Unternehmensnachfolge in deutschen Familienunternehmen: intern versus extern?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Hinweise

Abstract

1 Einführung in die Problemstellung
1.1 Problemstellung und Forschungsfrage
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Definitionen
2.1 Familienunternehmen
2.2 Unternehmensnachfolge
2.2.1 Familieninterne Unternehmensnachfolge
2.2.1.1 Schenkung
2.2.1.2 Vererbung
2.2.2 Familienexterne Unternehmensnachfolge
2.2.2.1 Management-Buy-Out (MBO)
2.2.2.2 Management-Buy-In (MBI)
2.2.2.3 Buy-In-Management-Buy-Out (BIMBO)
2.2.2.4 Owner-Buy-Out (OBO)
2.2.2.5 Employee-Buy-Out (EBO)
2.2.2.6 Institutioneller Buy-Out (IBO)
2.2.2.7 Leveraged-Buy-Out (LBO)
2.2.2.8 Unternehmensverkauf an Dritte
2.2.2.9 Sonstige Formen der Unternehmensnachfolge

3 Familieninterne und familienexterne Unternehmensnachfolge
3.1 Motive für die Übergabe an einen Nachfolger
3.1.1 Geplante vs. ungeplante Unternehmensnachfolge
3.1.2 Ziele der Nachfolgeregelung
3.1.3 Gründe für einen familienexternen Nachfolger
3.1.4 Gründe für einen familieninternen Nachfolger
3.2 Phasenmodelle der Nachfolge
3.2.1 Phasen der Unternehmensnachfolge nach Kary und Dittmers
3.2.2 Phasen der Unternehmernachfolge nach Viehl
3.2.3 St. Galler Nachfolgemodell nach Halter und Frey
3.2.4 Bezugsrahmen der Übergabe- und Übernahmekompetenz nach Kailer
3.2.5 Matchingphase nach Schlömer und Kay
3.3 Werteorientierung in Familienunternehmen als wesentlicher Aspekt bei der Nachfolgerwahl
3.3.1 Werte und Traditionen in Familienunternehmen
3.3.2 Emotionale Aspekte in der Familie bei der Übergabe
3.3.3 Der Weg zu einem familieninternen Nachfolger
3.4UnterstützungenbeiderUnternehmensnachfolge
3.4.1 Förderungen
3.4.1.1 Österreich
3.4.1.2 Deutschland
3.4.1.3 Schweiz
3.4.2 Beirat
3.4.3 Externe Berater
3.4.4 Interimsmanager
3.4.5 Suche von Nachfolgern
3.5 Alternativen bei der Wahl eines Nachfolgers
3.5.1 Frauen als familieninterne Nachfolgerinnen
3.5.2 Existenzgründung durch Übernahme
3.5.3 Änderung der Rechtsform nach der Übergabe
3.6 Unternehmensnachfolge als strategische Herausforderung
3.6.1 Planung der Nachfolge
3.6.2 Die Problematik des Loslassens durch den Alteigentümer
3.6.3 Informationsasymmetrien bei der Unternehmensnachfolge
3.6.4 Prinzipal-Agenten-Theorie
3.7 Übernahmefinanzierung
3.7.1 Beteiligungsfinanzierung
3.7.1.1 Eigenkapital des Übernehmers
3.7.1.2 Beteiligungsgesellschaften
3.7.1.3 Business Angels
3.7.2 Fremdfinanzierung
3.7.2.1 Bankkredite
3.7.2.2 Kredit durch den Seniorunternehmer
3.8 Wert des Familienunternehmens
3.8.1 Bewertungsverfahren
3.8.1.1 Auswahl des geeigneten Verfahrens
3.8.1.2 Ertragswertverfahren
3.8.1.3 Discounted-Cashflow-Verfahren
3.8.1.4 Substanzwertverfahren
3.8.1.5 Multiplikatorverfahren
3.8.2 Der emotionale Wert des Unternehmens

4 Empirie
4.1 Ziel und Durchführung der Untersuchung
4.2 Allgemeine empirische Ergebnisse rund um Familienunternehmen
4.2.1 Bedeutung von Familienunternehmen
4.2.2 Jährliche Übergaben
4.2.3 Formen der Übergabe
4.2.4 Trend
4.3 Modell der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen
4.3.1 Vorbereitungsphase
4.3.1.1 Vorbereitung durch den Alteigentümer
4.3.1.2 Beratung bei einer Nachfolge allgemein
4.3.1.3 Übergabearten
4.3.1.4 Berufserfahrung des Nachfolgers
4.3.1.5 Bildung des Nachfolgers
4.3.1.6 Frauen als Nachfolgerinnen
4.3.2 Übergabe/ Übernahme
4.3.2.1 Beratung des Nachfolgers
4.3.2.2 Übernahmefinanzierung
4.3.2.3 Verkaufserlös
4.3.3 Nachbereitungsphase
4.3.3.1 Unerwarteter Finanzierungsbedarf nach der Übernahme
4.3.3.2 Die Rolle des Alteigentümers danach
4.3.3.3 Strukturänderungen
4.3.3.4 Performance des Nachfolgers
4.3.4 Sonstige Aspekte der Unternehmensnachfolge
4.3.4.1 Anzahl der Beschäftigten im Unternehmen
4.3.4.2 Präferenz der Mitarbeiter
4.3.4.3 Ziele der Alteigentümer
4.3.4.4 Motive der Übernehmer
4.3.4.5 Problembereiche bei der Nachfolge

5 Diskussion und Reflexion

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: F-PEC-Skala

Abbildung 3: Drei-Kreise-Modell

Abbildung 4: Lebenszyklus-Modell nach Gersick u.a.

Abbildung 5: Dimensionen eines Familienunternehmens

Abbildung 6: Formen der Unternehmensnachfolge

Abbildung 7: Gesetzliche Erbfolge

Abbildung 8: Risikomodell eines vernachlässigten Nachfolgemanagements

Abbildung 9: Phasen der Unternehmensnachfolge nach Kary und Dittmers

Abbildung 10: Phasen der Unternehmernachfolge nach Viehl

Abbildung 11: St. Galler Nachfolgemodell nach Halter und Frey

Abbildung 12: Bezugsrahmen der Übergabe- und Übernahmekompetenz

Abbildung 13: Matchingphase aus der Sicht des Eigentümers

Abbildung 14: Matchingphase aus der Sicht des Käufers

Abbildung 15: Typen von Übergebern

Abbildung 16: Übergaben von Familienunternehmen in Österreich

Abbildung 17: Entwicklung der familieninternen Nachfolge

Abbildung 18: Modell der Unternehmensnachfolge

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bedeutung von Familienunternehmen

Tabelle2:JährlicheÜbergabenvon Familienunternehmen

Tabelle 3: Formen der Übergabe

Tabelle 4: Übergabearten bei Familienunternehmen

Tabelle 5: Rolle des Alteigentümers nach der Übergabe

Tabelle 6: Rechtsformwechsel im Zuge der Unternehmensnachfolge

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hinweise

Soweit im Folgenden personenbezogene Bezeichnungen nur in der männlichen Form angeführt sind, beziehen sie sich auf Frauen und Männer in gleicher Weise. Bei der Anwendung auf bestimmte Personen wird die jeweils geschlechterspezifische Form verwendet.

Sofern im Folgenden von einem Nachfolger gesprochen wird, kann davon ausgegangen werden, dass sowohl eine Person oder mehrere die Nachfolge teilen können. Im Wesentlichen gibt sich daraus keine Änderung für die Unternehmensnachfolge abgesehen von der künftigen Aufteilung der Eigentums- und Machtverhältnisse.

Abstract

Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird das Thema der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen behandelt, wobei die verschiedenen Formen der Übergabe auch bezüglich der Unterschiede zwischen einer familieninternen und familienexternen Nachfolge aufbauend auf theoretischen Grundlagen beschrieben werden. Anhand der Analyse der vorhandenen Forschungen und empirischen Studien im deutschsprachigen Raum wurde im Weiteren ein Modell entwickelt, welches anhand von 13 Kriterien Unterschiede zwischen einer familieninternen und familienexternen Nachfolge darstellt. Dieses Modell zeigt deutlich, dass es bedeutende Unterschiede zwischen einem familieninternen und familienexternen Nachfolger je nach Aspekt gibt, aber jeder Unternehmer für sich entscheiden muss, welche Aspekte für ihn bezüglich seines Nachfolgers wichtig sind. Aus diesem Grund kann das Modell keine klare Entscheidungslinie vorgeben, soll aber als Entscheidungshilfe für die Wahl eines Nachfolgers in der Unternehmenspraxis dienen und einen Denkanstoß für weitere Forschungen liefern.

The purpose of this study is to examine the issue of succession in a family business, in particular the various forms of company transfer and the differences between an internal family succession and an external family succession on the basis of theoretical principles. Subsequently, a model, based on 13 criteria will demonstrate the differences between an internal and an external family succession. This has been created with the help of an analysis of existing research and empirical studies in the German-speaking region. This model clearly shows that each criterion contains significant differences between a family and a non-family successor. However, it is for each senior entrepreneur to decide for themselves which criteria are important to them regarding their succession. For this reason, the model cannot specify a particular way to proceed, but, rather, it is intended to help finding the right solution for succession in a business practice and to provide ideas for further research.

1 Einführung in die Problemstellung

1.1 Problemstellung und Forschungsfrage

Jedes Unternehmen erreicht im Lebenszyklus einmal den Zeitpunkt, an dem eine Unternehmensübergabe vonstattengeht, sei es aufgrund des Ruhestandes, einer Krankheit, des Todes des Geschäftsführers bzw. Unternehmers oder aufgrund anderer Begebenheiten. Vor allem in Familienunternehmen stellt die Nachfolgeregelung eine wesentliche Herausforderung dar, weil es im Interesse der Familie liegt, dass das Unternehmen auch in Zukunft in ihrem Sinne weitergeführt wird und zumeist hofft die Familie auch, dass das Unternehmen noch lange im Familienbesitz bleibt. Während es vor einigen Jahrzehnten selbstverständlich war, dass die Nachkommen das Familienunternehmen weiterführen, haben diese heutzutage oft ganz andere Interessen, sodass eine Nachfolgeregelung bereits frühzeitig überlegt werden muss.

Nachdem heute eine familieninterne Nachfolge keine Selbstverständlichkeit mehr darstellt, sehen sich immer mehr Unternehmer gezwungen auch die Option einer familienexternen Nachfolge in Erwägung zu ziehen. Für einen Übergeber ist daher eine rechtzeitige Planung der zukünftigen Unternehmensnachfolge wichtig, um alle Optionen zu vergleichen, um die bestmögliche Entscheidung frühzeitig zu treffen, damit schlussendlich die Übergabe reibungslos verlaufen kann, oder dass man bei unvorhersehbaren Ereignissen, wie etwa dem Ausfall des ursprünglich angedachten Nachfolgers, noch adäquat reagieren kann. In diesem Zusammenhang sind sowohl eine familieninterne als auch eine familienexterne Nachfolge in Betracht zu ziehen und nach ihren Vor- und Nachteilen abzuwägen.

Im Rahmen dieser Arbeit soll der Forschungsfrage nachgegangen werden, welche Unterschiede zwischen einer familieninternen bzw. familienexternen Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen im deutschsprachigen Raum vorliegen. Des Weiteren soll hinterfragt werden, welche Erkenntnisse aus den bisherigen Ergebnissen der Forschung und Literatur für die Unternehmenspraxis gezogen werden können.

Aufgrund der Tatsache, dass in den bisherigen Forschungen zum Thema Familienunternehmen noch keine klare Linie vorhanden ist und vor allem noch keine eindeutige Definition der Begriffe Familienunternehmen und Unternehmensnachfolge vorliegt, ist es eine Herausforderung eindeutige Modelle zu entwickeln, welche sich direkt auf die Unternehmenspraxis übertragen lassen. In diesem Zusammenhang steht der Forscher vor der Herausforderung, eigene sowie bereits vorhandene Ergebnisse und Erkenntnisse besonders kritisch zu hinterfragen, bevor diese in ein Modell einfließen bzw. berücksichtigt werden.

1.2 Ziel der Arbeit

In der vorliegenden Arbeit wird die Problematik der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen untersucht, wobei die unterschiedlichen Möglichkeiten sowie deren Chancen und Risiken der familieninternen als auch familienexternen Nachfolge dargestellt werden. Obwohl die Literatur- und Forschungsarbeiten rund um das Thema Familienunternehmen aufgrund der Vielfalt der verwendeten Definitionen noch keine ausreichenden Ergebnisse liefern, gibt es dennoch bereits viele unterschiedliche Autoren, die sich mit der Thematik der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen befassen.

Ziel dieser Arbeit ist einerseits die Darstellung der Begriffe und Möglichkeiten der familieninternen und familienexternen Nachfolge in Familienunternehmen und andererseits die Untersuchung der bisherigen literarischen Ergebnisse. Hierbei wird die vorliegende Arbeit aber auf die Literatur im deutschsprachigen Raum eingegrenzt, um die Divergenzen aufgrund der diversen rechtlichen und kulturellen Hintergründe auszuschließen, da ohnehin viele Unterschiede aufgrund unklarer Definitionen bestehen. Aus den gewonnen Erkenntnissen wird des Weiteren ein Modell entwickelt, welches die Unterschiede zwischen einer familieninternen und familienexternen Unternehmensnachfolge zeigt. Zusätzlich sollen sich durch diese Erkenntnisse Möglichkeiten und Vorschläge für die Unternehmenspraxis heraus entwickeln lassen.

Eine umfangreiche Literaturrecherche der bisherigen Forschungen und der Literatur im deutschsprachigen Raum soll aufzeigen, welche Möglichkeiten sich für die Unternehmenspraxis aufgrund der aktuellen Forschungsergebnisse ergeben. Aufbauend auf diesen Ergebnissen wird ein Modell der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen entwickelt, welches die Unterschiede von familienexterner und familieninterner Nachfolge bezüglich verschiedener Aspekte aufzeigt und somit auch für die Unternehmenspraxis relevant ist.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist, wie in Abbildung 1 ersichtlich, in fünf Kapitel gegliedert, wobei nach einer allgemeinen Einführung und Vorstellung der Problemstellung sowie der Forschungsfrage in Kapitel 2 die wichtigsten Begriffe definiert und abgegrenzt werden. Hierbei werden zuerst die beiden Begriffe Familienunternehmen und Unternehmensnachfolge näher erläutert und vor allem auch auf die Problematik einer wissenschaftlich eindeutigen Definition dieser beiden eingegangen. Im Weiteren werden noch die verschiedenen Arten der familieninternen und familienexternen Übergabe näher erklärt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit ^[1]

Kapitel 3 stellt eine aktuelle Übersicht zum Thema familieninterne und familienexterne Unternehmensnachfolge dar, wobei zuerst die Motive für die Übergabe an einen Nachfolger sowie die Phasen der Unternehmensnachfolge anhand der aktuellen Literatur beleuchtet werden. Zusätzlich werden die Werteorientierung in Familienunternehmen sowie unterstützende Maßnahmen bei der Wahl eines Nachfolgers beschrieben. Darauf aufbauend werden die Alternativen bei der Wahl eines Nachfolgers sowie die strategische Herausforderung im Rahmen der Unternehmensnachfolge erläutert. Abschließend wird noch auf die Übernahmefinanzierung und die Festlegung eines Verkaufspreises aufgrund des monetären und emotionalen Wertes eingegangen.

Ausgehend von den begrifflichen Abgrenzungen in Kapitel 2 und dem Überblick der deutschsprachigen Literatur bezüglich der Unternehmensnachfolge in Kapitel 3 werden in Kapitel 4 die gewonnen Erkenntnisse in einem Modell zusammengefasst, wobei anhand erforschter Aspekte die Unterschiede zwischen einer familieninternen und einer familienexternen Nachfolge dargestellt werden. Die aufgezeigten Aspekte werden in den drei Phasen Vorbereitung, Übergabe/ Übernahme und Nachbereitung während des Übergabeprozesses erläutert. Die Ergebnisse dieses Modells ermöglichen eine Hilfestellung für die Unternehmenspraxis bei der Wahl eines geeigneten Nachfolgers in Abhängigkeit von den Präferenzen, Möglichkeiten und Wertigkeiten des Übergebers.

Im abschließenden Kapitel 5 werden nach einer kurzen Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse die Ergebnisse aus Kapitel 4 einer kritischen Diskussion und Reflexion unterzogen. Darauf aufbauend wird auf weitere Forschungsmöglichkeiten sowie Aspekte zur weiteren Diskussion im Bereich der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen hingewiesen.

2 Definitionen

2.1 Familienunternehmen

In der Literatur hat sich bis heute keine klare Definition des Begriffes Familienunternehmen durchgesetzt. Lansberg, Perrow und Rogolsky setzten sich im Jahr 1988 mit dem Thema in ihrem Aufsatz „Family Business as an Emerging Field“ auseinander und konnten hierfür keine eindeutige Lösung finden.^[2] Auch Handler, Littunen und Hyrsky konnten in den Jahren 1989 bzw. 2000 feststellen, dass eine eindeutige Definition fehlt. ^[3] Einige Autoren sprechen in diesem Zusammenhang auch von einem „family business definition dilemma“.^[4] Diese Uneinigkeit der Definition von Familienunternehmen lässt sich auch heute noch in wissenschaftlichen Arbeiten finden, welche empirische Ergebnisse schwer vergleichbar machen. Hierbei betreffen die divergierenden Unterschiede oft das Eigentum und die Leitung in Familienunternehmen und weniger Merkmale wie Rechtsform oder Umsatz.^[5] Bevor einige Definitionen aus der Literatur näher erläutert werden, wird in dieser Arbeit zuerst der Begriff Familie abgegrenzt.

Der Begriff der Familie wird je nach Land und Kultur unterschiedlich aufgefasst und auch in den verschiedenen Wissenschaften hat er keine klare Definition. Ebenso kann sich die Bedeutung bzw. das Verständnis eines Begriffs wie etwa Familie mit der Zeit ändern und muss somit laufend neu definiert werden. Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird die Definition von Klein verwendet, welche besagt, dass unter Familie Menschen zusammengefasst werden, die entweder blutsverwandt oder Ehepartner von ihnen sind.^[6]

Hengstmann befasste sich bereits 1935 mit der Begrifflichkeit von Familienunternehmen und formulierte eine Definition, auf welche viele nachfolgende Erläuterungen bis heute aufbauen. Bei der Definition von Hengstmann wird von drei Kriterien ausgegangen, nämlich, dass eine Beteiligung der Familie an der Gesellschaft erfolgt, diese eine mehrheitliche Beteiligung haben und dass zusätzlich die Mehrheit der Familie den Willen zeigen muss, das Unternehmen so zu führen, dass es der Familie dient.^[7] Auch Bertsch ging 1964 bei seiner Definition von Familienunternehmen davon aus, dass die Mehrheit des Unternehmens in der

Hand einer Familie sein muss und dass das Unternehmen von mindestens einem Mitglied der Familie mit dem Willen geführt wird, das Unternehmen zu erhalten.^[8] Ähnlich ist auch die Definition von Pentzlin, wobei bei ihm auch nur von einer Familie gesprochen wird, welche das Unternehmen in Besitz hat.^[9]

In den letzten Jahrzehnten wurden immer mehr Definitionen von Familienunternehmen gebildet, welche nicht nur das Vorhandensein einer Familie als Besitzer vorschreiben, sondern auch erlauben, dass mehrere Familien ein Familienunternehmen besitzen können, wie etwa bei Hennerkes, Berlin und Berlin.^[10] Bei der Definition von Vogler müssen neben den vorher genannten Kriterien von Hennerkes, Berlin und Berlin noch familienfremde Gesellschafter vermieden werden und der Übergang zur nächsten Generation sichergestellt sein.^[11] Ernst und Young, Deutsche Allgemeine Treuhand AG, hingegen definieren ein Unternehmen als Familienunternehmen, wenn die Familien mindestens 50 Prozent des Unternehmens besitzen, wobei hier nicht die Mehrheit notwendig ist und in der Geschäftsführung maximal zwei natürliche Personen vorhanden sein dürfen.^[12] Ebenfalls kann laut Definition von Voigt das Familienunternehmen nur eine natürliche Person zu 100 Prozent besitzen.^[13] Obwohl viele Familienunternehmen Klein- und Mittelunternehmen sind, sollten die Begriffe Familienunternehmen und KMU nicht synonym verwendet werden, da es auch einige Familienunternehmen gibt, welche den Mittelstandsbegriff von der Größe her übersteigen und im Mittelstand nicht immer die Kontrolle der Familie gegeben ist.^[14] Durch das Fehlen einer klaren und verbindlichen Definition von kleinen und mittleren Unternehmen hat die EU- Kommission eine Empfehlung für die Definition von KMUs im Jahr 2003 abgegeben, welche besagt, dass ein KMU vorliegt, wenn die Mitarbeiteranzahl im Unternehmen weniger als 250 Personen beträgt und der Jahresumsatz höchstens 50 Millionen Euro oder die Jahresbilanzsumme von 43 Millionen Euro nicht übersteigt.^[15]

Eine Möglichkeit festzustellen, ob ein Unternehmen zu den Familienunternehmen zählt, ist die Berechnung des Substantial Family Influence von Klein. Bei dieser Skala wird der Einfluss einer Familie auf das Unternehmen durch Addition von drei verschiedenen Kriterien, nämlich dem Anteil der Familie am Eigenkapital des Unternehmens, dem Anteil der Familie an der Geschäftsführung und dem Anteil der Familie im Kontrollgremium, ermittelt. In diesem Zusammenhang setzt dieses Modell voraus, dass in jedem Fall die Familie einen Anteil am Eigenkapital des Unternehmens halten muss, damit eine Überprüfung mit dieser Formel bezüglich Familienunternehmen möglich ist. Bei der Berechnung des Substantial Family Influence sind Ergebnisse von null bis drei möglich, wobei ein Ergebnis von einem Wert von eins bis drei besagt, dass es sich hier um ein Familienunternehmen handelt; Unternehmen unter eins sind den Nicht-Familienunternehmen zuzuordnen.^[16]

Formel des Substantial Family Influence^[17]

Aufbauend auf der Berechnung des Substantial Family Influence haben Astrachan, Klein und Smyrnios die F-PEC Skala mit Daten von 1.156 Unternehmen getestet. Die F-PEC-Skala besteht aus den drei Bereichen Power, Experience und Culture, welche in Abbildung 2 veranschaulicht wird. Hierbei wird der Einfluss der Familie anhand dieser Kriterien, die noch weiter unterteilt werden, näher bestimmt. Im Bereich Power bzw. Macht wird der Anteil der Familie an Unternehmen bezüglich Eigentum, Kontrolle und Führung analysiert. Im Bereich Experience bzw. Erfahrung werden die Kenntnisse der Generationen und die Anzahl der Mitglieder der Familie im Unternehmen berücksichtigt. Der Bereich Culture bzw. Kultur zeigt die Überlappung der Werte der Familie und des Unternehmens sowie das Engagement der Familie. Allerdings ist dieses Modell kaum einsetzbar, da die Datengenerierung laut Schraml fast unmöglich ist.^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: F-PEC-Skala^[19]

Alle Definitionen von Familienunternehmen haben Kriterien, welche zu erfüllen sind, damit ein Unternehmen als Familienunternehmen bezeichnet werden kann; sobald eines davon nicht erfüllt wird, liegt also ein Nicht-Familienunternehmen vor. Durch die Vielzahl an Definitionen – es wurden hier nur übersichtsweise einige wichtige erwähnt – ist es kompliziert empirische Ergebnisse zu vergleichen bzw. aus den vielen verschiedenen eine konkrete Definition zu entwickeln.^[20] Einen Überblick über die unterschiedlichen Begriffsbestimmungen von Familienunternehmen gewähren die Auflistungen gesammelter Definitionen von Pfannenschwarz bzw. Flören, in welchen 74 deutschsprachige bzw. 49 internationale Begriffsbestimmungen überblicksweise gegenüber gestellt werden.^[21] Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird folgende Definition verwendet^[22]:

Familienunternehmen sind Unternehmen, bei welchen eine oder mehrere Familien die Eigentumsmehrheit und die Führungsmehrheit in einem Unternehmen besitzen.

Das Zwei-Kreis-Modell stellt Familienunternehmen durch die zwei Bereiche Familie und Unternehmen in zwei Mengenkreisen dar, welche sich überlappen.^[23] Unternehmerfamilien stehen immer vor der Herausforderung diese zwei unterschiedlichen Bereiche miteinander zu koordinieren.^[24] Aufbauend auf das Zwei-Kreis-Modell hat Gersick u.a. das Drei-Kreise- Modell entwickelt, welches sich aus den drei Bereichen Unternehmen, Familie und Eigentum zusammensetzt. Die Überlappung dieser drei Kreise ergibt sieben Bereiche, wobei jedes Mitglied, das an einem Familienunternehmen beteiligt ist, einem Bereich zugeordnet werden kann, sodass jeder eine bestimmte Rolle und Zielausprägung im Unternehmen wahrnimmt, wie in Abbildung 3 ersichtlich ist. Im Bereich 1 sind beispielsweise Familienmitglieder zu finden, welche weder im Unternehmen mitarbeiten oder Eigentümer des Unternehmens sind. Dem Bereich 6 sind hingegen Familienmitglieder zuzuordnen, welche im Unternehmen tätig sind, jedoch keine Anteile am Unternehmen besitzen. Dieses Modell soll dem Betrachter helfen, die jeweiligen Interessen der Beteiligten zu verstehen.^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Drei-Kreise-Modell^[26]

Auf das Drei-Kreise-Modell folgend entwickelte Gersick u.a. aufbauend auf Tagiuri und Davis ein Lebenszyklus-Modell des Familienunternehmens, in welchem die drei bereits vorhandenen Bereiche Unternehmen, Familie und Eigentum jeweils einer Achse zugeordnet werden, sodass ein dreidimensionales Modell^[27] entsteht.^[28] Auf der Unternehmensachse ist der Lebenszyklus des Unternehmens, auf der Eigentumsachse die Verteilung des Eigentums und auf der Familienachse der Entwicklungsprozess der Familie vermerkt. Auf jeder Achse sind verschiedene Entwicklungsstufen gekennzeichnet, wie etwa auf der Unternehmensachse die Gründung, das Wachstum, die Reife und die Wende, sodass bei jeder Änderung einer Achse wieder eine neue Phase erkennbar wird.^[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Lebenszyklus-Modell nach Gersick u.a.^[30]

Eine Weiterentwicklung des Drei-Kreise-Modells ist das Modell der Dimensionen eines Familienunternehmens von Klein, in dem neben den drei bereits zuvor erwähnten Bereichen, Unternehmen, Familie und Eigentum, die Dimension Führung neu hinzu gezählt wird, wie in Abbildung 5 dargestellt.^[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Dimensionen eines Familienunternehmens^[32]

Familienunternehmen sind durch eine lange Tradition geprägt und tragen bereits seit mehreren Jahrhunderten wesentlich zum wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Leben bei. Das älteste bekannte Familienunternehmen ist das Tempelbauunternehmen K.K. Kongo Gumi aus Japan, welches im Jahr 578 gegründet wurde. Dieses wurde über 40 Generationen lang stets in der Familie weitergeführt, bis es im Jahr 2006 nach 1428 Jahren aufgrund eines Konkurses geschlossen werden musste und in ein Tochterunternehmen einfloss. Das älteste und bekannteste Familienunternehmen im deutschsprachigen Raum ist das deutsche Familienunternehmen Pilgrim-Haus, welches 1304 gegründet wurde und bis heute besteht.^[33] Familienunternehmen haben ursprünglich das Konzept des Adels übernommen, welches durch Schließung von Ehen und dem Heranführen der Kinder an das Unternehmen den Fortbestand und die Weiterentwicklung des Familienunternehmens fördern sollte.^[34] Im Laufe der Geschichte beherrschten verschiedene Familien wie etwa die Fugger oder Welser den deutschen und Medici den italienischen Handel. Der Aufschwung der Familienunternehmen wurde jedoch durch den Dreißigjährigen Krieg in Europa erheblich beeinträchtigt und konnte erst im Merkantilismus wieder fortgesetzt werden.^[35] Die Vormachtstellung der Familienunternehmen konnte im 19. Jahrhundert durch die Industrialisierung weiter ausgebaut werden, wobei Unternehmen verstärkt zum Zweck, die Familie nach dem Tod des Unternehmers weiter versorgen zu können, gegründet wurden.^[36] Nach dem Wirtschaftszusammenbruch des ersten und zweiten Weltkrieges waren vor allem Familienunternehmen am Wiederaufbau in Deutschland und im Weiteren am sogenannten Wirtschaftswunder maßgeblich beteiligt. Seit dieser Zeit begannen sich Familienunternehmen in Nischenmärkten zu etablieren und einige davon sind bis heute am Weltmarkt führend.^[37]

2.2 Unternehmensnachfolge

In der Literatur sind bis dato kaum Definitionen des Begriffs Unternehmensnachfolge zu finden, obwohl sich die Wissenschaft schon oft mit diesem Thema auseinander gesetzt hat. Eine erste Definition dieses Begriffs wurde von Spielmann im Jahr 1994 vorgenommen, indem er die Unternehmensnachfolge als einen Übergang des Kapitals bzw. Eigentums und der Führung eines Unternehmens an die nächste Generation beschreibt. Ebenso wie Spielmann sahen Freund und Fleschutz später in einer Unternehmensnachfolge die Übergabe von Leitung und Kapital.^[38] Neben dem Begriff der Unternehmensnachfolge haben sich in der Literatur auch die Begriffe der Unternehmernachfolge und des Generationswechsels durchgesetzt, wobei unter einem Generationswechsel eine familieninterne Nachfolge zu verstehen ist.^[39]

Hering und Olbrich bezeichnen auch eine Übergabe unter 100 Prozent des Kapitalanteils eines Unternehmens als Unternehmensnachfolge, sofern gewisse Kriterien in unterschiedlichen Konstellationen erfüllt sind. Eine Möglichkeit ist, dass zwar nicht das gesamte Kapital von der Nachfolge betroffen ist, aber zumindest die Mehrheit davon und zusätzlich der Großteil der Entscheidungsmacht bzw. der Stimmen übergeben werden. Selbst wenn die Mehrheit am Eigentum nicht an die Nachfolge übergeht, aber diese einen wesentlichen Anteil der Stimmen besitzt, spricht man ebenfalls von einer Unternehmensnachfolge. Die letzte Konstellation, laut Hering und Olbrich, geht davon aus, dass eine Nachfolge auch dann stattfinden kann, wenn der Nachfolger weder die Mehrheit des Kapitals noch der Stimmen besitzt, sofern er im Rahmen einer Koalition unterstützt wird.^[40]

Die Unternehmensnachfolge kann in die familieninterne und in familienexterne Unternehmensnachfolge geteilt werden^[41], wobei in dieser Diplomarbeit, abgestimmt mit der Definition von Familienunternehmen, eine familieninterne Unternehmensnachfolge vorliegt, wenn bei der Übergabe das Eigentum sowie die Führungsmacht mehrheitlich an die nächste Generation weiter gegeben werden, entweder durch Schenkung, durch Vererbung oder durch einen Barverkauf innerhalb der Familie.^[42] Eine familienexterne Übergabe liegt in dieser Arbeit hingegen dann vor, wenn Anteile des Eigentums oder der Führungsmacht an familienexterne Personen abgegeben werden.^[43]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Formen der Unternehmensnachfolge^[44]

2.2.1 Familieninterne Unternehmensnachfolge

Bei einer familieninternen Unternehmensnachfolge wird das Familienunternehmen innerhalb der Familie durch eine Schenkung, Vererbung oder durch einen Verkauf weitergegeben. Durch die vorher gewählten Definitionen von Familienunternehmen und Unternehmensnachfolge in dieser Diplomarbeit wird, im Gegensatz zu Fueglistaller, Müller und Volery sowie Kempert, das Modell mit Fremdgeschäftsführer und die Verpachtung des Familienunternehmens zu der familienexternen Unternehmensnachfolge gezählt und daher erst im Kapitel 2.2.2 Familienexterne Unternehmensnachfolge behandelt.^[45]

2.2.1.1 Schenkung

Die Schenkung innerhalb der Familie stellt eine Übergabe des Unternehmens an einen oder mehrere Nachfolger dar, welche vor der gesetzlichen Erbfolge, einem Erbvertrag oder Testament stattfindet und sie kann entweder zur Gänze oder teilweise unentgeltlich vorgenommen werden.^[46] Der Vorteil einer Schenkung ist, dass zu Lebzeiten des Vorgängers Probleme besprochen werden können und somit eine reibungslosere Übergabe möglich ist.^[47] Im Gegensatz zu anderen Autoren, welche von einer Schenkung unter Lebenden ausgehen, unterscheidet Hasch zwischen einer „Schenkung unter Lebenden“ und einer „Schenkung auf den Todesfall“. Eine Schenkung auf den Todesfall ist eine Schenkung, welche zwar noch unter Lebenden getroffen wird, aber erst nach dem Tod des Vorgängers erfolgt, sodass die Schenkung erst nach dem Ableben des Schenkenden an seinen Nachfolger übergeht.^[48]

2.2.1.2 Vererbung

Eine Vererbung tritt ein, wenn der bisherige Eigentümer des Unternehmens verstirbt und ihm folgend eine oder mehrere Personen das Unternehmen übernehmen. Wenn der Verstorbene keine Vorkehrungen bezüglich seines Erbes getroffen hat, tritt die gesetzliche Erbfolge in Kraft.^[49] In dieser gesetzlichen Erbfolge wird zwischen vier Linien unterschieden^[50], wobei die ersten Linien immer den Vorzug gegenüber den nachfolgenden Linien haben, vorausgesetzt in diesen Linien sind Personen vorhanden. Während sich in der ersten Linie Kinder befinden, zählen Eltern und Geschwister zur zweiten Linie, Großeltern und die Geschwister der Eltern zur dritten Linie und zur vierten Linie die Urgroßeltern des Verstorbenen. Bezüglich des Verwandtschaftsverhältnisses werden von der ersten bis zur dritten Linie auch immer jeweils die Nachkommen dieser Linien hinzugezählt. Neben der gesetzlichen Erbfolge sind auch ein Erbvertrag und ein Testament möglich, welche allerdings durch das Pflichtteilsrecht eingeschränkt sein können. Bei einem Erbvertrag steht die Weiterführung bzw. Aufrechterhaltung des Familienunternehmens zwischen den Ehepartnern im Vordergrund und bei einem Testament wird die Übergabe des Erbes an eine oder mehrere Personen geregelt.^[51]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Gesetzliche Erbfolge^[52]

2.2.2 Familienexterne Unternehmensnachfolge

Aufgrund der Tatsache, dass in der Literatur keine eindeutige Definition von familienexterner Unternehmensnachfolge vorliegt, wird in dieser Arbeit jede Form einer Abtretung des Eigentums und/ oder der Führungsmacht eines Familienunternehmens an familienexterne juristische oder natürliche Personen, also Personen mit denen kein Verwandtschaftsverhältnis jeglicher Art besteht, als familienexterne Unternehmensnachfolge verstanden. Die Gründe können hierbei vielerlei Überlegungen, wie etwa eine Expansion des Unternehmens, das Einbeziehen unternehmensexterner Expertisen, eine fehlende Nachfolge bis zur fehlenden Perspektive und der damit verbundenen Liquidation des Unternehmens, umfassen.

2.2.2.1 Management-Buy-Out (MBO)

Ein Management-Buy-Out ist eine unternehmensinterne Unternehmensübergabe, bei welcher eine oder mehrere Personen aus dem Management die Mehrheit der Anteile am Unternehmen erwerben und somit aus Mitarbeitern Unternehmer werden. Diese Übergabeform wird gerade bei kleinen und mittleren Familienunternehmen ohne geeigneten familieninternen Nachfolger gewählt und erfolgt meistens entweder durch Fremdmanager oder Angestellte aus der zweiten Führungsetage, sodass eine Abgrenzung zum EBO^[53] erfolgt.^[54] Ein Grund für das Zustandekommen von MBOs ist die Kontinuität, welche bei einer solchen Übergabe die Entwicklung des Unternehmens sichert, da die Manager bereits mit dem Unternehmen vertraut sind und somit die bestehenden Kunden des Unternehmens nicht verunsichert werden.^[55] Ein weiterer Vorteil von MBOs ist die Tatsache, dass keine unternehmensfremden Personen Einsicht in das Unternehmen und dessen Struktur erhalten. Ein Nachteil von MBOs ist das oftmalige Fehlen von ausreichendem Kapital und Sicherheiten der Manager; ein Leverage-Buy-Out^[56] kann in diesem Fall die Lösung darstellen.^[57]

2.2.2.2 Management-Buy-In (MBI)

Unter einem Management-Buy-In wird hingegen eine Unternehmensübergabe an ein Unternehmensexternes Management verstanden, welches sich in das Unternehmen einkauft und die Mehrheit des Unternehmens sowie die Führung übernimmt.^[58] Ein MBI eignet sich um Expertisen oder Innovationen von anderen Managern in das Unternehmen zu bringen oder um das Unternehmen vor einem drohenden Konkurs bewahren zu können. Bei dieser Nachfolgemöglichkeit kann es auch erforderlich sein, dass der Vorgänger noch für einen gewissen Zeitraum im Unternehmen bleibt und den Nachfolgern für einige Zeit beratend zur Seite steht. Ein Nachteil ist ebenfalls das Fehlen von Kapital für eine Übernahme.^[59]

2.2.2.3 Buy-In-Management-Buy-Out (BIMBO)

Bei einem Buy-In-Management-Buy-Out findet eine Unternehmensübernahme sowohl vom unternehmensinternen Management als auch von einem unternehmensexternen Management statt. Diese beiden Managements teilen sich dann die Führung des Unternehmens, wobei hier das vorhandene Wissen über das Unternehmen mit externen Fähigkeiten kombiniert wird.^[60] Wenn man diese Definition genau nimmt sind laut Fraser–Sampson viele Verkäufe von Unternehmen dieser Variante hinzuzuzählen, da oft eine Vermischung von unternehmensexternem und unternehmensinternem Management stattfindet.^[61]

2.2.2.4 Owner-Buy-Out (OBO)

Ein Owner-Buy-Out liegt vor, wenn der Unternehmenseigentümer mit dem Management eine Übernahmegesellschaft gründet und mit dieser dann das Unternehmen erwirbt. Durch diese Übernahmeart ist eine Ausbezahlung der Erben und somit eine alleinige Führung des Unternehmens möglich.^[62] Dadurch werden eine zusätzliche Verkomplizierung einer Nachfolgeregelung und etwa eine Regelung mit familienfremder Einwirkung ausgeschlossen.^[63]

2.2.2.5 Employee-Buy-Out (EBO)

Bei einem Employee-Buy-Out erwerben Mitarbeiter des Unternehmens Anteile, wobei nicht eine Übernahme das vordergründige Ziel darstellt, sondern die Sanierung des Unternehmens als entscheidendes Kriterium gesehen wird. Mit der im EBO verbundenen Sanierung sollen die Arbeitsplätze der Mitarbeiter gesichert werden.^[64] In den USA sind solche Mitarbeiterbeteiligungen steuerlich begünstigt und deshalb dort auch weit verbreitet.^[65]

2.2.2.6 Institutioneller Buy-Out (IBO)

Ein institutioneller Buy-Out wird von institutionellen Finanzinvestoren oder Private-Equity- Gesellschaften vorgenommen, welche sich ins Familienunternehmen einkaufen und dann als Minderheitseigentümer auftreten. Diese sind an dem Unternehmen jedoch rein renditeinteressiert.^[66] Im Gegensatz zu anderen Unternehmensnachfolgeformen führt beim IBO das ursprüngliche Management weiterhin die Geschäfte des Unternehmens.^[67]

2.2.2.7 Leveraged-Buy-Out (LBO)

Ein Leveraged-Buy-Out ist entweder ein MBO oder MBI, welcher vorwiegend aus fremder Hand, wie etwa durch Finanzinvestoren oder Bankkredite, finanziert wird.^[68] Diese Fremdfinanzierung wird durch Cashflows zurückbezahlt und über das Vermögen abgesichert und ist somit nur bei hoher Rendite und angesehenem Management möglich. Diese Übernahmeform ist im deutschsprachigen Raum nicht so beliebt wie etwa in den USA und Großbritannien; dies lässt sich mit der rechtlichen Situation und der geringen Risikofreudigkeit erklären.^[69]

2.2.2.8 Unternehmensverkauf an Dritte

Ein Unternehmensverkauf an Dritte erfolgt meistens aufgrund des Nichtvorhandenseins eines Nachfolgers. Hierbei gibt es einerseits Käufer, die häufig aus derselben oder einer ähnlichen Branche kommen und aus strategischen Überlegungen das Unternehmen zusätzlich erwerben, da sie sich Synergieeffekte erhoffen und so ihre Position am Markt stärken wollen. Andererseits gibt es auch Nachfolger, die durch den Kauf eine Existenzgründung^[70] anstreben.^[71]

2.2.2.9 Sonstige Formen der Unternehmensnachfolge

Neben der oben genannten familienexternen Unternehmensnachfolge werden in der Literatur noch andere Möglichkeiten genannt, welche teilweise eine oder gar keine Nachfolge darstellen. Diese Formen eignen sich beispielsweise, wenn kein geeigneter Nachfolger gefunden werden kann, kein Risiko eingegangen werden soll, der Eigentümer plötzlich verstirbt oder einfach der Eigentümer sich vom Unternehmen trennen möchte. Nachdem derartige Situationen bei der Unternehmensnachfolge auch eine Rolle spielen, soll kurz auf einige wichtige Sonderformen eingegangen werden.

2.2.2.9.1 Liquidation

Bei der Liquidation des Unternehmens wird das Unternehmen aufgelöst und der daraus entstandene Erlös wird entweder zur Tilgung der Schulden oder, falls vorhanden, der Gewinn unter den Eigentümern aufgeteilt. Diese Lösung wird gewählt, wenn eine Weiterführung des regulären Geschäftsbetriebs nicht mehr möglich ist.^[72]

2.2.2.9.2 Reines Fremdmanagement

Bei einem reinen Fremdmanagement in einem Familienunternehmen liegt der Zustand vor, dass zur Zeit der Planung der Nachfolgesuche, oder generell kein geeigneter Nachfolger, in der Unternehmerfamilie vorhanden ist und deshalb ein Geschäftsführer außerhalb der Familie die Geschäfte übernimmt; das Eigentum bleibt allerdings in der Familie.^[73] Der Vorteil eines Fremdmanagers ist die dadurch stattfindende Trennung zwischen Eigentum und Führung und damit die Verminderung der familieninternen Konflikte.^[74]

2.2.2.9.3 Going Public

Als Going Public bezeichnet man den Verkauf des Unternehmens an der Börse bzw. eine Möglichkeit um mehr Eigenkapital zu generieren, indem das Unternehmen eine Aktiengesellschaft wird. Der Vorteil eines Going Public ist die Möglichkeit, dass der ursprüngliche Eigentümer seine Anteile teilweise (oder ganz) kapitalisieren und beispielsweise als Mitglied im Aufsichtsrat sein Wissen in das Unternehmen einfließen lassen kann und somit nicht abrupt mit dem Unternehmen abschließen muss. Die Gefahr eines Going Public ist hingegen, dass Investoren kein Interesse am fortlaufenden Betrieb des Unternehmens haben. Ein Going Public ist aufgrund gewisser Anforderungen an der Börse nicht für alle Familienunternehmen möglich.^[75]

2.2.2.9.4 Laissez-Faire

Wenn ein Unternehmer sich nicht mit der Suche nach einem Nachfolger beschäftigt und nur das laufende Tagesgeschäft für ihn relevant ist, liegt ein Laissez-Faire Verhalten vor. Hierbei ist allerdings nicht darunter zu verstehen, dass kein potentieller Nachfolger gefunden werden kann; vielmehr wird hier die Entscheidung bezüglich der Nachfolge hinausgezögert. Kailer und Weiß weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass eine Aufschiebung dieses Themas, die Chancen verringern das Unternehmen erfolgreich weiterzuführen.^[76] In diesem Zusammenhang ist es auch für den Unternehmer wichtig bezüglich der Nachfolge die Familie bzw. einen Berater zu konsultieren, um das Entstehen eines Laissez-Faire zu vermeiden.^[77]

2.2.2.9.5 Stiftung

Eine Stiftung ist eine juristische Person, welche einen bestimmten Zweck verfolgt, in dem diese als Gesellschafter tätig wird oder beispielsweise ein Unternehmen fortführt.^[78] Die Stiftung eignet sich als Form der Unternehmensübergabe, wenn sich kein geeigneter Nachfolger in der Familie bzw. im Unternehmen findet. In diesem juristischen Konstrukt sind weder Eigentümer, Mitglieder noch Gesellschafter vonnöten und die Unternehmung somit frei von jeglichen Interessenskonflikten. Ein weiterer Vorteil der Stiftung ist, dass die Möglichkeit einer Weiterversorgung für den Unternehmer und seine Familie gewährleistet werden kann.^[79]

2.2.2.9.6 Verpachtung

Eine Verpachtung liegt vor, wenn der Besitzer des Unternehmens das Unternehmen gegen einen Pachtzins zur Nutzung übergibt und sein Eigentum somit nicht über einen Verkauf überträgt, sondern im Besitz des bisherigen Eigentümers verbleibt. Diese Nachfolgemöglichkeit wird in Betracht gezogen, wenn eine spätere Übernahme eines Familienmitgliedes geplant ist und jetzt noch die erforderliche Qualifikation fehlt.^[80] Die Höhe der Pacht richtet sich meist nach dem Erfolg bzw. dem Umsatz des Pachtnehmers.^[81]

3 Familieninterne und familienexterne Unternehmensnachfolge

3.1 Motive für die Übergabe an einen Nachfolger

Im Rahmen der Unternehmensnachfolge von Familienunternehmen gibt es verschiedene Gründe, wie etwa ein fortgeschrittenes Alter des Unternehmers, ein Notfall wie beispielsweise Krankheit, Unfall oder Tod des Unternehmers, aber auch viele weitere Gründe können ausschlaggebend sein, die eine Übergabe des Unternehmens erfordern. In diesem Zusammenhang gibt es sowohl geplante als auch ungeplante Übernahmen, wobei die Beweggründe für eine Übergabe im Weiteren sowohl die Wahl des Nachfolgers, ob familienintern oder familienextern gesucht wird, als auch die Erwartungen an einen Nachfolger beeinflusst. In den folgenden Kapitel sollen daher einerseits die Ziele einer Nachfolgeregelung näher beschrieben werden sowie die unterschiedlichen Gründe für die Entscheidungen für einen familieninternen bzw. familienexternen Unternehmensnachfolger.

3.1.1 Geplante vs. ungeplante Unternehmensnachfolge

Sowohl die ungeplante als auch die geplante Unternehmensnachfolge führt laut Hering und Olbrich in der Wissenschaft ein Schattendasein und wird bis dato kaum beachtet.^[82] Dennoch finden sich Forschungen, welche besagen, dass etwa bei der Hälfte der Familienunternehmen die Nachfolge nicht geplant ist und daher bei einer Krankheit oder dem Tod des Unternehmers weder ein konkreter Plan noch ein Notfallplan vorliegt;^[83] eine Forschung von Kayser und Freund geht hingegen von einem Anteil der geregelten Nachfolge von 27,6% und einem geregelten Stellvertreter im Notfall von 53,6% aus.^[84] Dieses Verhalten der Eigentümer von Familienunternehmern ist nicht nur ein Risiko für das Familienunternehmen allgemein, sondern auch für die Share- und Stakeholder, wie Familie, Mitarbeiter, Kreditgeber, Investoren, Kunden oder Lieferanten.^[85]

Das Risikomodell eines vernachlässigten Nachfolgemanagements von Krüger besagt, dass das Risiko bei einer nicht geregelten Unternehmensnachfolge umso höher wird, je älter der Unternehmer wird, wie in Abbildung 8 zu sehen ist. Während das Risiko bei einem Alter des Unternehmers bis knapp nach 35 noch gering ist, wird es bis 50 als mäßig, von 50 bis knapp vor 65 als groß und ab 65 Jahre als sehr groß beschrieben. Aus diesem Grund ist eine frühe Regelung ratsam, um frühzeitig Problemfaktoren zu beseitigen.^[86] Laut Hennerkes sollte eine Nachfolgeplanung vom Alter unabhängig sein und ist stets wichtig. Bei der Planung der Unternehmensnachfolge sollten nicht nur rechtliche und steuerliche Aspekte relevant sein, sondern es ist auch bedeutsam, dass man die psychologischen, menschlichen, und betriebswirtschaftlichen Aspekte berücksichtigt und alle möglichen Szenarien gegeneinander abwiegt.^[87] Eine Transparenz der Nachfolgeplanung bzw. eines Notfallkonzepts ist ebenso erstrebenswert, um einen Überblick im Notfall gewährleisten zu können.^[88] Des Weiteren ist es wichtig, dass nicht der Unternehmer alleine die Planung der Nachfolge unternimmt, sondern es soll eine Miteinbeziehung aller Verantwortlichen des Familienunternehmens erfolgen; die Konsultierung von externen Experten und Beratern ist hier ebenso relevant, um alle Facetten abzudecken. Allerdings ist trotz einer Nachfolgeplanung immer ein Restrisiko vorhanden, da etwa zum Zeitpunkt des Todes des Unternehmers die geplante Nachfolge noch zu jung sein kann oder dergleichen.^[89]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Risikomodell eines vernachlässigten Nachfolgemanagements^[90]

3.1.2 Ziele der Nachfolgeregelung

Am Beginn der Planung der Unternehmensnachfolge werden seitens des Unternehmers, also des Übergebers, oft die Ziele der Nachfolgeregelung festgelegt. Die in der Literatur am häufigsten genannten Ziele des Unternehmers sind dabei der Fortbestand des Unternehmens, die Absicherung des Vermögens, die Absicherung des Altunternehmers, eine möglichst niedrige Steuerlast, die Sicherung des Einflusses der Familie, das Finden des richtigen bzw. eines Nachfolgers, die Weiterversorgung der Familie bzw. deren Gleichbehandlung beim Ausgleich und die Erhaltung der Arbeitsplätze.^[91] Der Aspekt der Gewinnmaximierung wird ebenso in der Literatur erwähnt; dieser spielt allerdings erst bei einer familienexternen Übergabe bei der Erzielung eines maximalen Verkaufspreises eine Rolle.^[92] Ein Problem ist allerdings die Unterschätzung des Finanzierungsaspektes bei Unternehmensübergaben seitens des Eigentümers.^[93]

Bei der Sicherung des Fortbestandes des Unternehmens durch familieninterne oder familienexterne Nachfolge müssen laut Hering und Olbrich im Rahmen dieser Überlegungen drei Punkte analysiert werden: ^[94]

Der Eigentümer hat zu überlegen, ob das Familienunternehmen seine rechtliche Identität weiter erhalten oder künftig verlieren soll.

Des Weiteren ist die Überlegung wichtig, ob das Unternehmen ganzheitlich weitergeführt werden oder ob eine Teilung erfolgen soll.

Die Festlegung der zeitlichen Spanne der Nachfolge ist ebenso relevant, um festzulegen, ob die Nachfolge etwa nur für einen kurzen Zeitraum oder langfristig feststehen soll.

Der Erfolg einer Übergabe des Unternehmens von Seiten des Altunternehmers hängt von den Zielen des Nachfolgers ab. Wenn die Ziele des Nachfolgers immaterieller Natur – wie Unabhängigkeit, Selbstverwirklichung und Eigenverantwortung – sind, entsprechen sie oft den Zielen des Übergebers und somit ist das Konfliktpotential kleiner als etwa bei materiellen Zielen. Bei materiellen Zielen seitens des Nachfolgers kommt es öfter zu Konflikten, da dies oft mit einer Änderung der Ausrichtung des Unternehmens – etwa mit Kapitalgebern – verbunden ist. Eine Festlegung der zukünftigen Ziele ist somit aus der Sicht des Übergebers unabdingbar.^[95]

3.1.3 Gründe für einen familienexternen Nachfolger

Obwohl die meisten Alteigentümer den Wunsch hegen, den Kindern das Unternehmen später zu übergeben, gibt es verschiedene Gründe bzw. Probleme, welche eine familieninterne Nachfolge unmöglich machen und somit ein Bedarf für eine familienexterne Nachfolge entsteht. Bei einer Forschung der L-Bank – Mehrfachantworten möglich – wurde festgestellt, dass das Desinteresse der Kinder der bedeutendste Grund (57%) für eine familienexterne Nachfolge ist. Weitere Gründe sind die fehlende Eignung der Kinder (28%) und die fehlenden finanziellen Mittel (23%). Weniger genannte Gründe sind, dass keine Kinder vorhanden sind (17%) oder die Kinder zu jung sind (11%). Es ist somit ersichtlich, dass nicht nur die Kinderlosigkeit, sondern andere Gründe für eine familienexterne Nachfolge ausschlaggebend sind.^[96] Weber kann in der Literatur ebenso die fehlende Qualifikation des ursprünglich geplanten Nachfolgers als einen der Hauptgründe für einen familienexternen Nachfolger identifizieren^[97]. Fueglistaller, Müller und Volery nennen einen fehlenden Nachfolger innerhalb der Familie durch eine Veränderung der Werte und Finanzierungsprobleme – auch in Verbindung mit Basel II – als einen wesentlichen Grund für einen Verkauf des Familienunternehmens. Ebenso kann ein Verkauf des Unternehmens durch eine Verschlechterung des Gesundheitszustandes oder aus Desinteresse des Unternehmers erfolgen.^[98]

3.1.4 Gründe für einen familieninternen Nachfolger

Während der Hauptgrund für eine familienexterne Nachfolge das Desinteresse der Kinder ist, ist bei einer familieninternen Nachfolge die Übernahmebereitschaft der Kinder (oder anderen Verwandten) Grundvoraussetzung. Allerdings ist oft eine Explorationsphase des zukünftigen Nachfolgers notwendig, bevor das Kind für die Nachfolge bereit ist und diesen Weg akzeptieren kann.^[99] Für eine familieninterne Nachfolge spricht der Vorteil, dass der Kontakt (meistens) nach der Übergabe weiter besteht und im informellen Weg Informationen und Hilfestellungen ausgetauscht werden können.^[100] Ebenso können die Aspekte, wie bereits im Kapitel 3.1.2 erwähnt, der Fortführung des Unternehmens und der Sicherung des Einflusses der Familie als Gründe für einen familieninternen Nachfolger genannt werden.^[101]

3.2 Phasenmodelle der Nachfolge

Der Prozess der Nachfolge wird in der Literatur anhand vieler Modelle veranschaulicht. In dieser Diplomarbeit werden stellvertretend fünf Modelle vorgestellt, welche repräsentativ für sämtliche andere Modelle stehen sollen, wobei diese nach dem Kriterium der möglichen Weiterverarbeitung im Modell in Kapitel 4 ausgewählt wurden. Zu Beginn werden typische Modelle, welche alle in drei Phasen eingeteilt werden, von Kary und Dittmers, Viehl, Halter und Frey und Kailer näher vorgestellt, wobei das Modell von Halter und Frey eine Weiterentwicklung der beiden erstgenannten darstellt. Den Abschluss macht das Modell von Schlömer und Kay, welches die Matchingphase von Übergeber und Übernehmer näher verdeutlichen soll.

3.2.1 Phasen der Unternehmensnachfolge nach Kary und Dittmers

Kary und Dittmers haben ein Modell der Nachfolge mit Hilfe verschiedener Forschungsarbeiten aus der Sicht des Unternehmers bzw. Übergebers bei familieninterner sowie familienexterner konstruiert, welches sich aus den drei Phasen Vorbereitungsphase, Umsetzungsphase und Überleitungsphase zusammensetzt, wie in Abbildung 9 ersichtlich wird. In der Vorbereitungsphase werden erstmals die wirtschaftlichen Daten (Jahresabschlüsse, Planbilanzen und GuV) sowie die Produkte und die Dienstleistungen analysiert. Zusätzlich sind Besprechungen mit Gläubigern, Mitarbeitern und Gesellschaftern notwendig, um etwaigen zusätzlichen Investitionsbedarf oder organisatorische Abläufe zu besprechen. In dieser Phase ist ebenso zu überprüfen, ob ein familieninterner Nachfolger vorliegt bzw. ob Interesse bezüglich einer Übernahme des Unternehmens besteht. Eine Konsultation diverser Berater ist in dieser Phase unumgänglich, um festzustellen, ob die Übergabe entgeltlich oder unentgeltlich stattfinden soll und wie zivil-, erb- bzw. steuerrechtliche Probleme gelöst werden können. Zusätzlich helfen diese Fachberater dem zukünftigen Übergeber bei der Vorbereitung der Übergabe und bei der Bewertung des Unternehmens. Anschließend erfolgt die Erstellung des Verkaufsprospektes, welches veröffentlicht wird, um einen Nachfolger für das Unternehmen zu gewinnen.^[102]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Phasen der Unternehmensnachfolge nach Kary und Dittmers^[103]

In der Umsetzungsphase sollten zu Beginn die, in der Vorbereitungsphase gefundenen, Schwachpunkte beseitigt werden. Danach wird ein Kriterienkatalog mit Hilfe eines Beraters erstellt, um eine neutrale Bewertung anhand von gewichteten Merkmalen erstellen zu können. Der Eigentümer sucht meistens einen Nachfolger innerhalb der Familie, bevor er einen familienexternen Nachfolger in Betracht zieht. Unabhängig vom Verwandtschaftsgrad sollte jedoch eine Bewertung der möglichen Nachfolger erfolgen. Wenn ein Nachfolger gefunden wurde, findet eine Due Diligence^[104] mit anschließenden Vertragsgesprächen statt. Des Weiteren werden eine Vertraulichkeits- sowie eine Absichtserklärung unterzeichnet.^[105]

In der Überleitungsphase erfolgt die Ablöse durch eine finanzielle Zahlung, sofern eine entgeltliche Übernahme stattfindet. Danach muss eine Bekanntgabe innerhalb und außerhalb des Unternehmens erfolgen, dass eine Übergabe stattfindet und zusätzlich sollen sonstige wichtige Informationen beigesteuert werden, damit alle Stakeholder Bescheid wissen. Bevor das Unternehmen endgültig an den Nachfolger übergeben wird und dieser auf sich alleine gestellt ist, kann vorher eine Einarbeitung durch den Vorgänger stattfinden.^[106]

3.2.2 Phasen der Unternehmernachfolge nach Viehl

Das Modell von Viehl beschreibt eine Übergabe des Unternehmens innerhalb der Familie und wird ebenfalls in drei Phasen geteilt, nämlich Vorbereitungsphase, Entwicklungsphase und Führungsphase.^[107] Nach diesem Modell beginnt die Vorbereitungsphase mit der Geburt des Kindes – also dem potentiellen Nachfolger – und endet, wenn der Nachfolger im Unternehmen zu arbeiten beginnt. Die Eigentums- und Verfügungsrechte bleiben in dieser Phase beim Eigentümer. Das Ende der Vorbereitungsphase ist zugleich der Beginn der Entwicklungsphase, welche sein Ende findet, sobald der Nachfolger in die Geschäftsführung kommt; in dieser Phase bleiben die Eigentums- und Verfügungsrechte unverändert. In der Führungsphase erhält der Nachfolger zumindest einmal Verfügungsrechte, während die Eigentumsrechte im Besitz des Vorgängers sein können. Die Führungsphase endet, sobald der Vorgänger keine Eigentumsrechte mehr besitzt.^[108]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Phasen der Unternehmernachfolge nach Viehl^[109]

3.2.3 St. Galler Nachfolgemodell nach Halter und Frey

Das St. Galler Nachfolgemodell, welches in Abbildung 11 dargestellt wird, besteht aus drei Ebenen und drei Phasen und verfolgt einen Top-Down-Ansatz. In der normativen Ebene spielen die Identität und die geteilten Werte des Unternehmens und der Familie eine große Rolle. Bei einer Unternehmensnachfolge besteht die Gefahr bzw. Befürchtung beim Vorgänger, dass Veränderungen stattfinden, welche die bisherigen Werte und Denkweisen in den Hintergrund drängen. Der Vorgänger muss in dieser Ebene versuchen, sich mit diesen Gedanken und später angehenden Veränderungen anzufreunden, damit die Übergabe nicht allzu schwer fällt.^[110]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: St. Galler Nachfolgemodell nach Halter und Frey^[111]

Auf der strategischen Ebene ist eine Minimierung von Versäumnissen und Fehlern notwendig, um eine problemlose Übergabe gewährleisten zu können; hierzu gibt es drei mögliche Strategien: ^[112]

Unternehmensstrategie: Bei dieser Strategie wird auf die Leistung und Entwicklung des Unternehmens Wert gelegt – etwa durch eine SWOT-Analyse.

Familienstrategie: Hier muss sich die Familie entscheiden, ob das Familienunternehmen für die Erhaltung der Familie zuständig sein soll oder eine Weiterentwicklung im wirtschaftlichen Sinne stattfinden soll.

Nachfolgestrategie: Bei dieser Strategie beschäftigt sich das Familienunternehmen mit den möglichen Nachfolgeszenarien und hinterfragt diese, um später nicht überrascht zu werden und bei etwaigen Veränderungen handeln zu können.

Auf der operativen Ebene findet die Wahl der Bewertungsmethode und einer steuerminimierten Lösung statt. Nach erfolgreicher Due Diligence^[113] werden die Bedingungen und der Verkaufspreis des Unternehmens ausgehandelt. Wenn die Aufgaben der vorigen Ebenen abgeschlossen sind, kann dieser Bereich innerhalb von 12 Monaten abgewickelt werden.^[114]

Beim Nachfolgeprozess werden in diesem Modell drei Phasen unterschieden, welche sich in die Vorbereitung, Durchführung und die Nachbereitung teilen. In der Vorbereitungsphase, welche etwa fünf bis acht Jahre dauert, müssen zu Beginn verschiedene Übergabevarianten durchgedacht und Vorkehrungen getroffen werden, um das Unternehmen interessant für den zukünftigen Nachfolger zu machen. Erleichtert sollte dies werden, indem man diverse Szenarien in Betracht zieht, da man bei Veränderungen rechtzeitig reagieren kann bzw. eine Anpassung an die neue Situation leichter möglich ist. Aufgrund der Tatsache, dass die Vorbereitungsphase auf der normativen Ebene und folgend auf der strategischen Ebene stattfindet, sind während dieser Phase viele Entscheidungen zu fällen, wie etwa welche der drei oben genannten Strategien, nämlich Unternehmensstrategie, Familienstrategie oder Nachfolgestrategie, man wählt.^[115]

Die Durchführungsphase erstreckt sich von einem halben bis einem ganzen Jahr und findet sowohl auf der normativen und strategischen als auch auf der operativen Ebene statt. In dieser intensiven Phase muss der Übergeber Entscheidungen fällen und Informationen an Interessierte weitergeben, damit Verhandlungen problemlos vonstattengehen können. Zu diesem Zeitpunkt werden alle Informationen und Vorbereitungen öffentlich.^[116]

In der Nachbereitungsphase, welche ein bis zwei Jahre dauert, wird versucht den Übergang bzw. die Einarbeitung des Nachfolgers und die Akzeptanz des Nachfolgers schnell zu erreichen. Des Weiteren ist es wichtig, dass festgelegte vertragliche Vereinbarungen zwischen Übergeber und Übernehmer eingehalten werden.^[117]

3.2.4 Bezugsrahmen der Übergabe- und Übernahmekompetenz nach Kailer

Das Modell von Kailer baut ebenfalls auf 3 Phasen auf, nämlich Vorbereitungs-, Übernahme- und Entwicklungsphase, wobei die Übernahmekompetenz bzw. Übergabekompetenz im Nachfolgeprozess im Zentrum stehen, wie in Abbildung 12 zu sehen ist. Das Modell eines Bezugsrahmens der Übergabe- und Übernahmekompetenz nach Kailer zeigt dabei die persönlichen Eigenschaften von möglichen Übergebern und Übernehmen, welche die Motivation bzw. das Wissen durch verschiedene Parameter, wie etwa das Eingehen von Risiken oder Erarbeitung des Wissens, beeinflussen. Das Wissen und die Motivation zur Übergabe bzw. Übernahme tragen hier bei zur Entwicklung der Kompetenzen bei. Bei der Kompetenzentwicklung sind ebenso Rahmenbedingungen wie beispielsweise die Familie, Infrastruktur bei der Beratung und Unterstützung sowie die Wirtschaftslage entscheidend.^[118]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Bezugsrahmen der Übergabe- und Übernahmekompetenz^[119]

3.2.5 Matchingphase nach Schlömer und Kay

Schlömer und Kay teilen in ihrem Modell den gesamten Nachfolgeprozess in eine Entscheidungsphase, eine Matchingphase, eine Übergabe- bzw. Übernahmephase sowie eine Rückzugs- bzw. Konsolidierungsphase. Dieses Modell wird jeweils aus Sicht des Eigentümers bzw. Übergebers und aus der Sicht des Nachfolgers bzw. Übernehmers dargelegt.^[120] Der Eigentümer überlegt in der Entscheidungsphase, ob das Unternehmen in Zukunft still gelegt, eine Nachfolge geregelt werden soll oder ob eine mögliche Nachfolge noch nicht überlegt wird. Falls sich der Eigentümer für eine Nachfolge entscheidet, muss sich dieser Gedanken darüber machen, ob eine Übergabe innerhalb oder außerhalb der Familie erfolgen soll.^[121]

Bei einer Entscheidung für einen familienexternen Nachfolger erfolgt in der Matchingphase der Suchprozess. Wenn der Suchprozess erfolglos verläuft, sucht der Unternehmer entweder weiter einen Nachfolger oder überlegt eine Stilllegung des Unternehmens. Bei einer erfolgreichen Suchphase, das heißt, dass ein potentieller Nachfolger (familienintern oder familienextern) gefunden worden ist, erfolgt eine Verhandlung zwischen dem Eigentümer und dem Nachfolger, welche entweder erfolgreich – mit einer Erstellung eines Vertrages – oder erfolglos – danach erfolgt entweder eine Stilllegung oder erneute Suche – endet. Nach Vertragsunterzeichnung wird das Unternehmen vom Unternehmer an den Nachfolger übergeben und der Unternehmer zieht sich vom Unternehmen zurück, sofern er nicht im Unternehmen danach weiterarbeitet.^[122]

Aus Sicht des Nachfolgers beginnt der Prozess bei der Entscheidung (Entscheidungsphase), ob man zukünftig einer Erwerbstätigkeit nachgehen will oder eine Gründung stattfinden soll. Bei der Art der Gründung ist entweder eine Neugründung oder eine Übernahmegründung möglich, wobei man diese in eine familieninterne und eine familienexterne Übernahme teilen kann. Bei einer familienexternen Gründung beginnt die Matchingphase mit der Suche eines Unternehmens. Wenn die Unternehmenssuche erfolgreich ist, beginnt die Verhandlungsphase. Bei der Verhandlungsphase (familienintern oder familienextern) entscheidet sich, ob eine Übernahme stattfindet (durch Unterzeichnung eines Vertrages) oder nicht. Nach der Vertragsunterzeichnung folgen die Übernahmephase sowie die Konsolidierungsphase, in welcher sich der Übernehmer im neu erworbenen Unternehmen zu beweisen hat.^[123]

Familieninterne und familienexterne Unternehmensnachfolge

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Matchingphase aus der Sicht des Eigentümers^[124]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Matchingphase aus der Sicht des Käufers^[125]

3.3 Werteorientierung in Familienunternehmen als wesentlicher Aspekt bei der Nachfolgerwahl

Aufgrund der Tatsache, dass Werte und Traditionen eine wichtige Grundorientierung in Familienunternehmen darstellen, prägen diese auch wesentlich die Wahl eines Nachfolgers. Diese Werte bewirken außerdem einen starken Zusammenhang der beiden Systeme Familie und Unternehmen, wodurch bei der Übergabe an einen Nachfolger starke Emotionen hervorgerufen werden können. Aus diesem Grund ist es der Familie meistens ein Anliegen, dass die nächste Generation der Familie in diese Struktur hineinwächst, diese lebt und als späterer Nachfolger zur Verfügung steht. Im Folgenden soll daher näher auf diese Thematik eingegangen werden.

3.3.1 Werte und Traditionen in Familienunternehmen

Familienunternehmen sind durch eigene Traditionen, Bräuche, Wertvorstellungen und Normen geprägt, welche auf Langfristigkeit und Nachhaltigkeit ausgerichtet sind. Das Familienunternehmen bzw. die Familienkultur sind dabei besonders von der Persönlichkeit des Gründers und anderen Familienmitgliedern bzw. von den Vorgenerationen geprägt.^[126] Der eigentliche Sinn eines Familienunternehmens stellt das langfristige Bestehen und somit die Absicherung und den Wohlstand der Familie dar und nicht die Gewinnmaximierung und Erweiterung der Machtverhältnisse. Aus diesem Grund ist eine langfristige Prägung des Familienunternehmens durch die Familie und umgekehrt vorhanden, welche von Generation zu Generation weitergetragen wird.^[127] Der Aspekt der Übertragung des Familienunternehmens an die nächste Generation und die damit verbundenen emotionalen Probleme werden im Kapitel 3.3.2 näher behandelt.

Die Werte und Traditionen können langfristig problematische Folgen für das Familienunternehmen haben, wenn zu sehr an früheren Erfolgen festgehalten wird, keine Selbsterneuerung stattfindet und die Strategie nicht an die Entwicklung des Marktes und die Bedürfnisse der Kunden angepasst wird. Wenn einmal die Kluft zwischen der Entwicklung des Unternehmens und des Marktes ersichtlich ist, leidet die Wettbewerbsfähigkeit des Familienunternehmens und dieser Rückstand ist nur mehr schwer aufzuholen. Langlebige Familienunternehmen hingegen schaffen die Balance zwischen dem Erhalten von Traditionen und Flexibilität. Diese Unternehmen können sich durch ihre Dynamik schnell am Markt anpassen oder durch Innovationen neue Märkte erreichen und gleichzeitig Traditionen wie etwa das Erhalten der Führungskultur oder der Verantwortung gegenüber der Familie, der Region und den Mitarbeitern bewahren.^[128]

3.3.2 Emotionale Aspekte in der Familie bei der Übergabe

Die Zeiten, in denen nur der Unternehmer entscheidet und als einziger Autorität besitzt, sind laut Näf vorbei. Daher werden immer öfter der Ehepartner und die Kinder gleichwertig in Entscheidungen mit einbezogen.^[129] Durch eine Unternehmensnachfolge werden oft die alten Werte wie Autorität durch neue Modeerscheinungen von den Übernehmern verdrängt. Allerdings ist es auch relevant, bestimmte Werte im Familienunternehmen zu belassen und dennoch flexibel auf den Markt reagieren zu können, damit ein Miteinander vom Übergeber zum familieninternen Übernehmer möglich ist und somit das Konfliktpotential minimiert wird.^[130]

Die Wünsche und Bedürfnisse der Nachfolgegeneration ändern sich ebenfalls: Während es in der vorigen Generation noch klar war, dass die Nachkommen das Unternehmen übernehmen, entwickeln diese heutzutage oft eigene Interessen und möchten einen eigenen Berufsweg einschlagen.^[131] Durch die Komplexität des Übergabeprozesses bei Familien ist die Übergabe des Unternehmens oft emotional behaftet und somit bleiben häufig logischere Lösungen verborgen; so beachten Unternehmer meistens nur die Möglichkeit einer familieninternen Nachfolge durch die eigenen Kinder und nehmen die anderen Möglichkeiten gar nicht wahr. Durch diese Herangehensweise des Unternehmers werden die Kinder oft in die Rolle des Nachfolgers hineingedrängt und können somit gar keine eigene Motivation zur Übernahme entwickeln.^[132] Aus diesem Grund stellt sich die Nachfolgegeneration die Frage, ob man sich in die Nachfolge drängen lassen soll bzw. sieht diese die Zugehörigkeit zum Familienunternehmen nicht so streng wie noch die Generation davor.^[133] Wenn der potentielle Nachfolger sich entschließt eine andere Ausbildung zu machen und nicht gewillt ist das Familienunternehmen fortzuführen, kann es oft zu Konflikten innerhalb der Familie kommen.^[134]

Wenn mehrere Kinder als potentielle Nachfolger in Frage kommen, muss sich der Eigentümer entscheiden, welches seiner Kinder die Nachfolge antreten soll, sofern eine Übergabe an mehrere Nachfolger ausgeschlossen wird. Hierbei entsteht das Problem, dass bei der Übernahme nicht nur die Entscheidung für ein Kind gefällt wird, sondern auch gegen das andere bzw. die anderen. Dieser Aspekt ist für den Übergeber insofern problematisch, da eine Gerechtigkeit bzw. Gleichbehandlung fast unmöglich ist.^[135] Der gewählte Nachfolger kann benso mit Zweifel an seiner Person während der Auswahlphase konfrontiert werden, welche sich negativ auf die Psyche auswirken können und zu dem Umstand führen, dass der Nachfolger erstmals seine Skeptiker besänftigen muss, bevor er sich ernsthaft in seine Rolle einarbeiten kann. Eine Lösung dieser Konflikte ist die Übergabe an mehrere Kinder, wobei hier bei Uneinigkeiten später Probleme entstehen können.^[136]

3.3.3 Der Weg zu einem familieninternen Nachfolger

Der Weg bzw. die Erziehung eines Kindes zum zukünftigen Nachfolger kann oft ein langer und steiniger sein. Daher ist es wichtig, das Kind nicht von klein auf in diese Rolle zu zwängen und schon von Beginn an überall als den zukünftigen Nachfolger vorzustellen. Von diesem Standpunkt ausgehend ist es erforderlich, das Kind behutsam als Nachfolger aufzubauen und immer die Möglichkeit in Betracht zu ziehen, dass das Kind die Nachfolge später nicht antreten will und somit auf eine familienexterne Lösung zurückgegriffen warden muss.^[137]

Bei einer zukünftigen familieninternen Nachfolge spielt die Vorbildwirkung der Eltern eine große Rolle. Aus diesem Grund sollten die Eltern der nachfolgenden Generation von Anfang an einen realistischen Einblick in das Unternehmen gewähren, welche die positiven als auch die negativen Aspekte des Unternehmerdaseins aufzeigen sollen. Das Kind soll unter der Voraussetzung aufwachsen, dass es die Nachfolge freiwillig, aus eigenem Interesse und aus eigener Überzeugung mit Begeisterung antreten will und nicht aus Zwang oder Pflichtbewusstsein.^[138] Veranlagung, Begabung und behutsame Erziehung können dabei ein Grundstein für eine erfolgreiche Nachfolge sein;^[139] aber auch wenn das Kind über die Qualifikation und das Wissen verfügen würde das Unternehmen zu übernehmen, ist es kontraproduktiv, das Kind ohne seinen Willen in die Nachfolge zu drängen, da sich dies auf die Qualität und das Leistungsvermögen negativ auswirken kann.^[140]

Unternehmer können ihre Kinder auf langfristige Sicht als zukünftige Unternehmer schrittweise aufbauen und besitzen damit einen Vorsprung, welcher erlaubt, diese langsam auf eine Nachfolge zu sozialisieren. Aus diesem Grund ist eine Planung der Schule, der Ausbildung und der Qualifikation bereits in Hinsicht auf die Nachfolge möglich.^[141] Obwohl eine gute Ausbildung ein wichtiges Fundament für eine erfolgreiche Nachfolge des Kindes ist, ist der Wille lebenslang zu lernen ebenso wichtig, da nicht nur der fachliche Bereich wichtig ist, sondern auch eine Führung-, Entscheidungs- und Planungskompetenz sowie eine kommunikative Fähigkeit stets relevant sind.^[142]

Nach einer erfolgreichen Ausbildung ist es laut Habig und Berninghaus wichtig, dass der zukünftige Nachfolger nicht gleich im Betrieb der Eltern zu arbeiten beginnt, sondern Erfahrungen außerhalb des Unternehmens sammelt.^[143] Auch Kempert äußert sich in seiner Arbeit positiv über ein Arbeitsverhältnis außerhalb des Familienunternehmens. Der zukünftige Unternehmer soll außerhalb des Familienunternehmens Fehler machen, aus denen er lernt, damit diese im Familienunternehmen nicht mehr entstehen.^[144] Laut Baumgartner kann ein Nachfolger jedoch mit dem Wissen, dass er sich anderswo durchsetzen kann, sein Selbstbewusstsein stärken und kann bei dem Eintritt ins Familienunternehmen bereits Erfolge vorweisen.^[145] Schwass, Amann und Ward sehen in der Arbeit bei einem familienexternen Betrieb eine Möglichkeit, die Fähigkeit des zukünftigen Nachfolgers einschätzen und beurteilen zu können.^[146] Für die Suche eines geeigneten Betriebes für den zukünftigen Nachfolger gibt es spezialisierte Institute, welche bei der Vermittlung und der Herstellung von Kontakten helfen. Diese Institute vermitteln die zukünftigen Übernehmer in die passenden Wirtschaftsbereiche sowohl im In- als auch im Ausland. Ein Auslandsaufenthalt sowie das Beherrschen von Fremdsprachen sind in diesem Zusammenhang für Kempert in den Zeiten des globalen Marktes notwendig. Bei einem Dienstverhältnis außerhalb des Familienunternehmens ist es wichtig, dass der Kontakt zwischen dem Nachfolger und dem Familienunternehmen stets aufrecht bleibt, wie etwa durch regelmäßige Besprechungen zwischen dem Vater und dem Kind bzw. einer Meilensteinplanung. Wenn der Junior nach der Ausbildung zuerst außerhalb des Familienunternehmens zu arbeiten beginnt, besteht jedoch die Gefahr, dass der geplante Nachfolger nicht mehr ins Familienunternehmen zurückkommt und sich der Vater einen anderen Nachfolger suchen muss. Diese Gefahr der „Abwanderung“ wird von Kempert mit 10% bis 20% beziffert.^[147]

[...]

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^[1] Quelle: eigene Darstellung

^[2] Vgl. Lansberg/Perrow/Rogolsky (1988), S. 1ff.

^[3] Vgl. Littunen/Hyrsky (2000), S. 41ff.; Handler (1989), S. 257ff

^[4] Vgl. Ampenberger (2010), S. 13

^[5] Vgl. Schraml (2010), S. 9; Hennerkes/Hund (2008), S. 255; Schmeisser/Lesener/Tscharntke (2007), S. 7.

^[6] Vgl. Ampenberger (2010), S. 17f.; Klein (2010), S. 18

^[7] Vgl. Baumgartner (2009), S. 19f

^[8] Vgl. Bertsch (1964), S. 9.

^[9] Vgl. Pentzlin (1976), S. 8

^[10] Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin (2007), S. 24

^[11] Vgl. Vogler (1990), S. 24

^[12] Vgl. Backes-Gellner/Wallau/Kayser (2001), S. 43

^[13] Vgl. Voigt (1992), S. 34ff

^[14] Vgl. Schultheiss (2011), S. 31; Hennerkes/Hund (2008), S. 256; Martens/Michailow (2006), S. 222f.

^[15] Vgl. Europäische Union (2003), S. 39

^[16] Vgl. Ampenberger (2010), S. 18; Klein (2010), S. 17; Schraml (2010), S. 13f

^[17] Quelle: in Anlehnung an Klein (2010), S. 17

^[18] Vgl. Klein (2010), S. 14ff.; Schraml (2010), S. 14; Fleschutz (2008), S. 43f.; Astrachan/Klein/Smyrnios (2002), S. 45ff

^[19] Quelle: in Anlehnung an Klein (2010), S. 16

^[20] Vgl. Ampenberger (2010), S. 21

^[21] Vgl. Pfannenschwarz (2006), S. 334ff.; Flören (2002), S. 17ff

^[22] Diese Definiton konnte jedoch nicht für die empirische Untersuchung in Kapitel 4 herangezogen werden, da die Anzahl der Forschungen bezüglich Familienunternehmen begrenzt ist und in diesen Familienunternehmen selten eindeutig definiert sind

^[23] Vgl. Lansberg (1983), S. 44

^[24] Vgl. Weber (2009), S. 12f

^[25] Vgl. Gersick u.a. (1997), S. 6f

^[26] Quelle: in Anlehnung an Gersick u.a. (1997), S. 6

^[27] Siehe dazu Abbildung 4

^[28] Vgl. Rüsen (2009b), S. 21; Gersick u.a. (1997), S. 16ff

^[29] Vgl. Fleschutz (2008), S. 54f

^[30] Quelle: in Anlehnung an Fleschutz (2008), S. 54

^[31] Vgl. Klein (2010), S. 5.

^[32] Quelle: in Anlehnung an Klein (2010), S. 5.

^[33] Vgl. Mertens (2009), S. 53f.; Bilanz (2006), S. 25; Pilgrim-Haus, Artikel, http://www.pilgrimhaus.de/pilgrimhaus.html [14.09.2011].

^[34] Vgl. Klein (2010), S. 24f.

^[35] Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin (2007), S. 21f

^[36] Vgl. Mertens (2009), S. 54

^[37] Vgl. Klein (2010), S. 34; Mertens (2009), S. 56; Hennerkes/Berlin/Berlin (2007), S. 23f.

^[38] Vgl. Fleschutz (2008), S. 55f.; Hering/Olbrich (2003), S. 3; Freund (2000), S. 17; Spielmann (1994), S. 22

^[39] Vgl. Stephan (2002), S. 11f

^[40] Vgl. Hering/Olbrich (2003), S. 4f

^[41] Siehe dazu Abbildung 6

^[42] Für nähere Informationen siehe Kapitel 2.2.1.

^[43] Für nähere Informationen zu den Arten der familienexternen Unternehmensnachfolge siehe Kapitel 2.2.2.

^[44] Quelle: eigene Darstellung

^[45] Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S. 171f.; Kempert (2008), S. 67

^[46] Vgl. Hering/Olbrich (2003), S. 52

^[47] Vgl. Kempert (2008), S. 67, S. 72, S. 80

^[48] Vgl. Hasch (2005), S. 198.

^[49] Vgl. Hering/Olbrich (2003), S. 42

^[50] Siehe dazu Abbildung 7

^[51] Vgl. Hasch (2005), S. 199ff

^[52] Quelle: eigene Darstellung

^[53] Für nähere Informationen siehe Kapitel 2.2.2.5

^[54] Vgl. Kary/Dittmers (2010), S. 165; Weber (2009), S. 69; Kailer/Weiß (2005), S. 57ff

^[55] Vgl. Keller (2005), S. 36ff

^[56] Für nähere Informationen siehe Kapitel 2.2.2.7

^[57] Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S. 141, S. 172

^[58] Vgl. Weber (2009), S. 71

^[59] Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S. 133, S. 142, S. 173; Keller (2005), S. 36ff

^[60] Vgl. Kailer/Weiß (2005), S. 59.

^[61] Vgl. Fraser-Sampson (2010), S. 60

^[62] Vgl. Kailer/Weiß (2005), S. 59.

^[63] Vgl. Sauermann (2010), S. 37; Mittendorfer (2007), S. 106

^[64] Vgl. Weber (2009), S. 70; Kailer/Weiß (2005), S. 59

^[65] Vgl. Sauermann (2010), S. 37

^[66] Vgl. Kary/Dittmers (2010), S. 165; Mittendorfer (2007), S. 36

^[67] Vgl. Sauermann (2010), S. 38

^[68] Vgl. Kary/Dittmers (2010), S. 165

^[69] Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S.141f

^[70] Für nähere Informationen siehe Kapitel 3.5.2

^[71] Vgl. Felden/Chwallek (2006), S. 409; Kailer/Weiß (2005), S. 60

^[72] Vgl. Kailer/Weiß (2005), S. 70

^[73] Vgl. Kempert (2008), S. 81

^[74] Vgl. Baus (2010), S. 133

^[75] Vgl. Schmeisser/Lesener/Tscharntke (2007), S. 38; Ederer (2001), S. 353; Weilep (1998), S. 1

^[76] Vgl. Kailer/Weiß (2005), S. 71.

^[77] Vgl. Habig/Berninghaus (2004), S. 137.

^[78] Vgl. Kary/Dittmers (2010), S. 167; Hering/Olbrich (2003), S. 55f.

^[79] Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S. 174; Kailer/Weiß (2005), S. 70.

^[80] Vgl. Niggemann/Simmert (2008), S. 490.

^[81] Vgl. Schmeisser/Lesener/Tscharntke (2007), S. 38.

^[82] Vgl. Hering/Olbrich (2006), S. 25

^[83] Vgl. Nagl (2005), S. 38; Hennerkes (2004), S. 266.

^[84] Vgl. Kayser/Freund (2004), S. 42.

^[85] Vgl. Krüger (2006), S. 170; Hennerkes (2004), S. 266.

^[86] Vgl. Krüger (2006), S. 170.

^[87] Vgl. Hennerkes (2004), S. 266.

^[88] Vgl. Fröndhoff (2006), S. 18.

^[89] Vgl. Hennerkes/Hund (2008), S. 262; Kempert (2008), S. 60; Hennerkes (2004), S. 266.

^[90] Quelle: in Anlehnung an Krüger (2006), S. 170.

^[91] Vgl. Kary/Dittmers (2010), S. 152f.; Kempert (2008), S. 57f.; Niggemann/Simmert (2008), S. 490; Möser (2007), S. 23; Hering/Olbrich (2003), S. 18f.; Weinläder (1998), S. 15f.^[92] Vgl. Weber (2009), S. 65; Möser (2007), S. 24.^[93] Vgl. Niggemann/Simmert (2008), S. 490.

^[94] Vgl. Hering/Olbrich (2003), S. 196f.

^[95] Vgl. Möser (2007), S. 25.

^[96] Vgl. L-Bank (2003), S. 13.

^[97] Vgl. Weber (2009), S. 44.

^[98] Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S. 138f.

^[99] Vgl. Stavrou/Swiercz (1998), S. 19ff

^[100] Vgl. Viehl (2004), S. 30.

^[101] Vgl. Hering/Olbrich (2003), S. 196ff.

^[102] Vgl. Kary/Dittmers (2010), S. 155ff.

^[103] Quelle: in Anlehnung an Kary/Dittmers (2010), S. 159

^[104] Unter einer Due-Diligence-Prüfung versteht man eine Bewertung der wirtschaftlichen und rechtlichen Aspekte und Risiken eines Unternehmens. Häufig wird eine derartige Prüfung durchgeführt, um einen adäquaten Kauf- bzw. Verkaufspreis zu ermitteln. – vgl. Hudetz/Kaapke (2009), S. 89; McKinsey & Company (2007), S.251

^[105] Vgl. Kary/Dittmers (2010), S. 157.

^[106] Vgl. Kary/Dittmers (2010), S. 158.

^[107] Siehe dazu Abbildung 10

^[108] Vgl. Viehl (2004), S. 31f

^[109] Quelle: in Anlehnung an Viehl (2004), S. 32.

^[110] Vgl. Halter/Frey (2007), S. 314ff.

^[111] Quelle: in Anlehnung an Halter/Frey (2007), S. 316.

^[112] Vgl. Halter/Frey (2007), S. 315.

^[113] Für nähere Informationen siehe Kapitel 3.2.1.

^[114] Vgl. Halter/Frey (2007), S. 315.

^[115] Vgl. Halter/Frey (2007), S. 316f

^[116] Vgl. Halter/Frey (2007), S. 317f

^[117] Vgl. Halter/Frey (2007), S. 318

^[118] Vgl. Kailer/Weiß, 2005, S. 87ff.

^[119] Quelle: in Anlehnung an Kailer/Weiß, 2005, S. 89.

^[120] Siehe dazu Abbildung 13 und Abbildung 14.

^[121] Vgl. Schlömer/Kay (2008), S. 4ff.

^[122] Vgl. Schlömer/Kay (2008), S. 4ff.

^[123] Vgl. Schlömer/Kay (2008), S. 6f.

^[124] Quelle: in Anlehnung an Schlömer/Kay (2008), S. 5

^[125] Quelle: in Anlehnung an Schlömer/Kay (2008), S. 7.

^[126] Vgl. Baumgartner (2009), S. 23f., S. 67; Rüsen (2009b), S. 157f.

^[127] Vgl. Böllhoff/Krüger/Berni (2006), S. 54f.

^[128] Vgl. Wimmer/Groth/Simon (2004), S. 49f

^[129] Vgl. Näf (2010), S. 37.

^[130] Vgl. Kempert (2008), S. 32, S. 177f.

^[131] Vgl. Näf (2010), S. 37; Kempert (2008), S. 178.

^[132] Vgl. Baumgartner (2009), S. 32, S. 67.

^[133] Vgl. Hennerkes/Hund (2008), S. 260.

^[134] Vgl. Kempert (2008), S. 178

^[135] Vgl. Gerke-Holzhäuser (1998), S. 79ff

^[136] Vgl. Karle (2005), S. 71ff.

^[137] Vgl. Habig/Berninghaus (2004), S. 26f

^[138] Vgl. Baumgartner (2009), S. 56; Breuer (2009), S. 287; Habig/Berninghaus (2004), S. 27; Huber/Leitner (2004), S. 3.

^[139] Vgl. Baumgartner (2009), S. 56

^[140] Vgl. Habig/Berninghaus (2004), S. 27.

^[141] Vgl. Breuer (2009), S. 287f.; Von Schlippe (2008), S. 166.

^[142] Vgl. Schwass/Amann/Ward (2004), S. 262

^[143] Vgl. Habig/Berninghaus (2004), S. 75.

^[144] Vgl. Kempert (2008), S. 228.

^[145] Vgl. Baumgartner (2009), S. 61.

^[146] Vgl. Schwass/Amann/Ward (2004), S. 262

^[147] Vgl. Kempert (2008), S. 228ff.