Interkulturelles Training für den logistischen Dienstleistungsbetrieb am Beispiel Indien

Entwicklung eines bedarfsorientierten Trainingskonzeptes als Erfolgsfaktor internationaler Zusammenarbeit


Bachelorarbeit, 2011
102 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einführung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Eingrenzung des Kulturbegriffes
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Aktueller Stand der Literatur im Kontext des interkulturellen Trainings
2.1 Historische Entwicklung
2.2 Aktuelle Tendenzen
2.3 Kritische Würdigung und Zusammenfassung

3. Internationalisierung logistischer Dienstleistungsbetriebe in Indien
3.1 Indiens Rahmenbedingungen im Überblick
3.1.1 Politische und gesetzliche Rahmenbedingungen
3.1.2 Wirtschaftliche und infrastrukturelle Rahmenbedingungen
3.1.3 Technologische Rahmenbedingungen
3.1.4 Soziale Rahmenbedingungen
3.2 Logistische Dienstleistungsbetriebe in Indien
3.2.1 Tätigkeitsfelder im Überblick
3.2.2 Internationalisierungsstrategien
3.2.3 Herausforderungen der Internationalisierung
3.3 Zusammenfassung

4. Der logistische Dienstleistungsbetrieb im interkulturellen Kontext
4.1 Nationalkultur als Einflussfaktor internationaler Zusammenarbeit
4.2 Vergleichende Kulturforschung am Beispiel Deutschland – Indien
4.2.1 Kulturdimensionen nach Hofstede
4.2.2 Kulturdimensionen nach Hall
4.2.3 Kulturdimensionen nach Trompenaars und Hampden-Turner
4.2.4 Weitere Kulturmodelle
4.2.5 Kritische Würdigung
4.3 Implikationen für die Praxis und Lösungsansatz
4.3.1 Herausforderungen interkultureller Zusammenarbeit
4.3.2 Der Anpassungsprozess als Teil des Auslandsengagements
4.3.3 Lösungsansatz: Das bedarfsorientierte Trainingskonzept
4.4 Zusammenfassung

5. Entwicklung eines bedarfsorientierten interkulturellen Trainings
5.1 Interkulturelle Kompetenz als Schlüsselqualifikation von Mitarbeitern
5.2 Interkulturelle Kompetenz als Ziel interkulturellen Lernens
5.3 Die methodische Gestaltung des Trainingskonzeptes
5.3.1 Anforderungen an das Trainingskonzept
5.3.2 Klassifikation und Einordnung der Trainingsmethoden
5.3.3 Überblick und Auswahl geeigneter Trainingsmethoden
5.4 Umsetzung des Trainingskonzeptes
5.4.1 Vorbereitung und Organisation
5.4.2 Durchführung
5.4.3 Evaluation
5.5 Das Trainingskonzept
5.6 Implikationen für die Praxis
5.6.1 Erfolgsfaktoren
5.6.2 Risiken
5.7 Zusammenfassung

6. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Abb. 2: Landeskunde Indien

Abb. 3: Trainingsmethoden

Abb. 4: Das bedarfsorientierte Trainingskonzept

Abb. 5: Grafische Darstellung der Kulturdimensionen nach Hofstede

Abb. 6: Das Eisbergmodell

Abb. 7: Änderung Anforderungsprofil

Abb. 8: Der Anpassungsprozess

Abb. 9: Präsentationsvorlage

Abb. 10: Beispiel Präsentationsvorlage

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Wirtschaftsrecht Indien

Tab. 2: Politische Chancen und Risiken

Tab. 3: Wirtschaftsinformationen Indien

Tab. 4: Ausgewählte Infrastrukturprojekte Indien

Tab. 5: Wirtschaftliche Chancen und Risiken

Tab. 6: Tätigkeitsfelder im Überblick

Tab. 7: Vor- und Nachteile Markteintrittsstrategien

Tab. 8: Monochrones und polychrones Zeitverständnis

Tab. 9: Implikationen für die Praxis am Beispiel Indien

Tab. 10: Personelle Anforderungen

Tab. 11: Trainingsaufbau und Durchführung

Tab. 12: Evaluationsmethoden

Tab. 13: Erwartungen an das Training

Tab. 14: Evaluation interkultureller Kompetenz

Tab. 15: Evaluation des Trainings

Tab. 16: Evaluation (3-6 Monate danach)

1. Einführung

Die Globalisierung und der damit verbundene internationale Handel ist ein fester Bestandteil der heutigen Wirtschaftswelt. Als Anbieter logistischer Dienstleistungen, entlang der gesamten Wertschöpfungskette, wird logistischen Dienstleistungsbetrieben (im Folgenden auch Betrieb, Logistikbetrieb oder Unternehmen genannt) in dieser globalisierten Wirtschaftswelt eine besondere Rolle zugeschrieben.[1] Die begrenzten Wachstumschancen im Heimatmarkt einerseits und das überdurchschnittliche Wachstumspotential aufstrebender Länder andererseits, führen zu einem verstärkten internationalen Engagement deutscher logistischer Dienstleistungsbetriebe.[2]

Neben der Volksrepublik (VR) China, gilt vor allem Indien als attraktiver Wachstumsmarkt.[3] Gemessen an der Bevölkerungszahl ist Indien die größte Demokratie der Welt und weist mit einem seit 2008 jährlich steigenden Bruttoinlandsprodukt (BIP) von durchschnittlich 8% ein überdurchschnittlich hohes Wachstum aus. Der Servicesektor, mit seinen Wachstumstreibern Handel und Transport, soll dabei in den kommenden Jahren um durchschnittlich 10% pro Jahr steigen.[4] Hinzukommt, dass Indiens Infrastruktur ein erhebliches Verbesserungspotential aufweist.[5]

Anders als das reine Handeln im Heimatmarkt, ist das internationale Handeln durch eine veränderte Unternehmensstrategie sowie durch eine Umgestaltung der Organisationsstruktur geprägt.[6] Mit Ausnahme einiger kleiner und mittlerer Logistikbetriebe, sind daher vor allem große deutsche Logistikdienstleister in Indien aktiv.[7] Als Kernproblem dieser Markt-Abstinenz wird, neben finanziellen Herausforderungen, vor allem die mangelnde Anpassung an kulturelle Unterschiede gesehen.[8] Diese Anpassungsschwierigkeit ist eine der größten Herausforderungen innerhalb der Internationalisierung.[9]

Die Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Kulturkreisen, unter Berücksichtigung von Sprache, Verhaltensweisen, Sitten und Traditionen sowie der veränderten Organisationsstruktur, stellt für Logistikbetriebe eine große Komplexität dar. Diese Komplexität kann in der internationalen Zusammenarbeit zu Missverständnissen führen und letztlich zum Misserfolg entscheidend beitragen.[10] Das kann dazu führen, dass in das Ausland versetzte Mitarbeiter den Auslandseinsatz vorzeitig abbrechen und dadurch im Betrieb erhebliche Kosten verursacht werden. Einer der Hauptgründe ist die mangelnde kulturelle Anpassung der Entsandten.[11]

Diese Betrachtung verdeutlicht, dass ein Bewusstsein kultureller Unterschiede und dessen Umsetzung in angemessene Handlungsweisen für den wirtschaftlichen Erfolg entscheidend sein kann. Viele sehen aber in der Komplexität Wettbewerbsnachteile, weil z.B. Standardisierungen erschwert werden. Studien belegen jedoch, dass multinational zusammengesetzte Gruppen Problemstellungen innovativer und erfolgreicher lösen können, als national zusammengesetzte Gruppen.[12] Durch die Erlangung interkultureller Kompetenz können Wettbewerbsvorteile erzielt werden, die zu einem langfristigen Erfolg internationaler Zusammenarbeit maßgeblich beitragen können.[13]

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Durch fehlende interkulturelle Kompetenz, eingeschränkte personelle und finanzielle Ressourcen sowie eine erhöhte Komplexität, stehen vor allem kleine und mittlere Logistikbetriebe einem Markteintritt in Indien skeptisch gegenüber. Laut einer Umfrage sind unter anderem fehlende Sprach- und Kulturkenntnisse sowie ein kosten- und zeitintensiver Zugang zu speziellen interkulturellen Trainings Hauptursachen dieser Skepsis.[14] Je nach geplanter oder bereits gewählter Internationalisierungsstrategie, können unter Umständen auch nur bestimmte Aspekte interkultureller Trainings notwendig sein.

Für diese Betriebe kann ein bedarfsorientiertes Trainingskonzept besser geeignet sein, als standardisierte Trainingsangebote. Eine intensive Literaturrecherche führt weiterhin zu dem Ergebnis, dass grundsätzlich keine bedarfsorientierten Trainingskonzepte für die Logistik angeboten werden und in diesem Bereich ein Nachholbedarf besteht.

Das Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines bedarfsorientierten Trainingskonzeptes für logistische Dienstleistungsbetriebe am Beispiel Indien. Das Trainingskonzept soll Betrieben die Möglichkeit bieten, sich bedarfsorientiert interkulturelle Kompetenz anzueignen, um so langfristig im indischen Markt erfolgreich zu sein. In diesem Kontext soll der deutsche Geschäftspartner bzw. Mitarbeiter für den Auslandsaufenthalt interkulturell vorbereitet werden. Die Erlangung interkultureller Kompetenz ist dabei das Ergebnis des bedarfsorientierten Trainingskonzeptes. Bereits in Indien tätige Betriebe können das Konzept zur weiteren Aneignung von Expertise nutzen.

1.2 Eingrenzung des Kulturbegriffes

Der Begriff Kultur wird in der heutigen Zeit vielfältig eingesetzt, um verschiedene Situationen zu beschreiben. Je nach Definition unterliegt der Begriff verschiedenen Bedeutungen, die so zu Missverständnissen führen können. Der Kulturbegriff wird im Folgenden abgegrenzt, um eine Fehlinterpretation innerhalb der Arbeit zu vermeiden.

Unter Kultur sollen in dieser Arbeit Muster des Denkens, Handelns und Fühlens verstanden werden, welche hauptsächlich durch Erwerbung und Übertragung von Symbolen und Riten innerhalb einer bestimmten Gruppe von Menschen, gebildet wurden.[15] Weiterhin soll unter dem Begriff auch die Fähigkeit verstanden werden, von diesen Mustern abzuweichen, um neue Verhaltens- und Handlungsweisen zu erlernen.[16] Das Erlernen und die Anwendung dieser Verhaltens- und Handlungsweisen werden in der Arbeit unter dem Begriff interkulturelle Kompetenz zusammengefasst.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in 6 Kapitel. Nach einer allgemeinen Einführung in das Thema in Kapitel 1 wird in Kapitel 2 der aktuelle Stand der Literatur im Kontext des interkulturellen Trainings betrachtet. Unter Berücksichtigung aktueller Tendenzen, veranschaulicht das Kapitel die wachsende Bedeutung des interkulturellen Trainings und wird durch eine kritische Würdigung abgeschlossen.

Kapitel 3 beschreibt die Internationalisierung logistischer Dienstleistungsbetriebe in Indien. Das Kapitel gibt einen Überblick über die Rahmenbedingungen in Indien und beschreibt Tätigkeitsfelder und Internationalisierungsstrategien. Kapitel 4 veranschaulicht den logistischen Dienstleistungsbetrieb im interkulturellen Kontext. Nach einer Einführung wird das Kapitel durch eine vergleichende Kulturforschung am Beispiel Deutschland – Indien vertieft und durch Implikationen für die Praxis abgeschlossen.

Die in Kapitel 3 und 4 erarbeiteten Grundlagen bilden die Basis für die Entwicklung des bedarfsorientierten interkulturellen Trainingskonzeptes in Kapitel 5. In diesem Kapitel wird das Trainingskonzept methodisch entwickelt sowie die Umsetzung beschrieben. Unter Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren und Risiken werden die Implikationen für die Praxis aufgezeigt und das Kapitel abgeschlossen. Im letzten Kapitel 6 werden die Ergebnisse der Arbeit zusammenfassend dargestellt und ein Ausblick über die zukünftige Nutzung des bedarfsorientierten Trainingskonzeptes gegeben. Die folgende Abbildung verdeutlicht die Abschlussarbeit grafisch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

(Quelle: Eigene Darstellung)

2. Aktueller Stand der Literatur im Kontext des
interkulturellen Trainings

Das vorliegende Kapitel stellt den aktuellen Stand der Literatur im Kontext des interkulturellen Trainings vor. Nach einer Einführung in die historische Entwicklung und einer Betrachtung aktueller Tendenzen, wird das Kapitel durch eine zusammenfassende kritische Würdigung der Literatur abgeschlossen.

2.1 Historische Entwicklung

Mit Beginn der sechziger Jahre zeichnet sich ein zunehmendes Interesse an interkulturellen Trainings ab. Vor allem US-amerikanische Unternehmen sehen aufgrund ihrer schnellen Internationalisierung zunehmend einen Bedarf nach geeigneten Formen fremde Kulturen besser zu verstehen. So sind es vor allem US-amerikanische Forscher, die begonnen haben sich für das Thema zu interessieren. In dieser Zeit werden erste Trainingsmethoden entwickelt.[17]

Ab den siebziger Jahren findet das interkulturelle Training als Teildisziplin interkulturellen Managements in der Forschung weitverbreitete Anerkennung. Obwohl multinationale Unternehmen seit den Sechzigern einen zunehmenden Bedarf aufweisen, ist zu diesem Zeitpunkt der Einsatz interkultureller Trainings in der Praxis noch nicht weit verbreitet. Zudem gibt es noch keine umfassenden Erkenntnisse über das Zusammenwirken von verschiedenen Kulturen in der Praxis.[18]

Das ändert sich grundlegend mit zunehmenden Interesse und der dadurch entstehenden Literatur durch bedeutende Kulturforscher, wie z.B. Edward T. Hall, Geert Hofstede sowie Fons Trompenaars als auch Charles Hampden-Turner. Sie ermöglichen einen tiefen Einblick in fremde Kulturen zu erhalten.[19] Als Ergebnis der kulturvergleichenden Forschung ist ein Orientierungssystem entstanden, welches die Grundmuster menschlichen Verhaltens sowie deren kulturelle Unterschiede in sogenannte Kulturdimensionen bzw. Kulturstandards einordnet. Immer weiterführende Studien lassen ein umfangreiches Wissen auf diesem Gebiet entstehen.

In den Jahren von 1980 – 2000 wird das Wissen genutzt, um eine große Vielfalt an Fachliteratur im Themenumfeld des interkulturellen Trainings hervorzubringen.[20] In dieser Zeit steigt auch das Interesse deutscher Unternehmen nach geeigneten Trainingsmethoden an. Unternehmen erkennen zunehmend, dass die Berücksichtigung von Kultur ein wesentlicher Erfolgsfaktor innerhalb der Internationalisierung ist.[21] Um diesen Bedarf zu decken, entstehen in den folgenden Jahren Spezialisten für interkulturelles Training, wie zum Beispiel das Institut für Interkulturelles Management (IFIM). Diese und weitere Spezialisten etablieren sich in den folgenden Jahren erfolgreich auf dem deutschen Markt.[22] Bedarfsorientierte kulturspezifische Trainings für logistische Dienstleistungsbetriebe werden jedoch nicht angeboten. Es kann angenommen werden, dass grundsätzlich jedes kulturspezifische Training für Logistikbetriebe als geeignet erscheint oder, dass bis heute eine spezifische Auseinandersetzung auf diesem Themengebiet ausgeblieben ist.

Bedingt durch das große Interesse, entstehen in dieser Zeit zahlreiche Untersuchungen zur Wirksamkeit von interkulturellen Trainings. Die Untersuchungen belegen, dass Fähigkeiten, wie kulturelles Verständnis, Selbstmanagement, Integration und berufliche Leistungsfähigkeit, entwickelt und gefördert werden. Diese, auch als interkulturelle Kompetenz bezeichneten Fähigkeiten, werden in Forschung und Praxis anerkannt.[23] In den letzten zehn Jahren wird, aufgrund eines hohen Wettbewerbsdrucks sowie einer erschwerten Differenzierung von Dienstleistungen, die interkulturelle Kompetenz zur Schlüsselqualifikation in der Praxis.[24] Der Markt für interkulturelle Trainingsleistungen wächst stetig und durch die vielfältige Literatur zum Thema kann auf ein breites Spektrum an Trainingsmethoden zurückgegriffen werden.

2.2 Aktuelle Tendenzen

Das Ziel interkultureller Trainings ist die Erlangung interkultureller Kompetenz.[25] Die in Kapitel 2.1 beschriebene Vielfalt der erschienen Literatur, lässt jedoch Unterschiede im Hinblick auf die Definition zu. Zum einen wird unter interkultureller Kompetenz die Fähigkeit verstanden, sich in eine andere Kultur hineinzuversetzen und zum anderen wird unter interkultureller Kompetenz eine Interaktion mit anderen Kulturen, unter Berücksichtigung minimaler Missverständnisse, verstanden.[26] Dieser Umstand macht es daher notwendig, dass vor Beginn eines interkulturellen Trainings eine Zieldefinition bestimmt und genau abgegrenzt wird.[27]

Trotz dieser unterschiedlichen Auffassungen, gibt es in der Forschung eine weitestgehende Übereinstimmung über die Komponenten interkultureller Kompetenz.[28] Interkulturelle Kompetenz setzt sich demnach aus einer kognitiven, affektiven und verhaltensorientierten Komponente zusammen. Zur Erlangung der interkulturellen Kompetenz sind alle drei Komponenten als wesentliche Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen.[29]

Die Forschung hat diese Komponenten in unterschiedliche Klassifikationsmodelle eingeordnet. Ein vielfach angewendetes Klassifikationsmodell ist das von Gudykunst und Hammer (1983). Das Modell ordnet die Komponenten den unterschiedlichen Trainingsmethoden nach folgenden Klassen zu:[30]

- Informationsorientierte kulturallgemeine Trainings (Klasse 1)
- Informationsorientierte kulturspezifische Trainings (Klasse 2)
- Erfahrungsorientierte kulturallgemeine Trainings (Klasse 3)
- Erfahrungsorientierte kulturspezifische Trainings (Klasse 4)

Diese Klassifikation hat sich in der Literatur als sinnvolles Modell zur Einordnung interkultureller Trainings etabliert.

Während der Entwicklung des interkulturellen Trainings, findet in der Praxis ein zunehmender Paradigmenwechsel statt. Das Personal wird nicht mehr länger nur als reiner Kostenverursacher angesehen, sondern als ein Teil des Unternehmenserfolges. Es entwickeln sich in diesem Zusammenhang Spezialisierungen, wie das Diversity Training oder Trainings für multikulturelle Arbeitsteams, zum Trend. Das Diversity Training geht dabei über das rein interkulturelle Training hinaus. Es verfolgt den Ansatz Mitarbeiter unabhängig von Nationalität, Geschlecht, Alter oder Behinderung gewinnbringend einzusetzen.[31] Eine weitere Spezialisierung findet im Kontext multikultureller Arbeitsteams statt. Das Interesse begründet sich dadurch, dass international tätige Unternehmen kulturelle Vielfalt als Chance zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen begreifen. Diese Spezialisierung kann insbesondere in der Projektarbeit beobachtet werden.[32] Interkulturelle Trainings werden auch zunehmend bei Fusionen und Akquisitionen nachgefragt. Fusionen und Akquisitionen scheitern vor allem daran, dass die kulturellen Gegebenheiten des übernommenen Unternehmens nicht angemessen berücksichtigt werden. In der Vergangenheit hat die Mehrheit der Unternehmen erfolglos versucht die Heimatkultur unverändert auf das fusionierte Unternehmen zu übertragen. Diese Erfahrungen haben zu dem Verständnis geführt, dass eine erfolgreiche Übernahme nur durch eine Integration der verschiedenen Kulturen erfolgen kann. Unternehmen wenden sich daher verstärkt an Spezialisten, die zur Lösung des Problems spezielle Trainingsmethoden entwickelt haben.[33]

2.3 Kritische Würdigung und Zusammenfassung

Forschung und Praxis zeigen seit den siebziger Jahren ein steigendes Interesse für das interkulturelle Training. Es sind vor allem US-amerikanische Forscher, die eine Vielfalt an Literatur zum Thema veröffentlicht haben. Kritisch betrachtet findet, aufgrund der sehr amerikanisch geprägten Sichtweise kultureller Unterschiede, eine zu einseitige Darstellung statt.

Eine Verbesserung findet mit Veröffentlichung kulturspezifischer Studien europäischer Kulturwissenschaftler ab den Achtzigern statt. Umfangreiche Forschungen aus dem asiatischen Raum bleiben aber weitestgehend aus.[34] Das Interesse und die Anzahl der Trainingsmethoden haben insbesondere in den neunziger Jahren weiter zugenommen.[35] Während der gesamten Entwicklung sind verschiedene Zieldefinitionen interkultureller Kompetenz entstanden. Das macht es notwendig eine Definition vor einem Training genau zu bestimmen und abzugrenzen.[36] Berücksichtigt man diesen Umstand nicht, kann es zu einer Fehlinterpretation kommen und somit zum Misserfolg des interkulturellen Trainings entscheidend beitragen. Zur Klassifikation und Einordnung der Trainingsmethoden hat das Modell von Gudykunst und Hammer weite Verbreitung gefunden. Das Modell dient in der neueren Literatur als konzeptionelle Grundlage für interkulturelle Trainings, lässt aber die Frage nach der inhaltlichen Ausrichtung des Trainings offen. Die inhaltliche Ausrichtung hängt somit bei diesem Modell vom Bedarf der Trainingsteilnehmer ab. Zudem wird bei diesem Modell insbesondere die kognitive Kompetenz entwickelt. Es ist daher erfolgsentscheidend, die Komponenten in ihrer Gesamtheit zu betrachten und im Training angemessen zu berücksichtigen.[37]

In Deutschland hat insbesondere in den letzten zehn Jahren eine Verbreitung des interkulturellen Trainings stattgefunden. Es kann daher auf ein breites Spektrum an Trainingsmethoden zurückgegriffen werden, wobei der Erfolg nicht nur von der Trainingsmethode selbst bestimmt wird. Vielmehr hängt der Erfolg von der trainierten Person ab und wie das Wissen in der Praxis umsetzt wird. Um den wachsenden Bedarf interkultureller Trainings gerecht zu werden, ist die Literatur im Themenumfeld stetig zu aktualisieren und um neue wissenschaftliche Erkenntnisse zu erweitern.[38] Nur so kann eine langfristig gleichbleibende Qualität gewährleistet werden.

3. Internationalisierung logistischer Dienstleistungsbetriebe in Indien

Dieses Kapitel dient als Grundlage, für das in Kapitel 5 entwickelte interkulturelle Training. Es werden die Rahmenbedingungen in Indien im Überblick dargestellt sowie Tätigkeitsfelder und Internationalisierungsstrategien logistischer Dienstleistungsbetriebe aufgezeigt. Das Kapitel wird mit Hilfe von Praxisbeispielen ergänzt und durch eine Zusammenfassung abgeschlossen.

3.1 Indiens Rahmenbedingungen im Überblick

Das Kapitel gibt einen Überblick über die wachsende Bedeutung des indischen Marktes, unter Einbeziehung makro- und mikroökonomischer Rahmenbedingungen und stellt dabei sowohl Chancen als auch Risiken heraus. Aufgrund des Umfangs, liegt der Schwerpunkt zeitlich nach der Unabhängigkeit Indiens und wird um geeignete historische Ereignisse ergänzt.

3.1.1 Politische und gesetzliche Rahmenbedingungen

Die Republik Indien ist mit einer Bevölkerungszahl von ca. 1,2 Milliarden Menschen nach China das bevölkerungsreichste Land auf der Welt. Gemessen an der Bevölkerungszahl ist Indien somit die weltgrößte Demokratie.[39] Indien ist eine parlamentarisch- demokratische Republik und teilt sich in 28 Bundesstaaten und sieben Unionsterritorien auf.[40] Als ehemalige britische Kolonie ist Indien sehr stark von Großbritanniens politischen Strukturen geprägt und verfügt deshalb über einen effizienten Beamtenapparat, ein gut ausgebildetes Militär sowie eine unabhängige Justiz.[41] Nach der politischen Unabhängigkeit am 15. August 1947 wurde eine Vielzahl dieser politischen Strukturen übernommen.[42] So ist z.B. in der 1950 in Kraft getretenen Verfassung die Gewaltenteilung in Legislative, Judikative und Exekutive geregelt. Ebenso ist die Wahrung der Menschenrechte, die Gleichheit aller Menschen sowie die Trennung von Staat und Religion elementarer Bestandteil der indischen Verfassung.[43] 1952 fanden die ersten freien Wahlen statt und die Kongresspartei wurde stärkste politische Kraft und blieb es bis auf wenige Ausnahmen bis heute.[44] Aktueller Präsident ist der in 2007 gewählte Pratibha Patil und amtierender Premierminister ist Manmohan Singh, welcher die Exekutivmacht in Indien ausübt.[45] Weiterhin ist die Umsetzung von Reformen teilweise sehr komplex und verhindert dadurch Umsetzungen, wie z.B. wichtiger Infrastrukturprojekte.[46] Ein weiteres Problem ist nach wie vor die Korruption. Weltweit belegt Indien Rang 87 von insgesamt 178 Ländern, des im Corruption Perceptions Index (CPI) erfassten Systems zur Erfassung der Korruption. Indien belegt damit einen der hinteren Plätze. Im Vergleich: Deutschland belegt Platz 15, China Platz 78 und die USA belegen Platz 22.[47] Der Index bewertet das Ausmaß der wahrgenommenen bzw. erfahrenen Korruption in der Zusammenarbeit mit Politikern und/oder Behörden.[48] Zusammen mit hohen bürokratischen Hürden weist Indien in diesem Bereich signifikante Verbesserungspotentiale auf. Weitere ausgewählte politische und landeskundliche Informationen werden in nachstehender Abbildung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Landeskunde Indien

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Auswärtiges Amt (2011), online)

Seit der Unabhängigkeit hat Indien ein eigenständiges politisches Profil entwickelt und ist bemüht sich aus politischen Auseinandersetzungen fernzuhalten und die Bündnispolitik voranzutreiben. Durch innergesellschaftliche Konflikte sowie Auseinandersetzungen mit seinen Nachbarstaaten, wie z.B. Pakistan, der andauernde Kaschmirkonflikt oder der indische Krieg 1962 gegen China, stellen Indien aber immer wieder vor große Herausforderungen. Das Land pflegt durch Vereinbarungen und Abkommen ein gutes Verhältnis zur USA, China und Russland. So besteht z.B. mit China ein Abkommen zur Entschärfung des Grenzkonfliktes und mit Russland eine Rüstungskooperation. Die USA haben Indien im Jahr 2000 zum bevorzugten strategischen Partner in Südasien ernannt. Zu Deutschland führt Indien seit Ende des Zweiten Weltkrieges sehr gute politische Beziehungen. Indien beendete als erster Staat den Kriegszustand mit Deutschland und erkannte Deutschland als einer der Ersten diplomatisch an. Beide Länder sehen sich gegenseitig als wichtigen strategischen Partner an. Diese Partnerschaft wird durch gegenseitige hochrangige Besuche gestärkt. Weiterhin wird die strategische Partnerschaft durch Erklärungen, wie z.B. die „Gemeinsame Erklärung zur Weiterentwicklung der strategischen und globalen Partnerschaft“ im Jahr 2007 oder die „Agenda für die deutsch-indische Partnerschaft im 21. Jahrhundert“ im Jahr 2000, gefestigt.[49]

Wirtschaftspolitisch sah Indien bis in die späten siebziger Jahre die Sowjetunion als Vorbild an. So wurde in den frühen Jahren der Unabhängigkeit ein Weg zwischen sozialistischen und marktwirtschaftlichen Elementen gewählt. Unter dieser durch den Staat stark kontrollierten Wirtschaftspolitik hat es Indien jedoch nicht geschafft sich signifikant weiterzuentwickeln. Erst in den achtziger Jahren wurde Indien durch verschiedene Reformen in ein dynamisches Wachstumsland überführt.[50] Die hohe Bürokratie sowie die stark ausgeprägte Korruption in Indien, stellen Unternehmen jedoch immer wieder vor Herausforderungen. So dauert zum Beispiel eine Unternehmensgründung im Durchschnitt 89 Tage. Im Vergleich: In den Industrieländern dauert eine Gründung im Durchschnitt nur 25 Tage.[51] In Indien gibt es weiterhin ein umfangreiches Rechtssystem, dass durch die Kolonialzeit englischen Ursprungs ist. Die folgende Tabelle stellt ausgewählte Elemente des Rechtssystems exemplarisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Wirtschaftsrecht Indien

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schmitz-Bauerdick (2011), online)

Die Tabelle gibt einen Einblick, welche wirtschaftsrechtlichen Aspekte bei einem Indienengagement berücksichtigt werden müssen. Zum Beispiel ist Indien nicht Mitglied des Wiener UN-Übereinkommen, das den internationalen Wareneinkauf regelt. Über eine Rechtswahlklausel kann das UN-Kaufrecht aber dennoch im Vertrag angewendet werden. Eine besondere Bedeutung für Logistikbetriebe hat das Investitionsrecht. Das Recht ist deshalb von Bedeutung, weil es die Betriebsformen geschäftlicher Engagements regelt. Je nach Branche schränkt das Investitionsrecht die Möglichkeiten ausländischer Investitionen ein. Mit der sogenannten Automatic Approval Route gibt es z.B. die Möglichkeit ohne eine Investitionsgenehmigung in Indien zu investieren. Bei dieser Form bedarf es nur einer Anmeldung und Registrierung bei der indischen Zentralbank. Investitionen, die bestimmte Investitionsgrenzen überschreiten oder nicht der Automatic Approval Route unterliegen, müssen aber weiterhin das Einzelgenehmigungsverfahren durchlaufen.[52] Weil logistische Dienstleistungsbetriebe in Indien auf eigene deutsche Mitarbeiter angewiesen sind, ist das Aufenthalts- und Arbeitsgenehmigungsrecht ein weiteres wichtiges zu beachtendes Recht. Das Recht regelt z.B. die Visumspflicht. Die Pflicht wird in vier Visumskategorien unterschieden: Geschäftsvisum, Arbeitsvisum, Touristenvisum und das Studentenvisum. Ein Visum wird für den deutschen Mitarbeiter also in jedem Fall erforderlich sein. Wichtig zu beachten ist, dass deutsche Mitarbeiter, die im Rahmen von projektbezogenen Arbeitstätigkeiten oder zur Durchführung von Verträgen nach Indien reisen, ein Arbeitsvisum benötigen. Das Geschäftsvisum wird dagegen bei Zwecken der Vorbereitung auf eine Investition, der Teilnahme an Besprechungen oder Geschäftstreffen sowie beim An- und Verkauf von kaufmännischen und industriellen Produkten benötigt. Weiterhin ist das Steuerrecht in Indien sehr komplex und undurchsichtig, soll aber nach einer Überarbeitung und der Inkraftsetzung 2012 wesentlich vereinfacht und effizienter werden. Deutschland und Indien haben bereits 1995 ein Abkommen zur Vermeidung der Doppelbesteuerung abgeschlossen.[53] Aufgrund des Umfangs kann hier nicht auf weitere rechtliche Rahmenbedingungen eingegangen werden.

In politischer Hinsicht bietet Indien vielfältige Chancen. Der Beitritt zur Welthandelsorganisation im Jahr 1995 und die weiter ansteigenden Beteiligungsgrenzen für Beteiligungen aus dem Ausland sowie die Möglichkeit zur Gründung 100 %iger Tochtergesellschaften in vielen Branchen zeigen, dass Indien die wirtschaftspolitische Öffnung weiter vorantreibt. Trotz vielfältiger Chancen dürfen die Risiken jedoch nicht vernachlässigt werden. Nicht einmal drei von 100 Indern zahlen in das Steuersystem ein, welches zum Teil der sehr hohen Armut geschuldet ist und zum anderen auf den restriktiven Arbeitsmarkt zurückgeführt werden kann.[54] Die politischen Chancen und Risiken werden in der folgenden Tabelle im Überblick veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Politische Chancen und Risiken

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Waldkirch, K. (2006))

3.1.2 Wirtschaftliche und infrastrukturelle Rahmenbedingungen

Anders als die politischen Beziehungen, reichen die deutsch-indischen Handelsbeziehungen bis in das 16. Jahrhundert zurück. 1505 fand die erste Expedition, unter anderem durch die Kaufmannsfamilie Fugger, statt. 1585 wurde den Handelshäusern der Fugger und Welser der Pfefferhandel auf der Ostindienroute zugestanden und entwickelte sich zum Welt-Pfeffermonopol. 1593 löste sich das Monopol, aufgrund des Krieges zwischen Spanien und England sowie durch anhaltende Piraterie, auf. Diese Umstände führten zu einem schnellen Aufstieg des Augsburger Kaufmanns Ferdinand Cron. Er handelte nicht nur mit Gewürzen, sondern auch mit Seide und chinesischem Porzellan. Nach seinem Tod 1637 wurde der deutsch- indische Handel zunächst eingestellt. Erst im 19. Jahrhundert wurden deutsche Unternehmen, wie Siemens oder ThyssenKrupp, wieder in Indien aktiv. So lieferte ThyssenKrupp 1860 die ersten Lokomotivradbandagen und Siemens baute 1870 die indo-europäische Telegrafenlinie von London nach Kolkata (ehemals Kalkutta).[55] Mit Ausnahme der neunziger Jahre, als nach dem Mauerfall Unternehmen verstärkt nach Osteuropa und China expandierten, ist Indien für deutsche Unternehmen ein attraktives Land geblieben.[56]

Die ersten deutschen Logistikunternehmen wurden ab 1979 in Indien aktiv.[57] Seit dieser Zeit haben sich deutsche und internationale Logistikdienstleister in Indien angesiedelt. Sie bieten heute umfangreiche Transport- und Logistikdienstleistungen für Unternehmen an. Wie in Kapitel 1 beschrieben, sind es vor allem die großen deutschen Logistikunternehmen, wie die Deutsche Post oder Dachser, die im indischen Markt aktiv sind.[58] Das Land hat sich seitdem zu einer der dynamischsten Volkswirtschaften entwickelt. Im Fiskaljahr 2010/11 ist das BIP um rund 9,7% gestiegen. Damit hat sich der Trend, bis auf Ausnahme der Wirtschaftskrise im Jahr 2008 und 2009, fortgesetzt.[59] Bis zum Jahr 2030 soll Prognosen zu folge das BIP mit durchschnittlich 6,5% pro Jahr steigen und somit Indien zur einer am schnellst wachsenden Volkswirtschaften machen. Gestützt wird das Wachstum durch Konjunkturmaßnahmen, wie steigende Staatsausgaben.[60] Die Inflationsrate liegt seit 2006 im Durchschnitt bei 7,4%.[61] Um den steigenden Inflationsdruck zu bekämpfen, gestaltet die indische Zentralbank die Geldpolitik zunehmend restriktiver und erhöht langsam die Zinssätze.[62] Steigende Rohstoffpreise sowie Kapitalzuflüsse, die zur weiteren Steigerung der Inflation beitragen, konnten durch diese Geldpolitik aber nicht bekämpft werden.[63] Das Inflationsrisiko bleibt in Indien hoch.

Das Wachstum wird vor allem durch Branchen wie das verarbeitende Gewerbe oder dem Dienstleistungssektor getragen. Der Dienstleistungssektor Handel, Transport und Kommunikation trägt ein Viertel zum BIP bei.[64] Im Jahr 2009 gehörten China mit einem Anteil von 11,8%, die Vereinigten Arabischen Emirate mit 7,4% und die USA mit 6,0% zu den wichtigsten Hauptlieferländern. Deutschland ist mit einem Anteil von 4% das wichtigste europäische Lieferland. Zu den wichtigsten Abnehmerländern gehören ebenfalls die Vereinigten Arabischen Emirate mit 14,4%, die USA mit 10,8% und China mit 5,9%. Deutschland gehört mit 3,3% nach der Niederlande und Großbritannien zu den wichtigsten europäischen Abnehmerländern.[65] Der gesamte deutsch-indische Handel wies ein Handelsvolumen von 15,5 Mrd. Euro im Jahr 2010 auf. Im Vergleich zum Vorjahr ist der Außenhandel um 17% gestiegen.[66] Die Arbeitslosigkeit lag 2010 offiziell bei 10,8%. Diese Zahl muss jedoch kritisch betrachtet werden, weil keine verlässlichen Daten über die genaue Anzahl der Bevölkerung existieren und Einwohner teilweise gar nicht offiziell gemeldet sind.

Weitere Wirtschaftsinformationen sowie deren positive Entwicklung werden in der folgenden Tabelle dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Wirtschaftsinformationen Indien

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Deutsche Bundesbank (2011); Centrum für Europäische Politik (2009); CIA – The World Factbook (2011); Germany Trade and Invest (2010), online)

Zu den wichtigsten Wirtschaftszentren Indiens gehören neben der Hauptstadt Neu Delhi auch Mumbai, Kolkata, Chennai sowie Bangalore und Hyderabad. Branchen wie der Maschinen- und Anlagenbau oder die Automobil- und Pharmaindustrie wachsen besonders stark. Laut Schätzungen wachsen diese Branchen im Durchschnitt jährlich um 10-15%.[67] Mit dieser Entwicklung steigt auch der Handel und Transport und ist im Verhältnis zu anderen Ländern überdurchschnittlich gewachsen.[68] Um das weitere Wachstum voranzutreiben und zu finanzieren, öffnet der Staat die Wirtschaft für ausländische Investitionen und steigert den Anteil der Privatisierung im Verkehrssektor. Der Grad der Privatisierung variiert jedoch je nach Verkehrsträger. Zum Beispiel ist der Straßengüterverkehr bis auf wenige Ausnahmen fast vollständig privatisiert. Insbesondere in den frühen Neunzigern und der Dringlichkeit die Staatsschulden zu reduzieren, ist auch ein Teil des öffentlichen Personenverkehrs privatisiert wurden.

Der Anteil ist aber so gering, dass der Personenverkehr weiterhin fast ausschließlich in Staatseigentum ist. Der Schienenverkehr spielt in der Privatwirtschaft Indiens eine immer noch untergeordnete Rolle. Bis auf die teilweise Privatisierung des Containerverkehrs und einem geringen Anteil am Schienenpersonenverkehr, ist der Schienenverkehr fast vollständig Staatseigentum. Eine Privatisierung des Schienennetzes ist in den nächsten Jahren auch nicht geplant.[69]

Indiens Seehäfen sind ebenfalls nur teilweise privatisiert. Die Seehäfen zeichnen sich im Vergleich zum Wettbewerb durch sehr lange Be- und Entladezeiten aus.[70] So dauert z.B. ein Transport von Mumbai nach Deutschland sechs Wochen. Im Vergleich: Ein Transport von Shanghai nach Deutschland dauert nur rund vier Wochen, trotz einer erweiterten Entfernung von ca. 8.500 km.[71] Der Seehafen Paradip gehört zu den am schnellst wachsenden Containerhäfen weltweit.[72] Weitere wichtige Häfen in Indien sind: Chennai, Jawaharlal, Kolkata, Kandla, Mumbai und Visakhapatnam.[73] Um die Kapazitäten der gesamten Seehafenindustrie voranzutreiben, müssen diese verstärkt ausgebaut werden. Das Land selbst kann diesen Ausbau nicht finanzieren. Aus diesem Zweck ist es möglich in die Seehafenindustrie bis zu 100% ausländische Direktinvestitionen zu tätigen.[74] Hier bieten sich gute Chancen für deutsche Logistikbetriebe.

Auch der Luftverkehr weist einen geringen Privatisierungsgrad auf. Zu den wichtigsten und größten Flughäfen zählen Mumbai und Neu Delhi. Die beiden Flughäfen wickeln fast die Hälfte des gesamten Luftfrachtaufkommens ab.[75] Anzumerken ist, dass auch in diesem Bereich die Grenzen für ausländische Direktinvestitionen steigen. Im Bereich der Cargo Dienstleistungen sind Investitionen bis zu 74% möglich. Ausländische Luftverkehrsgesellschaften dürfen aber weiterhin nicht im Inlandsmarkt aktiv werden.[76]

Die Infrastruktur ist wirtschaftlich betrachtet einer der Hauptschwachpunkte. Es ist aufgrund der langen Entscheidungsprozesse und der oftmals zu passiven wirtschaftlichen Öffnung ein Investitionsstau entstanden, der das weitere Wirtschaftswachstum negativ beeinflussen kann. Der Staat hat versäumt auf das überdurchschnittliche Wirtschaftswachstum zu regieren. Straßen, Schienen, Seehäfen und das Energienetz müssen in den nächsten Jahren zum Teil drastisch modernisiert werden, um das überdurchschnittliche Wirtschaftswachstum nicht zu bremsen. Experten gehen davon aus, das bereits heute ca. 2% des BIP durch Infrastrukturprobleme verloren gehen. In den letzten zehn Jahren hat Indien ca. 4 Mrd. Euro in den Straßenbau investiert. Im Vergleich: China investierte im selben Zeitraum ca. 38 Mrd. Euro. Die Weltbank schätzt, dass Indien das Dreifache der bisherigen Summe investieren müsste, um mit dem Wirtschaftswachstum schritthalten zu können.[77] Der oben beschriebene Investitionsstau wird in diesem Vergleich sehr gut sichtbar. Verzögerungen bei großen Infrastrukturprojekten sind ein weiteres Hindernis. Hier bestimmen Bürokratie und vor allem Korruption den Alltag.

Damit die weitere Gesamtentwicklung Indiens nicht gefährdet wird, hat die Regierung Konjunkturprogramme auferlegt. In den Ausbau der Infrastruktur und des Energiesektors sollen bis 2014 ca. 315 Mrd. Euro investiert werden. Im Bereich Transport und Logistik sollen 110 multimodale Logistikhubs entstehen.[78] Die Finanzierung ist aber zum Teil noch unklar, soll aber zum Teil durch Private Public Partnership (PPP) finanziert werden.[79] Die folgende Tabelle fasst die wichtigsten Infrastrukturprogramme zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Ausgewählte Infrastrukturprojekte Indien

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Germany Trade and Invest (2010), online; Pasvantis, K. (2010), online; Secretariat for Infrastructure, Planning Commission (2011))

Bedingt durch die schlecht entwickelte Infrastruktur, zeichnen sich die Verkehrsträger durch hohe Ineffizienzen und lange Transportzeiten aus. Der Anteil der Bevölkerung die in Städten lebt konzentriert sich sehr stark auf große Metropolen, wie zum Beispiel Neu Delhi, Mumbai oder Kolkata. Die starke Konzentration hat zu einer Überlastung der innerstädtischen Infrastruktur geführt und schränkt den Verkehr dort sehr ein.[80] Dennoch erkennen Logistikbetriebe zunehmend das Potential und die Möglichkeiten von Investitionen in Transport und Logistik. Diese Bereiche werden für ausländische Direktinvestitionen immer interessanter. Die Chancen sind vielfältig. Die Risiken, die einem Markteintritt entgegenstehen, dürfen aber nicht vernachlässigt werden. Wie der nachfolgenden Tabelle zu entnehmen ist, stehen den guten wirtschaftlichen Chancen auch eine Reihe Risiken gegenüber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Wirtschaftliche Chancen und Risiken

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pasvantis, K. (2010), S. 3, online;
Waldkirch, K. (2006), S. 68-69)

Die zunehmende Produktionsleistung und der steigende Bedarf nach Konsumgütern erfordern zusätzliche Kapazitäten in der Logistik.[81] Aufgrund dieser und weiterer positiver Faktoren, wie z.B. das allgemein hohe Wirtschaftswachstum, ist Indien für viele logistische Dienstleistungsbetriebe aus Deutschland ein vielversprechender Absatzmarkt.[82]

3.1.3 Technologische Rahmenbedingungen

Indiens Informationstechnologie und BPO Sektor (Business Process Outsourcing[83] ) hat zwar infolge der Finanzkrise an Dynamik verloren, für das Fiskaljahr 2010/11 wird aber immer noch ein Wachstum von rund 15% erwartet. Im Jahr 2009/10 ist der Sektor um gut 5% auf 50 Mrd. Euro gewachsen.[84] Ein weiterer wachsender Markt ist die Sicherheitstechnik. In diesem Bereich wird insbesondere Sicherheitstechnik für Flughäfen, Bahnhöfe und Krankenhäuser nachgefragt.[85] Innerhalb des Transport- und Logistiksektors gibt es großen technischen Bedarf nach modernen Kühl- und Lagerhäusern. Die Nachfrage wird durch das steigende Warenaufkommen von Industrie, Einzelhandel und der Pharmabranche bestimmt. In diesen Bereichen wächst auch der Bedarf nach geeigneter Fördertechnik, um Waren effizient zu steuern. Die steigende Nachfrage nach Komplettlösungen (Supply Chain Management), vor allem aus der Automobilindustrie, treibt den technologischen Ausbau von Logistikleistungen weiter voran.[86]

3.1.4 Soziale Rahmenbedingungen

Indiens Bevölkerung wächst mit ca. 1,3% im Jahr und weist ein Durchschnittsalter von rund 26 Jahren auf. Ein Viertel der Weltbevölkerung unter 25 Jahren lebt in Indien. Einer Geburtenrate von 21 Menschen pro 1.000 Einwohner, stehen 8 Sterbefälle pro 1.000 Einwohner gegenüber. Die Lebenserwartung liegt bei 77 Jahren. Die Migrationsrate liegt bei schätzungsweise -0,05 pro 1.000 Einwohner. Das heißt, dass mehr Menschen das Land verlassen als neue hinzukommen. Im Vergleich: Deutschland weist eine Rate von 0,54 pro 1000 Einwohner aus. Indien ist zudem eines der dichtesten besiedelten Länder. Pro Quadratkilometer leben ca. 350 Menschen. Die Dichte variiert regional aber sehr stark. So liegt die Dichte in Ballungsräumen z.B. bei über 6.000 pro Quadratkilometer. Das Pro-Kopf-Einkommen ist ebenfalls regional unterschiedlich stark verteilt. Im reichsten Bundesstaat Punjab ist das Durchschnittseinkommen um das Viereinhalbfache höher, als im ärmsten Bundesstaat Bihar. Die wirtschaftlich immer mehr ansteigende Mittelschicht, die zwischen 220 und 300 Millionen Menschen beträgt, erwirtschaftet ca. 60% des BIP. Das verursacht eine starke Nachfrage und trägt zum Wirtschaftswachstum entscheidend bei. Dem entgegen stehen aber mehr als drei Viertel der Bevölkerung, die mit weniger als 2 Euro pro Tag auskommen müssen. Trotz des hohen Wirtschaftswachstums und einer steigenden Mittel- und Oberschicht, ist Indien das Land mit den meisten armen Menschen. Die Armutsbekämpfung ist und bleibt für den Staat einer der größten zu bewältigenden Herausforderungen.[87]

Indien weist eine große Sprach- und Religionsvielfalt auf. Die Amtssprachen sind Hindi und Englisch. Hindi wird von ca. 41% der Bevölkerung gesprochen. Neben Hindi und Englisch gibt es 14 weitere offizielle und 22 verfassungsmäßig anerkannte Sprachen. 80% der indischen Bevölkerung sind Hindi, gefolgt von einem Anteil von 13% an muslimischen Einwohnern. Als Gegenbewegung zum weit verbreiteten Hinduismus sind Religionen wie der Buddhismus oder Jainismus entstanden. Das Kastensystem wurde zwar 1948 offiziell abgeschafft, ist aber in der Bevölkerung aufgrund der Tradition teilweise noch tief verwurzelt und bestimmt bis heute den Alltag der Menschen.[88] Die indische Kultur weist eine Reihe kultureller Unterschiede zu Deutschland auf. Es ist daher sehr wichtig die kulturellen Unterschiede zu kennen und sich angemessen zu verhalten.[89]

3.2 Logistische Dienstleistungsbetriebe in Indien

Deutsche Logistikdienstleister sind seit den späten siebziger Jahren in Indien aktiv und verfügen mittlerweile über Standorte in allen wichtigen Wirtschaftszentren oder haben sich in Kooperationen zusammengeschlossen.[90] Das Kapitel gibt einen Überblick über logistische Tätigkeitsfelder, zeigt die Internationalisierungsstrategien der Logistikdienstleister in Indien auf und verdeutlicht die Herausforderungen der Internationalisierung. Aufgrund der Kürze kann nicht auf die Markteintritts- und Timingstrategien eingegangen werden.

3.2.1 Tätigkeitsfelder im Überblick

Eine der größten Herausforderungen für die Anbieter ist der stark fragmentierte indische Logistikmarkt. Es gibt kaum lokale Dienstleistungsbetriebe, die Dienstleistungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette anbieten. Dadurch sind Kunden auf mehrere Anbieter angewiesen, was die Zuverlässigkeit beeinträchtigt und die Kosten erhöht. Im Verhältnis zum BIP betragen die Logistikkosten in Indien 13%, gegenüber 8-10% in den Industriestaaten. Weitere Gründe sind die teilweisen sehr hohen Zölle und die ineffiziente Infrastruktur. Weiterhin ist es schwierig Waren in die Gebirgsketten zu liefern, weil dort die Verkehrsanbindungen sehr unterentwickelt sind.

Der Bedarf nach qualitativen Dienstleistungen wächst dennoch schnell und Branchen, wie die Automobil- oder Pharmaindustrie, sind auf moderne Logistikleistungen angewiesen. Der Logistikmarkt wächst mit durchschnittlich 10% im Jahr und hat nach Schätzungen ein Volumen von 56 Mrd. Euro. Bis zum Jahr 2020 soll der Markt auf 136 Mrd. Euro steigen.[91] Die Tätigkeitsfelder können dabei in Transportleistungen, Logistikdienstleistungen sowie speziellen Angeboten eingeordnet werden. Die folgende Tabelle veranschaulicht diese Einordnung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Tätigkeitsfelder im Überblick

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Alex, B. (2010), online;Logistik Heute (2007), S. 54f)

Nicht alle Anbieter verfügen über das gleiche Leistungsangebot. So bieten zwar ca. 75% der gesamten Anbieter Zollabwicklung an, Verpackung und Etikettierung werden noch von rund 45% der Anbieter angeboten, aber Dienstleistungen entlang der Wertschöpfungskette werden nur noch von 15% der Anbieter auf dem Markt angeboten.[92] Mit Verbesserung der Infrastruktur und der weiter steigenden Nachfrage werden zunehmend neue Logistiklösungen in Indien benötigt. So werden multimodale Logistikzentren ebenso benötigt wie moderne Lager. Der Bedarf nach geeigneten Lagerflächen wird auf 70 Mio. qm geschätzt. Zurzeit sind es gerade einmal 40 Mio. qm. Weiteres Marktpotential wird im Supply Chain Management gesehen, denn ganzheitliche Logistikkonzepte entlang der Wertschöpfungskette werden immer stärker nachgefragt. Hier bieten sich insbesondere für deutsche Dienstleistungsbetriebe attraktive Marktchancen.[93]

3.2.2 Internationalisierungsstrategien

Für logistische Dienstleistungsbetriebe und Logistikunternehmen gibt es trotz der wirtschaftlichen Öffnung nur eingeschränkte Möglichkeiten des Markteintritts. Anders als bei Produktionsunternehmen können Dienstleistungen zum Beispiel nicht auf Vorrat produziert werden. Für Logistikbetriebe eignen sich als Eintrittsstrategie daher z.B. Kooperationen in Form von Joint Ventures, Strategischen Allianzen, ein eigenständiges Vorgehen in Form von Repräsentanzbüros oder Zweigniederlassungen oder über Fusionen und Akquisitionen.[94] Die Vor- und Nachteile der jeweiligen Strategie sind in der folgenden Tabelle gegenübergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 7: Vor- und Nachteile Markteintrittsstrategien

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Macharzina, K. und Oesterle, M.J. (2002))

Aufgrund der geringen Finanz- und Personalressourcen von logistischen Dienstleistungsbetrieben, eignen sich insbesondere Kooperationen als Einstieg in den indischen Markt. So agiert zum Beispiel die Spedition Röhlig in Indien über ein Joint Venture und nutzt so die sich ergebenen Synergieeffekte für den Ausbau der Aktivitäten in Indien.[95]

3.2.3 Herausforderungen der Internationalisierung

Vor allem kleine und mittlere Logistikbetriebe stehen bei der Internationalisierung vor besonderen Herausforderungen. Nicht nur externe Barrieren, wie zum Beispiel der zum Teil hohe Finanzierungsbedarf einer Internationalisierung, sondern auch interne Barrieren, wie zum Beispiel das Fehlen von Kenntnissen über Land, Markt und Wettbewerber, stellen große Hürden dar.[96]

Eine repräsentative Befragung der KfW Bankengruppe kommt zu dem Ergebnis, dass gesetzliche und bürokratische Hürden sowie ein Mangel an Finanzressourcen die größten Hemmnisse der Internationalisierung darstellen. Die eingeschränkten Finanzressourcen können fast vollständig auf die fehlende Eigenkapitalausstattung der Betriebe zurückgeführt werden. Eine weitere Herausforderung stellt die Absatz- und Wettbewerbssituation dar. Die Befragung kommt weiterhin zu dem Ergebnis, dass fehlende Sprach- und Kulturkenntnisse ein weiteres entschiedenes Hemmnis der Internationalisierung ist. Betrachtet man in der Befragung die Sichtweise von auslandsaktiven Unternehmen und nicht auslandsaktiven Unternehmen wird deutlich, dass auslandsaktive Unternehmen fehlende Sprach- und Kulturkenntnisse als größeres Hemmnis sehen als nicht auslandsaktive Unternehmen. Das Ergebnis lässt die Vermutung zu, dass auslandsaktive Unternehmen in der Lage sind die Situationen im Auslandsmarkt besser einschätzen zu können. Als größtes Hemmnis sehen auslandsaktive Unternehmen finanzielle Faktoren vor gesetzlichen und bürokratischen Hürden an.[97]

Die Befragung der KfW Bankengruppe deckt sich mit Erkenntnissen aus anderen empirischen Untersuchungen. Das Erlernen von Sprach- und Kulturkenntnissen und der daraus folgenden Erlangung interkultureller Kompetenz, kann für den wirtschaftlichen Erfolg entscheidend sein. Durch interkulturelle Kompetenz können Wettbewerbsvorteile erzielt werden, die zu einem langfristigen Erfolg im Zielmarkt beitragen können.[98] Diese Erkenntnisse bestätigen auch eine in den neunziger Jahren durchgeführte Untersuchung zu den inhaltlichen Schwerpunkten bei der Vorbereitung für einen Auslandseinsatz. Demnach liegt der Hauptschwerpunkt (70%) der Vorbereitung auf Sprach- und Kulturkenntnisse. Die Vermittlung von Fachwissen und internen Informationen liegen knapp dahinter (60%). Aufgrund der Mehrfachnennungen und Kombinationsmöglichkeiten der Untersuchung, kann diese jedoch je nach Betrachtung unterschiedlich gewertet werden.[99]

[...]


[1] Vgl. Göpfert, I., et al. (2008), S. 3.

[2] Vgl. Logistik Heute (2007), S. 54f.

[3] Vgl. Fink, J. (2008), S. 185.

[4] Vgl. Pasvantis, K. (2010), S. 2f, online.

[5] Vgl. Fink, J.(2008), S. 193.

[6] Vgl. Weber, W., et al. (1998), S. 1ff.

[7] Vgl. DHL Logbook (2008), online.

[8] Vgl. Gutting, D. (2008), online; Weber, W., et al. (1998); Thomas, A., et al. (2003).

[9] Vgl. Gutting, D. (2008), online.

[10] Vgl. Weber, W., et al. (1998), S. 1ff.

[11] Vgl. Thomas, A., et al. (2003), S. 297ff.

[12] Vgl. Welge, M. und Holtbrügge, D. (2003), S. 3f.

[13] Vgl. Podsiadlowski, A. (2004), S. 44f; Kaufmann, L., et. al. (2006), S. 3ff, online; Thomas, A., et al. (2003), S. 237ff; Weber, W., et al. (1998), S. 169ff.

[14] Vgl. Mittelstandspanel (2008), S. 63f, online.

[15] Vgl. Kluckhohn, C. (1951), S. 86.

[16] Vgl. Hofstede, G. und Hofstede, J. (2007), S. 201ff.

[17] Vgl. IFIM (2011), S. 1ff.

[18] Vgl. Thomas, A., et al. (2003), S. 237ff.

[19] Vgl. Podsiadlowski, A. (2004); Puck, J.F. (2009); Thomas, A., et al. (2003); Weber, W., et al. (1998).

[20] Berücksichtigt man die Erscheinungsjahre der veröffentlichten Literatur.

[21] Vgl. Kapitel 1.

[22] Vgl. Weber, W., et al. (1998), S. 176; IFIM (2011), S. 1ff.

[23] Vgl. Thomas, A., et al. (2003), S. 256ff.

[24] Vgl. Kapitel 1.

[25] Vgl. Podsiadlowski, A. (2004), S. 44; Thomas, A., et al. (2003), S. 239ff.

[26] Vgl. Podsiadlowski, A. (2004), S. 44; Steixner, M. (2009), S. 84ff; Thomas, A., et al. (2003), S. 237ff.

[27] Vgl. Kapitel 2.1.

[28] Vgl. Fritsch, A. (2009); Steixner, M. (2009), S. 84ff; Weber, W., et al. (1998), S. 173ff.

[29] Die Komponenten werden in Kapitel 5 beschrieben.

[30] Vgl. Thomas, A., et al. (2003), S. 249ff.

[31] Vgl. Gieselmann, A. und Krell, G. (2008), S. 331ff.

[32] Vgl. Kapitel 1.

[33] Vgl. zu den folgenden Ausführungen IFIM (2011); McKay, J., et al. (2006), S. 2ff; TNS Employee Insights (2011), S. 2-3.

[34] Vgl. Fang, T. (2009), S. 168f.

[35] Vgl. Kapitel 2.1.

[36] Vgl. Kapitel 2.1.

[37] Vgl. zu den folgenden Ausführungen Hentze, J., et. Al. (2005), S. 549f; Kapitel 2.1.

[38] Vgl. Weppler, C. (2004), S. 6.

[39] Vgl. Vermeer, M. und Neumann, C. (2008), S. 17-18; CIA – The World Factbook (20011), online.

[40] Vgl. Vermeer, M. und Neumann, C. (2008), S. 19f.

[41] Vgl. Betz, J. (2007), S. 6ff.

[42] Vgl. Vermeer, M. und Neumann, C. (2008), S. 34ff.

[43] Vgl. Vermeer, M. und Neumann, C. (2008), S. 20.

[44] Vgl. Betz, J. (2007), S. 6ff.

[45] Vgl. Economist Intelligence Unit (2011), online.

[46] Vgl. Economist Intelligence Unit (2011), online.

[47] Vgl. Transparency International (2010), online.

[48] Vgl. Waldkirch, K. (2006), S. 66f.

[49] Vgl. zu den folgenden Ausführungen Betz, J. (2007).

[50] Vgl. zu den folgenden Ausführungen Betz, J. (2007), S. 6ff;
Vermeer, M. und Neumann, C. (2008), S. 40ff.

[51] Vgl. Kaufmann, L., et. al. (2006), S. 4, online.

[52] Vgl. zu den folgenden Ausführungen Schmitz-Bauerdick, F. (2011), online.

[53] Vgl. zu den folgenden Ausführungen Schmitz-Bauerdick, F. (2011), online.

[54] Vgl. zu den folgenden Ausführungen Betz, J. (2007), S. 6ff;
Vermeer, M. und Neumann, C. (2008), S. 40ff; Waldkirch, K. (2006).

[55] Vgl. zu den folgenden Ausführungen Häberlein, M. (2010), online; Vermeer, M. und Neumann, C. (2008), S. 48ff; Waldkirch, K. (2006), S. 70ff.

[56] Vgl. Kaufmann, L., et. al. (2006), S. 1, online.

[57] Vgl. Logistik Heute (2007), S. 54f.

[58] Vgl. Logistik Heute (2007), S. 54f.

[59] Vgl. Germany Trade and Invest (2010), online.

[60] Vgl. Germany Trade and Invest (2010), online.

[61] Vgl. Economist Intelligence Unit (2011), online.

[62] Vgl. Germany Trade and Invest (2010), online.

[63] Vgl. Financial Times Deutschland: Schwellenländerparty vor dem Aus (2011), online.

[64] Vgl. Germany Trade and Invest (2010), online.

[65] Vgl. Germany Trade and Invest (2010), online.

[66] Vgl. Statistisches Bundesamt (2011), online.

[67] Vgl. Pasvantis, K. (2010), S. 9-15, online.

[68] Vgl. Kapitel 1.

[69] Vgl. zu den folgenden Ausführungen Ruske, K., et.al (2010), online.

[70] Vgl. Ruske, K., et.al (2010), online.

[71] Vgl. Kaufmann, L., et. al. (2006), S. 4, online; Searates (2011), online.

[72] Vgl. Statista (2011), online.

[73] Vgl. CIA – The World Factbook (2011).

[74] Vgl. Ruske, K., et.al (2010), online.

[75] Vgl. Puck, J.F. (2009), S. 189.

[76] Vgl. Ruske, K., et.al (2010), online.

[77] Vgl. zu den folgenden Ausführungen Vermeer, M. und Neumann, C. (2008), S. 56ff.

[78] Vgl. Germany Trade and Invest (2010), online.

[79] Der Begriff PPP ist eine Form der öffentlichen und privaten Zusammenarbeit mit dem Ziel der gemeinsamen Finanzierung und wirtschaftlichen Nutzung insbesondere von Infrastruktureinrichtungen (Europa (2006), online).

[80] Vgl. zu den folgenden Ausführungen Puck, J.F. (2009), S. 193.

[81] Vgl. Pasvantis, K. (2010), S. 2, online.

[82] Vgl. Alex, B. (2010), online; Fink, J.(2008), S. 185ff; Kremers, P. (2011), online; Logistik Heute (2007), S. 54f.

[83] Business Process Outsourcing (BPO) bezeichnet die Auslagerung ganzer Geschäftsprozesse (Kett, I. et. Al. (2005), online).

[84] Vgl. Pasvantis, K. (2010), S. 13f, online.

[85] Vgl. CIA – The World Factbook (2011), online; Pasvantis, K. (2010), S. 13f, online.

[86] Vgl. Alex, B. (2011), online; Alex, B. (2010), online.

[87] Vgl. zu den folgenden Ausführungen Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) (2011), online; Betz, J. (2007), S. 4; CIA – The World Factbook (2011), online; Gutting, D. (2008), online.

[88] Vgl. zu den folgenden Ausführungen Betz, J. (2007), S. 4-5; CIA – The World Factbook (2011),
online; Gutting, D. (2008), online.

[89] Vgl. Gutting, D. (2008), online.

[90] Vgl. Logistik Heute (2007), S. 54f.

[91] Vgl. zu den folgenden Ausführungen Alex, B. (2010), online; Fink, J.(2008), S. 185ff;
Ruske, K., et.al (2010), online.

[92] Vgl. Alex, B. (2010), online.

[93] Vgl. zu den folgenden Ausführungen Alex, B. (2010), online; Fink, J.(2008), S. 185ff.

[94] Vgl. Borchert, M. und Heuwing-Eckerland, J. ( 2011), S. 77ff; Macharzina, K. und Oesterle, M.J. (2002); Perlitz, M. (2002), S. 533ff.

[95] Vgl. Jörgl, T. ( 2009), online; Perlitz, M. (2002), S. 547.

[96] Vgl. Europäische Kommission (2004), S. 51, online.

[97] Vgl. zu den folgenden Ausführungen Mittelstandspanel (2008), S. 62-67, online.

[98] Vgl. Kapitel 1.

[99] Vgl. zu den folgenden Ausführungen Oechsler, W.A. (2002), S. 871.

Ende der Leseprobe aus 102 Seiten

Details

Titel
Interkulturelles Training für den logistischen Dienstleistungsbetrieb am Beispiel Indien
Untertitel
Entwicklung eines bedarfsorientierten Trainingskonzeptes als Erfolgsfaktor internationaler Zusammenarbeit
Hochschule
Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel  (Karl-Scharfenberg-Fakultät)
Note
1,7
Autor
Jahr
2011
Seiten
102
Katalognummer
V184707
ISBN (eBook)
9783656096238
ISBN (Buch)
9783656096610
Dateigröße
928 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Interkulturelles Management, Hofstede, Hall, Kultur, Kulturunterschiede, Management, Culture, Intercultural Management, Training, Trainingskonzept, International, Indien, Asien, Deutschland, Europa, Managementstile, Management Styles, Logistik, Logistics, Transport, Unternehmen, Company, Bedarfsorientiert, Konzept, BWL, Kulturstandards, Best practice
Arbeit zitieren
B.A., B.Sc. Marcel Keller (Autor), 2011, Interkulturelles Training für den logistischen Dienstleistungsbetrieb am Beispiel Indien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/184707

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