolgsmessung berücksichtigt werden.⁶⁸ Beim Stakeholder-Management empfiehlt es sich, zunächst alle Stakeholder-Beziehungen zu analysieren und an- schließend zu entscheiden, mit welchen Strategien den Chancen und Risiken der je- weiligen Gruppe begegnet werden soll.⁶⁹ Die Berücksichtigung der Stakeholder- Gruppen im Entscheidungsprozess der nachhaltigen Unternehmung führt gemäß Holstein (2003) zu den in Tabelle 1 dargestellten Erfolgsszenarien:

Tabelle 1: Erfolgsszenarien bei der Einbeziehung von Stakeholdern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung gemäß Holstein (2003), S. 152.

Die egoistische Situation stellt den klassischen Shareholder-Ansatz dar, bei dem sich das Unternehmen strategisch nur nach den eigenen Interessen richtet. Erfolg wird hier an der eigenen finanziellen Performance gemessen. Da es der Zweck eines Unternehmens ist Gewinne zu erwirtschaften, ist dieser Ansatz in der Praxis am häu- figsten vertreten.

Unternehmen handeln von ihrer Bestimmung her grundsätzlich nicht aus reinem Altruismus. Die Gesetzgebung kann ihnen jedoch Maßnahmen beispielsweise im Sinne der Nachhaltigkeit auferlegen, die aus ökonomischer Sicht nicht sinnvoll sind, sondern zu einem unternehmerischen Verlust führen.

Die Situation der Missgunst ist für keine Seite erstrebenswert und entsteht folglich meist ungewollt. Ein aktuelles Beispiel ist die momentane Situation der Firma BP, die durch den Bohrinselunfall im Golf von Mexiko einen schwerwiegenden ökologischen und gesellschaftlichen Schaden auf Seiten der Stakeholder verursacht hat, der auch für das Unternehmen immense finanzielle Verluste bedeutet.

In der „win-win“ Situation wirken sich die Geschäftsaktivitäten positiv auf die An- spruchsgruppen und das Unternehmen aus. Allerdings ist diese häufig erst bei einer langfristigen Betrachtung zu beobachten.⁷⁰ Die beidseitig vorteilhafte Situation ist die optimale Voraussetzung, sich für eine nachhaltige Unternehmensführung zu ent- scheiden. Viele Autoren sind der Ansicht, dass Nachhaltigkeit eigene erfolgsstrategi- sche sowie externe soziale und umweltbezogene Anforderungen erfüllen kann:⁷¹

„Many companies endeavour to behave ethically and do good because they genuinely believe that taking care of their workers and others in society is in the long-term interests of their shareholders.”⁷²

Durch eine konstruktive Betrachtung der dynamischen Beziehungen können mögliche Vorteile einer Kooperation mit den Stakeholdern in den Vordergrund gestellt werden.⁷³ Empfehlenswert ist hierfür ein dynamischer und regelmäßiger Stakeholder-Dialog, der die Beziehung langfristig verbessern kann.⁷⁴ Durch ein erfolgsorientiertes Stakeholder-Management können folglich negative Effekte auf definierte Erfolgsparameter minimiert und positive gefördert werden.

2.1.2.3. Stakeholder und Corporate Sustainability

In den letzten Jahren hat sich das Stakeholder-Konzept weitgehend durchgesetzt und stellt eine der zentralen Grundlagen zur unternehmerischen Verantwortung dar.⁷⁵ Die Theorie basiert auf der Annahme, dass die Entscheidung der Stakeholder, ein Unternehmen zu unterstützen, von ihrer ethischen Bewertung der betrieblichen Akti- vitäten abhängt. Die Unternehmen werden somit versuchen, die Erwartungen der verschiedenen Interessengruppen so gut wie möglich zu erfüllen. Auf diese Weise beeinflussen die Wertvorstellungen verschiedener Interessengruppen die Unterneh- men in ihren Entscheidungen.⁷⁶ Das Stakeholder-Modell ist folglich gut geeignet um die nachhaltige Unternehmensführung zu analysieren und bildet eine wichtige me- thodische Grundlage dieser Arbeit. Die Anreize für eine nachhaltige Unternehmens- führung werden häufig über die Stakeholder-Gruppen an die Unternehmen heran getragen. Um diesen zu begegnen, ist es sinnvoll, die genauen Ansprüche der verschiedenen Gruppen an die Nachhaltigkeit eines Unternehmens zu kennen:

„A sustainability-oriented company is fully aware of its responsibilities towards the different stake- holders and adopts methods and tools that allow it to improve its social and ecological perfor- mance.”⁷⁷

Die Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens müssen demgemäß die Erwar- tungen der Stakeholder-Gruppen erfüllen. Die in zunehmendem öffentlichen Interes- se stehende Nachhaltigkeitsthematik hat zu gestiegenen Ansprüchen der verschiede- nen Stakeholder an Unternehmen geführt.⁷⁸ Tabelle 2 fasst die verschiedenen Stake- holder-Beziehungen zur nachhaltigen Unternehmensführung anhand der Ansprüche der Stakeholder, ihrer Reaktionen sowie daraus folgender positiver Auswirkungen auf Unternehmen auf Basis der verwendeten Literatur zusammen.⁷⁹

Tabelle 2: Stakeholder-Matrix zur nachhaltigen Unternehmensführung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

⁸⁰, ⁸¹, ⁸², ⁸³, ⁸⁴, ⁸⁵, ⁸⁶, ⁸⁷, ⁸⁸, ⁸⁹, ⁹⁰, ⁹¹, ⁹², ⁹³, ⁹⁴, ⁹⁵, ⁹⁶, ⁹⁷, ⁹⁸, ⁹⁹, ¹⁰⁰, ¹⁰¹, ¹⁰², ¹⁰³, ¹⁰⁴, ¹⁰⁵, ¹⁰⁶, ¹⁰⁷, ¹⁰⁸, ¹⁰⁹, ¹¹⁰, ¹¹¹, ¹¹², ¹¹³, ¹¹⁴, ¹¹⁵, ¹¹⁶, ¹¹⁷, ¹¹⁸, ¹¹⁹, ¹²⁰, ¹²¹, ¹²², ¹²³, ¹²⁴, ¹²⁵, ¹²⁶, ¹²⁷, ¹²⁸, ¹²⁹, ¹³⁰,

Quelle: Eigene Darstellung

2.1.2.4. Auswirkungen von Nachhaltigkeit auf den Unternehmenserfolg

Tabelle 2 verdeutlicht, dass die Ansprüche der verschiedenen Stakeholder-Gruppen zur weltweiten Verbreitung von Ansätzen der nachhaltigen Unternehmensführung beitragen. Wird nachhaltiges unternehmerisches Handeln von den Stakeholdern an- erkannt, kann sich das in gestiegenen Umsätzen, niedrigeren Kosten und einer höhe- ren Produktivität äußern.¹³¹ Darüber hinaus können Wettbewerbsvorteile entstehen und der Unternehmenswert gesteigert werden.¹³² Die obenstehende Tabelle stellt hierbei die Bandbreite der möglichen positiven Konsequenzen aus der nachhaltigen Unternehmensführung dar, wobei in der Realität nicht immer alle zu erreichen sind. Werden die Nachhaltigkeitsbemühungen von Unternehmen nicht geschätzt, können viele der positiven Effekte nicht realisiert werden. Stattdessen können Umsatzrück- gänge und Kostensteigerungen die Folge sein.¹³³

Nachhaltige Unternehmensführung kann somit neben der Erfüllung von StakeholderAnsprüchen auch zum Erreichen unternehmerischer Ziele beitragen, wie in der Nachhaltigkeitsstrategie der Bundesregierung formuliert:¹³⁴

„Nachhaltige Unternehmensführung wird so zunehmend zum Markenzeichen, denn für die Wirtschaft ist höhere Energie- und Ressourceneffizienz sowohl ökonomisch wie ökologisch profitabel. Die Unternehmen können auf diese Weise Kosten einsparen und senken, die Effizienz steigern, durch ökologisches Handeln ihr Image und ihre Absatzmöglichkeiten verbessern und zu nachhaltigem Konsum beitragen.“¹³⁵

Die Kostensenkungspotenziale betreffen laut Engelfried (2004) in besonderem Maße große Unternehmen und solche mit ressourcenintensiver Produktion, beachtlichen ökologischen Risiken oder einem geringen Stand technologischer Entwicklung.¹³⁶ Durch eine Kosten-Nutzen-Analyse mit langfristiger Perspektive kann ein Unter- nehmen dieses Potential bestimmen. Mögliche Kostensenkungen wie z.B. Effizienz- steigerungen und Einsparungen des Energie- und Rohstoffverbrauchs oder der Ab- fall- und Entsorgungskosten lassen sich in der Regel einfacher kalkulieren als indi- rekte Potenziale durch Risikovermeidung wie z.B. vermiedene Kosten aus Haftung, Versicherung und Rechtskonflikten.¹³⁷ Veränderungen des Unternehmens- oder Markenimages sind ebenfalls schwer zu bewerten. In der Praxis werden die Potentia- le einer nachhaltigen Ausrichtung vom strategischen Management der Unternehmen jedoch häufig nicht in Betracht gezogen.¹³⁸

2.1.2.5. Instrumente der nachhaltigen Unternehmensf ü hrung

Abgesehen von den Zielsetzungen der dreidimensionalen Herangehensweise und der langfristigen Orientierung fallen die Nachhaltigkeitsstrategien von Unternehmen häufig sehr verschieden aus. Die Ansätze sind von Unternehmensgröße, branchen- spezifischen Gegebenheiten und der jeweiligen Marktentwicklung geprägt.¹³⁹ Die Methoden zur nachhaltigen Unternehmensführung sind somit vielseitig. Seit den 1990er Jahren sind mehr als hundert Bewertungsansätze zur Nachhaltigkeit von Un- ternehmen entstanden.¹⁴⁰ Eine Erweiterung eines bestehenden Umweltmanagements in einem Unternehmen reicht nicht immer aus, um Nachhaltigkeitszielsetzungen zu erreichen. Stattdessen ist eine ganzheitliche Herangehensweise erforderlich. Inte- grierte Umweltmanagementsysteme gemäß den EMAS-¹⁴¹ oder den ISO 14001- Richtlinien¹⁴² sowie die Sustainable Balanced Scorecard¹⁴³ sind weit verbreitet. Nachhaltig geführte Unternehmen lassen sich häufig von einem Anbieter zertifizie- ren, um ihre Stakeholder über die Qualität der umgesetzten Maßnahmen zu informie- ren. Die Veröffentlichung von Nachhaltigkeits- oder Corporate Responsibility Be- richten ist ein etabliertes Instrument der Stakeholder-Kommunikation. Mittlerweile existieren für jene Berichterstattung auch freiwillige Richtlinien¹⁴⁴, die auf eine ein- heitliche Gestaltung und bessere Vergleichbarkeit abzielen.¹⁴⁵

Die Instrumente des Nachhaltigkeitsmanagements stellen eine Möglichkeit dar Sta- keholder-Interessen in die Unternehmensführung zu integrieren.¹⁴⁶ Aus den konkur- rierenden Instrumenten kann im Einzelfall das jeweils passende ausgewählt oder sogar ein eigenes geschaffen werden:

„Die Offenheit des gesellschaftlichen Leitbildes nachhaltiger Entwicklung erlaubt einen Wettbewerb der Konzepte in Markt und Politik.“¹⁴⁷

Basierend auf dem jeweils gewählten Managementinstrument werden im Unterneh- men geeignete und messbare Indikatoren, sog. „Key Performance Indicators“ (KPI) definiert,¹⁴⁸ die Informationen über den erzielten Erfolg von Nachhaltigkeitsstrate- gien liefern können.

2.1.3. Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeit und finanzieller Performance

Im folgenden Abschnitt soll der Zusammenhang zwischen nachhaltiger und finanzi- eller Performance hergestellt werden. Hierbei stellt sich die Leitfrage wie sich die nachhaltige Unternehmensführung auf den finanziellen Erfolg des Unternehmens auswirkt. Zunächst wird ein Überblick über die Ergebnisse bisheriger wissenschaftli- cher Arbeiten gegeben, die diesen Zusammenhang behandeln. Anschließend wird das Modell von Epstein & Roy (2001) vorgestellt, welches sich für die Analyse des Zu- sammenhangs zwischen Nachhaltigkeit und finanziellem Erfolg anhand von Nach- haltigkeitsindizes im praktischen Teil der vorliegenden Arbeit eignet.

[...]

---

¹ Diese Herkunft der Aussage Albert Einsteins ist durch keine Originalquelle belegbar, es wird aber vielfach Bezug auf sie genommen, vgl. z.B. Bundesministerium für Justiz (BMJ) (2010), S. 1 von 2 [ Internetquelle]; Lang (2009), S.743.

² Die G-20 stellen die Gruppe der 20 wichtigsten Industrie- und Schwellenländer dar.

³ Vgl. Engelfried (2004), S. 15.

⁴ Z.B. der vielzitierte „Stern Review“, vgl. Stern (2007).

⁵ Vgl. Bundesministerium für Ernährung, Landwirtschaft und Verbraucherschutz (BMELV) (2008), S. 21 [Internetquelle].

⁶ Vgl. Carlowitz (2000), S. 5, Reprint der Sylvicultura oeconomica von 1713.

⁷ Vgl. Marsden (2009), S. 103f.

⁸ Benannt nach Gro Harlem Brundtland, der damaligen Vorsitzenden der WCED und Ministerpräsidentin von Norwegen.

⁹ World Commission on Environment and Development (WCED) (1987), S. 1 von 19 [Internetquelle].

¹⁰ Vgl. Holstein (2003), S. 37.

¹¹ Schulz et al. (2001), S. 376.

¹² Vgl. Vornholz (1997), S. 25.

¹³ Schulz et al. (2001), S. 375.

¹⁴ Vornholz (1997), S. 28.

¹⁵ Vgl. Gerken & Renner (1996), S. 35.

¹⁶ Vgl. Burschel, Losen & Wiendl (2004), S. 32f.

¹⁷ Zur Unterscheidung der Nachhaltigkeitsgrade vgl. Gerken & Renner (1996), S. 35; Burschel, Losen & Wiendl (2004), S. 32f; Schulz et al. (2001), S. 376ff.

¹⁸ Die sog. Ein-Säulen-Modelle sind in der ökonomischen Literatur seltener vertreten. In diesen wird meist die Umweltdimension als vorrangig gegenüber sozialen und wirtschaftlichen Zielen bewertet. Vertreter des Ein-Säulen-Modells kritisieren häufig das Drei-Säulen-Modell als „Niederlage ökologischer Positionen“ oder „Wunschzettel“ (Paech & Pfriem, 2004, S. 244). In der vorliegenden Arbeit wird das Ein-Säulen-Modell nicht berücksichtigt. Die Unterscheidung wird beispielsweise in Gerken & Renner (1996, S. 33f) vertieft behandelt.

¹⁹ Vgl. Burschel, Losen & Wiendl (2004), S. 23.

²⁰ Vgl. Vornholz (1997), S. 26.

²¹ Vgl. Schulz et al. (2001), S. 375f.

²² Vgl. Vornholz (1997), S. 26; Burschel, Losen & Wiendl (2004), S. 23.

²³ Vgl. Schulz et al. (2001), S. 376.

²⁴ Vgl. Vornholz (1997), S. 26f.

²⁵ Vgl. Engelfried (2004), S. 14.

²⁶ Vgl. Vornholz (1997), S. 27f.

²⁷ Gerken & Renner (1996), S. 6.

²⁸ Ingley, Mueller & Cocks (2010), S. 13.

²⁹ Vgl. Gerken & Renner (1996), S. 1.

³⁰ Vornholz (1997), S. 28.

³¹ Vgl. Handelsblatt (2009), S. 1ff von 4 [Internetquelle].

³² Vgl. Deutscher Bundestag (1998), S. 27.

³³ Vgl. WBCSD (2010), S. 1 von 1 [Internetquelle].

³⁴ Vgl. Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU) (2002), S. 2 [Internetquelle].

³⁵ Vgl. UNFCCC (2010), S. 1 von 14 [Internetquelle].

³⁶ Vgl. Handelsblatt (2009), S. 1ff von 4 [Internetquelle].

³⁷ Vgl. Europäische Kommission (2010a), S. 2 von 2 [Internetquelle].

³⁸ Vgl. Europäische Kommission (2010b), S. 1 von 1 [Internetquelle].

³⁹ Vgl. Europäische Kommission (2009), S. 3 [Internetquelle].

⁴⁰ Vgl. Bundesregierung (2002), S. IIff [Internetquelle].

⁴¹ Vgl. Bundesregierung (2010), S. 1 von 1 [Internetquelle].

⁴² Bundesregierung (2002), S. 4 [Internetquelle].

⁴³ Bundesregierung (2002), S. 13 [Internetquelle].

⁴⁴ Gerken & Renner (1996), S. 117.

⁴⁵ Vgl. Tschandl & Zingsheim (2005), S. 21.

⁴⁶ Vgl. Tschandl & Zingsheim (2005), S. 45.

⁴⁷ Tschandl & Zingsheim (2005), S. 35.

⁴⁸ Corporate Responsibility steht hier als Überbegriff für die häufig verwendeten Begriffe Corporate Social Responsibility (CSR) und Corporate Environmental Responsibility. Der Terminus Corporate Responsibility eignet sich für die vorliegende Diskussion besser, da nicht der Eindruck entsteht es werde nur die soziale oder ökologische Dimension betrachtet.

⁴⁹ Burschel, Losen & Wiendl (2004), S. 268.

⁵⁰ Vgl. ebd., S. 262f.

⁵¹ Vgl. Karaibrahimoğlu (2010), S. 383.

⁵² Vgl. Schulz et al. (2001), S. 16.

⁵³ Vgl. Lawrence & Weber (2008), S. 333.

⁵⁴ Vgl. Lawrence & Weber (2008), S. 6.

⁵⁵ Vgl. Ingley, Mueller & Cocks (2010), S. 5; Friedman & Miles (2006), S. 3.

⁵⁶ Vgl. Schulz et al. (2001), S. 15.

⁵⁷ Vgl. ebd.

⁵⁸ Im Mai 2010 resultierte z.B. eine Greenpeace-Kampagne gegen die Firma Nestlé in einer neuen Lieferantenstrategie, die Rohstoffe aus dem Regenwald ausschließt, vgl. Greenpeace (2010), S.1f von 2 [Internetquelle].

⁵⁹ Vgl. Schulz et al. (2001), S. 14.

⁶⁰ Goddard (2006), S. 71.

⁶¹ Vgl. Friedman & Miles (2006, S. 4) für eine ausführliche Darstellung verschiedener Definitionen. Für eine mögliche Kategorisierung von Stakeholdern, auf die in dieser Arbeit verzichtet wird, vgl. Caroll (1996), S. 71ff.

⁶² Vgl. Donaldson & Preston (1995), S. 68f.

⁶³ Vgl. die Darstellung von Schulz et al. (2001), S. 14.

⁶⁴ Vgl. Schulz et al. (2001), S. 19.

⁶⁵ Vgl. Ingley, Mueller & Cocks (2010), S. 11.

⁶⁶ Vgl. Donaldson & Preston (1995), S. 69.

⁶⁷ Vgl. Donaldson & Preston (1995), S. 69.

⁶⁸ Vgl. Perrini & Tencati (2006), S. 297.

⁶⁹ Vgl. Friedman & Miles (2006), S. 179f.

⁷⁰ Vgl. Fichter & Pfriem (2004), S. 313.

⁷¹ Vgl. ebd.

⁷² Ingley, Mueller & Cocks (2010), S. 8.

⁷³ Vgl. Schulz et al. (2001), S. 19.

⁷⁴ Vgl. ebd., S. 20.

⁷⁵ Vgl. Ingley, Mueller & Cocks (2010), S. 7; Schulz et al. (2001), S. 15.

⁷⁶ Vgl. Ingley, Mueller & Cocks (2010), S. 12.

⁷⁷ Perrini & Tencati (2006), S. 297f.

⁷⁸ Vgl. Steger (2006), S. 426f.

⁷⁹ Für eine ähnliche Art der Darstellung vgl. Carroll (1996), S. 93; SustainAbility & UNEP (2001), S. 38 [Internetquelle].

⁸⁰ Vgl. Freimann (1996), S. 163.

⁸¹ Vgl. Schulz et al. (2001), S. 16; Epstein & Roy (2003), S. 87; Freimann (1996), S. 165.

⁸² Vgl. Epstein & Roy (2003), S. 87; Epstein & Roy (2001), S. 597, 601; Engelfried (2004), S. 141f; Sanchez (2000), S. 198.

⁸³ Vgl. Lawrence & Weber (2008), S. 333.

⁸⁴ Vgl. Epstein & Roy (2001), S. 601; Sanchez (2000), S. 202.

⁸⁵ Corporate Governance bezeichnet die Prozesse, die einem Unternehmen intern eine strategische Richtung geben, dazu gehört z.B. eine Aufsichts- und Kontrollfunktion, vgl. Lawrence & Weber (2008), S. 324.

⁸⁶ Vgl. Lawrence & Weber (2008), S. 333; Carroll (1996), S. 591f.

⁸⁷ Vgl. Engelfried (2004), S. 141f; Epstein & Roy (2001), S. 601.

⁸⁸ Vgl. Schulz et al. (2001), S. 16; Freimann (1996), S. 192; Epstein & Roy (2003), S. 88

⁸⁹ Vgl. Engelfried (2004), S. 23f; Bundesregierung (2002), S. 63 [Internetquelle].

⁹⁰ Vgl. Schulz et al. (2001), S. 16; Freimann (1996), S. 190.

⁹¹ Vgl. Epstein & Roy (2001), S. 597.

⁹² Vgl. Epstein & Roy (2003), S.83, 87; Lawrence & Weber (2008), S. 424; Tschandl & Zingsheim (2005), S. 36.

⁹³ Vgl. Epstein & Roy (2001), S. 597; Epstein & Roy (2003), S. 88.

⁹⁴ Vgl. Epstein & Roy (2001), S. 597.

⁹⁵ Vgl. Engelfried (2004), S. 23f, 141; Tschandl & Zingsheim (2005), S. 36; Schulz et al. (2001), S. 16.

⁹⁶ Vgl. Epstein & Roy (2003), S. 88.

⁹⁷ Vgl. Engelfried (2004) S. 141ff.

⁹⁸ Vgl. Schulz et al. (2001), S. 16; Engelfried (2004), S. 141ff.

⁹⁹ Vgl. Engelfried (2004), S. 141ff.

¹⁰⁰ Vgl. Engelfried (2004), S. 23; SustainAbility & UNEP (2001), S. 44 [Internetquelle].

¹⁰¹ Vgl. Schulz et al. (2001), S. 16.

¹⁰² Vgl. Schulz et al. (2001), S. 16; Engelfried (2004), S. 139ff.

¹⁰³ Vgl. Engelfried (2004), S. 139ff.

¹⁰⁴ Vgl. Lawrence & Weber (2008), S. 360; Tschandl & Zingsheim (2005), S. 37.

¹⁰⁵ Vgl. Schulz et al. (2001), S. 16; Epstein & Roy (2001), S. 598; Tschandl & Zingsheim (2005), S. 36f.

¹⁰⁶ Vgl. Epstein & Roy (2001), S. 597; Epstein & Roy (2003), S. 82; Freimann (1996), S. 162.

¹⁰⁷ Vgl. Epstein & Roy (2001), S. 597.

¹⁰⁸ Vgl. Epstein & Roy (2001), S. 597, 601; SustainAbility & UNEP (2001), S. 42 [Internetquelle].

¹⁰⁹ Vgl. Epstein & Roy (2001), S. 597.

¹¹⁰ Vgl. Lawrence & Weber (2008), S. 161f; SustainAbility & UNEP (2001), S. 39f [Internetquelle].

¹¹¹ Vgl. Bundesregierung (2002), S. 62, 74 [Internetquelle]; SustainAbility & UNEP (2001), S. 39f [Internetquelle].

¹¹² Vgl. Engelfried (2004), S. 22; Epstein & Roy (2003), S. 82.

¹¹³ Vgl. Engelfried (2004), S. 22; Epstein & Roy (2001), S. 598f.

¹¹⁴ Vgl. Epstein & Roy (2003), S. 82; Epstein & Roy (2001), S. 598f.

¹¹⁵ Vgl. Schulz et al. (2001), S. 16; Steger (2006) S. 425.

¹¹⁶ Vgl. Freimann (1996), S. 168.

¹¹⁷ Vgl. Steger, Ionescu-Somers & Salzmann (2007), S. 169; Freimann (1996), S. 168.

¹¹⁸ Vgl. Freimann (1996), S. 170; Bundesregierung (2002), S. 78f [Internetquelle].

¹¹⁹ Vgl. SustainAbility & UNEP (2001), S. 29 [Internetquelle].

¹²⁰ Vgl. Schulz et al. (2001), S. 16.

¹²¹ Vgl. Steger (2006), S. 425; Bundesregierung (2002), S. 63 [Internetquelle].

¹²² Vgl. Bundesregierung (2002), S.63, 73f [Internetquelle].

¹²³ Vgl. Freimann (1996), S. 173.

¹²⁴ Vgl. Steger (2006), S. 425.

¹²⁵ Vgl. Fischer, Nicolai & Pfriem (2004), S. 291; Vgl. Engelfried (2004), S. 22, 142.

¹²⁶ Vgl. Sanchez (2000), S. 201; Bundesregierung (2002), S. 64 [Internetquelle].

¹²⁷ Vgl. Schulz et al. (2001), S. 16; Steger (2006), S. 424.

¹²⁸ Vgl. Steger (2006) S. 424; Freimann (1996), S. 173.

¹²⁹ Vgl. Epstein & Roy (2003), S. 87f.

¹³⁰ Vgl. Lawrence & Weber (2008), S. 380; Freimann (1996), S. 173; Tschandl & Zingsheim (2005), S. 36.

¹³¹ Vgl. Engelfried (2004), S. 22; Tschandl & Zingsheim (2005), S. 36.

¹³² Vgl. Engelfried (2004), S. 22.

¹³³ Vgl. Tschandl & Zingsheim (2005), S. 36.

¹³⁴ Vgl. Epstein & Roy (2003), S. 94.

¹³⁵ Bundesregierung (2002), S. 73f [Internetquelle].

¹³⁶ Vgl. Engelfried (2004), S. 129.

¹³⁷ Vgl. Engelfried (2004), S. 21.

¹³⁸ Vgl. Steger (2006), S. 413.

¹³⁹ Vgl. Burschel, Losen & Wiendl (2004), S. 344.

¹⁴⁰ Vgl. Perrini & Tencati (2006), S. 299.

¹⁴¹ EMAS steht für Eco-Management and Audit-Scheme, ein 1993 eingeführtes und 2001 aktualisiertes freiwilliges Richtliniensystem der europäischen Union für Umweltmanagementsysteme zur internen und externen Prüfung der Umwelt-Performance von Organisationen. Mittlerweile sind die EMAS-Richtlinien an die ISO 14001 Standards angeglichen, vgl. Braun (2006), S. 590; Burschel, Losen & Wiendl (2004), S. 272ff.

¹⁴² Ein globales Normensystem und Zertifizierungs-Standard für Umweltmanagementsysteme, wel- cher 1996 von der International Organisation for Standardisation (ISO) eingeführt wurde und seitdem regelmäßig aktualisiert wird, vgl. Braun (2006), S. 590; Burschel, Losen & Wiendl (2004), S. 285ff.

¹⁴³ Ein Unternehmenssteuerungsinstrument auf Basis der Balanced Scorecard, welche die drei Dimen- sionen der Nachhaltigkeit unternehmensspezifisch über die Bestimmung kausaler Wirkungen und Messgrößen in die Strategieumsetzung integriert, vgl. Burschel, Losen & Wiendl (2004), S. 319ff.

¹⁴⁴ Z.B. von der Global Reporting Initiative (GRI) und dem Institut für ökologische Wirtschaftsfor- schung (IÖW)

¹⁴⁵ Vgl. Ankele (2005), S. 54.

¹⁴⁶ Vgl. Perrini & Tencati (2006), S. 297.

¹⁴⁷ Von Flotow, Häßler & Kachel (2003), S. 13.

¹⁴⁸ Dabei kann sich beispielsweise an den Indikatoren der GRI oder des WBCSD orientiert werden, vgl. Perrini & Tencati (2006), S. 304.