Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
II. ABBILDUNGSVERZEICHNIS
1. EINLEITUNG
2. DEFINITORISCHE GRUNDLAGEN
2.1. CORPORATE BRAND
2.2. WAS IST EINE MARKE?
2.3. MARKENIDENTITÄT
3. DAS KONZEPT DES BEHAVIORAL BRANDING
3.1. WAS IST BEHAVIORAL BRANDING?
3.2. DER BEHAVIORAL CORPORATE BRANDING-PROZESS
3.3. AUSGANGSPUNKT DES BEHAVIORAL-BRANDING-PROZESSES
3.4. IMPLEMENTIERUNG DER MARKENIDENTITÄT
3.5. BEDEUTUNG DER MITARBEITER FÜR DAS CORPORATE BEHAVIORAL BRANDING
3.6. ÄNDERUNGSWIDERSTÄNDE
3.7. ANFORDERUNGEN AN DIE IMPLEMENTIERUNG EINER MARKENIDENTITÄT
4. BEHAVIORAL CORPORATE BRANDING AM BEISPIEL DER BMW GROUP
4.1. DIE BMW GROUP
4.2. WARUM IST COPORATE BEHAVIORAL BRANDING IN DER AUTOMOBILBRANCHE SO WICHTIG?
4.3. DIE BEHAVIORAL BRANDING - INSTRUMENTE BEI DER BMW GROUP
4.3.1. PERSONALBESCHAFFUNG
4.3.2. AUS- UND WEITERBILDUNG
4.3.3. UNTERNEHMENSINTERNE KOMMUNIKATION
4.3.4. EXTERNE KOMMUNIKATION
5. FAZIT
IV. LITERATURVERZEICHNIS
II. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Einsatzfelder des Corporate Brand Managements
Abbildung 2 Wertekette des Behavioral Branding
Abbildung 3 Rolle der Mitarbeiter im Behavioral Branding Prozess
Abbildung 4 Markenspezifischer Change-Management-Prozess
Abbildung 5 Fragebogen zum Verständnis der Marke und der Unterstützungsbereitschaft
Abbildung 6 Einsatzorte und Zielrichtungen von Instrumenten zur internen Markenkommunikation
Abbildung 7 Werbeanzeige von ThyssenKrupp
Abbildung 8 Maßnahmen der internen Kommunikation
Abbildung 9 Wirkungsmodell des Behavioral Branding
Abbildung 10 Mitarbeiter-Commitment in den verschiedenen Branchen
Abbildung 11 Die BMW World
Abbildung 12 Einblicke in die BMW World
1. Einleitung
Das Thema des Behavioral Corporate Branding ist heutzutage von besonderer Bedeutung, da die Miteinbeziehung der Mitarbeiter vor allem wegen der sich ständig verändernden Rahmenbedingungen eine wichtige Stellung einnimmt. (Joachimsthaler 2002, 29)
„Companies have become painfully aware that sending the right message to their employees ist just as important as making a good impression with customers, vendors and investors.“ (Blumenthal 2002, 1), daher kann man sagen, dass „Brands start their lives through the work of employees.“ (de Chernatony 2001, 71)
Hieran erkennt man die hohe Bedeutung von Mitarbeitern für das Unternehmen selber. Dabei spielen sie nicht nur eine Rolle bei der Erstellung von Produkten und Dienstleistungen, son- dern eben auch bei der Wirkung und Entwicklung der Corporate Brand. Denn schließlich sind sie es, die in vielen Bereichen den Kontaktpunkt zum Kunden darstellen und somit sehr viel zur Wahrnehmung der Marke bei den Kunden beitragen. (de Chernatony 2001, 71; Tomcz- ak/Brockdorff 2000, 496)
Die Mitarbeiter bilden somit eine Schnittstelle zwischen der internen und externen Umgebung der Marke und können diese positiv wie negativ repräsentieren. (Saxton 1998, 393) Dies liegt zum Teil auch daran, dass jeder noch so kleine Kundenkontakt einen Eindruck beim Kunden hinterlässt, auch wenn es dem Mitarbeiter teilweise selber nicht bewusst ist. Denn wie Watzlawick (Universität Bielefeld 2009) schon festgestellt hat, können Menschen nicht nicht kommunizieren, das bedeutet, dass wir mit jeder Gestik oder Mimik eine Botschaft oder Aussage transportieren. Besitzt das Unternehmen nun auch bestimmte Markenslogans, wie zum Beispiel der Autovermieter Avis mit dem Slogan „We try harder“ (Avis 2009) sollten die Erwartungen, die dadurch geweckt werden, auch erfüllt werden.
Man kann Mitarbeiter auch als Markenbotschafter bezeichnen, die das Unternehmen nach außen darstellen und die Qualität sowie die Kompetenzen des Unternehmens symbolisieren (Bieger 2000, 60) und einen Multiplikatoreffekt auslösen können, der auftritt, wenn Kunden bereit sind ihre guten Erfahrungen mit den Mitarbeitern per Mund-zu-Mund-Propaganda weiterzugeben. (Joachimsthaler 2002, 29; Tomczak/Dittrich 1996, 16)
Da versteht es sich natürlich von selbst, dass die Marke in konsistenter Weise transportiert werden muss, da sich Unternehmen sonst unter Umständen unglaubwürdig darstellen und die Kunden verwirrt werden und Vertrauen eingebüßt wird. Vor allem in den Branchen, wo sich die erbrachten Leistungen durch ihre Intangibilität auszeichnen, ist der Mitarbeiter von besonderer Bedeutung. Denn sie sind es, die für den ersten Eindruck verantwortlich sind, für das Erkennen und Erfüllen von Kundenwünschen, die Weitergabe von relevanten Informationen an die Markenverantwortlichen und die Unterstützung des Managements zur Umsetzung der Markenidentität. (Stauss 1998, 14f.; Esch 2007, 125)
Daher kann man ohne Probleme sagen, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter als strategische Ressource erkennen müssen um sich dauerhafte Wettbewerbsvorteile sichern zu können. (Kernstock/Brexendorf 2006, 257)
2. Definitorische Grundlagen
2.1. Corporate Brand
In Unternehmen unterscheidet man zwischen der Produktmarke und der Unternehmensmarke. Während eine Unternehmensmarke hauptsächlich organisationale Markenassoziationen her- vorrufen soll, dreht es sich bei der Produktmarke um produktbezogene Assoziationen. Aaker (2004, 264ff.) beispielsweise sieht die Unternehmensmarke als den Anker für die Unterneh- men in ihrer Kommunikation und ihrem Auftritt nach außen. Daher muss sie die Kultur und die Werte des Unternehmens transportieren und sorgt hiermit für mehr Glaubwürdigkeit für die Produktmarke. Diese hingehen kommuniziert hauptsächlich produktspezifische Aspekte, die sich in der Psyche der Konsumenten verankern sollen. Zusammenfassend kann man daher sagen, dass die Unternehmensmarke eine unterstützende Wirkung für die Wettbewerbsfähig- keit der einzelnen Produktmarken hat und an allen Anspruchsgruppen ausgerichtet sein muss, während die Produktmarke jeweils eher an den Interessen der einzelnen Kundengruppen und den daraus resultierenden Leistungsvorteilen orientiert ist. Es lässt sich also sagen, dass bei einer Unternehmensmarke mehr Anspruchsgruppen und Facetten berücksichtigt werden müs- sen. (Esch/Hartmann 2008, 55)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Einsatzfelder des Corporate Brand Managements (Kernstock/Brexendorf 2006, 253)
2.2. Was ist eine Marke?
Seit dem Inkrafttreten des „Gesetzes über den Schutz von Marken und sonstigen Kennzei- chen“ vom 01.01. 1995 spricht auch der Gesetzgeber von einer Marke, in der Betriebswirt- schaftslehre gilt dies aber schon lange. Die Marke ist dabei ein Name oder ein Ausdruck, ein Zeichen oder ein Symbol, ein Design oder eben eine Kombination all dieser Elemente. Man kann auch sagen, dass eine Marke ein Erkennungszeichen für das Unternehmen ist, das bei den Konsumenten für Sicherheit sorgt und Kaufimpulse sendet. Gerade in Zeiten, in denen viel Unsicherheit herrscht, wollen Konsumenten etwas, dem sie vertrauen können. Die Marke bietet dem Kunden eine Orientierungshilfe, verspricht Qualität und einen emotionalen Zusatz- reiz. Durch die versprochene Leistungsqualität wird das subjektiv empfundene Risiko der Konsumenten gemindert. Dadurch können sich Unternehmen von den Konkurrenten abheben und differenzieren. (von Löwenfeld 2006, 1; Nischlag/Dichtl/Hörschgen 2002, 674, Hom- burg/Krohmer 2003, 516f.; Kapferer 1992, 10; Meffert 2000, 851)
Eine Marke ist also ein Vorstellungsbild in den Köpfen der verschiedenen Anspruchsgruppen, dazu gehören neben den Kunden auch die Mitarbeiter. Bei den Kunden dient sie einzig und allein dazu sich von den anderen Produkten abzugrenzen, sie wird erkennbar und einzigartig, Präferenzen werden aufgebaut. Nur über ein klares Markenimage kann die Marke zu einem Gewinn für das Unternehmen werden und als Erfolgsfaktor fungieren und die wesentlichen Charakteristiken übermitteln. Damit bei den Kunden ein konsistentes Bild erreicht wird, muss die Marke innerhalb des Unternehmens wie auch nach außen einheitlich kommuniziert wer- den. Daher muss das Unternehmen die Maßnahmen auf allen Kommunikationskanälen aufei- nander abstimmen. (Meffert/Burmann/Koers 2005, 12; Esch 2005, 23ff.)
2.3. Markenidentität
Die Markenidentität setzt sich aus verschiedenen Faktoren zusammen, unter anderem dem Selbstbild, das ein Unternehmen von der Marke hat beziehungsweise von der Marke haben will. Daneben gibt es die identitätsreflektierenden Eigenschaften, das sind die Teile einer Marke, durch die die Markenidentität für die Konsumenten wahrnehmbar wird. Der dritte Faktor liegt in dem Fremdbild, das durch die identitätsreflektierenden Eigenschaften bei den Kunden (aber auch den Mitarbeitern) entsteht. (Esch/Langner/Rempel 2005, 105f.; Esch 2005, 82; Kapferer 1992, 111f.)
3. Das Konzept des Behavioral Branding
3.1. Was ist Behavioral Branding?
Das Ziel der internen Markenführung (Behavioral Corporate Branding) ist es, dass die Mitarbeiter zu einem Verhalten veranlasst werden, das sowohl an den eigenen Bedürfnissen als auch an denen der Kunden orientiert ist. Somit sollen die Mitarbeiter mehr motiviert werden um kundenorientierter zu arbeiten, denn hier ist der zentrale Orientierungspunkt zu sehen. Die interne Markenführung befindet sich in einem Spannungsfeld zwischen Kunden- und Mitarbeiterorientierung. (Kernstock/Brexendorf 2006, 260)
Durch den Prozess des Behavioral Branding soll bei den Mitarbeitern markenbezogenes Wissen aufgebaut werden, damit sich die Mitarbeiter mit der Marke identifizieren und die charakteristischen sowie wesensprägenden Merkmale für gut empfinden. Es ist demnach umso wichtiger, dass die Marke sowohl nach außen wie auch nach innen gelebt wird. Der Kommunikation nach innen kommt dabei eine besondere Bedeutung zu, man spricht hier auch von einer dualen Perspektive. Nur hierüber wird ein Markencommitment erreicht, das markenkonforme Verhalten gesteigert und die Marke in positiver Form nach außen transportiert. (Esch 2007, 127; Esch 2005, 988; Esch/Hartmann 2008, 58)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 Wertekette des Behavioral Branding (Esch 2007, 127)
Das Markencommitment beschreibt eine Bindung der Mitarbeiter oder anderer Anspruchsgruppen an das Unternehmen und die Marke. Man unterteilt das Commitment in rationales, affektives und normatives Commitment. Das rationale Commitment führt allgemein nur zu einer Fügsamkeit, das heißt also einer Aneignung der markenkonformen Verhaltensweisen um Bestrafungen zu entgehen. Bei dem affektiven Commitment entsteht eine emotionale Bindung und die Mitarbeiter beginnen sich mit dem Unternehmen zu identifizieren. Bei dem normativen Commitment entsteht eine moralische Verpflichtung und die Werte der Marke werden internalisiert. Man kann demnach sagen, dass ein höheres Commitment zu einer höheren Leistungsbereitschaft und weniger Fehlzeiten führt. Die stärksten Wirkungen gehen dabei vom affektiven Commitment aus. (Esch 2007, 127f.)
3.2. Der Behavioral Corporate Branding-Prozess
Der Behavioral Branding Prozess, bei dem die Mitarbeiter, wie man anhand folgender Grafik sehen kann, eine entscheidende Rolle spielen, erfolgt oftmals durch einen ChangeManagement-Prozess. (Esch/Langner/Rempel 2005, 995ff.; Esch 2007, 129f.)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 Rolle der Mitarbeiter im Behavioral Branding Prozess
In Anlehnung an: Esch/Hartmann 2008, 58
Der Change-Management-Prozess kann in vielen Fällen dem SIIR-Ansatz folgen, der im Fol- genden kurz angerissen werden soll. Die Abkürzung SIIR steht dabei für Sensibilisieren In- volvieren Integrieren und Realisieren. Im ersten Schritt der Sensibilisierung sollen die Ver- antwortlichen von der Marke überzeugt werden, da sie sich deren oftmals nicht bewusst sind, beim Involvieren geht es darum, dass man die Manager mit in den Markenaufbau und die notwendigen Maßnahmen einbezieht. Dies ist die Basis dafür, dass die weiteren Entwicklun- gen bestmöglich umgesetzt werden. Der dritte Schritt, die Integrierung, bezieht sich auf das Einbeziehen der Mitarbeiter und die Möglichkeiten der Umsetzung der Markenidentität, hier sollte auch geprüft werden, ob gegebenenfalls noch Anpassungen bei den Maßnahmen not- wendig sind, dies kann in Projektgruppen geschehen. Der letzte Schritt befasst sich mit der Realisierung, also der endgültigen Umsetzung. Damit auch alles markenkonform geschieht, sind Zielvorgaben zu setzen, die auch kontrolliert werden müssen. (Esch/Langner/Rempel 2005, 995ff.; Esch 2007, 129f.)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4 Markenspezifischer Change-Management-Prozess (Esch/Langner/Rempel 2005, 1004; Esch 2007, 129)
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