Relevante Vorgehensschritte bei der Strategiebildung und Erfolgsfaktoren für die Markteinführung von Inventionen im Biotechnologiesektor

Inhalt

1 Einleitung

2 Begriffsdefinitionen und Abgrenzung
2.1 Definition wichtiger Begriffe
2.2 Abgrenzung des Untersuchungsbereiches

3 Strategieentwicklung für junge Biotechnologieunternehmen und identifizierte Erfolgsfaktoren
3.1 Die Entwicklung von Unternehmensstrategien
3.1.1 Zieldefinition
3.1.2 Umweltanalyse
3.1.3 Unternehmensanalyse
3.1.4 Strategiebildung und Strategiewahl
3.1.5 Strategieimplementierung
3.2. Erfolgsfaktoren für die Biotechnologiebranche
3.2.1 Personal
3.2.2 Akzeptanzproblematik
3.2.3 Internationalisierung
3.2.4 Kooperationen und Akquisitionen

4 Handlungsempfehlungen und Ausblick

5 Zusammenfassung und weiterer Forschungsbedarf

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung von precommercial und commercial Phase am Beispiel des Medikamentenentwicklungs- und Zulassungsprozesses

Abbildung 2: Elemente der Branchenstrukturanalyse nach Porter

Abbildung 3: Systematisierungsansatz für Strategien im Unternehmen

Tabelle 1: Mögliche Wachstumsrichtungen nach Ansoff

Tabelle 2: Unterschiede der verschiedenen Strategietypen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Biotechnologie hat in unserer heutigen Gesellschaft eine sehr große Bedeutung, auch wenn das die allgemeine Akzeptanz nicht unbedingt vermuten lässt. So wäre sie z.B. aus dem Bereich der Pharmazie nicht mehr wegzudenken. Da sie die Forschung im Vergleich zum konventionellen Entwicklungsprozess stark beschleunigt, sorgt sie dafür, dass die Produktpipelines der großen Pharmakonzerne nicht leer und diese somit konkurrenzfähig bleiben.^[1] Im Zeitalter der Globalisierung können sich auch Krankheiten extrem schnell ausbreiten. Aktuelles Beispiel ist das schwere akute respiratorische Syndrom (SARS).^[2] Folglich muss auch die Pharmabranche schneller reagieren, was ihr, dank der Unterstützung durch die Biotechnologie, besser gelingt. Seit kurzem befindet sich die Biotechnologie jedoch in einer Konsolidierungsphase und erstmalig schrumpfen die Mitarbeiter- sowie Firmenzahlen.^[3] Um nicht selbst zu den Verlierern dieser Konsolidierungsphase zu gehören, ist eine erfolgreiche Markteinführung des eigenen Produktes notwendig. Da das kein automatischer Prozess ist, ist eine fundierte Strategiebildung unter Berücksichtung der relevanten Erfolgsfaktoren notwendig. Genau hier setzt diese Arbeit an. Nach einer Definition von wichtigen Begriffen und einer Abgrenzung des Themas, erläutert sie mögliche Strategien, der allgemeinen Managementliteratur und stellt eine mögliche Übertragbarkeit auf die Biotechnologiebranche dar. Im Anschluss werden relevante Erfolgsfaktoren für diese betrachtet. Darauf folgen Handlungsempfehlungen und ein kurzer Ausblick auf mögliche Entwicklungsrichtungen. Abgerundet wird die Arbeit durch Empfehlungen zur weiteren Forschung.

2 Begriffsdefinitionen und Abgrenzung

2.1 Definition wichtiger Begriffe

Um für den Leser ein einheitliches Verständnis der verwendeten Begriffe zu gewährleisten, ist es zunächst notwendig einige wesentliche Begriffsdefinitionen vorzunehmen.

Wenn davon gesprochen wird, dass der Prozess von der Invention zur Innovation beschrieben werden soll, so ist es wichtig, den Unterschied zwischen diesen beiden Begriffen herauszuarbeiten. Roberts (1987, S.3) versteht unter dem Prozess der Invention alle Anstrengungen, die darauf ausgerichtet sind neue Ideen zu generieren und diese auch umzusetzen. Den Begriff Innovation zu definieren ist schon schwieriger, denn es ist bisher noch nicht gelungen eine einheitliche und allgemeingültige Definition zu finden.^[4] Dennoch lassen sich Gemeinsamkeiten bei den verschiedenen definitorischen Ansätzen diverser Autoren feststellen. Ihnen ist gemeinsam, dass eine Innovation das Ergebnis qualitativ neuartiger Produkte oder Verfahren ist, die sich im Vergleich zum vorangegangenen Zustand merklich unterscheiden. Weiterhin muss dieses Ergebnis noch genutzt oder vermarktet werden. In dieser Nutzung bzw. Vermarktung liegt somit auch der Unterschied zwischen einer reinen Invention und einer Innovation.^[5] Vereinfacht bedeutet dies also, dass eine Innovation sich aus einer Invention und deren Einführung im Anwendungsbereich zusammensetzt.

Der Innovationsprozess im Biotechnologiesektor ist vor allem durch eine enorme Komplexität und Kapitalintensität, eine enge Verbindung von Grundlagen- und Anwendungswissen, einer starken Multidisziplinarität biotechnologischer Forschung und Entwicklung sowie ein hohes Risiko des Scheiterns gekennzeichnet.^[6]

Ein weiterer Begriff, der in der Literatur wesentlich eindeutiger definiert wird, ist der der Strategie. Der Ursprung dieses Wortes liegt im Griechischen (strategós = Heerführer) und wurde erstmals aus dem Militärwesen in die Wirtschaftswissenschaften von John von Neumann und Oskar Morgenstern übernommen. Im Jahre 1965 formulierte Ansoff in seinem Buch „Corporate Strategy“ die heute gebräuchliche Definition. Demnach sind Strategien Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolges eines Unternehmens.^[7] Zum Prozess der Strategiebildung sei auf Kapitel 3 verwiesen.

Zuletzt soll noch der Begriff „Erfolgsfaktor“ (EF) erläutert werden. Im Allgemeinen wird unter einem „strategischem Erfolgfaktor .. eine Variable, die einen maßgeblichen Einfluss auf den langfristigen Erfolg ausübt [verstanden; CG]. Neben einigen generellen Erfolgsfaktoren, die in allen Märkten gelten, gibt es in jedem Branchenmarkt in der Regel wenige, sogenannte marktspezifische Erfolgsfaktoren“.^[8] Zur Erläuterung von besonders in der Biotechnologiebranche relevanten EFs sei ebenfalls auf Kapitel 3 verwiesen.

2.2 Abgrenzung des Untersuchungsbereiches

Wie bereits im Abschnitt 2.1 herausgearbeitet wurde, besteht der Innovationsprozess aus dem Inventionsprozess und der Einführung des Ergebnisses in seinen vorgesehenen Anwendungsbereich. Für diese Arbeit ist ausschließlich der zweite Teil, also die Einführung der Invention in ihren Anwendungsbereich, von Interesse. Wolf et al. (2000, S.5) schlagen vor, die Produkteinführung in eine precommercial phase und commercial phase zu untergliedern. Wird dieser Ansatz auf den Bereich der Biotechnologie, hier am Beispiel des Medikamentenentwicklungs- und Zulassungsprozesses, übertragen, so lassen sich die beiden Teilprozesse wie in Abbildung 1 dargestellt voneinander abgrenzen. Im Folgenden wird nur die commercial phase betrachtet. Es wird also davon ausgegangen, dass das Produkt bereits von den zuständigen Behörden zugelassen ist und somit auf den Markt gebracht werden kann. Die Beschaffungs- und Produktionsseite im betrieblichen Wertschöpfungsprozess wird ebenfalls außen vor gelassen. Im Fokus steht die Absatzseite mit dem Absatzmarkt. Eine letzte Abgrenzung wird bez. des Anwendungsbereiches der Biotechnologie gemacht. So soll fast ausschließlich der rote^[9] betrachtet werden. Diese Einschränkung wird gemacht, weil der roten Biotechnologie derzeit die wichtigste Rolle zukommt, was u.a. an der Anzahl der

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung von precommercial und commercial Phase am Beispiel des Medikamentenentwicklungs- und Zulassungsprozesses (Quelle: Eigene Darstellung nach Ernst&Young 2000, S.46 und Wolf et al. 2000, S.5)

Unternehmen und Mitarbeiter, dem Umsatzpotential und dem Zufluss der finanziellen Mittel gemessen werden kann. Im Vergleich entwickelt sich die grüne Biotechnologie nur sehr langsam und der graue Bereich ist aufgrund des geringen Umsatzpotentials relativ schwach ausgeprägt.^[10]

3 Strategieentwicklung für junge Biotechnologieunternehmen und identifizierte Erfolgsfaktoren

3.1 Die Entwicklung von Unternehmensstrategien

In Kapitel 2 wurde bereits der Begriff der Strategie definiert und mit Maßnahmen zur Erreichung von langfristigem Erfolg gleichgesetzt. Allgemein kann zwischen objektiven und subjektiven Erfolgskriterien unterschieden werden. Beispiele für objektive Erfolgskriterien sind z.B. wirtschaftliches Überleben, Umsatz, Mitarbeiterzahl oder aber auch die Wachstumsraten. Für subjektive Erfolgskriterien wären u.a. das Technologieniveau, die Unabhängigkeit des Unternehmens genauso wie der Aufbau eines Geschäftssystems zu nennen.^[11] Erfolg wiederum wird mit Zielerreichung gleichgesetzt.^[12] Somit beginnt der Prozess der strategischen Planung mit der Zieldefinition durch das Biotechnologieunternehmen (BTU). Danach folgen die Umweltanalyse, die Unternehmensanalyse, die Strategiewahl und die Strategieimplementierung.^[13]. Wie genau dieser Prozess aussieht und wie langfristig er orientiert ist, hängt hauptsächlich von den zur Verfügung stehenden Ressourcen des BTU ab.^[14] Auf den folgenden Seiten wird nun die Strategieplanung detailliert erläutert.

3.1.1 Zieldefinition

Die Zieldefinition ist ein mehrstufiger Prozess, in dem die Unternehmensvision als Ausgangsbasis dient und immer weiter auf die einzelnen Geschäftsbereiche und deren spezifischen Anforderungen heruntergebrochen wird. Die Unternehmensvision befindet sich in der obersten Hierarchiestufe und stellt eine „auf längere Sicht gültige idealistische Wunschvorstellung [dar; CG] die sich jedoch durch Realitätsnähe, optimistische Grundhaltung und Motivationskraft auszeichnet (Herv. d.Verf.) und eine Herausforderung für das Unternehmen darstellt“.^[15] Aufgrund ihrer Allgemeingültigkeit und langfristigen Orientierung ist die Unternehmensvision nicht geeignet, klare Anweisungen für einzelne Unternehmensbereiche und Situationen zu geben. Dies wird von präzisen und pragmatischen Richtlinien getan, die von der Vision abgeleitet werden und direkt als Entwicklungsanforderung für strategische Vorhaben dienen.^[16] Aufgrund des großen Kapitalbedarfs biotechnologischer Unternehmen ist eine Zielorientierung an Gewinn- und Umsatzgrößen unerlässlich, da diese Ausrichtung im Einklang mit den Interessen der meisten Kapitalgeber steht.^[17] Insbesondere in der Biotechnologie ist eine klare Zukunftsvorstellung wichtig, da sich die BTUs mit einer hohen Marktdynamik und entsprechendem Risiko konfrontiert sehen. Die Unternehmensvision hilft dabei die übergeordneten Ziele nicht aus den Augen zu verlieren.^[18]

3.1.2 Umweltanalyse

Ziel der Umweltanalyse ist die Erkenntnis über alle relevanten Umweltstrukturen und sich abzeichnenden Trends.^[19] Sie ist für BTUs von besonderer Bedeutung, da diese High-Tech-Industrie^[20] durch kurze Innovationszyklen und Technologiebrüche einer sehr starken Dynamik unterworfen ist.^[21] Töpfer/ Sommerlatte (1991, S.171) stellen fest, dass hier richtige und besonders hilfreiche Informationen von hoher Bedeutung sind, weil für Nachbesserungen bei den kurzen Innovationszyklen keine Zeit ist. Studien haben ebenfalls die enorme Bedeutung der Marktabschätzung und Analyse gezeigt. So wurden bei erfolgreichen Produktinnovationsaktivitäten im Vergleich zu nicht erfolgreichen, der Analyseprozess mit wesentlich mehr Nachdruck betrieben.^[22] Diese hohe Priorität wird jedoch von vielen BTUs unterschätzt.^[23]

Für das Anwendungsfeld der roten Biotechnologie sind relativ viele, öffentlich zugängliche Quellen vorhanden. Für die anderen Bereiche (z.B. Bioinformatik, Bioinstrumente) ist dies nicht der Fall.^[24] Weitere Informationen können von Umsatzstatistiken, Berichten von Außenmitarbeitern, Informationen von Ministerien oder internationalen Organisationen kommen.^[25] Eine Primärdatenerhebung, z.B. repräsentative Studien, kommt für die meisten BTUs nicht in Frage, da der Aufwand wohl in keinem Verhältnis zum Nutzen steht.^[26]

[...]

^[1] Vgl. Frerker et al. 2002, S.1 ebenso Kleemann 2002, S.506

^[2] Vgl. Kutter 2003a, S.88f

^[3] Vgl Knop 2003 ebenso Crolly 2003

^[4] Vgl. Pleschak/ Sabisch 1996, S.1

^[5] Vgl. Hauschildt 1997, S.6

^[6] Vgl. Buse 2002, S.148

^[7] Vgl. Bea/ Haas 1995, S.46

^[8] Grünig/ Kühn 2000, S.158

^[9] Zur Definition der verschiedenen „farblichen“ Bereiche sei auf Ernst & Young (2002, S.22f) verwiesen.

^[10] Vgl. Heidenreich et al. 2002, S.31

^[11] Vgl. Ollig 2001, S.124

^[12] Vgl. Bea/Haas 1995, S.101

^[13] Diese Reihenfolge wird in der Literatur nicht immer einheitlich übernommen. (Vgl. Pleschak/ Sabisch 1996, S.57ff)

^[14] Vgl. Ollig 2001, S.326

^[15] Pleschak/ Sabisch 1996, S.58

^[16] Vgl. Hax, Majluf 1991, S.68

^[17] Vgl. Müller/ Herstatt 2002, S.109

^[18] Vgl. ebenda, S.105f

^[19] Vgl. Macharzina 1995, S.242

^[20] Vgl. Ollig 2001, S.86

^[21] Vgl. ebenda, S.309

^[22] Vgl. Töpfer/ Sommerlatte 1991, S.178

^[23] Vgl. Kulicke et al. 2002, S.112

^[24] Vgl. Kulicke et al., S.111

^[25] Vgl. ebenda, S.116

^[26] Unter der Annahme, dass ein durchschnittliches BTU 39 Beschäftigte hat. (Ernst & Young 2002, S.11)