Beschaffungsprozesse in der Hotellerie

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffserklärung
2.1 Beschaffungsprozesse
2.2 Strategische Beschaffungsprozesse
2.3 Operative Beschaffungsprozesse

3 Herausforderungen der Hotelbranche an die Beschaffungsprozesse
3.1 Branche
3.2 Lieferantenmanagement
3.3 Beschaffungsmethoden
3.4 Beschaffungsorganisation und Weiterbildungsmaßnahmen

4 Beschaffungsprozesse in der Hotellerie
4.1 Die strategischen Beschaffungsprozesse
4.2 Die operativen Beschaffungsprozesse

5 Fazit und kritische Würdigung

6 Literaturverzeichnis
6.1 Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Phasen strategischer Beschaffungsprozesse

Abb. 2: Phasen operativer Beschaffungsprozesse

Abb. 3: Entwicklungsstufen unterschiedlicher Branchen in der Beschaffung

Abb. 4: Sourcing-Alternativen in der Hotellerie

Abb. 5: Suboptimaler Beschaffungsprozess der Selbstabholung

Abb. 6: Typischer Beschaffungsprozess in Einzelhotels

Abb. 7: Moderner Beschaffungsprozess in Hotelketten

1 Einleitung

Die Bedeutung von Beschaffung und Beschaffungsprozessen nimmt seit Jahren stetig zu.^[1] Wurde die Beschaffung früher vorwiegend als Erfüllungsgehilfe gesehen, so generiert sie heute einen wichtigen Beitrag zur Wertschöpfung in Unternehmen und übt damit einen erheblichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg aus.^[2] Ebenso hat sich der Fokus der Beschaffung erweitert – von einer zuvor überwiegend operativ und administrativ geprägten Unterstützungsfunktion hin zur strategischen Fähigkeit.^[3] In vielen Unternehmen haben sich in den letzten Jahren die Transparenz und die Effizienz der jeweiligen Einkaufsorganisationen verbessert.

Jedoch muss bei den Entwicklungsstufen der Beschaffung bzgl. Branche und Unternehmensgröße differenziert werden.^[4] Gerade die tendenziell größeren Unternehmen der Automobil- und Elektroindustrie gelten hier als Vorreiter und setzen mit Best-Practice-Beispielen Maßstäbe in Effizienz und Effektivität durch ihre Beschaffungsprozesse.^[5] Im Vergleich dazu zählen die tendenziell kleineren Unternehmen der Dienstleistungsbranche und insbesondere Unternehmen der Hotellerie sowie der Gastronomie zu den Low-Performern hinsichtlich der Professionalität ihrer Beschaffungsprozesse.^[6]

Die vorliegende Arbeit nimmt diese Situation zum Anlass und untersucht die Beschaffungsprozesse in der Hotellerie. Sie stellt die branchenspezifischen Herausforderungen an die Beschaffungsprozesse dar und geht auf die unterschiedliche Ausgestaltung dieser Prozesse in Abhängigkeit von Hotelgröße und Zugehörigkeit ein.

2 Begriffserklärung

2.1 Beschaffungsprozesse

Beschaffungsprozesse beinhalten alle prozessbezogenen Aktivitäten, die darauf fokussiert sind, in einem Unternehmen benötigte, jedoch nicht selbst produzierte Objekte zur Verfügung zu stellen.^[7] Dabei wird zwischen strategischen und operativen Beschaffungsprozessen unterschieden.^[8]

2.2 Strategische Beschaffungsprozesse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Phasen strategischer Beschaffungsprozesse

Ziel des strategischen Beschaffungsprozesses ist es, die Effektivität der Beschaffung zu verbessern und somit die Total Cost of Ownership (TCO) nachhaltig zu reduzieren.^[9]

Die strategischen Beschaffungsprozesse leiten sich aus der Beschaffungsgesamtstrategie des jeweiligen Unternehmens ab und gliedern sich in die in Abb. 1 dargestellten Phasen.^[10]

2.3 Operative Beschaffungsprozesse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Phasen operativer Beschaffungsprozesse

Ziel des operativen Beschaffungsprozesses ist es, die Effizienz der operativen Beschaffungsabwicklung zu erhöhen, somit die Prozesskosten zu reduzieren und eine schnellere Abwicklung zu gewährleisten.^[11]

Der operative Beschaffungsprozess gewährleistet die Umsetzung der jeweiligen Materialgruppenstrategie im Tagesgeschäft und gliedert sich in die in Abb. 2 dargestellten Phasen.^[12]

3 Herausforderungen der Hotelbranche an die Beschaffungsprozesse

3.1 Branche

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Entwicklungsstufen unterschiedlicher Branchen in der Beschaffung^[13]

Die Hotellerie zählt im Vergleich zu anderen Branchen als Low-Performer in der Professionalität ihrer Beschaffungsprozesse, wie in Abb. 3 deutlich ersichtlich. Dies liegt u. a. darin begründet, dass in der Hotellerie Produkte vorwiegend beschafft werden, um diese anschließend weiterzuverarbeiten, sie somit für den Gast bspw. in der Küche zu veredeln. Im Gegensatz dazu kauft der Handel Waren mit dem Ziel ein, diese anschließend weiterzuverkaufen und über die Marge einen Gewinn zu erzielen. Somit ist die Beschaffung eine der Kernkompetenzen des Handels. In der Hotellerie hingegen steht die Dienstleistung für den Gast im Mittelpunkt. Deshalb existiert in der Hotellerie ein anderer Fokus im Hinblick auf die Beschaffung.^[14]

Speziell Dienstleistungsunternehmen, zu denen auch die Hotellerie gehört, sehen die Beschaffung tendenziell eher mit operativem Charakter als mit strategischer Ausrichtung. Dies geht häufig damit einher, dass eine eigene Einkaufsorganisation fehlt.^[15]

Jedoch hat sich laut Trendstudie „Einkauf in der Hotellerie 2010/2011“ die strategische Bedeutung der Beschaffung auch in der Hotellerie in den letzten Jahren erhöht.^[16]

Aus Sicht der Trendstudie hängt diese Entwicklung stark mit der kontinuierlichen Abnahme der Wertschöpfungstiefe in den verschiedenen Branchen zusammen. In der deutschen Industrie liegt der Anteil des Materialaufwands an den Umsatzerlösen zurzeit bei ca. 60 %. Damit beträgt die Wertschöpfungstiefe innerhalb der deutschen Industrie ca. 40 %. Die Wertschöpfungstiefe innerhalb der Hotellerie ist mit aktuell etwa 60 % im Vergleich dazu wesentlich höher. Im Umkehrschluss bedeutet dies jedoch, dass in der Hotellerie ca. 40 % der Umsatzerlöse von externen Zulieferern erbracht werden; etwa durch den Zukauf von Produkten oder Dienstleistungen wie bspw. der Wäscherei oder dem Housekeeping.^[17]

Insbesondere im Hinblick auf die Hebelwirkung der Materialkosten ist festzuhalten, dass es in der Hotellerie, in einem Markt hoher Nachfrageelastizität, erheblich einfacher sein sollte, Einsparungen durch die Beschaffungsprozesse zu realisieren als zusätzliche Umsätze zu generieren,^[18] da zusätzliche Umsätze häufig mit hohen Investitionskosten, z. B. in Anlagevermögen – Gebäude/Inventar, oder mit hohen Marketingausgaben bzw. Vermittlungsprovisionen in Höhe von 10 bis 12 % für Buchungsportale wie bspw. HRS.de oder Hotel.de, verbunden sind.

So müsste ein Hotel mit einer durchschnittlichen Umsatzrendite im Jahr 2010 von ca. 5 %^[19] bei einer Reduktion der Beschaffungskosten um 2 % etwa 16 % mehr Umsatz generieren, um den gleichen Gewinneffekt zu realisieren.

3.2 Lieferantenmanagement

Die durchschnittliche Lieferantenzahl pro Hotel in Deutschland liegt aktuell bei rund 150.^[20] Bei Betrachtung der Lieferantenanzahl nach Hotelsternen bestehen jedoch erhebliche Unterschiede. Die Lieferantenanzahl eines Drei-Sterne-Hotels beträgt im Durchschnitt 47, die der Vier-Sterne-Hotels 103 und die der Fünf-Sterne-Hotels durchschnittlich 222.^[21] Die meisten Lieferanten verteilen sich auf die Sortimentsbereiche Technik (18), Wein/Spirituosen (17) sowie Lebensmittel (16). Dabei stehen die fünf wichtigsten Lieferanten für 43 % des durchschnittlichen Beschaffungsvolumens.^[22] Es liegt nahe, dass mit steigender Komfortklasse der Hotels auch die Kundenwünsche steigen, jedoch ist die Lieferantenanzahl gerade in der Vier- und Fünf-Sterne-Hotellerie sehr hoch.

3.3 Beschaffungsmethoden

Die am häufigsten verwendeten Bestellwege in der Hotellerie sind Telefon-, E-Mail-, Internet- und Faxbestellungen. Diese zeichnen sich durch die direkte Kommunikation, Schnelligkeit sowie Flexibilität aus. Obwohl sich ein Trend hin zu Online-Bestellungen und in größeren Hotels auch E-Procurement-Systemen abzeichnet, werden noch immer ca. 15 % der Bestellungen ad-hoc über nicht standardisierte Beschaffungsverfahren abgewickelt. Speziell in den Materialgruppen Lebensmittel, Technik und Gastronomiebedarf werden Teile des Bedarfs selbst durch das Hotel, etwa in C&C-Märkten oder bei Discountern, beschafft und abgeholt. Dies widerspricht jedoch der strategischen Beschaffung. Über standardisierte und definierte Abläufe werden ca. 50 % und per Abruf aus Rahmenverträgen etwa 25 % beschafft. Die Rahmenverträge werden oftmals von übergeordneten Einkaufsorganisationen, i. d. R. einmal im Jahr, ausgehandelt und anschließend den zugehörigen Hotels für ihre operativen Beschaffungsprozesse bereitgestellt. Die am häufigsten verwendeten Hilfsmittel in der Beschaffung der Hotellerie sind dementsprechend preislich fixierte Rahmenverträge, aber auch Aktionsangebote, Einkaufsrichtlinien, Fax- und Online-Vorlagen. Festgelegte Warenannahme- bzw. Warenausgabezeiten sowie Warenwirtschaftssysteme finden seltener Verwendung.^[23]

3.4 Beschaffungsorganisation und Weiterbildungsmaßnahmen

In etwa zwei von drei Hotels ist die Beschaffung im Top-Management verankert. Hierbei kann davon ausgegangen werden, dass sich das jeweilige Management vorwiegend um die strategischen Fragen der Beschaffung kümmert, zumal in ebenfalls ca. zwei Drittel der Hotels die operative Beschaffung direkt über die internen Bedarfsträger wie bspw. Küche oder Housekeeping durchgeführt wird. In ca. 57 % der Hotels wird die Beschaffung zentral für das jeweilige Hotel organisiert und in 47 % der Fälle sogar über eine übergeordnete Hotelkette.

Die Beschaffung in der Hotellerie wird in ca. 70 % der Hotels nach Materialgruppen organisiert, wobei die Verantwortung der jeweiligen Materialgruppen unterschiedlich verteilt sein kann. Die Bereiche Lebensmittel und Getränke sowie Technik und Dienstleistungen werden vorwiegend von den jeweiligen Fachabteilungen verantwortet. Dagegen sind, sofern eine Einkaufsorganisation vorhanden ist, die Bereiche Gastronomiebedarf, Reinigungsmittel, Drucksachen sowie Büromaterialien, EDV und Versicherungen überwiegend von der jeweiligen Einkaufsabteilung zu verantworten.^[24]

An den direkten Beschaffungsprozessen eines Hotels sind jedoch nur 6 % der jeweiligen Mitarbeiter hauptverantwortlich beteiligt.^[25] Dies geht damit einher, dass in einem durchschnittlichen Hotel im Normalfall maximal ein Mitarbeiter zentral mit Beschaffungsaufgaben betraut wird und etwa ein bis zwei Mitarbeiter dezentral.^[26]

Bei Betrachtung der Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen für die Beschaffung in der Hotellerie lässt sich feststellen, dass ca. zwei Drittel aller Unternehmen keine oder nur sehr selten Schulungsmaßnahmen zur Steigerung des Mitarbeiter-Know-hows in diesem Bereich anbieten.^[27] Im Vergleich dazu erhalten die Vertriebsleiter der Lieferanten etwa sechs bis acht Schulungstage pro Jahr in der Vertriebsargumentation. Hierbei wird deutlich, dass gerade im Zusammenhang mit Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen Defizite bestehen, welche sich direkt nachteilig auf das Betriebsergebnis eines Hotels auswirken können.^[28]

[...]

^[1] Vgl. Schüffler 2007, S. 28.

^[2] Vgl. Appelfeller/Buchholz 2011, S. 3.

^[3] Vgl. Schüffler 2007, S. 17.

^[4] Vgl. Appelfeller/Buchholz 2011, S. 1.

^[5] Vgl. Schüffler 2007, S. 28.

^[6] Vgl. Oehler 2010a, S. 7ff.

^[7] Vgl. Arnold 1997, S. 3.

^[8] Vgl. Appelfeller/Buchholz 2011, S. 12.

^[9] Vgl. Buchholz 2001, S. 76f.

^[10] Vgl. Appelfeller/Buchholz 2011, S. 8.

^[11] Vgl. Buchholz 2001, S. 76f.

^[12] Vgl. Appelfeller/Buchholz 2011, S. 9.

^[13] Vgl. Voegele/Schwientek 2002, S. 309.

^[14] Vgl. Oehler 2010b, S. 24ff.

^[15] Vgl. Schüffler 2007, S. 20.

^[16] Vgl. Henke/Jahns 2011, S. 19.

^[17] Vgl. Henke/Jahns 2011, S. 7.

^[18] Vgl. Oehler 2010b, S. 25.

^[19] http://www.dsgv.de/_download_gallery/Publikationen/Tourismusbarometer_2010.pdf, S. 77, abgerufen am 19.10.2011.

^[20] Vgl. Henke/Jahns 2011, S. 4.

^[21] Vgl. Schüffler 2007, S. 175.

^[22] Vgl. Henke/Jahns 2011, S. 14.

^[23] Vgl. Henke/Jahns 2011, S. 16ff.

^[24] Vgl. Henke/Jahns 2011, S. 19f.

^[25] Vgl. Henke/Jahns 2011, S. 12f.

^[26] Vgl. Schüffler 2007, S. 161.

^[27] Vgl. Henke/Jahns 2011, S. 4.

^[28] Vgl. Oehler 2010a, S. 19.