Kommunikationsstrategien in Veränderungsprozessen - Ebenen und Einsatzfelder

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Untersuchung

2. Grundlagen der Kommunikation in Veränderungs-prozessen
2.1 Grundbegriffe und Definitionen

3 Bedeutung und Planung einer Kommunikationsstrategie
3.1 Zielgruppenanalyse in Veränderungsprozessen
3.2 Ziele und Wirkungen der Kommunikation in Veränderungsprozessen
3.3 Kommunikationsinstrumente in Veränderungsprozessen
3.4 Ebenen bzw. -phasen in Veränderungsprozessen

4. Kommunikationsstrategien

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Betroffenheit der Stakeholder im Veränderungsprozess

Abbildung 2: Bedeutung der Stakeholder in Veränderungsprozessen

Abbildung 3: Ziele und Inhalte der Kommunikation in Veränderungsprozessen

Abbildung 4: Das Media - Richness - Modell

Abbildung 5: Systematik der Kommunikationsinstrumente nach Kern- und Randinstrumenten

Abbildung 6: Phasen des Wandels auf der Verhaltensebene

Abbildung 7: Durchschnittliche Höhen und Tiefen innerhalb Projektphasen

Abbildung 8: Relevante Faktoren zur Ableitung einer erfolgreichen Kommunikationsstrategie (Eigene Darstellung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Siegen wird der, dessen Armee in allen Rängen vom gleichen Geist beseelt ist.

- Die Kunst des Krieges. Sunzi

Kommunikation ist eine Selbstverständlichkeit in Unternehmen und wird daher oftmals nicht kritisch hinterfragt und einem Verbesserungsprozess unterzogen. Eine aber beabsichtigte und gesteuerte Kommunikation ist ein zentraler Erfolgsfaktor jeder Interaktion in Unternehmen.¹ Aufgrund der hohen Intensität der Kommunika- tion in Veränderungsprozessen sind Kommunikationsstrategien unverzichtbar. Kommunikationsstrategien ermöglichen zielgerichtete und effektive Kommunikat i- on, damit Wiederstände reduziert und Emotionen genutzt werden. Des Weiteren sollten sich Kommunikationsstrategien nach den Stakeholder oder den Verände- rungsphasen richten, da diese eine klare Gliederung und Verbindung zur Kommu- nikationsstrategie ermöglichen.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Untersuchung

Das Ziel dieser Arbeit ist es zu analysieren, welche Faktoren für Kommunikationsstrategien von Bedeutung sind und welche Auswirkungen sie haben. Des Weiteren werden grundsätzliche Kommunikationsstrategien unter die Lupe genommen und welches Vorgehen diesbezüglich favorisiert wird. Da Veränderungsprozesse in den meisten Fällen individuell geplant und umgesetzt werden, steht die Planung von Kommunikationsstrategien in dieser Arbeit im Vordergrund. Diese Stoßrichtung ermöglicht auch einen größeren praktischen Nutzen, da die Analyse von generischen Kommunikationsstrategien aufgrund der o.g. Gründen nicht für sinnvoll erscheint.

Im ersten Schritt sollen grundlegende Begrifflichkeiten definiert und erläutert werden, die im engeren Zusammenhang dieser Arbeit stehen. Anschließend wird die Bedeutung von Kommunikationsstrategien betrachtet und in einer logischen Reihenfolge die Pla- nung einer bzw. mehrerer Kommunikationsstrategien aufgezeigt. Insbesondere werden in diesem Punkt die Zielgruppenanalyse, Ziele, Inhalte und Wirkungen, Kommunikati- onsinstrumente und Phasen eines Veränderungsprozesses aufgezeigt, deren Abhängig- keiten und Bedeutung für eine effektive Kommunikationsstrategie dargelegt.

Im dritten Schritt werden generische Kommunikationsstrategien aufgegriffen und deren Umsetzung beschrieben, damit eine Verbindung zwischen der Planung und der Umsetzung von Kommunikationsstrategien entsteht.

Ein Fazit wird den Abschluss dieser Arbeit bilden, damit ein ganzheitlicher Überblick gewährleistet werden kann.

2. Grundlagen der Kommunikation in Veränderungsprozes- sen

2.1 Grundbegriffe und Definitionen

Change Management / Veränderungsmanagement

Wenn in dieser Arbeit von Change Management oder Veränderungsmanagement geschrieben wird, „meint dies die Planung und Durchführung aller Aktivitäten, welche die betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter auf die zukünftige Situation vorbereiten und ihnen eine möglichst optimale Umsetzung der veränderten Anforderungen ermöglichen. Veränderungsmanagement konzentriert sich auf die überfachliche Seite einer Veränderung und achtet auf die Ausgewogenheit beider Seiten“.²

Kommunikation im Veränderungsprozess

Der Begriff Kommunikation ist sehr vielschichtig und wird daher im Kontext des Change Managements definiert und meint „alle Formen der interpersonellen Übermittlung von Informationen bzw. von Botschaften im Rahmen von Change-Prozessen“.³ Kommunikation kann diesbezüglich formell oder informell, symmetrisch oder asymmetrisch oder digital oder analog sein.⁴

Kommunikationsstrategie

Der Begriff Kommunikationsstrategie findet sich in der Literatur oft im Bereich Marke- ting wieder und wird diesbezüglich nicht eindeutig abgegrenzt. Daher wurde für diese Arbeit eine umfassendere Definition gewählt. „Die Kommunikationsstrategie beschreibt den konzeptionellen Rahmen für die Kommunikation eines Unternehmens oder einer Organisation. Sie enthält beispielsweise Aussagen zu Kommunikationszielen, Zielgrup- pen, Kernbotschaften, Definition und Einsatz der Kommunikationsmittel und ähnli- ches“.⁵

3 Bedeutung und Planung einer Kommunikationsstrategie

Um Kommunikationsinstrumente in den verschiedenen Phasen eines Veränderungsprozesses effektiv einsetzen zu können, ist ein(e) Kommunikationskonzept bzw. Kommunikationsstrategie anzufertigen. Das Kommunikationskonzept muss daher die Kommunikationsziele und Kommunikationsinstrumente enthalten, damit die gewollte Wirkung den richtigen Beteiligtenkreis erreicht. Im Detail können mit einem Kommunikationskonzept folgende Fragen geklärt werden:⁶

- Welcher Personenkreis durch den Veränderungsprozess betroffen ist? Hier gilt zu unterscheiden in Art, Ausmaß und Richtung.
- Welche Kommunikationsinhalte sind kommunizierbar und welche nicht? In diesem Punkt müssen u.a. Personenkreis, Vertraulichkeit, Intention berücksichtigt werden. Wie offen und umfangreich darf kommuniziert werden?
- Wer sind die geeigneten Meinungsführer und Multiplikatoren? Welche Sender müssen wie stark in die Thematik eingebunden werden und besitzen diese eine ausprägende Authentizität?
- Welcher Aktivitätsgrad der Kommunikation sollte in welcher Veränderungsphase gewählt werden?
- Wann müssen alle Faktoren zeitlich eingesetzt werden? Welcher Personenkreis ist wann zu informieren oder wann müssen die ersten Informationen herausgegeben werden oder die ersten Kick-Off Veranstaltungen organisiert werden?
- Soll medial oder persönlich kommuniziert werden? Damit kann die Verhaltensoder Einstellungsakzeptanz gesteuert werden.
- Soll eher formal oder inhaltlich kommuniziert werden? Bei der inhaltlichen Kommunikation werden immer die gleichen Botschaften gesendet, während bei der formalen Kommunikation die gleichen Symbole, Metaphern und Bilder genutzt werden, um eine stärkere Identifizierung mit dem Wandel zu erreichen.

Nach Stolzenberg können alle o.g. Fragestellungen in vier zentrale Fragen zusammengefasst werden, nach der diese Arbeit sich auch strukturell richtet.⁷

Wer ist der für den Veränderungsprozess relevante Personenkreis? Was soll durch die Kommunikation bei dem Personenkreis bewirkt werden? Mit welchen Kommunikationsinstrumenten können die Ziele erreicht werden? Welche Augenblicke sind für die Kommunikation bedeutungsvoll?

3.1 Zielgruppenanalyse in Veränderungsprozessen

Durch jeden Wandel oder Veränderungsprozess sind Individuen oder Personenkreise betroffen. Diese Stakeholder verfolgen alle unterschiedlichen Interessen und besitzen alle eine unterschiedliche Machtgrundlage⁸ und müssen daher auch unterschiedlich angesprochen werden, damit sie die bedarfsgerechte Reaktion auf die ausgeübte Kommunikation ausüben. Eine Zielgruppendefinition kann hier mit einer Stakeholderanalyse gleichgesetzt werden und sollte in einer Matrix oder Tabelle abgebildet werden. In der Tabelle sollten folgende Punkte enthalten sein:⁹

- Stakeholder, die von dem Veränderungsprozess betroffen sind
- Die Stärke der Betroffenheit
- Ihre wahrscheinliche Einstellung zur Veränderung
- Die Relevanz der jeweiligen Stakeholder, die zur erfolgreichen Umsetzung einer Veränderung führt

In einer Studie von Capgemini (2003) wurden die „Stärke der Betroffenheit“ und die „Relevanz der jeweiligen Stakeholder“ in einem Veränderungsprozess untersucht. In der Untersuchung der Betroffenheit der Stakeholder in Veränderungsprozessen ist festzustellen, dass 93% der Betroffenen die Mitarbeiter sind, gefolgt von dem Middle Management (80%) und dem Senior Management (47%). Aber auch der Betriebsrat ist von jedem dritten Veränderungsprozess betroffen.¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Betroffenheit der Stakeholder im Veränderungsprozess¹¹

Bei der Untersuchung der „Relevanz der jeweiligen Stakeholder“ fällt auf, dass externe Stakeholder einen geringen Einfluss auf Veränderungsprozesse besitzen, wobei bei den internen Stakeholdern das Senior Management den größten Einfluss hat, gefolgt vom Vorstandsgremium und dem Middle Management. Die Mitarbeiter, die obwohl in 93% aller Veränderungsprozesse betroffen sind, haben aber in nur ca. 43% Einfluss auf den Wandel in Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bedeutung der Stakeholder in Veränderungsprozessen¹²

Durch die Kombination der „Betroffenheit“, „Relevanz bzw. Bedeutung“ und der „Einstellung“ der jeweiligen Stakeholder, kann der erste Teil einer Kommunikationsstrategie abgeleitet werden.

[...]

¹ Vgl. Krüger, W. (2009): S. 310

² Stolzenberg, K. (2009): S. 5

³ Lauer, T. (2010): S. 105

⁴ Vgl. Lauer, T. (2010): S.105 ff.

⁵ www.12bis3.de - Kommunikationsstrategie

⁶ Vgl. Krüger, W. (2009): S. 317 ff.

⁷ Vgl. Stolzenberg, K. (2009): S. 66

⁸ Vgl. Kolbeck, C. (2005): S. 133

⁹ Vgl. Stolzenberg, K. (2009): S. 66

¹⁰ Vgl. Kolbeck, C. (2005): S. 134

¹¹ Kolbeck, C. (2005): S. 134

¹² Kolbeck, C. (2005): S. 135