Noch immer kämpfen die ostdeutschen Unternehmen um den Anschluß an die gesamtdeutsche Wirtschaft. Dabei sind die wenigsten wettbewerbsfähig, arbeiten in ,,Roten Zahlen".
Das liegt erstens an den Absatzschwierigkeiten der Ostunternehmen, denn der Westen kann mit seinen Produkten ganz Deutschland abdecken. Zugleich ist es nicht möglich, Ostprodukte in den neuen Bundesländern auf den Markt zu bringen.
Zweitens ist ein Einstieg über den Preis in das Vertriebsnetz Westdeutschlands oder gar des Auslandes angesichts der Billigkonkurrenz aus den Nachbarländern und Fernost kaum zu schaffen.
Drittens fehlt den ostdeutschen Unternehmen das Kapital für Forschung & Entwicklung, Investitionen und für die Bezahlung hochqualifizierten Personals. Die derzeitige Hochlohnpolitik erschwert dabei das Überleben der Unternehmung.
Einzige Chance der ostdeutschen Unternehmen sind innovative Produkte und Dienstleistungen. Und die Voraussetzungen dafür sind nicht schlecht. Wolf Schöde, ehemals Öffentlichkeitsarbeiter der Treuhand, stellt im Osten immer wieder eine hohe Veränderungsbereitschaft und Offenheit fest. Nichts sei zu spüren von der Technikfeindlichkeit des Westens, auch sind die Leute gut ausgebildet. Und vor allem, sagt Schöde, hätten sie den Schock, der allen Innovationsforschern als wahrer Auslöser von Kreativität gilt, hinter sich: ,,Nach den Erfahrungen der vergangenen Jahre wollen zumindest die unter 35jährigen nur noch vorwärts".
Um das Wirtschaftswachstum im Osten weiterhin in Trab zu halten, muß gerade in klein- und mittelständigen Firmen eine zukunftsweisende Unternehmenspolitik betrieben werden. Rund 460,000 nach der Wende gegründete KMU beschäftigen zusammen über drei Millionen Mitarbeiter. Und dort ist das Bewußtsein gewachsen, daß man nur mit innovativen Produkten, nicht mit Nachahmererzeugnissen, eine Überlebenschance hat.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Begriff „Innovation“
3 Klassifizierung von Innovationen
3.1 Produkt- oder Angebotsinnovation
3.2 Prozeßinnovation
3.3 Strukturinnovation
3.4 Sozialinnovation
4 Entwicklung von Phasenmodellen
5 Phasenmodell der Produktplanung nach VDI
5.1 Produktplanung - Voraussetzung für erfolgversprechende Produktinnovation
5.2 Nutzung von Informationsquellen
5.3 Produktfindung
5.4 Die Realisierung von Innovationen
6 Konsumentenorientierte Produktinnovation nach Schubert
6.1 Phasenmodell
6.2 Ideenfindung und Ideenbewertung
6.2.1 Phase 1: Bestimmung des Zielmarktes
6.2.2 Phase 2: Ideenfindung
6.2.3 Phase 3: Ideenbewertung
6.3 Konzeptentwicklung
6.3.1 Phase 4: Entwicklung und Überprüfung des Produktkonzeptes
6.3.2 Phase 5: Entwicklung und Überprüfung des Marketingkonzeptes
6.4 Phase 6: Wirtschaftlichkeitsanalyse
6.5 Produktentwicklung
6.5.1 Phase 7: Gestaltung des physischen Produktes
6.5.2 Phase 8: Produkttest
6.6 Markteinführung
6.6.1 Phase 9: Markttest
6.6.2 Phase 10: Nationale Einführung
7 Stufenplanung für die Realisierung technischer Prozesse (Produkte und Verfahren) nach Hinterhuber
8 Phasenmodell der Produktinnovation nach Schmitt-Grohé
9 Einführung einer personalpolitischen Innovation (PPI) nach Niederer
10 Phasenmodell der Strukturinnovation nach Greiner/Barnes
11 Innovationshemmnisse
11.1 Mangelnde Flexibilität
11.2 Umweltschutz und Technologiefeindlichkeit
11.3 Spezielle Innovationshemmnisse in Klein- und Mittelbetrieben
12 Innovationsförderung
13 Innovationsfördernde Weiterbildung
13.1 Welche Qualifikationen sollen vermittelt werden?
13.2 Die Vermittlung von tätigkeitsspezifischer Kompetenz und von Basiskompetenz
13.3 Einbeziehung der Vorgesetzten
13.4 Ist-Zustand in KMU
Zielsetzung und Themen der Publikation
Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, den Ablauf betrieblicher Innovationsprozesse systematisch zu analysieren und mittels verschiedener Phasenmodelle darzustellen, um insbesondere kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) Orientierungshilfen für die Planung, Organisation und Kontrolle von Neuerungen zu bieten.
- Grundlagen und Klassifizierung von Innovationen
- Systematische Phasenmodelle der Produkt- und Prozessinnovation
- Herausforderungen und Hemmnisse für Innovationen in KMU
- Strategien zur innovationsfördernden Personalentwicklung
Auszug aus dem Buch
10.1 Mangelnde Flexibilität
Gewichtete Hindernisse bei Innovationen sind auf mangelnde Flexibilität zurückzuführen, auf die im Vergleich zu den USA und Japan viel geringere Fähigkeit der Bundesdeutschen, sich an Veränderungen anzupassen. Eine gewisse Starrheit in Organisationsformen, ein allzu langes Festhalten an gewohnten Verhaltensweisen und angeblich erprobten Methoden steht der Verwirklichung von neuen Ideen in unserem Lande sehr häufig im Wege. Diese Probleme äußern sich in folgenden Erscheinungen:
Starrheit in der Tarifpolitik, Festhalten an überalterten Regelungen und vor Jahren getroffenen Vereinbarungen, Ablehnung von Teilzeitarbeit und befristeten Arbeitsverträgen durch die Gewerkschaft. Hierher gehört auch das Festhalten an Mindestlöhnen für die nicht qualifikationsfähigen Arbeitnehmerschichten, die einfach überholt und nicht mehr gerechtfertigt sind und viele Tausende zur Dauerarbeitslosigkeit verdammen.
Das „Besitzstandsdenken“ ist ein fast unüberwindbares Element bundesdeutscher Denkweise. Nicht nur Arbeitnehmer und Gewerkschaften sind darin fest verhaftet und widersetzen sich dringend notwendig gewordenen Anpassungen, auch Unternehmer beharren auf einmal gewährten Subventionen, selbst wenn die Voraussetzungen dafür längst weggefallen sind. Subventionen sind in der Regel innovationsschädlich. Sie begünstigen das Festhalten am Gewohnten, sie begünstigen Großbetriebe und vernachlässigen Mittel- und Kleinbetriebe.
Unbeweglichkeit in der Verwaltung ist ein sehr ergiebiges Suchfeld für Innovationshemmnisse. Stellvertretend für viele stehen die starren Vorschriften der Bauordnung und deren ebenso starre Auslegung durch viele jeder vernünftigen Argumentation unzugängliche Beamte; Innovationsansätze scheiterten wegen fehlender Dynamik von Mitarbeitern in Gesundheitsämtern, Arbeitsämtern, Beschaffungsämtern usw..
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die schwierige Wettbewerbssituation ostdeutscher Unternehmen nach der Wende und identifiziert innovative Produkte als entscheidenden Erfolgsfaktor.
2 Begriff „Innovation“: Dieses Kapitel definiert Innovation als geplante, gelenkte Veränderung und betont die Notwendigkeit organisierter Schritte zur Zielerreichung.
3 Klassifizierung von Innovationen: Hier werden Innovationen nach ihrem Gegenstand in Produkt-, Prozess-, Struktur- und Sozialinnovationen unterteilt.
4 Entwicklung von Phasenmodellen: Dieses Kapitel erläutert, warum Phasenmodelle trotz der Komplexität von Innovationsprozessen als wertvolles Steuerungsinstrument für das Management dienen.
5 Phasenmodell der Produktplanung nach VDI: Die Produktplanung wird hier als systematischer Prozess von der Ideensuche bis zum Produkttod beschrieben, inklusive der Nutzung von Informationsquellen.
6 Konsumentenorientierte Produktinnovation nach Schubert: Ein Modell wird vorgestellt, das Innovationsentscheidungen direkt an konsumentenbezogene Marktinformationen und Rückkopplungsprozesse knüpft.
7 Stufenplanung für die Realisierung technischer Prozesse (Produkte und Verfahren) nach Hinterhuber: Das Kapitel skizziert ein sechsstufiges Modell, das zur Risikominderung bei der Einführung technischer Innovationen beiträgt.
8 Phasenmodell der Produktinnovation nach Schmitt-Grohé: Hier wird ein Modell präsentiert, das besonders Anpassungswiderstände innerhalb einer Organisation berücksichtigt.
9 Einführung einer personalpolitischen Innovation (PPI) nach Niederer: Die Analyse konzentriert sich auf die gezielte Einführung personalpolitischer Neuerungen zur Verbesserung der Wettbewerbsposition.
10 Phasenmodell der Strukturinnovation nach Greiner/Barnes: Ein Fokus auf die organisatorische Ebene, der Diagnose und Planung als Schlüsselelemente für Strukturveränderungen hervorhebt.
11 Innovationshemmnisse: Dieses Kapitel thematisiert die Störfaktoren in Wirtschaft und Gesellschaft sowie hausgemachte Innovationswiderstände wie mangelnde Flexibilität.
12 Innovationsförderung: Ein kurzer Überblick über staatliche Förderhilfen und die Notwendigkeit politischer Unterstützung.
13 Innovationsfördernde Weiterbildung: Das Kapitel plädiert für eine innovationsorientierte Weiterbildung, die neben fachlicher Kompetenz vor allem Basiskompetenzen fördert.
Schlüsselwörter
Innovation, Phasenmodell, Produktplanung, Prozessinnovation, Strukturinnovation, Sozialinnovation, KMU, Innovationsmanagement, Wettbewerbsfähigkeit, Marktforschung, Personalpolitik, Weiterbildung, Basiskompetenz, Innovationshemmnisse, Unternehmensorganisation
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Analyse und systematischen Strukturierung von Innovationsprozessen, insbesondere im Kontext kleiner und mittelständischer Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf verschiedenen Phasenmodellen für Produkt- und Strukturinnovationen, der Überwindung von Innovationshemmnissen sowie der Bedeutung innovationsfördernder Weiterbildung.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, Management-Methoden und Vorgehensweisen aufzuzeigen, mit denen Unternehmen Innovationsvorhaben zielgerichtet planen, umsetzen und kontrollieren können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Publikation stützt sich auf eine fundierte Literaturrecherche und die theoretische Auseinandersetzung mit etablierten Modellen der Innovationsforschung.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in verschiedene Prozessmodelle zur Produktentwicklung, die Analyse von Innovationsarten sowie Ansätze zur personalpolitischen und strukturellen Veränderung in Betrieben.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind Innovationsmanagement, Phasenmodell, Produktinnovation, Basiskompetenz, KMU und Wettbewerbsfähigkeit.
Warum ist die Unterscheidung zwischen Basiskompetenz und tätigkeitsspezifischer Kompetenz wichtig?
Für die Innovationskraft eines Unternehmens reicht technische Fertigkeit allein nicht aus; es bedarf einer Basiskompetenz, die Mitarbeiter befähigt, gewohnte Abläufe kritisch zu hinterfragen und Neues zu erproben.
Welche Rolle spielt das Management bei Innovationshemmnissen in KMU?
Das Management wird als die entscheidende Schwachstelle identifiziert; aus mangelnder Planung oder unzureichendem Innovationsmanagement leiten sich oft alle anderen betrieblichen Defizite ab.
- Quote paper
- André Baumann (Author), 2001, Innovationsprozesse und Innovationsmodelle, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1841
