Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Hinführung zur Geschäftsmodellanalyse
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Problemstellung der Arbeit
1.3 Gang der Untersuchung
2. Charakterisierung des Terminus Geschäftsmodell und Darstellung der drei Hauptkomponenten sowie der Ziele eines Geschäftsmodells
2.1 Literaturüberblick und Begriffsbestimmung ,Geschäftsmodell‘
2.2 Darstellung der Produkt-Markt-Kombination
2.3 Darstellung der Architektur und Konfiguration der Wertschöpfungskette
2.4 Darstellung des Ertragsmodells
2.5 Darstellung des Kundenutzens und der Haltbarkeit der Wettbewerbsvorteile
3. Evaluation strategischer Instrumente zur Beurteilung der Produkt-Markt-Kombination
3.1 Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff
3.1.1 Darstellung der Produkt-Markt-Matrix
3.1.2 Analyse und Bewertung der Produkt-Markt-Matrix
3.2 Der Portfolio-Ansatz mit besonderer Berücksichtigung des Marktanteils-Marktwachstums-Portfolios
3.2.1 Darstellung des Portfolio-Ansatzes
3.2.2 Analyse und Bewertung des Portfolio-Ansatzes
3.2.3 Darstellung des Marktanteils-Marktwachstums-Portfolios
3.2.4 Analyse und Bewertung des Marktanteils-Marktwachstums-Portfolios
4. Evaluation strategischer Instrumente zur Beurteilung der Architektur und Konfiguration der Wertschöpfungskette
4.1 Darstellung der Wertkettenanalyse
4.2 Analyse und Bewertung der Wertkettenanalyse
5. Evaluation strategischer Instrumente zur Beurteilung des Ertragsmodells
5.1 Darstellung des PIMS-Konzepts
5.2 Analyse und Bewertung des PIMS-Konzepts
6. Verknüpfung der Ergebnisse und abschließende Betrachtung
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Elemente von Geschäftsmodellen
Abbildung 2: Grundmodell der Wertkette
Abbildung 3: Spektrum der Wertkettenkonfigurationen
Abbildung 4: Produkt-Markt-Matrix
Abbildung 5: Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio
Abbildung 6: Wertkette für Dienstleistungsunternehmen
Abbildung 7: Wettbewerbsstrategien nach Porter
Abbildung 8: Die fünf Einflussgruppen des ROI im PIMS-Programm
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Hinführung zur Geschäftsmodellanalyse
1.1 Einführung in die Thematik
„Die Dynamik, mit der sich heute Wettbewerbsbedingungen ändern, scheint stetig zu steigen. Damit stehen Unternehmen vor der Frage, wie sie sich den schnell ändernden Bedingungen permanent anpassen, oder besser, wie sie diese beeinflussen können.“1
Diese Aussage illustriert die zunehmenden Veränderungen des Wettbewerbsumfelds, denen Unternehmen gegenwärtig und zukünftig begegnen müssen. Ein weiterer Faktor ist der starke Kostendruck, unter dem wirtschaftliche Akteure in Industrieländern stehen. Der Kostendruck ist vor allem durch die Entstehung von Konkurrenz aus Schwellenländern mit deutlich niedrigeren Lohnniveaus bedingt.2 Aus diesen beiden Gründen ist eine Senkung der gesamtwirtschaftlichen Transaktionskosten notwendig, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben. Dieses aus Sicht einzelner Akteure recht abstrakte Ziel wird im Rahmen einer Gewinnmaximierungsstrategie auf der Unternehmensebene operationalisiert.3 Da Geschäftsmodelle die „[…] Essenz einer Theorie der Firma […]“4 darstellen, ist eine genaue Bestimmung und Analyse dieser Modelle unerlässlich, um das Ziel der Gewinnmaximierung zu erreichen. Im Zuge der Bestimmung wurde von zu Knyphausen-Aufseß und Meinhardt eine Definition und Systematisierung von Geschäftsmodellen entwickelt. Aufbauend auf diesem Ansatz nimmt die vorliegende Arbeit eine Evaluation der strategischen Instrumente zur Analyse von Geschäftsmodellen vor.
1.2 Problemstellung der Arbeit
Wie bereits erwähnt, werden im Rahmen dieser Arbeit strategische Instrumente evaluiert, mit deren Hilfe Geschäftsmodelle analysiert werden können. Dazu wird die von zu Knyphausen-Aufseß und Meinhardt vorgestellte Systematik genutzt, wonach Geschäftsmodelle aus drei Hauptkomponenten bestehen. Diese Hauptkomponenten sind die Produkt-Markt-Kombination, die Architektur und Konfiguration der Wertschöpfungskette sowie das Ertragsmodell.5 Eine gleichwertige Bearbeitung sämtlicher Instrumente zur Analyse aller drei Hauptkomponenten eines Geschäftsmodells lässt, angesichts der Restriktionen hinsichtlich des Umfangs der Arbeit, nur eine oberflächliche Auseinandersetzung mit diesen zu. Aus diesem Grund liegt der Schwerpunkt auf den Instrumenten zur Beurteilung der Produkt-Markt-Kombination. Die Entscheidungen, die ein Unternehmen in diesem Bereich zu treffen hat, bilden die Grundlage für alle weiteren Überlegungen und Vorgehensweisen. Dies bedeutet, dass ohne Definition der Produkt-Markt-Kombination und Beantwortung der damit einhergehenden Fragen die beiden anderen Hauptkomponenten eines Geschäftsmodells nicht sinnvoll bestimmt werden können. Das Konzept des Geschäftsmodells ist vom Begriff der Geschäftsidee klar abzugrenzen, denn es handelt sich dabei um eine inhaltliche Weiterentwicklung der Idee.6 Dem Business Plan hingegen kommt die Aufgabe zu, die Geschäftsidee und das Geschäftsmodell eines neu zu gründenden Unternehmens den potenziellen Kapitalgebern zu präsentieren.7 Deshalb wird auch er im Laufe der Untersuchung nicht näher betrachtet. Zusätzlich zur Schwerpunktsetzung auf eine Hauptkomponente weist die vorliegende Arbeit eine Fokussierung auf dienstleistungsbasierte Geschäftsmodelle auf. Dienstleistungen können definiert werden als „[…] production of an essentially intangible benefit, either in its own right or as a significant element of a tangible product, which through some form of exchange, satisfies an identified need.“8 Neben der genannten Immaterialität sind die Gleichzeitigkeit von Herstellung und Konsum (Uno-Actu-Prinzip), die damit einhergehende fehlende Lagerfähigkeit sowie die Integration des Kunden als externer Faktor weitere Besonderheiten.9 Der Grund für die Eingrenzung der Untersuchung auf Dienstleistungen ist die zunehmende Bedeutung, die dieser Sektor der Wirtschaft in den letzten Jahrzehnten innerhalb der Industriestaaten gewonnen hat. So ist beispielsweise der Anteil der Dienstleistungen an der Bruttowertschöpfung in Deutschland von 48,4 % im Jahr 1970 auf 68,9 % im Jahr 2006 angestiegen. Der Anteil der Beschäftigten stieg in diesem Zeitraum in noch stärkerem Maße von 45,1 % auf 72,5 %. Die Bedeutungszunahme des Tertiärsektors führte zu einem Bedeutungsverlust des Primär- und des Sekundärsektors. Einhergehend mit dieser Entwicklung lässt sich in den Volkswirtschaften der Industriestaaten ein Strukturwandel feststellen.10 Viele Unternehmen, die in der Vergangenheit ausschließlich Sachgüter produzierten, ergänzen nun die materiellen Produkte ihres Angebots mit Dienstleistungen. Die so entstehenden Leistungsbündel werden auch als hybride Kombinationen bezeichnet.11 Bruhn konstatiert gar eine „[…] partielle Tertiarisierung der Industrie […]“12. Wenn im weiteren Verlauf der Arbeit von Produkten gesprochen wird, dann sind – soweit nicht anders gekennzeichnet – Dienstleistungen gemeint. Zur Definition der zentralen Begrifflichkeiten ist anzumerken, dass dem Begriff des Geschäftsmodells ein eigener Gliederungspunkt (siehe 2.1) gewidmet ist. Alle anderen, relevanten Begriffe sind jeweils an der Stelle ihrer ersten Nennung definiert.
Unter Bezug auf die namensgebende Evaluation strategischer Instrumente zur Geschäftsmodellanalyse und der Geschäftsmodell-Systematik von zu Knyphausen-Aufseß und Meinhardt ergibt sich folgende forschungsleitende Fragestellung: Welche strategischen Instrumente sind am besten geeignet, um die drei Hauptkomponenten eines Geschäftsmodells (Produkt-Markt-Kombination, Architektur und Konfiguration der Wertschöpfungskette, Ertragsmodell) auf eine zielführende Ausrichtung hin zu untersuchen? Eine zielführende Ausrichtung wird definiert als Eignung zur Erfüllung der Ziele des Geschäftsmodells. Diese Ziele umfassen nach zu Knyphausen-Aufseß und Meinhardt die Generierung von Kundennutzen sowie die Erlangung haltbarer Wettbewerbsvorteile. Aus der Forschungsfrage ergeben sich Unterfragen für die drei Hauptkomponenten des Geschäftsmodells. Im Bereich des Schwerpunkts der Arbeit – der Produkt-Markt-Kombination – werden mehrere strategische Instrumente evaluiert. Aus diesem Grund kann untersucht werden, welche der gewählten Instrumente am besten zur Analyse der Produkt-Markt-Kombination geeignet sind. Da bezüglich der Architektur und Konfiguration der Wertschöpfungskette und des Ertragsmodells jeweils nur ein Instrument evaluiert wird, lautet hier die Unterfrage zur forschungsleitenden Fragestelllung: Inwiefern eignet sich das gewählte Instrument zur Untersuchung der zweiten beziehungsweise dritten Komponente des Geschäftsmodells auf eine zielführende Ausrichtung? Durch Verknüpfung der Erkenntnisse aus den Unterfragen wird die Beantwortung der grundlegenden Forschungsfrage ermöglicht.
1.3 Gang der Untersuchung
Der Terminus Evaluation im Titel der Arbeit legt eine Analyse und Bewertung der strategischen Instrumente zur Geschäftsmodellanalyse nahe. Die Beschreibung der gewählten Instrumente ist dem üblichen Verständnis nach kein Teil der Evaluation, aber hier inhaltlich nötig, um dem Leser das Verständnis der darauf folgenden Schritte der Analyse und Bewertung zu erleichtern. Entsprechend dieser Auffassung soll auch in dieser Arbeit vorgegangen werden. Zunächst wird in Kapitel 2 die theoretische Basis geschaffen. Dazu wird das Geschäftsmodell-Konzept charakterisiert und die drei Hauptkomponenten sowie die Ziele eines Geschäftsmodells nach zu Knyphausen-Aufseß und Meinhardt dargestellt. Aufbauend auf dieser Grundlage beinhalten die Kapitel 3, 4 und 5 die Evaluation strategischer Instrumente zur Beurteilung der Produkt-Markt-Kombination, der Architektur und Konfiguration der Wertschöpfungskette sowie des Ertragsmodells. Zur Erarbeitung dieser drei Kapitel war als erstes eine Bestandsaufnahme der strategischen Instrumente nötig, auf deren Basis dann die Zuordnung zu den Hauptkomponenten des Geschäftsmodells erfolgte. Alle drei Kapitel beantworten jeweils eine Unterfrage zur forschungsleitenden Fragestellung. Wie bereits erwähnt, liegt der Schwerpunkt auf Kapitel 3. Hier werden die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff und der Portfolio-Ansatz untersucht. Neben der allgemeinen Evaluation des Portfolio-Ansatzes wird insbesondere das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio erörtert. Im 4. Kapitel wird die Eignung der Wertkettenanalyse zur Beurteilung der Architektur und Konfiguration der Wertschöpfungskette evaluiert. Danach findet im 5. Kapitel die Evaluation strategischer Instrumente zur Beurteilung des Ertragsmodells anhand des Profit Impact of Market Strategies-Konzeptes (PIMS) statt. Im letzten Gliederungspunkt werden die Erkenntnisse der Kapitel 3 bis 5 verknüpft, um eine abschließende Beantwortung der Forschungsfrage zu ermöglichen.
2. Charakterisierung des Terminus Geschäftsmodell und Darstellung der drei Hauptkomponenten sowie der Ziele eines Geschäftsmodells
In den kommenden Abschnitten dieses Kapitels werden zunächst mögliche Definitionen des Begriffs Geschäftsmodell vorgestellt und miteinander verglichen. Nach der Auswahl einer Definition folgt eine Erläuterung der Elemente und Ziele von Geschäftsmodellen.
2.1 Literaturüberblick und Begriffsbestimmung ,Geschäftsmodell‘
Der Begriff des Geschäftsmodells ist als Fortentwicklung des Strategiekonzepts eng mit der Entstehung kommerzieller Aktivitäten auf Basis des Internets zu Beginn der 1990er Jahre verbunden.13 Ein Geschäftsmodell diente hier lediglich als Bauplan für das Informationssystem eines Unternehmens. Es wurde genutzt, um „[…] die Wirklichkeit eines Unternehmens mit seinen Prozessen, Aufgaben und Kommunikationsbeziehungen auf ein IT System abzubilden, um so das Unternehmen bei seinen Aufgaben zu unterstützen.“14
Ursprünglich war der Begriff des Geschäftsmodells demnach wesentlich enger gefasst als in der Gegenwart (2011). Heute ergibt eine Literaturrecherche zum diesem Begriff eine Vielzahl möglicher Definitionen. Offenbar besteht in der Wissenschaft kein Konsens über die Bedeutung und Charakteristika des Terminus. Dies zeigt auch ein Kommentar im Harvard Business Review:
„But what exactly is a ,business model‘, anyway? No one ever defined the term precisely – it seemed to mean either ,what we do‘ or ,how we hope to make money someday‘ – but it always got tossed about conversations about new economy business.“15
Da es keine allgemein akzeptierte Definition gibt, werden nun verschiedene Begriffsbestimmungen dargestellt und verglichen. Laut Porter ist ein Geschäftsmodell ein nicht näher definiertes Konzept zur Gestaltung der Unternehmensaktivitäten und Umsatzquellen.16 („The definition of a business model is murky at best.“17 ) Er betont, dass die bloße Generierung von Einnahmen noch nicht die Schaffung nachhaltigen wirtschaftlichen Wertes bedeutet und kritisiert die Verwendung der Bezeichnung auf Kosten der Begriffe Strategie und Wettbewerbsvorteil im Bereich der New Economy. Seiner Meinung nach führt der Geschäftsmodell-Ansatz zu fehlerhaften Konzepten und zur Selbsttäuschung des Managements.18
Der Entwurf von Hamel ist deutlich differenzierter. Seiner strategieorientierten Auffassung nach sind Geschäftsmodelle in der Praxis angewandte Geschäftskonzepte,19 die aus vier Hauptkomponenten (Schnittstelle zum Kunden, Kernstrategie, Strategische Ressourcen, und Wertschöpfungsnetzwerk) bestehen und über drei Brückenkomponenten verbunden sind. Das erste Hauptelement – die Schnittstelle zum Kunden – umfasst Ausführung & Support, Informationen & Verständnis, Beziehungsdynamik und Preisstruktur. Der Kundennutzen verbindet die Schnittstelle zum Kunden mit der zweiten Hauptkomponente, der Kernstrategie. Diese besteht in Hamels Modell aus Unternehmensmission, Produkt-Markt-Kombination und Differenzierungsmöglichkeiten. Durch die Konfiguration sind die Kernstrategie und die Strategischen Ressourcen miteinander verknüpft. Die Strategischen Ressourcen umfassen Kernkompetenzen, -prozesse und strategische Vermögensgegenstände. Die letzte Hauptkomponente in dieser Geschäftsmodelldefinition ist das Wertschöpfungsnetzwerk, welches Zulieferer, Partner sowie Vereinigungen umfasst und so von den unternehmenseigenen Strategischen Ressourcen abgegrenzt wird.20
Osterwalder und Pigneur verwenden für ihre am Bereich des eBusiness orientierte Definition den Begriff der Geschäftsmodell-Ontologie. Dabei verstehen die Autoren unter Ontologie einen trennscharfen Rahmen, in dem Geschäftsmodelle als „[…] the conceptual and architectural implementation of a business strategy and as the foundation for the implementation of business processes.“21 definiert werden. Dieser Rahmen besteht aus vier Säulen: Produktinnovation, Kundenbeziehungen, Infrastruktur-Management und finanzielle Aspekte.22
Nach zu Knyphausen-Aufseß und Meinhardt stellen Geschäftsmodelle „[…] die Essenz einer Theorie der Firma dar, die für die Wirtschaftswissenschaften […] fundamentale Bedeutung besitzt.“23 Ihr Hauptzweck ist die Beschreibung des Kundennutzens, der aus den Aktivitäten eines jeden Unternehmens resultiert.24 In der genannten Arbeit wird die Definition von Hoppe und Kollmer verwendet.25 Dabei nähern sich die Autoren dem Begriff auf die denkbar einfachste Art an – durch Zusammensetzung der beiden Wortbestandteile ,Geschäft‘ und ,Modell‘: Während ein Geschäft eine „[…] auf Gewinn abzielende Unternehmung“26 ist, wird ein Modell als „[…] vereinfachende Abbildung der Wirklichkeit […]“27 definiert, die aus verschiedenen Elementen und deren Verknüpfung besteht. Auf diese Weise resultiert eine komplexitätsreduzierende Abbildung der Strategie eines auf Gewinnmaximierung abzielenden Unternehmens, die sich aus den maßgeblichen Elementen der Unternehmung und deren Verknüpfungen zusammensetzt.28 Um nun die Elemente zu ermitteln, aus denen Geschäftsmodelle bestehen, ist die Definition von Slywotzky hilfreich. Hierbei verwendet der Autor anstatt der eigentlich üblichen Übersetzung ,Business Model‘ den Begriff ,Business System‘. In Anlehnung an die Vorgehensweise von zu Knyphausen-Aufseß und Meinhardt können die Begriffe aufgrund ihrer Deckungsgleichheit aber synonym verwendet werden. Demnach besteht ein Geschäftsmodell aus der Gesamtheit der Prozesse, mit denen ein Unternehmen
- den zu bearbeitenden Markt und die auf diesem Markt abzusetzenden Dienstleistungen und Produkte definiert und differenziert (Produkt-Markt-Kombination),
- die Entscheidung trifft, welche Wertschöpfungsaktivitäten selbst durchgeführt bzw. ausgelagert werden (Architektur und Konfiguration der Wertschöpfungskette),
- entscheidet, aus welchen Quellen welche Arten von Einnahmen generiert werden (Ertragsmodell).29
Diese Begriffsbestimmung lässt sich zu folgender Abbildung (siehe Abb. 1) konkretisieren.
Abbildung 1: Elemente von Geschäftsmodellen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Knyphausen-Aufseß, Dodo zu / Meinhardt, Yves (1999), S. 66.
Dabei sind der Kundennutzen und die Haltbarkeit von Wettbewerbsvorteilen die zentralen Voraussetzungen für die Generierung von Gewinnen, oder – allgemein formuliert – für den Erfolg des Unternehmens.30
Während Porters Ansatz sehr diffus bleibt und Hamels Definition zu komplex für das hier angestrebte Ziel ist, wird aufgrund der guten Übertragbarkeit auf alle Dienstleistungsbereiche sowie der ganzheitlichen und klaren Konzeption im weiteren Verlauf dieser Arbeit die Geschäftsmodelldefinition von Slywotzky verwendet, die zu Knyphausen-Aufseß und Meinhardt in die in Abbildung 1 dargestellten Elemente gegliedert haben.
Weitere Definitionen, die Ähnlichkeiten zum gewählten Ansatz von zu Knyphausen-Aufseß und Meinhardt aufweisen, stammen von Timmers, Stähler und Wirtz.
Timmers technologieorientiertes Geschäftsmodell-Konzept hat bei der Architektur und Konfiguration der Wertschöpfungskette sowie bei der Ertragsmechanik Gemeinsamkeiten mit zu Knyphausen-Aufseß und Meinhardt, bezieht sich aber stärker auf das Nutzenversprechen.31
Die Architektur und Konfiguration der Wertschöpfung und das Ertragsmodell sind auch bei der Geschäftsmodelldefinition von Stähler zu finden, jedoch wird hier die sogenannte Value Proposition auf Kosten der Produkt-Markt-Kombination in den Vordergrund gerückt. Der Begriff Value Proposition ist gleichbedeutend mit dem Nutzen für Kunden und Wertschöpfungspartner, wie ihn auch Timmers betont. Die von zu Knyphausen-Aufseß und Meinhardt bekannte Produkt-Markt-Kombination wird bei Stähler lediglich als Unterpunkt der Architektur der Leistungserstellung betrachtet.32 Desweiteren fehlt bei Stähler eine Wettbewerbs- oder Marktbetrachtung, dies wird beim zu Knyphausen-Aufseß und Meinhardt -Ansatz durch die Haltbarkeit der Wettbewerbsvorteile abgedeckt.33 Insgesamt ist die in dieser Arbeit verwendete Definition von zu Knyphausen-Aufseß und Meinhardt vollständiger, da sie nicht auf die Nennung der Produkt-Markt-Kombination an prominenter Stelle verzichtet und zugleich den Kundennutzen sowie die Haltbarkeit der Wettbewerbsvorteile als Ergebnis der Ausgestaltung der drei Hauptkomponenten sieht.34
Laut Wirtz ist ein Geschäftsmodell „[…] eine stark vereinfachte und aggregierte Abbildung der relevanten Aktivitäten einer Unternehmung [..]“35. Ähnlich wie zu Knyphausen-Aufseß und Meinhardt betont der Autor die Architektur der Wertschöpfung zur Erstellung vermarktungsfähiger Güter und die Kunden- und Marktkomponente36, um „[…] das übergeordnete Ziel der Generierung bzw. Sicherung des Wettbewerbsvorteils zu realisieren.“37
Zum Ende dieses Absatzes ist zu erwähnen, dass aufgrund der Platzbeschränkung nur eine knappe Darstellung und Gegenüberstellung möglicher Geschäftsmodell-Definitionen möglich ist.38
2.2 Darstellung der Produkt-Markt-Kombination
Bei diesem ersten Hauptelement des Geschäftsmodell-Ansatzes nach zu Knyphausen-Aufseß und Meinhardt stellen sich zwei zentrale Fragen. Zum einen müssen sich Unternehmen entscheiden, auf welchen Märkten sie mit welchen Produkten konkurrieren wollen, zum anderen, wie die Transaktionsbeziehungen zum Kunden gestaltet werden sollen. Um die erste Frage zu klären, müssen Unternehmen den zu bearbeitenden Markt definieren, um daraufhin ein auf diesen Markt abgestimmtes Angebot konzipieren zu können. Es ist zu betonen, dass innovative Marktabgrenzungen – gerade in der Dienstleistungsbranche – wichtig sind, um von hohen Wachstums- und Ertragspotenzialen zu profitieren. Zusätzlich zur innovativen Marktabgrenzung zeichnen sich erfolgreiche Geschäftsmodelle generell durch einen Bezug auf Wachstumsmärkte aus.39 Bei der Konzeption des Angebots ist eine Unterscheidung zwischen physischen Produkten und Dienstleistungen nötig. Wie bereits in Gliederungspunkt 1.2 erwähnt wurde, fokussiert diese Arbeit nur auf Dienstleistungen.
Im Rahmen der Gestaltung der Transaktionsbeziehung ergibt sich eine Reihe möglicher Kombinationen. Die häufigsten und für die vorliegende Arbeit relevantesten sind ,Business-to-Consumer‘ und ,Business-to-Business‘. Grundsätzlich können Unternehmen, Konsumenten und auch staatliche Stellen sowohl als Anbieter als auch als Nachfrager von Produkten und Dienstleistungen agieren.40
2.3 Darstellung der Architektur und Konfiguration der Wertschöpfungskette
Die Wertschöpfungskette dient der Darstellung der Tätigkeiten eines Unternehmens beginnend bei den Lieferanten bis hin zu den Kunden.41 Dabei werden die Unternehmensaktivitäten und ihre Zusammenhänge in der Reihenfolge ihrer Durchführung strukturiert, um die aus einer spezifischen Wertkettenkonfiguration entstehenden Wettbewerbsvorteile zu identifizieren.42 Die folgende Abbildung (siehe Abb. 2) zeigt das Grundmodell der Wertkette nach Porter. Diese Wertkette besteht aus den einzelnen Wertaktivitäten und der Gewinnspanne des Unternehmens. Wertaktivitäten sind die Bausteine, mit denen ein Unternehmen im Rahmen einer Dienstleistung oder eines physischen Produktes Wert für potenzielle Kunden kreiert. Die Gewinnspanne ist die Differenz zwischen dem Gesamtwert, den das Produkt erbringt (Ertrag) und den Kosten zur Durchführung der Wertaktivitäten.43
Abbildung 2: Grundmodell der Wertkette
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Porter, Michael E. (1998), S. 37.
In Porters Modell wird zwischen primären und unterstützenden Aktivitäten unterschieden. Primäraktivitäten sind „[…] activities involved in the physical creation of the product and its sale and transfer to the buyer […]“44. Die zweite Gruppe von Aktivitäten unterstützt den Wertschöpfungsprozess, indem sie beispielsweise geeignetes Personal und notwendige Technologien bereitstellt.45
Jede Stufe der Wertkette kann über verschiedene Stellgrößen modifiziert werden, mit denen Unternehmen die Relevanz dieser Stufe für den Gesamterfolg beeinflussen.46 Die Konfiguration der Wertkette ist fundamental für die Gewinnung und Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen. Sie existiert in einem Spektrum von völliger vertikaler Integration bis hin zu völliger Spezialisierung. Dabei gibt es drei Kategorien mit insgesamt vier möglichen Wertkettenkonfigurationen, die im Folgenden näher erläutert werden. Die erste Kategorie bilden die vertikal integrierten Unternehmen. Diese sind nur in einer Industrie tätig, führen in dieser Branche aber alle Wertschöpfungsaktivitäten selbst durch. Vertikal integrierte Unternehmen entstehen häufig dadurch, dass im Laufe der Geschäftstätigkeit vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsaktivitäten in die eigene Wertkette eingebunden wurden. Diese Art der Wertkettenkonfiguration bietet sich vor allem für Großkonzerne an, da sie so ein hohes Maß an Kontrolle über die gesamte Wertkette erlangen. Dadurch sind Integratoren in der Lage, Branchenentwicklungen zu beeinflussen und Markteintrittsbarrieren zu erhöhen. Allerdings wirkt sich die komplexe Organisation eines Integrators negativ auf die Fähigkeit aus, flexibel auf Schwankungen aller Art zu reagieren.47 Die nächste Kategorie besteht aus Orchestratoren und Market Makers, die zu Unternehmensnetzwerken zusammengefasst werden. Unternehmensnetzwerke sehen ihr Geschäftsmodell darin, bislang unverbundene Wertschöpfungsstufen verschiedener Unternehmen miteinander zu koordinieren. Orchestratoren koordinieren entweder Abschnitte der Wertschöpfung unterschiedlicher, externer Unternehmen oder sie verfügen zusätzlich über eigene Wertschöpfungsstufen, die mit den Aktivitäten anderer Unternehmen in einer gemeinsamen Wertschöpfungskette organisiert werden. Beim Market-Maker-Ansatz werden neue Stufen zu den in einer bestimmten Branche üblichen Wertschöpfungsketten hinzugefügt. Ein typisches Beispiel sind Plattformen, die branchenspezifische Informationen sammeln und konzentrieren, um den Endkunden eine bessere Basis zur Entscheidungsfindung zu bieten. Ein genereller Vorteil netzwerkartig organisierter Unternehmen ist der vereinfachte Wissenstransfer.48 Die dritte Möglichkeit zur Architektur und Konfiguration der Wertschöpfungskette wird als Spezialisierung bezeichnet. Spezialisierte Unternehmen bilden den Gegenpol zu Integratoren. Sie sind in mehreren Industrien tätig, engagieren sich aber jeweils nur auf einer Stufe der Wertkette. Innerhalb dieser Branchen versuchen Spezialisten, den Großteil der Wertschöpfung auf der von ihnen bearbeiteten Stufe zu konzentrieren.49 Vorteile dieses Ansatzes sind die Möglichkeit zum Aufbau von Skaleneffekten und eines überlegenen Know-hows im Vergleich zur Konkurrenz50 sowie höhere Flexibilität im Vergleich zu vertikal integrierten Unternehmen.51 Die folgende Abbildung (siehe Abb. 3) veranschaulicht die drei erläuterten Möglichkeiten zur Architektur und Konfiguration der Wertschöpfung.
Abbildung 3: Spektrum der Wertkettenkonfigurationen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Schweizer, Lars (2005), S. 48.
2.4 Darstellung des Ertragsmodells
Nach Produkt-Markt-Kombination sowie Architektur und Konfiguration der Wertschöpfungskette ist das Ertragsmodell52 die dritte Komponente des Ansatzes zur Systematisierung von Geschäftsmodellen nach zu Knyphausen-Aufseß und Meinhardt. Erträge werden nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) definiert als „[…] Nutzenmehrungen der Periode, die aus dem Zufluss oder der Wertsteigerung von Vermögenswerten (assets) oder der Abnahme von Schulden (liabilities) resultieren [..]“53. Im Zuge dessen dient ein Ertragsmodell dazu, die unterschiedlichen Ansätze zur Generierung von Erträgen darzustellen. Die meisten Unternehmen generieren ihre Erträge aus einer Kombination verschiedener Umsatzquellen, die sich in nutzungsunabhängige und nutzungsabhängige Varianten unterteilen lassen.54 Bei nutzungsunabhängigen Erträgen legen Unternehmen konstante Stückpreise fest, die von der tatsächlichen Nutzung durch die Kunden nicht beeinflusst werden. Im Rahmen dieses Ertragsmodells bestehen oft Verträge, die gleichbleibende Zahlungen pro Zeitperiode beinhalten. Beispielhaft für nutzungsunabhängige Erträge sind Internet-Flatrates. Im Gegensatz zu den nutzungsunabhängigen Erträgen hängen die nutzungsabhängigen Erträge vom Umfang der nachgefragten Leistung ab. Dieser Umfang kann sich je nach Kundenwusch erheblich unterscheiden und wird beeinflusst von Transaktionsdauer, nachgefragter Menge oder zurückgelegter Entfernung.55 Allerdings bestehen neben den dargestellten Modellen etliche Mischformen von Ertragsmechaniken. Als Beispiel dafür dient im Wohnsektor die Kombination aus nutzungsunabhängiger Kaltmiete und nutzungsabhängiger Warmmiete.56
2.5 Darstellung des Kundenutzens und der Haltbarkeit der Wettbewerbsvorteile
Wie bereits durch Abbildung 1 gezeigt wurde, ist die Generierung von Kundennutzen sowie die Erlangung und Verteidigung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile das wesentliche Ziel der drei erläuterten Komponenten eines Geschäftsmodells nach zu Knyphausen-Aufseß und Meinhardt. Des Weiteren ist zu erwähnen, dass zwischen allen Hauptkomponenten des Geschäftsmodells wechselseitige Beziehungen bestehen, die Einfluss auf die Erreichung der genannten Ziele haben.
Der Kundennutzen einer Dienstleistung oder eines physischen Produktes ergibt sich aus „[…] der Summe der (unterschiedlich gewichteten) Eigenschaften eines Produktes, die die Kaufentscheidung beeinflussen.“57 Von Seiten der Kunden wird der wahrgenommene Nutzen eines Produktes immer mit dem wahrgenommenen Nutzen der Alternativprodukte verglichen, sodass die Entscheidung letztendlich zugunsten des Angebots mit dem höchsten Nettonutzen fallen wird. Einen quantitativen Ansatz, um den Nutzwert einzelner Leistungsmerkmale mit dem Nutzwert von Preisvariationen zu vergleichen, bietet die Conjoint-Analyse.58
Im Kontext des Kundennutzens ist auch das Kano-Modell zur Analyse der Kundenwünsche relevant. Dieses Modell wurde 1984 von Kano et al. eingeführt59 und ist vor allem im Dienstleistungsmanagement weit verbreitet.60 Dabei werden Dienstleistungs- und Serviceattribute bezüglich ihrer wahrgenommenen Qualität erfasst und in fünf Kategorien eingeordnet. Diese Kategorien sind Basis-Merkmale (,attractive quality‘), Leistungs-Merkmale (,one-dimensional quality‘), Begeisterungs-Merkmale (,must-be quality‘), Ablehnungs-Merkmale (,reverse quality‘) und irrelevante Merkmale (,indifferent quality‘). Die fünf Merkmale unterscheiden sich hinsichtlich der Auswirkungen bei Erfüllung bzw. Nichterfüllung. Während die Nichterfüllung von Basis-Merkmalen z.B. für Unzufriedenheit sorgt, führt ihre Erfüllung nicht zu Zufriedenheit, sondern nur zu Nicht-Unzufriedenheit. Bei Leistungs-Merkmalen ergibt sich ein symmetrischer Zusammenhang. Hier entsteht bei Erfüllung Zufriedenheit und bei Nichterfüllung Unzufriedenheit. Begeisterungs-Merkmale bilden den Gegenpol zu Basis-Merkmalen. Da Kunden das betrachtete Attribut nicht erwarten, entsteht Zufriedenheit, wenn es vorhanden ist, aber keine Unzufriedenheit im gegenteiligen Fall. Bei Ablehnungs-Merkmalen ist wie schon bei den Leistungs-Merkmalen ein symmetrischer Zusammenhang festzustellen, der allerdings negativ ausgeprägt ist: Je höher der Grad der Erfüllung, desto niedriger ist die Kundenzufriedenheit. Merkmale in der letzten Kategorie sind irrelevant und haben daher keinen Einfluss auf den Grad der Kundenzufriedenheit.61
Nachdem durch Erfüllung der Kundenwünsche ein Kundennutzen erzielt und somit ein Wettbewerbsvorteil generiert wurde, muss dieser auch gegen die Aktivitäten der Konkurrenz verteidigt werden. Zur Errichtung der dafür erforderlichen Markteintrittsbarrieren bedienen sich Unternehmen zweier Instrumente beziehungsweise Sachverhalte: Die Lead Time ist der Zeitvorsprung, den ein Unternehmen durch den Aufbau eines Wettbewerbsvorteils erlangt, welcher von den Konkurrenten nicht unmittelbar imitiert werden kann. Eine Lock-In-Situation liegt vor, wenn Kunden durch die Etablierung von Standards enger an ein Unternehmen gebunden werden respektive der Wechsel zu Wettbewerbern erschwert wird.62 Schließlich haben auch Schutzrechte und Patente Relevanz zur Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen, da sie im Rahmen von Lizenzzahlungen eine beträchtliche Einnahmequelle für die Inhaber darstellen können.63
3. Evaluation strategischer Instrumente zur Beurteilung der Produkt-Markt-Kombination
Im dritten Kapitel – dem Schwerpunkt der Arbeit – werden drei strategische Instrumente evaluiert. Dazu wird zunächst die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff vorgestellt und analysiert. Danach folgt die Evaluation des Portfolio-Konzeptes. Nachdem auf diese Weise die theoretischen Grundlagen geschaffen wurden, wird die Evaluation des Marktanteils-Marktwachstums-Portfolios durchgeführt.
3.1 Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff
3.1.1 Darstellung der Produkt-Markt-Matrix
Bei der Produkt-Markt-Matrix handelt es sich um eine Systematik von Wachstumsstrategien, die von Ansoff 64 entwickelt wurde. Diese Wachstumsstrategien dienen dem Schließen der strategischen Lücke in der Entwicklung eines Unternehmens. Die strategische Lücke wird durch eine Gap-Analyse aufgedeckt und ergibt sich aus der Differenz zwischen der Zielprojektion – der angestrebten Entwicklung – sowie der Status-quo-Projektion. Die fundamentale Frage bei der Entwicklung der Wachstumsstrategien lautet: Welche Märkte sollen mit welchen Produkten bearbeitet werden?65 Wie die folgende Abbildung (siehe Abb. 4) zeigt, kombiniert die Produkt-Markt-Matrix dazu gegenwärtige und neue Produkte beziehungsweise Leistungen mit gegenwärtigen und neuen Märkten.66 Im Allgemeinen bestehen Unternehmen aus mehreren Strategischen Geschäftseinheiten (SGE), die jeweils eigene Produkt-Markt-Kombinationen aufweisen.67
[...]
1 Knyphausen-Aufseß, Dodo zu / Meinhardt, Yves (2001), S. 63.
2 Vgl. Buxton, Ina (2009), S. 1.
3 Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu / Meinhardt, Yves (2001), S. 64.
4 Knyphausen-Aufseß, Dodo zu / Meinhardt, Yves (2001), S. 64.
5 Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu / Meinhardt, Yves (2001), S. 63.
6 Vgl. Witt, Peter (2009), S. 157.
7 Vgl. Witt, Peter (2009), S. 57.
8 Palmer, Adrian , (2001), S. 3.
9 Vgl. Grönroos, Christian (2000), S. 47.
10 Vgl. o. V. (2009) S. 9ff.
11 Vgl. Bruhn, Manfred / Stauss, Bernd (2007), S. VI.
12 Bruhn, Manfred / Stauss, Bernd (2007), S. VI.
13 Vgl. Chesbrough, Henry / Rosenbloom, Richard S. (2000), S. 2f.
14 Stähler, Patrick (2001), S. 38.
15 o. V. (2001), S. 124.
16 Vgl. Porter, Michael E. (2001), S. 13.
17 Porter, Michael E. (2001), S. 13.
18 Vgl. Porter, Michael E . (2001), S. 13.
19 Vgl. Hamel, Gary (2000), S. 117.
20 Vgl. Hamel, Gary (2000), S. 96.
21 Osterwalder, Alexander / Pigneur, Yves (2002), S. 2.
22 Vgl. Osterwalder, Alexander / Pigneur, Yves (2002), S. 2.
23 Knyphausen-Aufseß, Dodo zu / Meinhardt, Yves (2001), S. 64.
24 Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu / Meinhardt, Yves (2001), S. 64.
25 Vgl. Hoppe, Karsten / Kollmer, Holger (2001).
26 Hoppe, Karsten / Kollmer, Holger (2001), S. 3 (zitiert nach Knyphausen-Aufseß, Dodo zu / Meinhardt, Yves (2001), S. 65).
27 Hoppe, Karsten / Kollmer, Holger (2001), S. 3 (zitiert nach Knyphausen-Aufseß, Dodo zu / Meinhardt, Yves (2001), S. 65).
28 Vgl. Hoppe, Karsten / Kollmer, Holger (2001), S. 3 (zitiert nach Knyphausen-Aufseß, Dodo zu / Meinhardt,
Yves (2001), S. 65).
29 Vgl. Slywotzky, Adrian J. (1996), S. 4.
30 Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu / Meinhardt, Yves (2001), S. 66.
31 Vgl. Timmers, Paul (1998), S. 3.
32 Vgl. Stähler, Patrick (2001), S. 43.
33 Vgl. Scheer, Christian et al. (2003), S. 19.
34 Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu / Meinhardt, Yves (2001), S. 66.
35 Wirtz, Bernd W. (2010), S. 70.
36 Vgl. Wirtz, Bernd W. (2010), S. 70.
37 Wirtz, Bernd W. (2010), S. 70.
38 Zu ausführlicheren Begriffsbestimmungen siehe Scheer, Christian et al. (2003), Mieschke, Lutz (2003) und
Zott, Christoph et al. (2010).
39 Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu / Meinhardt, Yves (2001), S. 66ff.
40 Vgl. Hermanns, Arnold / Sauter, Michael (1999), S. 23.
41 Da der Unterschied zwischen Wertkette und Wertschöpfungskette marginal ist, können beide Termini hier synonym verwendet werden. Der Wert ist der Betrag, den die Kunden für die Erbringung der Leistung an das Unternehmen zu zahlen bereit sind. (Porter, Michael E. (1998), S. 38) Die Wertschöpfung berechnet sich aus der Differenz zwischen Produktionswert und Vorleistungen. (Coenenberg, Adolf G. (2009), S. 1158).
42 Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu / Meinhardt, Yves (2001), S. 69ff.
43 Vgl. Porter, Michael E. (1998), S. 38.
44 Porter, Michael E. (1998), S. 38.
45 Vgl. Porter, Michael E. (1998), S. 38.
46 Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu / Meinhardt, Yves (2001), S. 70ff.
47 Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu / Meinhardt, Yves (2001), S. 70ff.
48 Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu / Meinhardt, Yves (2001), S. 74ff.
49 Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu / Meinhardt, Yves (2001), S. 74.
50 Vgl. Porter, Michael E. (1998), S. 102.
51 Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu / Meinhardt, Yves (2001), S. 76.
52 Das Ertragsmodell wird auch als Ertragsmechanik bezeichnet.
53 Hermanns, Arnold / Sauter, Michael (1999), S. 474.
54 Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu / Meinhardt, Yves (2001), S. 76.
55 Mögliche Beispiele sind: Filmverleih in Videotheken (Umsatz abhängig von Transaktionsdauer), Verkauf von Speisen in Restaurants (Umsatz abhängig von Menge nachgefragter Speisen) und Busfahrten mit öffentlichen Verkehrsmitteln (Umsatz abhängig von zurückgelegter Strecke).
56 Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu / Meinhardt, Yves (2001), S. 76ff.
57 Knyphausen-Aufseß, Dodo zu / Meinhardt, Yves (2001), S. 79.
58 Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu / Meinhardt, Yves (2001), S. 79.
59 siehe dazu Kano, Noriaki et al. (1984).
60 Vgl. Nilsson-Witell, Lars / Fundin, Anders (2005), S. 157.
61 Vgl. Nilsson-Witell, Lars / Fundin, Anders (2005), S. 157.
62 Ein Beispiel für eine Lock-In-Situation sind System-Nassrasierer. Hier werden die Griffstücke mit Klingenhalterungen inklusive einiger Klingenköpfe verkauft. Der Kunde hat einen starken Anreiz, die häufig zu ersetzenden Klingenköpfe nachzukaufen und so dem Produkt treu zu bleiben, da die Kosten im Falle eines Anbieterwechsels deutlich höher wären.
63 Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu / Meinhardt, Yves (2001), S. 80.
64 Durch die Erkenntnisse, die Ansoff 1965 in seinem Werk „Corporate Strategy“ publiziert hat, gilt der Autor als „[..] father of the study of strategic management […]“. (Peters, John (1993), S. 9).
65 Vgl. Bea, Franz X. / Haas, Jürgen (2001), S. 162f.
66 Die Produkt-Markt-Strategie gilt als Ausdruck einer marktorientierten Perspektive im Gegensatz zur ressourcenorientierten Sichtweise (Baum, Heinz-Georg et al. (2007) S. 25).
67 Ansoff, Harry I. (1987), S. 82ff.