Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Das Internationale Personalmanagement: Allgemeine Überlegungen
2.1 Die Besonderheiten des internationalen Personalmanagements
2.2 Die Ursachen für die zunehmende Bedeutung des internationalen Personalmanagements
3. Die Globalisierung: Allgemeine Überlegungen
3.1 Theoretische Erklärungsansätze der Globalisierung.
3.2 Ökonomische, politische und technologische Belege für die Globalisierung
3.3 Allgemeine Wirkungen der Globalisierung auf die grenzüberschreitende unternehmerische Tätigkeit
4. Wirkungen der Globalisierung auf das internationale Personalmanagement
4.1 Vorteile der Globalisierung für das internationale Personalmanagement
4.2 Die Problemfelder des internationalen Personalmanagements im Zeitalter der Globalisierung (Arbeitshypothesen)
4.2.1 Die Globalisierung ist kein Substitut für die Notwendigkeit von interkultureller Kompetenz bei Auslandsentsendungen von Mitarbeitern
4.2.2 Die Globalisierung muß nicht notwendigerweise als ein „Wundermittel“ für eine weltweit einheitliche internationale Entlohnung von Mitarbeitern wirken
4.2.3 Im Hinblick auf die Globalisierung ist das internationale Personal- management zu einem Fiasko verurteilt, wenn es sich nicht „strategisch-dynamisch“ ausrichtet.
4.2.4 Die Globalisierung verschärft den weltweiten Wettbewerb um hochqualifizierten Mitarbeitern
5. Zusammenfassung
Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Diese Arbeit besteht aus drei Teilen und beschäftigt sich mit den Problemfeldern des internationalen Personalmanagements im Zeitalter der Globalisierung:
Der erste Teil umfaßt allgemeine Überlegungen zum internationalen Personalmanage-ment, wobei zunächst die Besonderheiten im Vergleich zum Personalmanagement im nationalen Kontext aufgezeigt und im Anschluß die Ursachen für die zunehmende Be-deutung des internationalen Personalmanagements dargelegt werden.
Der zweite Teil wird das Phänomen der Globalisierung aufgreifen, indem in einem ersten Schritt theoretische Erklärungsansätze für die Globalisierung vorgestellt und diese durch diverse gegenwärtige wirtschaftliche und politische Entwicklungen faktisch untermauert werden. Danach werden die allgemeinen Auswirkungen der Globalisierung auf die grenzüberschreitenden Geschäftstätigkeiten von multinationalen Unternehmen untersucht.
Der dritte Teil dieser Arbeit befaßt sich mit den Auswirkungen der Globalisierung auf das internationale Personalmanagement, wobei die Vorteile für das internationale Perso-nalmanagement skizziert und die Problemfelder detailliert ausgearbeitet werden. Letzteres stellt auch zugleich den Schwerpunkt dieser Arbeit dar, denn das angestrebte Ziel ist es, einige aus der Globalisierung resultierende Problemfelder des internationalen Personalmanagements zu erfassen und im Rahmen von Arbeitshypothesen zu erörtern.
2. Das Internationale Personalmanagement: Allgemeine Überlegungen
2.1 Die Besonderheiten des internationalen Personalmanagements
Der angelsächsische Begriff Personalmanagement kann als “(...) ein Prozeß, der mit der Festlegung der personalwirtschaftlichen Ziele beginnt und die Realisation dieser Ziele, d.h. die Planung und Umsetzung adäquater Maßnahmen, sowie deren Kontrolle umfaßt, verstanden werden.“ (Scherm 1995: 11) Aus dieser definitorischen Überlegung heraus können vielfältige Aufgabenfelder des Personalmanagement, wie z.B. die Personalplanung, -beschaffung, -erhaltung, -entlohnung, -beurteilung und –entwicklung, abgeleitet werden. Außerdem kann durch die gezielte Gestaltung von unternehmensinternen und –externen Rahmenbedinngungen das Personalmanagement auch strategische Bedeutung erlangen.
Das internationale Personalmanagement (IPM) kann als eine zusätzliche Komponente des Personalmanagements aufgefaßt werden, wobei dennoch einige Besonderheiten des IPM hervorzuheben sind:
Eines der idiosynkratischen Kennzeichen des IPM ist die Tatsache, daß Unternehmen, die über ihre nationalen Grenzen hinaus tätig sind – sog. Multinationale Unternehmen (MNU) – im Mittelpunkt der Betrachtung stehen.1 Nach Ansicht von SUNDARAM und BLACK (1992: 733, zit. in De Cieri/Dowling 1997: 24) können MNUs folgendermaßen definiert werden: „Any enterprise that carries out transactions in or between two sovereign entities, operating under a system of decision making that permits influence over resources and capabilities, where the transactions are subject to influence by factors exogenous to the home country environment of the enterprise.“
Um den Grad der Internationalisierung zu ermitteln, können objektive Kriterien, wie z.B. die Anzahl der ausländischen Niederlassungen, der Anteil der ausländischen Mitar-beiter am Gesamtpersonal oder der Anteil der Gewinne und Umsätze von ausländischen Tochtergesellschaften am Gesamtgewinn bzw. –umsatz, verwendet werden.2
Darüber hinaus hat sich ein strategisches Konzept – das EP(R)G-Modell von PERL-MUTTER (1969: 9) – in der wissenschaftlichen Literatur zum Internationalen Management durchgesetzt.3 Dabei wurden vier idealtypische Muster der internationalen Unternehmenstätigkeit bzw. strategische Orientierungsmöglichkeiten im Hinblick auf die grenzüberschreitenden Aktivitäten von Unternehmen aufgezeigt – nämlich die Ethnozentrische, Polyzentrische, Regiozentrische und Geozentrische Orientierung. In Anlehnung an diese strategischen Grundmuster können vier unterschiedliche internationale Personalmanagementstrategien identifiziert werden.4
Auch auf der operativen Ebene gibt es Besonderheiten des IPM, die ebenfalls zu akzentuieren sind. Einerseits umfaßt die operative Seite des IPM die aus den „klassischen“ Aufgabenfelder des Personalmanagement abgeleiteten Tätigkeitsbereiche, andererseits aber auch die speziellen, internationalen Aufgabenfelder.
Zu den wichtigsten erstgenannten Aufgabenfelder, die sowohl im internationalen als auch im nationalen Kontext zu bewerkstelligen sind, gehören die folgenden Bereiche:5
- Personalbedarfsplanung
- Personalbeschaffung
- Personalauswahl
- Personalentlohnung
- Personalbeurteilung
- Personalentwicklung
- Personalfreisetzung
Die auf Grund der grenzüberschreitenden Unternehmensaktivitäten resultierenden speziellen, internationalen Arbeitsfelder umfassen in Anlehnung an WOLF (1994: 16) fünf Tätigkeitsbereiche:6
- die Auslandsentsendung von Mitarbeitern
- die internationale Entlohnung,
- die internationalen industriellen Beziehungen (Industrial Relations)
- das personalwirtschafliche Management von internationalen Kooperationen
- das personalwirtschaftliche Management der Europäischen Union
Im Zusammenhang mit den Aufgabenfeldern sei auf ein holistisches Modell des IPM – die Typisierung des IPM durch SCHERM (1995: 23) nach drei Dimensionen – hingewiesen. Diese drei Dimensionen des IPM umfassen die personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder des IPM, die Personalkategorien und die Länder.7
Die wichtigsten Aufgabenfelder sind demnach Personalbereitstellung, Personalent- wicklung, Leistungsbeurteilung und Mitbestimmungsmanagement.
Unter Personalkategorien werden die Qualifikation und die hierachische Einordnung der Mitarbeiter erfaßt, wobei grundsätzlich nach drei Gruppen von Mitarbeitern differenziert wird:
- Lokale (heimische) Mitarbeiter
- Mitarbeiter, die in das Ausland entsandt wurden (Expatriates)
- Mitarbeiter aus Drittländern.
Bei der Kategorie Länder, handelt es sich um die Länder, in denen eine MNU operiert, wobei von einer polyzentrischen Orientierung ausgegangen wird, da das „(...) Ausland nicht als homogene Größe angesehen (...)“ (Scherm 1995: 24) und den unterschied-lichen Landeskulturen und Unternehmensumwelten Rechnung getragen wird.8
Im Rahmen des IPM kann eine MNU vielfältige Ziele, die nicht von den gesamtunter-nehmerischen Zielen isoliert zu betrachten sind, verfolgen, wobei grundsätzlich die fol-gende Gruppierung möglich wäre:9
Ökonomische und soziale Ziele
Diese Ziele lassen sich aus den Gesamtunternehmungszielen oder übergeordneten Zie- len der ausländischen Tochtergesellschaften ableiten und sind bei der Realisierung des IPM zu berücksichtigen. Viele dieser ökonomischen, übergeordneten Ziele haben ihre Basis in kurz- und langfristigen Komponenten der Unternehmensrentabilität, wie z.B. Umsatz und Gewinn. Letztendlich wird in diesem Kontext die Sicherung der Wettbe- werbsfähigkeit des Unternehmens durch ein effektives und effizientes IPM angestrebt.10
Individualziele
Diese Ziele resultieren aus dem Bestreben der Mitarbeiter ihre individuellen Bedürfnisse zu befriedigen, also „(...) der Akzeptanz der individuell unterschiedlichen Werte, Erwartungen und Bedürfnisse durch die Unternehmung“. (Scherm 1995: 21)
Das heißt für die MNU, daß sie nicht nur die Individualziele und Ansprüche der Mitarbeiter kennen, sondern auch Interesse an der Berücksichtigung dieser Ziele bei der Verfolgung der eigenen Ziele entfalten sollte.
Insbesondere bei einer MNU kann die Berücksichtigung dieser Individualziele, auf-grund der sozio-kulturellen Vielfältigkeit, der sie ausgesetzt ist, eine besonders kom-plexe Aufgabe werden.
Externe Ziele
Die Umwelt einer Unternehmung ist dadurch charakterisiert, daß externe Interessen-gruppen, sog Stakeholder - wie z.B. Lieferanten, Konkurrenten, Kunden und Anteils-eigner - um sie herum angesiedelt sind.11 Die Ziele dieser externen Gruppen, beispiels-weise eine staatlich festgesetzte Beschäftigungsquote für Frauen, sollten am Ziel- bildungsprozeß des IPM ebenso mitwirken.
2.2 Die Ursachen für die zunehmende Bedeutung des internationalen
Personalmanagement
Ihren zunehmenden Stellenwert in der Lehre und Praxis verdankt das IPM den folgenden exemplarisch skizzierten Entwicklungen:
- Das Arbeitskräfteangebot bewegt sich weltweit auf unterschiedlichen Niveaus, sowohl aus quantitativer als auch qualitativer Hinsicht. Während in Entwicklungsländer (wie z.B. Mexiko, Pakistan oder Indonesien) Wachstumsraten zu erwarten sind, so scheint die Tendenz in industrialisierten Länder eher rückläufig zu sein, wobei vor allem die geburtsratenbedingte divergente Entwicklung die Ursache dafür sein könnte. WOLF (1994: 5) geht davon aus, daß eine weltweite Qualifikationsangleichung zwischen Erwerbstätigen aus Entwicklungsländern und industrialisierten Ländern zu erwarten ist. Aufgrund dieser Bewegungen auf dem Arbeitsmarkt bleibt eine konsequente internationale Ausrichtung des Personal-managements unentbehrlich.
- Die Fortschritte im Bereich der Informationstechnologie, insbesondere die weltweite Vernetzung durch das Internet, haben dazu geführt, daß das Personalmanagement seine Arbeitsfelder, wie z.B. die Personalbeschaffung, kostengünstiger und gleich-zeitig internationaler gestalten kann.
Solche und weitere Veränderungsprozesse, können als eine Konsequenz des breit gefas-sten Phänomens der Globalisierung verstanden werden.
3. Die Globalisierung: Allgemeine Überlegungen
3.1 Theoretische Erklärungsansätze der Globalisierung
Der Begriff der Globalisierung kann je nach dem vorliegenden Untersuchungsfokus - politisch, soziologisch, ökonomisch, rechtlich, ökologisch und technologisch - unterschiedlich aufgefaßt werden, so daß oft eine definitorische Ambiguität und eine analytische Unschärfe unvermeidbar ist.
Unter Globalisierung versteht HONDRICH (1999: 22) „(...) die Extension des Rahmens sozialer Beziehungen bis zu dem Grad, daß diese mehr und mehr Menschen – und am Ende alle Menschen auf dieser Welt – erfassen.“ Deshalb hat die Globalisierung zu einer weltweiten Zunahme von Abhängigkeiten und Ähnlichkeiten geführt, wobei zwischen Dependenz und Ähnlichkeit streng zu differenzieren ist. Denn Menschen, Organisationen und sogar Volkswirtschaften können zwar voneinander abhängig wer-den, müssen dabei aber nicht notwendigerweise auch ähnlich werden.12
Aus ökonomischer Sicht kann die Globalisierung als eine Überschreitung der nationalen Grenzen durch Wirtschaftssubjekte zur Erhöhung des Waren-, Dienstleistungs- und Kapitalaustausches, verstanden werden. Zu den Wirtschaftssubjekten, welche die Globalisierung fördern, zählen u.a. die bereits skizzierten MNUs, da sie oft durch ihre grenzüberschreitenden Aktivitäten die Impulse für die aus der Globaliserung resul-tierenden ökonomischen, politischen, sozialen und kulturellen Veränderungsprozesse geben. Musterbeispiele diesbezüglich sind Unternehmen wie Mc Donald’s oder Levi’s - also MNUs, die es verstehen, die Gemeinsamkeiten einzelner Ländermärkte und das zunehmend konvergierende Konsumverhalten von Menschen zu ihren Gunsten auszu-nutzen.13 Diese Globalisierungsthese geht von einer steigenden Konvergenz der Prä-ferenzstrukturen aus, welches eine weltweite Vereinheitlichung und Harmonisierung von Standards impliziert. „Die Konvergenz wird durch Faktoren wie grenzüber- schreitend sich angleichende sozio-demographische Entwicklungen und weltum- spannende Transportsysteme vorangetrieben.“ (Engelhard 1999: 295)
Diese Konvergenzthese zieht für Unternehmen mit sich, daß sie ihre Produkte, Dienstleistungen und Prozesse standardisieren und homogenisieren müssen, um dabei Economies of scale und Synergieeffekte zu realisieren.14
Ein weiterer Erklärungsansatz für das Phänomen der Globalisierung, welcher als das Gegenstück zur Konvergenzthese aufgefaßt werden kann, ist der weltweite Trend zur Öffnung und Reduzierung von Schranken auf gesellschaftlichen, kulturellen, sozialen, politischen, technologischen und vor allem wirtschaftlichen Ebenen. „Öffnung ist zu verstehen als eine Beseitigung von Hemnissen, welche eine grenzüberschreitende Interaktion zwischen Nationen, Regionen oder Unternehmen erschweren oder verhindern“. (Engelhard 1999: 295) Aus ökonomischer Sicht spielt die Öffnung von Güter-, Dienstleistungs-, Kapital- und Arbeitsmärkten eine besonders wichtige Rolle, denn dadurch kam es dazu, daß die ganze Welt von den MNUs als ein einziger Markt wahrgenommen wurde. Diese Öffnungstendenz läßt sich durch die zunehmende Liberalisierung und Deregulierung von Märkten oder durch das wachsende Interesse von Volkswirtschaften, tarifäre (z.B. Zölle) und nicht-tarifäre (z.B. Einfuhrkontingente) Handelsschranken abzubauen, konkretisieren.
3.3 Ökonomische, politische und technologische Belege für die Globalisierung
Die Globaliserung kann anhand der folgenden Entwicklungen und Ereignissen festge-
halten bzw. faktisch belegt werden:15
- Das hohe Volumen an Direktinvestitionen könnte ein Indikator dafür sein, daß ein erheblicher Teil der weltweit Erwerbstätigen in Unternehmen fremder Nationalität beschäftigt ist.16
- Der Fall der Berliner Mauer kann symbolisch als der Zerfall der Planwirtschaft bzw. des Ostblocks interpretiert werden. Dadurch kam es in vielen osteuropäischen Staa-
ten zu einer Vielzahl von Privatisierungen von Staatsbetrieben (z.B Gazprom in Rußland) und zu Liberalisierungen von Märkten, so daß es zu einem erhöhten internationalen Wettbewerb gekommen ist.
- Die Uruguay Runde des GATT und die dadurch vorangetriebene Errichtung der Welthandelsorganisation (WTO) und die Einrichtung von zahlreichen Freihandels-zonen untermauern die Tendenz zur weltweiten Öffnung von Märkten.17
Beispielhaft kann NAFTA, SAFTA oder ASEAN genannt werden – also Freihandelszonen, die protektionistische Handelsbarrieren verbieten.
- Die Schaffung des europ. Binnenmarktes und die Gründung der Europäischen Union durch den Vertrag von Maastricht (1993) haben eine regional, auf das Hoheitsgebiet der Mitgliedstaaten der EU, konzentrierte Konvergenzbemühung in die Wege geleitet.
- Die Vielzahl an internationalen Fusionen, Akquisitionen, Joint Ventures und Kooperationen, wie z.B. die transatlantische Megafusion zwischen den beiden deutschen und amerikanischen Automobilherstellern Daimler und Chrysler.
- Die Unternehmerische Expansionen in Entwicklungs- und Reformländer, um an dem wirtschaftlichen Wachstum in diesen Gebieten teilzuhaben und um komparative Kostenvorteile, beispielsweise durch relativ geringere Lohnkosten zu realisieren.18
- Der zunehmende Drang von Unternehmen moderne, vielversprechende, global-orientierte, wissenschaftliche Konzepte, wie z.B. das global sourcing zu implemen-tieren, um dadurch eventuell Wettbewerbsvorteile zu erlangen.19
- Die Fortschritte auf dem Gebiet der Informationstechnologie, die den weltweiten Wissens- und Informationstransfer wesentlich erleichtert, und dadurch eine raumun-gebundene Kommunikation ermöglicht haben.20
[...]
1 Streng genommen ist die Multinationale Unternehmung von den Internationalen, Globalen und Transnationalen Unternehmen zu unterscheiden; Vgl. Kiechl, R. (1997): Interkulturelle Kompetenz, in: Kopper, E. / Kiechl, R. (Hrsg): Globalisierung: Von der Vision zur Praxis, Zürich, S.16-18
2 Vgl. Dülfer, E. (1992): Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, 2. Auflage, München, S. 7
3 Vgl. Perlmutter, H. (1969): The Turtuous Evolution of the Multinational Corporation, in: Columbia Journal of World Business, 4. Jg, 1969, Heft 1, S. 9-18
4 Siehe dritte Arbeitshypothese auf S.19 dieser Arbeit
5 Vgl. Wolf, J. (1994): Internationales Personalmanagement, MIR Edition, Wiesbaden, S. 9-10
6 Vgl. Wolf, J. (1994): Internationales Personalmanagement, MIR Edition, Wiesbaden, S. 16-23
7 Vgl. Scherm, E. (1995): Internationales Personalmanagement, München, S. 23-24
8 Die globale Umwelt, die eine Unternehmung direkt und indirekt beeinflußt, kann durch das sog. „Schichtenmodell der Umweltdifferenzierung“ berücksichtigt werden; Vgl. Dülfer, E. (1992): Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, 2. Auflage, München, S. 206-210; Holtbrügge, D. (1995): Personalmanagement multinationaler Unternehmungen in Osteuropa, MIR Edition, Wiesbaden, S. 59-65; Scherm, E. (1995): Internationales Personalmanagement, München, S. 45-48 Im Hinblick auf die Landeskulturen identifizierte Hofstede (1980) fünf Dimensionen nationaler Kulturunterschiede – nämlich Machtdistanz, Individualismus versus Kollektivismus, Maskulinität versus Femininität und Unsicherheitsvermeidung Vgl. Hofstede, G. (1992): Die Bedeutung von Kultur und Ihren Dimensionen im Internationalen Management, in: Kumar, B., N. / Haussmann, H. (Hrsg.): Handbuch der internationalen Unternehmens- tätigkeit, München, S. 306-312; Scholz, C. (1994): Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, 2. Auflage, München, S. 767-775; Berthel, J. (1995): Personal-Management, Grundlagen für die Konzeption betrieblicher Personalarbeit, 4. Auflage, Stuttgart, S. 469-472
9 Vgl. Scherm, E. (1995): Internationales Personalmanagement, München, S. 20-22
10 Effektivität als Maß der Zielerreichung (are we doing the right things) Effizienz als Maß für die Wirtschaftlichkeit (are we doing the things right) Vgl. Scherm, E. (1995): Internationales Personalmanagement, München, S. 28-29
11 Vgl. Scherm, E. (1995): Internationales Personalmanagement, München, S. 35-37
12 Vgl. Eikelpasch, R. (1999): Globalisierung: Zur Suggestivkraft einer Metapher, in: Rademacher, C. / Schroer, M. / Wiechens, P. (Hrsg.): Spiel ohne Grenzen?, Wiesbaden, S. 10
13 Vgl. Eikelpasch, R. (1999): Globalisierung: Zur Suggestivkraft einer Metapher, in: Rademacher, C. / Schroer, M. / Wiechens, P. (Hrsg.): Spiel ohne Grenzen?, Wiesbaden, S. 15
14 Economies of scale sind Stückkostenvorteile, die sich mit wachsender Ausbringungsmenge, z.B. durch Lernprozesse oder durch Kapazitätsgrößenvorteile realisieren lassen.
Syergieeffekte entstehen durch das Zusammenwirken von Elementen, die in die gleiche Richtung wirken und sich dadurch in ihrem Ergebnis positiv verstärken.
15 Vgl. Kiechl, R. (1997): Interkulturelle Kompetenz, in: Kopper, E. / Kiechl, R. (Hrsg): Globalisierung: Von der Vision zur Praxis, Zürich, S.18-20
16 Vgl. Perlitz, M. (1997): Internationales Manangement, 3. Auflage, Stuttgart, S.106-107
Direktinvestitionen im Gegensatz zu Portfolioinvestitionen zielen darauf ab, einen unmittelbaren Einfluß auf die Geschäftstätigkeit des kapitalnehmenden Unternehmens im Ausland zu gewinnen
17 Vgl. Doering, D. (2000): Das Lexikon der Freien Marktwirtschaft, Düsseldorf, S.239, S.116, S.352, S.130
WTO ist die Abkürzung für World Trade Organisation
GATT ist die Abkürzung für General Agreement on Tariffs and Trade
NAFTA ist die Abkürzung für North American Free Trade Agreement
SAFTA ist die Abkürzung für South American Free Trade Agreement
ASEAN ist die Abkürzung für Association of South East Asians Nations
18 Vgl. Perlitz, M. (1997): Internationales Management, 3. Auflage, Stuttgart, S. 79-82
19 Vgl. Reese, J. (1996): Global Sourcing, in: Berndt, R. (Hrsg.): Global Management, Berlin: Springer Verlag, S.263-279, Arnold, U. (1990): Global Sourcing – Ein Konzept zur Neuorientierung des Supply Management von Unternehmungen, in: Welge, M. (Hrsg.): Globales Management, Stuttgart, S. 49-71
20 Vgl. Berger, P. (1999): Kommunikation ohne Anwesenheit: Ambivalenzen der postindustriellen Wissens-gesellschaft, in: Rademacher, C. / Schroer, M. / Wiechens, P. (Hrsg.): Spiel ohne Grenzen?, Wiesbaden, S. 145-152