Die Einführung neuer MitarbeiterInnen am Beispiel des Tourismus

Inhaltsverzeichnis

1. Das Problem der Mitarbeiterfluktuation im Tourismus
1.1 Fluktuationssituation
1.2 Die Einführungsphase neuer Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen im Tourismus
1.3 Persönliches Forschungsinteresse und Verwertungszusammenhang
1.4 Zusammenfassung

2. Interpersonelle Kommunikation
2.1 Uncertainty Reduction Theory (URT)
2.1.1 Die sieben Grundannahmen der URT
2.1.2 Drei Entwicklungsphasen in der Begegnung mit Fremden
2.1.3 Die sieben Axiome
2.2 Das Johari-Fenster
2.3 Zusammenfassung

3. Gruppendynamik
3.1 Anfangssituationen und Angst
3.2 Schwierigkeiten in Gruppen
3.3 Zugehörigkeitsgefühl
3.4 Phasen der Gruppenentwicklung
3.5 Zusammenfassung

4. Mitarbeitereinführung im Unternehmen
4.1 Die betriebliche Sozialisation
4.2 Der neue Mitarbeiter/die neue Mitarbeiterin und das bestehende Team
4.3 Einarbeitungsprobleme
4.3.1 Realitätsschock
4.3.2 Quantitative Rollenüberlastung
4.3.3 Qualitative Unterforderung
4.3.4 Rollenunklarheit
4.3.5 Führungsdefizite
4.3.6 Feedback-Defizit
4.4 Extremstrategien
4.5 Die Rolle der Führungskraft
4.5.1 Kommunikation als Führungsaufgabe
4.5.2 Der Stellenwert des Feedbacks
4.6 Phasen der Einarbeitung
4.7 Einführungsmaßnahmen und -hilfsmittel
4.8 Zusammenfassung:

5. Empirische Untersuchung
5.1 Untersuchungsmethode
5.2 Aufbau des Fragebogens
5.2.1 Pre-Test
5.2.2 Durchführung
5.2.3 Rücklauf der Online-Befragung
5.3 Auswertung und Ergebnisdarstellung
5.3.1 Beschreibung, Analyse und Interpretation
5.3.1.1 Persönliche Daten der Teilnehmer/Teilnehmerinnen
5.3.1.2 Betriebsdaten
5.3.1.3 Fragen zur Einstiegssituation
5.3.1.4 Fragen zur Persönlichkeit und den sozialisierten Glaubenssätzen
5.3.2 Beantwortung der Forschungsfragen
5.3.3 Bestätigung oder Schwächung der Hypothesen
5.4 Schlusszusammenfassung und Empfehlungen

6. Fazit

7. Quellennachweis
7.1 Abbildungsverzeichnis

8. Anhang
8.1 Fragebogen
8.2 Beiblatt für „schwarzes Brett“
8.3 Newsletter hogastjob.com
8.4 Kennzahlenstatistik Rücklauf
8.5 Abbruch-Analyse laut www.onlineumfragen.com

1. Das Problem der Mitarbeiterfluktuation im Tourismus

Der Tourismus ist in Österreich laut Statistik Austria (2009) mit ca. 67.000 gewerblichen und privaten Beherbergungsbetrieben sowie 200.000 unselbständig Beschäftigten (Dez. 2010) eine der wichtigsten Erwerbsbranchen. Die Branche gilt als Wachstumsbranche. Dieses Wachstum ist nur mit genügend Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen zu bewerkstelligen. Gute und genügende Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen im österreichischen Tourismus zu finden ist seit Jahren eine besondere Herausforderung. Das schlechte Image der Branche und der Berufe wurde erst vor kurzem vom Institut für Höhere Studien in Wien (2010) und in einer Studie der Wirtschaftskammer Tirol (2010) bestätigt.

Weitere Rahmenbedingungen liefern die einzigartige Struktur der Betriebe und einige spezifische Besonderheiten:

Zwei-Saisonen-Betriebe: Ein Großteil der Betriebe in Österreich sind Zwei-Saisonen-Betriebe, d.h. es gibt jeweils im Übergang zur Sommer- und Wintersaison eine Schließzeit, in der die Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen arbeitslos gemeldet werden. Dadurch allein schon ist ein Wechsel der Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen unvermeidbar. Dieser Wechsel kann freiwillig sein, dass also der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin von sich aus geht, oder auch unfreiwillig, dass nämlich der Betrieb keinen neuen Arbeitsvertrag anbietet. Der Betrieb ist entweder mit der Leistung des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin nicht zufrieden oder die bevorstehende Saison ist die auslastungsschwächere Saison mit einem geringeren Mitarbeiterstand/Mitar-beiterinnenstand.

Wanderjahre: Kaum eine Branche bietet so gute Möglichkeiten, sich viele Betriebe und Orte anzuschauen. Österreichische Tourismusmitarbeiter/Tourismusmitarbeiterinnen sind weltweit gefragte Fachkräfte, ideal also für Menschen, die in der Welt herumkommen wollen.

Saisonbeginn zur Wintersaison: In vielen Betrieben beginnen die neuen Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen ihre Arbeit zwei bis drei Tage vor Weihnachten. An den Weihnachtstagen ist das Haus meist ausgebucht und die Besitzer/Besitzerinnen erwarten volle Leistung von allen Beschäftigten. Erschwerend kommt hinzu, dass oft Führungskräfte und Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen neu im Team sind.

Ständig neue Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen sowie Führungskräfte, die in den Betrieb eingeführt werden müssen, gehören also zum betrieblichen Alltag im Tourismus. Das alles verschärft zusätzlich die für sich schon kritische Einführungszeit, wie Berthel (1989: 176) es nennt. Er beschreibt, dass die Fluktuationsrate im ersten Jahr und innerhalb des ersten Halbjahres bis zu 60 Prozent betragen kann. Diese Fluktuationsrate kann durch die Spezifika des Tourismus, wie oben beschrieben, noch wesentlich höher liegen. Dazu bietet sich ein genauerer Blick auf die touristische Fluktuationssituation an.

1.1 Fluktuationssituation

Zur Fluktuationssituation im Tourismus sind nur schwer aktuelle Zahlen zu bekommen. Laut einer Studie (2003) der Arbeiterkammer Wien unter Mitarbeit des AMS liegt die Fluktuationsrate im Vergleich zu anderen Wirtschaftszweigen doppelt so hoch (Abb. 1). Im Tourismus hatten 2002 bei 259.000 Beschäftigten 31 % „mindestens eine Arbeitslosenepisode“ im Unterschied zu anderen Wirtschaftszweigen, die bei 3,85 Mio. Beschäftigten nur auf 15 % kommen. Wesentlich brisanter für die Fluktuationssituation sind die Zahlen zur „Auflösung von Beschäftigungsverhältnissen“. Im Tourismus 2002 bei 259.900 Beschäftigten wurden immerhin 253.900 Beschäftigungsverhältnisse im gleichen Jahr wieder aufgelöst, was eine Fluktuationsquote von 97 % ergibt. Im Vergleich dazu liegt diese Quote in den anderen Branchen bei 48 %.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Beschäftigte Personen 1996 und 2002

Das führt zu einer großen Belastung in der Mitarbeitersuche und der Einführung von neuen Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen. Es entstehen nicht nur Qualitätsschwankungen in der Dienstleistung am Gast, sondern auch laut Berthel/Becker direkte und indirekte Fluktuationskosten:

- die Minderleistung des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin vor, während und nach der Einstellung
- nicht geplante Lohnverrechnungs- und Abrechnungskosten.
- Inseratskosten in Zeitungen und Internetportalen
- Arbeitszeit für Bewerbungsgespräche
- Überstunden der verbleibenden Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen
- Minderleistung des neuen Mitarbeiters/der Mitarbeiterin zur Einarbeitungszeit
- Minderleistung des bestehenden Teams durch das Anlernen

(Vgl. Berthel/Becker 2010: 348)

Nicht berücksichtigt sind in dieser Aufzählung der Imageschaden des Arbeitgebers und die Auswirkung auf den Gast. Berthel/Becker meinen dazu, dass eine hohe Fluktuation immer auch ein Indikator für besondere Probleme in der Einführungsphase sein kann (vgl. Berthel/Becker 2010: 348).

1.2 Die Einführungsphase neuer Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen im Tourismus

Da ich seit 1997 mit und für den Tourismus arbeite, sind mir die Einstiegssituationen und der so genannte Saisonstart ein sehr vertrautes Terrain. In vielen Betrieben habe ich in den vergangenen Jahren Saisonstartseminare abgehalten. In diesen Seminaren ging es in erster Linie um das Kennenlernen des Teams untereinander und die Vermittlung von grundsätzlichen Regeln des Hauses und im Umgang mit dem Gast. Dabei beobachtete ich, mit welcher enormen Kraftanstrengung – besonders zur Wintersaison – diese Saisonstartsituationen gemeistert werden. Auffällig dabei ist, dass kaum Hilfsmittel, Strukturen und Zuständigkeiten für die Einarbeitung von neuen Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen vorhanden sind.

Einer meiner Eindrücke ist nach wie vor, dass es wenig Bewusstsein von Seiten der Touristiker/Touristikerinnen sowie der Führungskräfte darüber gibt, wie wichtig diese Einstiegssituation für den weiteren Verlauf der Zusammenarbeit und für enorme Kostenersparnis ist. Dieser Eindruck mit allen Facetten weckte mein Forschungsinteresse und führte mich zu dieser Arbeit.

1.3 Persönliches Forschungsinteresse und Verwertungs-zusammenhang

Die vorliegende Arbeit beleuchtet im theoretischen Teil die Einstiegssituation von neuen Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen aus verschiedenen Blickrichtungen mit Schwerpunkt auf die Interpersonelle Kommunikation. Weiters werden die relevanten Aspekte aus Sicht der Gruppendynamik sowie des Personalmanagements und der Organisationspsychologie dargestellt.

In einer empirischen Befragung mithilfe eines Online-Fragebogens werden Tourismusmitarbeiter/Tourismusmitarbeiterinnen zu ihrem letzten Jobeinstieg befragt. Dabei ist es meine Absicht, meine über die Jahre entstandenen subjektiven Einschätzungen in ein theoretisches Grundkonzept einzubetten und über die Befragung objektivere Aussagen tätigen zu können. Diese Arbeit soll grundsätzliche Erkenntnisse und Ergebnisse liefern, die im Anschluss zu neuen Produkten führen sollen (Seminare, Leitfaden). Nach Beendigung der Arbeit werden die Ergebnisse der Befragung in Form von Presseartikeln in der Branche verbreitet und auf einer Branchenveranstaltung präsentiert.

Welche Forschungsfragen und Hypothesen werden diese Arbeit leiten?

Forschungsfragen

1. Was hilft neuen Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen am meisten, um ihren Arbeitseinstieg im Tourismus zu erleichtern?
2. Wie wurden die Befragten als neue Tourismusmitarbeiter/Tourismusmitarbeiterinnen in ihren letzten Job eingeführt? Welche Maßnahmen wurden dazu in den Betrieben ergriffen, um die Einführung zu erleichtern?
3. Welche Sub-Strategien zur Informationssuche wurden von den Befragten angewendet?
4. Gibt es einen Zusammenhang zwischen den implizit sozialisierten Glaubenssätzen und der bevorzugt gewählten Substrategie zur Informationsbeschaffung?

Hypothesen

Der Arbeit liegen folgende Hypothesen zugrunde:

1) Das persönliche Gespräch zwischen Mitarbeiter/Mitarbeiterin und Vorgesetzten findet wenig Beachtung, wird allerdings von den Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen als am hilfreichsten erlebt.
2) Es werden wenige weitere schriftliche Maßnahmen wie Vorinformation, Checklisten, schriftliche Unterlagen etc. verwendet.
3) Die bevorzugt wahrgenommene Extremstrategie ist die „Wirf-ins-kalte-Wasser“-Strategie.
4) In der Hotellerie beschäftigt den Mitarbeiter/die Mitarbeiterin beim Einstieg auch und im gleichen Maße wie die soziale und fachliche Unsicherheit, die Unsicherheit durch die örtliche Veränderung.
5) Die Kettenhotellerie verwendet im Vergleich zur Familienhotellerie mehr professionelle Tools.

Forschungsfragen eins und zwei beschäftigen sich mit den Hilfsmitteln und Tools, die in Einführungssituationen eingesetzt werden. Sie bringen Erkenntnisse, welche Maßnahmen in den Betrieben derzeit ergriffen werden und welche davon für die Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen am hilfreichsten sind.

Forschungsfrage drei bezieht sich auf das informationssuchende Verhalten von Menschen in Anfangssituationen, das in der Uncertainty Reduction Theory beschrieben wird. Durch die Befragung soll geklärt werden, welche Strategien von den Teilnehmern/Teilnehmer-innen bevorzugt angewendet wurden.

Mit der vierten Forschungsfrage werden die Strategien der Informationsbeschaffung mit den sozialisierten Glaubenssätzen verbunden. Es soll untersucht werden, ob ein Zusammenhang nachweisbar ist.

Alle formulierten Hypothesen werden durch eine quantitative Untersuchung mittels Fragebogen überprüft.

1.4 Zusammenfassung

In kaum einer Branche ist die Fluktuationssituation so brisant wie im Tourismus, was durch die recherchierten Zahlen und Statistiken eindrücklich bewiesen ist. Nimmt man die touristische Anforderung dazu, dass Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen so schnell wie möglich voll einsatzfähig sein sollen, bekommt die Einführungssituation eine besondere Bedeutung, die von den meisten Führungskräften so nicht wahrgenommen wird.

Um die wichtigsten Stellschrauben für Unternehmer/Unternehmerinnen und Führungskräfte benennen zu können, werden im ersten theoretischen Teil Anfangssituationen aus verschiedenen Blickrichtungen betrachtet. Ausgehend von der Interpersonellen Kommunikation und der Uncertainty Reduction Theory als wichtige Theorie wird der Blick auf die Gruppendynamik und die betriebliche Sozialisation geworfen. Abschließend sind die wesentlichen Punkte der Mitarbeitereinführung aus dem Personalmanagement zusammengefasst. Durch die empirische Untersuchung können im Kapitel 5 die formulierten Forschungsfragen und Hypothesen beantwortet werden.

2. Interpersonelle Kommunikation

Immer wenn Menschen miteinander in Kontakt treten, findet Kommunikation statt. Den Ursprung des Wortes bildet der lateinische Begriff "communicatio", was so viel heißt wie "teilen, mitteilen, teilnehmen lassen; gemeinsam machen, vereinigen“ (Bentele: 2006:126). Die Definition laut Duden (2010: 555) wird mit "Verständigung untereinander, Umgang und Verkehr" beschrieben. Allerdings wird der Begriff in der Wissenschaft unterschiedlich verwendet und definiert. In dieser Arbeit beziehe ich mich auf die soziale und interpersonelle Kommunikation von mindestens zwei Interaktionspartnern/Interaktionspartnerinnen (vgl. Bentele 2006: 126f).

Virginia Satir definiert Kommunikation als die Technik, die die Menschen entwickeln, um einander zu verstehen und gegenseitige Bedeutsamkeit zu erfahren (vgl. Satir 2007: 13). Sie bezeichnet die Kommunikation als den bestimmenden und wichtigsten Faktor, welche Arten von Beziehungen wir miteinander eingehen und was wir in und um uns erleben. Wie der Mensch Beziehungen knüpft, hängt entscheidend von seiner Kommunikationsfähigkeit ab (vgl. Satir 2007: 39). Die Einstiegssituation ist eine der Situationen, die getragen ist vom In-Beziehung-treten. Dazu bringen alle beteiligten Personen nach Satir (2007: 40) gleiche Bestandteile in den Kommunikationsprozess ein:

- Den Körper und damit nonverbale Signale, die uns bewusst oder unbewusst sind.
- Die persönlichen Werte, die uns dazu bringen, das für uns „richtige“ Leben zu leben.
- Die persönlichen Erwartungen, die aus den vergangenen Erlebnissen, angereichert mit den Wünschen und Sehnsüchten, wirken.
- Die eigenen Sinnesorgane, die je nach Verfassung die auf uns einströmenden Eindrücke verarbeiten.
- Die Fähigkeit zu sprechen, die bei manchen stärker, bei anderen schwächer ausgebildet ist.
- Das Gehirn mit allem Wissen, das bisher gelernt wurde.

In Einstiegssituationen bringen mindestens zwei Interaktionspartner/Interaktionspartner-innen diese sechs Bestandteile mit, die durchaus unterschiedlich sind und auch auf den anderen/die andere wirken können.

Watzlawick/Beavin/Jackson (2000: 50f) sprechen von einer Verhaltenseinheit. Sie definieren eine einzelne Kommunikation als Mitteilung, während ein wechselseitiger Ablauf von Mitteilungen zwischen zwei und mehreren Personen als Interaktion bezeichnet wird.

Für Einstiegssituationen bietet es sich an, sich mit den fünf Axiomen nach Watzlawick/Beavin/Jackson (2000: 50f) auseinanderzusetzten. Ein Axiom ist laut Duden (2001: 111) ein Grundsatz, der als richtig anerkannt wird und keinen weiteren Beweis braucht. Nachfolgend werden die Axiome ausgeführt und in Bezug zu Einstiegssituationen gesetzt:

Axiom 1: "Man kann nicht nicht kommunizieren!"

Dieses Axiom besagt, dass alles Verhalten – also auch Handeln oder Nichthandeln und Sprechen oder Schweigen – Mitteilungscharakter hat und andere beeinflusst. Kommunikation findet nicht nur bewusst und absichtlich statt, sondern auch und ganz besonders unbewusst. Wenn ein Vorgesetzter/eine Vorgesetzte aus welchen Gründen auch immer keine Zeit hat den neuen Mitarbeiter/die neue Mitarbeiterin in Empfang zu nehmen, persönlich zu begrüßen und dem Team vorzustellen, so kann diese Handlung oder Nichthandlung vom neuen Mitarbeiter/der neuen Mitarbeiterin als Desinteresse interpretiert werden, das wiederum auf die Motivation und die weiteren Handlungen wirkt. In meinen Seminaren spreche ich hier vom Wirkungsbewusstsein der Führungskräfte, die angehalten sind, ihr Handeln und Nichthandeln auf die Auswirkung auf ihre Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen zu reflektieren.

(Vgl. Watzlawick/Beavin/Jackson 2000: 50 - 53)

Axiom 2: „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, derart, dass letzterer den ersteren bestimmt und daher eine Metakommunikation ist!“

Wir vermitteln mit unserer Kommunikation im Sinne des Inhaltsaspektes „Daten“, die dadurch „wie man etwas sagt“ auf unsere Beziehung zueinander wirken. Der Volksmund sagt dazu: „Der Ton macht die Musik!“. Der Tonfall sagt wiederum etwas darüber aus, wie die zwei interagierenden Personen zueinander stehen – wie gut oder schlecht deren Beziehung zueinander ist. Diese Information nennt man in der Kommunikationsforschung Metakommunikation.

In Anfangssituationen ist dabei die Geduld des Vorgesetzten/der Vorgesetzten sehr gefordert. Durch die eigene Ungeduld kann eine Arbeitsanweisung im falschen Tonfall kommuniziert werden, was beim Mitarbeiter/bei der Mitarbeiterin als Abwertung ankommen kann.

(Vgl. Watzlawick/Beavin/Jackson 2000: 53 - 56)

Axiom 3: „Die Natur einer Beziehung ist durch die Interpunktion der Kommunikationsabläufe seitens der Partner bedingt.“

Dieses Axiom nennt Schulz von Thun einen Teufelskreis (vgl. Schulz von Thun 1998: 29 f, Schulz von Thun/Ruppe/Stratmann 2000: 41 f). Watzlawick/Beavin/Jackson (2000: 58) zitieren in diesem Zusammenhang ein klassisches Problem in Beziehungen:

- Er zieht sich zurück!
- Sie nörgelt, weil er sich zurückzieht.
- Er zieht sich noch mehr zurück mit der Erklärung, dass ihr Nörgeln nicht auszuhalten ist.
- Sie nörgelt noch mehr, weil er sich ja noch mehr zurückzieht.

Und so weiter! Solche Teufelskreise sind nur durch Metakommunikation aufzulösen. Auf der Seite 20 in dieser Arbeit ist dazu ein Beispiel aus einer Einführungssituation erklärt. (Vgl. Watzlawick/Beavin/Jackson 2000: 57 - 61)

Axiom 4: „Menschliche Kommunikation bedient sich digitaler und analoger Modalitäten.“

Sehr einfach ausgedrückt bezieht sich dieses Axiom auf das gesprochene Wort (digital) und die dazugehörige nonverbale körpersprachliche Äußerung (analog). Wenn das gesprochene Wort nicht übereinstimmt mit der nonverbalen Äußerung, so sprechen wir von inkongruentem Verhalten. Wenn ein Mensch lügt, dann erkennen wir dies an seiner/ihrer analogen Kommunikation – er/sie windet sich zum Beispiel.

Für Führungskräfte bedeutet dieses Axiom unter anderem, dass ihr gesprochenes Wort mit dem eigenen Verhalten übereinstimmen sollte. (Vgl. Watzlawick/Beavin/Jackson 2000: 61 - 68)

Axiom 5: “Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch oder komplementär.”

Beruht die Beziehung zwischen den Partnern auf Gleichheit (Symmetrie) oder Unterschiedlichkeit (Komplementarität)? In welcher Rolle begegnen sich die Interaktionspartner/Inter-aktionspartnerinnen? Sind sie gleichwertige Freunde, Kollegen, Partner oder hierarchisch verschieden im Sinne von Mitarbeiter/Mitarbeiterin und Vorgesetzter/Vorgesetzte?

Junge Führungskräfte erwarten oft symmetrische Kommunikation von ihren Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen. Sie setzen pro-aktives Handeln voraus und vergessen, dass durch die Hierarchie der Führungsrolle eine Kommunikationshürde entsteht. In Anfangssituationen braucht es starke Führungskräfte, die diese Kommunikationsabläufe verstehen und bewusst gestalten. (Vgl. Watzlawick/Beavin/Jackson 2000: 68 - 70)

Ein selbst erlebtes Beispiel möchte ich dazu anführen: Ich war in einer Firma zweimal beschäftigt. In meinem ersten Beschäftigungsverhältnis war ich „normale“ Mitarbeiterin und somit mitten im ebenbürtigen Geschehen mit meinen Kollegen und Kolleginnen. Austausch und Tratsch in der Kaffeeküche über alles Mögliche war selbstverständlich. Ich verließ das Unternehmen und wurde nach acht Jahren von meiner Chefin wieder zurückgeholt – diesmal in eine Führungsposition als Abteilungsleiterin. Einige der früheren Kollegen und Kolleginnen waren noch da, verhielten sich aber auffallend anders. Kaum betrat ich die Kaffeeküche, verstummten die Anwesenden und setzten nicht so wie früher ihre Lästereien fort.

Angewandt auf die Einstiegssituation eines Mitarbeiters/einer Mitarbeiterin kann man zusammengefasst sagen, dass das "Wie man kommuniziert!" darüber entscheidet, was beim anderen/bei der anderen ankommt. Der Umgang mit dem neuen Mitarbeiter/der neuen Mitarbeiterin entscheidet darüber, wie gut die vielen Informationen einer neuen Stelle und Arbeit verarbeitet und aufgenommen werden können. Zudem gestaltet das „Wie“ den Aufbau von Vertrauen und Offenheit.

Die fünf Axiome nach Watzlawick/Beavin/Jackson bilden wichtige Kommunikationsgrundlagen zum Thema. Eine Theorie, die mich im Masterlehrgang angesprochen hat, ist die Uncertainty Reduction Theory. Sie beschreibt schlüssig die Unsicherheit in Anfangssituationen und den Umgang damit, eignet sich demzufolge sehr gut als vertiefende Theorie der Interpersonellen Kommunikation zur Einführung von neuen Mitarbeitern/neuen Mitarbeiterinnen.

2.1 Uncertainty Reduction Theory (URT)

Eine zentrale Bedeutung im Leben und besonders in Einstiegssituationen hat das Gefühl von Ungewissheit und Unsicherheit, wenn man fremden Menschen begegnet.

Charles R. Berger und Richard J. Calabrese haben 1975 die Uncertainty Reduction Theory (im Folgenden kurz URT) entwickelt und veröffentlicht. Die URT hat sich inzwischen als eine wichtige Theorie der Interpersonellen Kommunikation etabliert. Sie wurde von mehreren Autoren weiter entwickelt, so z.B. von Berger/Gudykunst 1991 und West/Turner 2000. Die vorliegende Zusammenfassung bezieht sich hauptsächlich auf diese drei Autorenpaare.

Laut Berger/Calabrese (1975: 101) sind zwei Punkte für die Reduzierung von Ungewissheit ausschlaggebend:

1. Die Verminderung von Ungewissheit ist ein proaktiver Prozess in der Interaktion, in dem Menschen Vorhersagen über zukünftiges Verhalten des Gegenübers treffen. Es werden dadurch Verhaltensmöglichkeiten eingegrenzt und somit Vorhersagen leichter gemacht.
2. Ungewissheit kann durch plausible Erklärungen für das Verhalten anderer auch im Nachhinein reduziert werden.

Berger (1979) erweitert diesen Ansatz durch die Feststellung, dass es am Beginn sowohl eine kognitive als auch eine verhaltensorientierte Ungewissheit gibt. Das heißt für Einstiegssituationen, dass bei neuen Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen Wahrnehmung und Denken durch die Fülle von Informationen und Eindrücken beeinflusst, wenn nicht sogar beeinträchtigt sind. In der Folge drückt sich dies durch inkongruentes und unsicheres Verhalten aus. Erst durch soziale und inhaltliche Information wird die kognitive Ungewissheit vermindert. Allerdings kann mehr Information über mein Gegenüber gleichzeitig doch wieder zu einer Verhaltensunsicherheit führen. (Vgl. Berger/Gudykunst 1991: 24f). Dazu ein Beispiel: Ein neuer Mitarbeiter im Küchenteam lernt seine Kollegen und Kolleginnen besser kennen. Bei einem der Kollegen stellt sich heraus, dass dieser bereits einen hoch angesehen Kochwettbewerb gewonnen hat. Diese Information führt beim neuen Kollegen zu größerer Unsicherheit in seiner Arbeit, da er ständig Angst hat, dass sein Beitrag nicht genügen könnte.

Folgende drei Erwartungen spielen laut Berger/Gudykunst für die Einstiegssituationen oder Abbau von Ungewissheit eine bedeutende Rolle:

- Ich erwarte Interaktion mit jemandem, dessen/deren Namen ich kenne („they anticipate interaction with them”):

Dieser Punkt ist für die Integration von Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen von besonderer Bedeutung. Bevor jemand einen neuen Job antritt, beschäftigt ihn auf jeden Fall die Frage „Mit wem werde ich es zu tun haben?“. Je mehr man von seinen Kollegen/Kolleginnen, aber auch Vorgesetzten bereits im Vorfeld weiß, desto geringer ist die kognitive Ungewissheit. (Vgl. Berger/Gudykunst 1991: 38)

- Ich erwarte Interaktion mit jemandem, der/die mich „belohnen“ oder „bestrafen“ kann („others mediate rewards and punishments for them”):

Damit sind in erster Linie im Arbeitskontext hierarchisch höher gestellte Personen, also Vorgesetzte, gemeint. Menschen mit größerer Macht durch ihre Position bekommen mehr Aufmerksamkeit von Menschen mit weniger Macht, weil erstere besondere Konsequenzen herstellen können. (Vgl. Berger/Gudykunst 1991: 38)

Ich habe in meiner Berufslaufbahn dazu ein gutes Beispiel erlebt. In meiner letzten Firma stand ein Vorstandswechsel wegen Pensionierung an. Die Führungskräfte kannten das Prozedere für die Auswahl. Ein End-Hearing der besten drei Bewerber/Bewerberinnen fand im Unternehmen statt. Man entschied sich für eine Frau, deren Namen bekannt gegeben wurde. Schnell versuchten alle Abteilungsleiter/Abteilungsleiterinnen, etwas über diese Frau in Google herauszufinden. Es gelang nicht, da besagte Person bisher keine maßgeblichen Positionen innehatte. Diese Information führte dazu, die Ungewissheit eher zu verstärken.

- Ich treffe auf abweichendes und unerwartetes Verhalten (“others behave in deviant and unexpected ways”) (vgl. Berger/Gudykunst 1991: 38):

Hier spielt die individuelle und meist unausgesprochene Erwartung eines Menschen eine große Rolle. Als Beispiel: Ein neuer Mitarbeiter hat seinen ersten Arbeitstag und meldet sich im Empfangsbereich der Firma. Dort weiß niemand über sein Eintreffen Bescheid, es muss erst im Haus herumtelefoniert werden, bis klar ist, in welcher Abteilung der Neue erwartet wird. Dieser Mitarbeiter wird nach diesem unerwarteten und verwirrenden Erlebnis allen weiteren Ereignissen eine besondere Aufmerksamkeit widmen. Seine angestiegene Ungewissheit wird er jetzt mit zusätzlicher Information zu erklären versuchen.

2.1.1 Die sieben Grundannahmen der URT

Die hier frei formulierten sieben Grundannahmen der URT beziehen sich auf die weiterentwickelten und spezifischeren Ausführungen von West/Turner (20009:

1. Menschen verspüren Ungewissheit in interpersonellen Situationen: Das Ausmaß der gespürten Ungewissheit ist je nach Person unterschiedlich.

2. Ungewissheit ist unangenehm, weil sie kognitiven Stress erzeugt: Dies bedeutet meist großen emotionalen und psychischen Stress besonders bei Menschen, die gerade eine neue Arbeit beginnen.

3. Wenn Fremde aufeinander treffen, ist es ihr primäres Anliegen, ihre Ungewissheit zu vermindern bzw. die Vorhersagbarkeit zu erhöhen: Die Annahme ist laut Berger/Calabrese (1975: 100) zentral und geschieht in erster Linie durch den Austausch von sozialen Informationen. Diese zielgerichtete Kommunikationsaktivität kann durch drei Substrategien zur Informationssuche beschrieben werden und ist besonders in Integrations-Situationen von Bedeutung:

a. Passive Strategie:

Menschen, die durch Beobachtung zu ihren Informationen kommen, halten sich zurück und hören aufmerksam zu. Diese Strategie könnte bei Vorgesetzten auch als „Desinteresse“ interpretiert werden.

b. Aktive Strategie:

Menschen fragen aktiv nach – allerdings bei einer dritten und nicht unbedingt direkten Ansprechperson. Diese Strategie wird in Patensystemen (siehe Kapitel 4.7) aktiv und strukturiert genutzt.

c. Interaktive Strategie:

Menschen gehen direkt auf die relevanten Personen zu und fragen aktiv nach. Diese Strategie setzt eine entsprechend starke Persönlichkeit voraus.

Im Sinne einer guten Informationsbeschaffung durch zwischenmenschliche Kommunikation eignen sich aktive und interaktive Strategien mehr als die passiven. Die Wahl der Strategie hängt mit den erlernten und geprägten Kommunikations- und Verhaltensregeln zusammen. Näheres im nächsten Kapitel.

4. Interpersonelle Kommunikation ist ein Entwicklungsprozess, der in Schritten abläuft: Berger und Calabrese gehen von drei Entwicklungsphasen aus, die Fremde in einer ersten Interaktion durchlaufen (siehe Kap. 2.1.2).

5. Interpersonelle Kommunikation ist das wichtigste Mittel, um Ungewissheit zu vermindern: Entscheidend für diese Grundannahme ist, dass alle Beteiligten die gleiche Sprache sprechen.

6. Die Menge und Beschaffenheit der Informationen, die Menschen austauschen, verändern sich mit der Zeit: Das hängt in erster Linie von den Entwicklungsphasen ab, in welcher sich die Fremden befinden. Verändern meint in diesem Zusammenhang eine Zunahme an Information.

7. Man kann menschliches Verhalten in gesetzesähnlicher Art und Weise vorhersagen: Dieses gesetzesähnliche Verhalten wird in der URT durch Axiome und Theoreme beschrieben (vgl. West/Turner 2000: 134-137; siehe Kapitel 2.1.3).

2.1.2 Drei Entwicklungsphasen in der Begegnung mit Fremden

Die im Folgenden beschriebenen drei Entwicklungsphasen beziehen sich auf den Kommunikationsprozess mit sich wirklich fremden Menschen:

1. Phase: Einstiegsphase („entry phase“)

Das Verhalten jedes Menschen ist geprägt durch erlernte und sozialisierte Kommunikations- und Verhaltensregeln und Normen. Diese Regeln können implizit sein, also für Betroffene schwer verbalisierbar und erklärbar. Sie können aber auch explizit sein, sodass wir genau wissen, warum wir entsprechend handeln.

Implizite Prägung: Wie in den Substrategien bereits angedeutet, wählt jeder die Strategie entsprechend seiner Sozialisation und Prägung (vgl. Berger/Calabrese 1975: 99).

Eine implizite Prägung, die für Einstiegssituationen besonders relevant ist, ist die Prägung Fragen zu stellen. Dazu stelle ich aus meiner jahrelangen Seminartätigkeit fest, dass Menschen mit unterschiedlichen Glaubenssätzen sozialisiert sind, die sich bei der unbewussten Wahl ihrer Substrategie zur Informationsbeschaffung auswirkt. Glaubenssätze sind in der Kindheit gelernte Regeln und Zuschreibungen, die der Mensch für wahr hält und die ihn in seinem täglichen Handeln beeinflussen. Dabei konnte ich drei sehr häufig vorkommende Glaubenssätze identifizieren:

a. „Sei nicht so neugierig!“ - Menschen, die diesen Glaubenssatz aus ihrer Erziehung mitbringen, neigen dazu, nur sehr verhalten nachzufragen, denn sie haben gelernt, dass man nicht neugierig sein darf. Sie neigen eher zur Beobachtung und zeigen eine Tendenz, entweder die passive Strategie oder die aktive des indirekten Fragens zur Informationsbeschaffung zu nutzen. Diese Strategien können bei Vorgesetzten als Desinteresse und mangelndes Engagement wahrgenommen und interpretiert werden. Vorgesetzte mit dieser Prägung neigen dazu, wenig Interesse für ein neues Gegenüber zu zeigen, was wiederum beim Mitarbeiter/bei der Mitarbeiterin als Desinteresse an seiner/ihrer Person interpretiert werden kann. Und schon ist ein sogenannter Teufelskreis (vgl. Schulz von Thun 1998: 29 f, Schulz von Thun/Ruppe/Stratmann 2000: 41 f) in Gang gesetzt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Der Teufelskreis in Einstiegssituationen nach Schulz von Thun (2000); (eigene Darstellung).

b. „Frag nicht so dumm! “ – Menschen mit diesem Hintergrund haben gelernt, dass Fragen zu stellen tendenziell bedeutet, für dumm gehalten zu werden. Diese Grundannahme führt ebenfalls vermehrt zur Wahl der passiven oder eventuell noch der aktiven Strategie, in der Dritte und nicht direkt Betroffene befragt werden. Vorgesetzte mit solcher Prägung neigen dazu, ebenfalls indirekt über Dritte zu kommunizieren und kaum direktes Feedback zu geben.

c. „Du nervst!“ – Menschen, die dieser Reaktion ausgesetzt waren, verhalten sich zurückhaltend und beobachtend und wenden sich der passiven Strategie zur Informationsbeschaffung zu. Vorgesetzte mit diesem Muster reagieren oft ungehalten und aufbrausend.

Natürlich gibt es auch positiv wirkende Glaubenssätze. Eltern, die ihre Kinder ermuntern neugierig zu sein, aktiv zu fragen und dann auch geduldig die Fragen beantworten, legen damit den Grundstein für eine positive implizite Prägung, die später zu einem aktiven Nachfragen führen kann. Die Auswirkungen der hier formulieren Glaubenssätze werden im empirischen Teil (Kapitel 5) untersucht, um zu überprüfen, ob sich ihre Wirkung auch wissenschaftlich nachweisen lässt. Die Frage dazu wird lauten: Gibt es einen Zusammenhang zwischen den implizit sozialisierten Glaubenssätzen und der bevorzugt gewählten Substrategie zur Informationsbeschaffung?

Die Einstiegsphase unterliegt einem systematischen Aufbau: Die Inhalte in dieser Phase sind sehr strukturiert. Man beginnt zunächst mit eher belanglosen Inhalten (z.B. Wo kommst du her?), wird dann oberflächlich persönlicher (z.B. Was hast Du gemacht?), bis man die Einstellungen und Meinungen des Gegenübers erkundet (z.B. Warum denkst Du so wie Du denkst?). Am Ende dieser ersten Phase haben beide Seiten Einsicht darüber gewonnen, ob sie diese Beziehung überhaupt vertiefen wollen (vgl. Berger/Calabrese 1975: 99f.). Für die Einführungssituation bedeutet dies, hier entscheidet sich schnell, ob der Betrieb den Mitarbeiter/die Mitarbeiterin behalten will bzw. ob der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin das Dienstverhältnis fortsetzt und bereit ist, in die nächste Phase einzusteigen.

2. Persönliche Phase ("personal phase")

Es werden die bereits angesprochenen Einstellungen und Meinungen durch Normen und Werte vertieft. Die Kommunikation wird spontaner. Man ist nicht mehr in dieser verhaltensorientierten Ungewissheit der ersten Phase, wird persönlicher, was sich auch in der Wahl der Kommunikationsinhalte und Themen zeigt. (Vgl. Berger/Calabrese 1975: 100)

3. Ausstiegsphase ("exit phase")

Hier treffen die Betroffenen die Entscheidung – jeder/jede für sich oder auch gemeinsam – ob der Wunsch nach weiterer gemeinsamer Interaktion besteht. Im Idealfall wird dies besprochen und mündet in weitere gemeinsame Pläne oder Treffen. (Vgl. Berger/Calabrese 1975: 100)

Bei Anwendung dieser Phasen auf eine Integrationssituation kann festgehalten werden, dass Phase 1 in der Regel bereits im Bewerbungs- und Entscheidungsverfahren stattfindet. Die genannte „Vertiefung“ drückt sich durch die Entscheidung zum Arbeitsbeginn aus. Phase 2 ist der Arbeitsbeginn und Phase 3 kann als Ende der Probezeit beschrieben werden.

2.1.3 Die sieben Axiome

Den Kern der URT bilden unter anderen sieben Axiome, die uns helfen, das Kommunikationsverhalten zwischen Fremden in Anfangsphasen vorhersagbar und erklärbar zu machen (vgl. Berger/Calabrese 1975: 101). Ein Axiom ist laut Duden ein Grundsatz, der als richtig anerkannt wird und keinen weiteren Beweis braucht (vgl. Duden 2001: 111). Für Integrationssituationen haben die sieben Axiome eine besondere Bedeutung, weshalb diese nachfolgend beschrieben und in Zusammenhang mit Einstiegssituationen gebracht werden:

Axiom 1: Je mehr (interpersonelle) Kommunikation, desto weniger Ungewissheit:

Je intensiver Menschen sich in Anfangssituationen austauschen, desto sicherer werden sie in ihrem Denken und Auftreten (vgl. Berger/Calabrese 1975: 101f.). Dieser Grundsatz bezieht sich in der Hotellerie nicht nur intern auf den Betrieb und die Kollegen/Kolleginnen. Er bezieht sich auch darauf, dass die Kommunikation miteinander die Grundvoraussetzung dafür ist, mit dem Gast sicher in Beziehung treten zu können und entsprechend gute Leistung zu bieten.

Axiom 2: Gegenseitiges Interesse und wertschätzende Aufmerksamkeit sind Ausdruck sozialer Wärme, die eine weitere Grundvoraussetzung zur Reduktion von Ungewissheit darstellt (vgl. Berger/Calabrese 1975: 103):

Das gegenseitige Interesse drückt sich nicht nur verbal aus, sondern viel stärker nonverbal. Ist mir jemand zugewandt, kümmert sich jemand um mich, nimmt mich jemand wahr? Je weniger Ungewissheit ein Mitarbeiter/eine Mitarbeiterin verspürt, desto mehr soziale Wärme und Zugehörigkeit ist vorhanden, was wiederum zu einem identitätsstiftenden WIR-Gefühl führt.

Axiom 3: Je mehr Ungewissheit, desto mehr informationssuchendes Verhalten:

Wenn die Ungewissheit und Unsicherheit groß sind, ist der Wunsch nach Information groß und führt zu informationssuchendem Verhalten. Das informationssuchende Verhalten äußert sich in den bereits beschriebenen Substrategien (siehe Kapitel 2.1.2) entsprechend der impliziten Prägung (vgl. Berger/Calabrese 1975: 103).

Axiom 4: Die intimen und persönlichen Gesprächsthemen nehmen zu, wenn die Ungewissheit sinkt (vgl. Berger/Calabrese 1975: 103):

Diese Annahme wurde bereits in der Phasenbeschreibung ausgeführt.

Axiom 5: Die Ausgewogenheit der Selbstoffenbarung nimmt bei sinkender Ungewissheit ab:

Dieses Axiom meint, dass das Ausmaß an Selbstoffenbarung – also was jeder oder jede über sich erzählt – am Beginn eines Kennenlernens ausgeglichener ist, solange noch große Ungewissheit zwischen den Beteiligten herrscht (vgl. Berger/Calabrese 1975: 105).

Axiom 6: Je ähnlicher sich die Interagierenden sind, desto schneller verkleinert sich die Ungewissheit und nehmen Sicherheit und Vertrauen zu (vgl. Berger/Calabrese 1975: 106):

Diese Annahme zeigt sich besonders in der Personalauswahl. Der Managementautor Reinhard Sprenger nennt dies in seinem Buch „Mythos Motivation“ (2010: 227) „Schmidt sucht Schmidtchen“-Syndrom. Bei zunehmender Diversität sowohl in der Arbeits- als auch in der Gästewelt bedeutet dieses Axiom für die Zukunft eine ernstzunehmende Herausforderung. Es gilt hier zu lernen, mit der Unterschiedlichkeit umzugehen und sie gleichzeitig als Chance zu nützen. Oder wie Gerhard Fatzer (TRIAS) meinte: „Erfolgreiche Teamarbeit ist Wertschätzung der Andersartigkeit des und der anderen!“ (unveröffentlichtes mdl. Zitat 2003).

Axiom 7: Die Verminderung von Ungewissheit führt zu einer Zunahme der Sympathie (vgl. Berger/Calabrese 1975: 107):

Dieses Axiom lautet im Original:

AXIOM 7: Increases in uncertainty level produce decreases in liking; decreases in uncertainty level produce increases in liking (Berger/Clabrese 1975: 107).

Hopfer (2010: 34) übersetzt „liking“ mit Zuneigung. Zuneigung erscheint mir in diesem Zusammenhang eine unpassende Übersetzung zu sein, denn Zuneigung impliziert u.U. eine gewisse Intimität, die in diesem Zusammenhang und in Anfangssituationen aus meiner Sicht noch kaum eine Rolle spielt. "Sympathie" finde ich die bessere Übersetzung und wesentlich passender an dieser Stelle.

Berger/Calabrese beschreiben, dass die Ungewissheit sinke, während die Sympathie zwischen den zuerst Fremden im Sinne von „sich besser kennen und verstehen“ steige (vgl. Berger/Calabrese 1975: 107). In Freundschaftsbeziehungen hat dieses Axiom wahrscheinlich eine größere Bedeutung als in Arbeitsbeziehungen.

Um diese in der URT formulierte Ungewissheit zu reduzieren, empfiehlt es sich, ein wenig mehr von sich selbst preiszugeben. Diesen Aspekt greifen Joe Luft und Harry Ingham mit dem „Johari-Fenster“ auf, das im folgenden Kapitel beschrieben wird.

2.2 Das Johari-Fenster

Das "Johari-Fenster" ist benannt nach Joe Luft und Harry Ingham, den Modellbegründern. Sie stellen anhand eines Quadrates mit vier Rechtecken den Verlauf einer Gruppenentwicklung dar und berücksichtigen dabei speziell die Veränderung des Selbst- und Fremdbildes (vgl. Luft 1989: 25 f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Das Johari-Fenster (Luft 1989: 25)

Quadrant I – Bereich der freien Aktivität oder öffentlichen Person

Dieser Quadrant beinhaltet alle Verhaltensweisen und Motivationen, die einem selbst und anderen bekannt sind, die also öffentlich sichtbar sind. Eine Person weiß demnach, wie sie in der Öffentlichkeit dasteht und wie sie wirkt. Sie kennt so einige Ticks und Antriebskräfte, die auch anderen Menschen bis zu einem gewissen Grad bekannt sind.

Quadrant II – Bereich des blinden Flecks

Damit gemeint sind die Verhaltensweisen, die wir selbst von uns nicht sehen und über uns nicht wissen, also unbewusste Gewohnheiten, Ticks, Vorurteile und Wünsche. Z.B. persönliche Fehler, die zwar allen anderen gut bekannt sind, einem selbst aber kaum bewusst werden. Im blinden Fleck können sich auch positive Eigenschaften befinden, die jemand selber nicht sehen kann oder will. Das Wissen um diese positiven Seiten ist wichtig, um das eigene Selbstvertrauen und Selbstbewusstsein zu stärken und auszubauen.

Quadrant III – Bereich des Vermeidens oder Verbergens oder Private Person

Dieser Bereich beinhaltet Dinge, die wir selbst von uns wissen (Privat- oder Intimsphäre), aber anderen nicht gleich offenbaren (wollen), z.B. das Privatleben, die Intimsphäre, was jemand über andere denkt, seine geheimen Wünsche, seine Lebensgeschichte. Das ist die Privatperson mit kleineren und größeren Geheimnissen. Weil dieses Feld gegenüber anderen eine gewisse Scheinwelt aufbauen kann, kann man es auch als FASSADE bezeichnen. Sie kann ein Hindernis für effektive Beziehungen darstellen, da auch der Bereich des „Vermeidens und Verbergens“ in diesen Quadranten gehört.

Quadrant IV – Bereich der unbekannten Aktivität oder des Unbewussten

Diesen Quadranten kann man auch "Bereich des Unbewussten" nennen. Er beinhaltet alle unbewussten Motive, die weder die Person selbst noch Fremde sehen.

Abbildung 4 : Das Johari-Fenster zu Beginn einer Gruppensituation und später (Luft 1989: 28f)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. B: beginnende Beziehung/Gruppe Abb. C vertraute Beziehung/Gruppe

Zu Beginn einer neuen Gruppensituation ist der Bereich des freien Handelns eher klein und die Bereiche "Blinder Fleck" und "Private Person" eher groß. Je kleiner der Bereich I, umso gehemmter und unsicherer ist man in neuen Gruppensituationen. Je mehr die Gruppe übereinander weiß und je besser die Feedbackkultur in der Gruppe ist, umso größer wird der Bereich des freien Handelns (vgl. Wellhöfer. 1993: 48f) oder wie Luft (1989: 25) meint: "In einer Atmosphäre des wachsenden gegenseitigen Vertrauens besteht ein geringeres Bedürfnis, Gedanken oder Gefühle, die zur Situation gehören, zu verbergen."

Ziel einer guten Zusammenarbeit ist es, den Bereich I soweit zu vergrößern, dass man sich erlaubt so zu sein, wie man ist, und sich laut Luft (1989: 27) "[...] durch Abnahme der Bedrohung oder Angst [...]" mit möglichst wenigen Masken auf sicherem Terrain bewegen kann. Um den Quadranten I zu vergrößern - schreibt Wellhöfer:

"[...] muß ich bereit sein, andere über mich zu informieren, den anderen Feed-back zu geben, private Gefühle und Gedanken preiszugeben und auch Feed-back von anderen zu fordern und anzunehmen, [...] Nur wenn ich Informationen von mir preisgebe und über mich einhole, kann ich den Raum meines freien Handelns erweitern. Verhalte ich mich in gleicher Weise auch gegenüber den anderen, d.h. gebe ich ihnen Rückmeldung und bitte ich um Informationen, dann wird die Beziehung offener und vertrauensvoller." (Wellhöfer 1993: 49)

Bis hierhin bezieht sich das „Johari-Fenster“ in meinem Verständnis hauptsächlich auf das Individuum im Kontext von gleichberechtigten gruppendynamischen Prozessen, wie z.B. in Seminargruppen.

Um den herausfordernden Integrationsprozess gut zu bewältigen, spielt die Führungskraft eine wichtige Rolle, die einerseits die Verantwortung dafür hat, dass Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen in den persönlichen Austausch kommen und andererseits selbst entsprechendes Feedback gibt.

2.3 Zusammenfassung

Schon durch die Axiome von Watzlawick/Beavin/Jackson (2000) wird klar, wie wichtig der Beziehungsaufbau zwischen Menschen ist. Dieser Beziehungsaufbau kann mit dem in der URT beschriebenen informationssuchenden Verhalten von Menschen in Anfangssituationen in Verbindung gebracht werden. Die Informationssuche bezieht sich darauf, mehr über mein Gegenüber zu erfahren um die Ungewissheit zu reduzieren. Diesen Aspekt greift auch das Modell des „Johari-Fensters“ auf, in dem die Mitteilung über die private Person ein Fenster ist, durch das der Bereich des freien Handelns und somit der Sicherheit in einer neuen Gruppe zunimmt. Im „Johari-Fenster“ rückt ein weiterer Aspekt in den Mittelpunkt, nämlich das gegenseitige Feedback in der Gruppe. Damit beschreibt Luft (1989) eine Fähigkeit, die als wichtige – wenn nicht sogar wichtigste – Kompetenz für Führungskräfte im Kapitel 4.3. beschrieben wird.

Weder die URT noch das „Johari-Fenster“ geben Aufschluss darüber, welche Dynamiken bei der Neubildung von Gruppen entstehen. Um darauf Antworten zu erhalten, bietet sich ein Blick in die Gruppendynamik und deren Erkenntnisse im nächsten Kapitel an.

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