Vereinbarkeit von Führungsverantwortung und Elternschaft

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungs- und Abkürzungsverzeichnis

II. Einleitung

III. Kind und Karriere müssen sich nicht widersprechen
1. Gesetzeslage zum Thema Elternzeit und Teilzeit
1.1. Elternzeit
1.2. Teilzeit
1.3. Zufriedenheit der Unternehmen mit der Elternzeit und Teilzeit
2. Methode der Befragung der Unternehmen und Führungskräfte
und Young Professionals
2.1. Definitionen
2.1.1. Mitarbeiter, Kollege, Vorgesetzter
2.1.2. Führungskraft, Young Professional
2.1.3. Frankfurter Studie
2.1.4. mittelständische Unternehmen, große Unternehmen
2.2. Erläuterung der Vorgehensweise
2.2.1. Auswahl und Ansprache der Unternehmen
2.2.2. Erläuterung des Antwortverhaltens bei der Unternehmensbefragung
2.2.3. Auswahl und Ansprache der Führungskräfte und
Young Professionals
3. Ergebnisse aus der Unternehmensbefragung
3.1. Anzahl der Mitarbeiter bzw. Führungskräfte
3.2. Elternzeit und Teilzeit
3.3. Kinderbetreuung
3.3.1. mögliche Modelle von Firmenseite
3.3.2. Angebote von Firmenseite
3.4. Flexible Arbeitszeitmodelle (auch) für Führungskräfte
3.4.1. kurzer Umriss möglicher Alternativen
3.4.2. tatsächliche Angebotspalette
3.4.3. betriebliche Initiatoren
3.4.4. Problemstellungen/Vorbehalte
3.5. Führungskräfte in der Familienphase
3.5.1. Vorbehalte der Vorgesetzten vor Beginn der Familienphase
3.5.2. Kontaktpflege während der Familienphase
3.6. Wiedereintritt der Führungskraft in das Berufsleben
nach der Familienphase
3.6.1. Wiedereingliederung in den alten Tätigkeitsbereich
3.6.2. Bewahrheitung der Vorbehalte vor Antritt
der Familienphase
3.6.3. Maßnahmen zum Ausgleich von Schwierigkeiten im
beruflichen Bereich
3.6.4. Schwierigkeiten der Führungskraft im privaten Bereich
3.7. Harmonisierung von Beruf und Familie für Führungskräfte – Nutzen der Unternehmen
3.7.1. positive Effekte laut Aussage der Unternehmen
3.7.2. Kosten-Nutzenaspekte einer familienorientierten Personalpolitik
3.7.3. Imagegewinn der Firma
3.7.4. Auszeichnungen für Familienfreundlichkeit
3.7.4.1. Audit „Beruf & Familie“
3.7.4.2. Prädikat „Total e-quality“
3.7.4.3. Bundeswettbewerb „Der familienfreundliche Betrieb“
4. Ergebnisse aus der Befragung der Führungskräfte
4.1. Demographische Daten
4.2. Berufliche Daten
4.3. Elternzeit und Teilzeit
4.4. Kinderbetreuung
4.4.1. private Betreuungssituation
4.4.2. Zufriedenheit und Schwachstellen der Betreuungssituation
4.4.3. Angebote von Firmenseite
4.5. Familie und Unternehmen
4.5.1. „Familienfreundlichkeit“ als Auswahlkriterium
4.5.2. Möglichkeit der Verwirklichung von Karriere mit Kind
4.5.3. Arbeitszeiten
4.5.4. Führungskräfte in der Familienphase
4.5.4.1. Kontaktpflege
4.5.4.2. Vorbereitung auf Wiedereintritt
4.5.5. Führungskräfte bei Wiedereintritt in das Berufsleben
4.5.5.1. Wiedereingliederung in den alten Tätigkeitsbereich
4.5.5.2. Gefühl von Veränderung im Beruf
4.5.6. Karriereorientierung/-verzicht
4.6. Eltern als Kollegen aus Sicht von kinderlosen Kollegen
4.6.1. Vorbehalte bei Nutzung von flexiblen Arbeitszeitmodellen
4.6.2. Wahrnehmung des Verhaltens
4.6.3. Rangordnung Kind und Karriere
4.7. privater Bereich
4.7.1. Zeit für Kinder
4.7.2. Vorurteile/Kritik des Umfelds
4.7.3. Doppelbelastung Beruf und Familie
5. Ergebnisse der Befragung der Unternehmen und der
Führungskräfte - kritische Gegenüberstellung
5.1. Diskrepanzen zwischen Problemerkennung und
Problembeseitigung auf Unternehmerseite
5.2. Abgleich und/oder Widerspruch zwischen den Wünschen
der Firmen und dem Bedarf der Führungskräfte
6. Interessenlage der Wirtschaft am Erhalt qualifizierter (weiblicher)
Arbeitskräfte im allgemeinen und Führungskräfte im speziellen
7. Vereinbarkeit von Führungsverantwortung und Elternschaft

IV. Fazit und Ausblick

V. Appendix
1. Fragebogen „Vereinbarkeit von Führungsverantwortung und Elternschaft“ aus betrieblicher Sicht
2. Fragebogen „Kind und Karriere“ für Führungskräfte
3. Modelle der Frankfurter Studie

VI. Bibliografie

VII. Ehrenwörtliche Erklärung

I. Abbildungs- und Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Antwortquoten bei der

Unternehmensbefragung

Abbildung 2: Zeitflexible/-reduzierte Arbeitszeit für

Führungskräfte

Abbildung 3: Akzeptanzprobleme von zeitflexiblen Arbeitszeiten

im Firmenumfeld

Abbildung 4: Vorbehalte der Vorgesetzten vor Beginn der

Familienphase

Abbildung 5: Vorbehalte der Vorgesetzten nach der

Familienzeit

Abbildung 6: vermutete Schwierigkeiten der Führungskräfte

im privaten Bereich

Abbildung 7: Kosten-Nutzenaspekte einer familienorientierten

Personalpolitik

Abbildung 8: Altersstruktur der Angestellten und Selbstständigen

Abbildung 9: Versorgungsquoten bei Plätzen für Krippen-,

Kindergarten- und Hortkindern

Abbildung 10: Erwartete Nachteile durch alternative Berufs-

und Lebensplanung

II. Einleitung

In der heutigen Zeit spielt die Karriereorientierung eine wichtige Rolle. Während früher die Bereiche Beruf und Familie genau abgesteckt und getrennt waren, greifen sie heute ineinander über und führen dadurch vermehrt zu Problemen. Beide Lebensbereiche zu vereinbaren ist heutzutage das erklärte Ziel der meisten Beschäftigten. Auch Führungskräfte sind nicht mehr bereit sich nur für die Karriere, unter Verzicht auf ein erfülltes Familienleben, zu entscheiden. Sie streben deutlich die Harmonisierung von Führungsverantwortung und Familie an. Resultieren für die meisten Beschäftigten daraus oft schon verschieden gelagerte Probleme, so trifft das auf Führungskräfte in verstärktem Maße zu.

Die Problematik der Vereinbarkeit von Beruf und Familie allgemein kam erst mit dem verstärkten Drängen der Frauen in die Erwerbstätigkeit auf. Wie zu erwarten war, strebten Frauen natürlich auch ein Karriere an, so dass das Thema noch an Brisanz gewonnen hat. Zum besseren Verständnis der Problematik ist es wichtig, die Entwicklung der Sonderrolle der deutschen Mutter zu verstehen. Diese Sonderrolle gestaltet es für Frauen oft sehr schwierig beide Lebensbereiche miteinander zu vereinbaren. Ein kurzer geschichtlicher Abriss über die Entwicklung des ‚Mythos Mutterschaft’ soll hier dazu dienen, ein besseres Verständnis der daraus resultierenden Probleme und Schwierigkeiten zu ermöglichen.

Barbara Vinken^[1] geht davon aus, dass der Grundstein zu unserem heutigen, deutschen Mutterverständnis bereits von Martin Luther während der Reformation gelegt wurde. So definierte Luther nicht mehr die „Braut Christi“ als „gottgefälligste weibliche Existenzform, sondern die Ehefrau und Mutter“. Einen weiteren Schritt in diese Richtung wurde im 18. Jahrhundert gegangen. Erstmals gab es so etwas wie „Geschlechterpolitik“, wobei die „Institution Mutter“ idealisiert und als „Dreh- und Angelpunkt für Reformbewegungen“ klassifiziert wurde.

Anfang des 20. Jahrhunderts wurde der Unterschied zwischen den Geschlechtern noch deutlicher betont, was zur Folge hatte, dass die Mutterfigur noch mehr an Bedeutung und Idealisierung erfahren hat. Unter Hitler wurde die Mutterschaft als die einzig wahre weibliche Lebensform betrachtet und auch entsprechend gewürdigt (z.B. Deutsches Mutterkreuz). Auch nach dem Krieg pflegte man den Mythos der heilen Familie und umsorgenden Mutter, die als Bastion gegen die grausame und kalte (Arbeits- und Wirtschafts-) Welt verstanden wurde.

Dieses im Laufe der Zeit entstandene Bild wurde durch die Politik weiter gepflegt. So sieht die aktuelle Gesetzgebung eine Elternzeit von drei Jahren vor. In der Praxis allerdings stellt ein dreijähriger Komplettausstieg aus dem Erwerbsleben für den beruflichen Werdegang ein Problem dar. Den negativen Konsequenzen wie „Unterbrechung, Verzicht auf Karriere, unterqualifizierte und niedrig entlohnte Tätigkeiten, ungeschützte Arbeitsverträge, Unfähigkeit mit den Männern in Konkurrenz zu treten, Ehe als Versorgungsinstanz, Altersarmut“^[2] wird dabei zu wenig Beachtung geschenkt.

Ein ‚einfachen’ Berufswunsch mag sich an diesen gesellschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen nicht oder nur wenig stoßen. Die gleichen Umstände machen es für Führungskräfte jedoch ungleich schwieriger die Karriere mit dem Kinderwunsch harmonisch zu vereinbaren. Die Konsequenzen einer zu lange währenden Absenz vom Arbeitsplatz für die eigene Karriereplanung sind hier sehr deutlich.

Obwohl die allgemeine Lage und einige spezielle Reibungspunkte der Führungskraft mit Kind bekannt sind, gibt es wenig Berichte und Untersuchungen, die sich näher damit befassen. Die vorliegende Arbeit soll einen Beitrag zum besseren Verständnis der Situation und der besonderen Probleme und Schwierigkeiten leisten. Zwei zu diesem Zweck ins Leben gerufene Umfragen befassen sich mit den Informationen und Meinungen von Unternehmensvertretern zum einen und Angestellten und Selbstständigen zum anderen. Ein Abgleich beider Seiten zeigt, dass die Unternehmen bereits auf dem richtigen Weg sind den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter entgegen zu kommen. Nichts desto trotz haben sich auch einige Diskrepanzen aufgezeigt, die nicht nur von den Unternehmen, sondern auch von Staat und Gesellschaft, noch einiges an Kreativität und Flexibilität zur Lösung verlangen.

Prinzipiell wird das Thema in dieser Arbeit unabhängig vom Geschlecht der Führungsperson betrachtet. Wie sich aber immer wieder deutlich herausstellt, ist es unmöglich nicht auf die geschlechtsspezifischen Unterschiede und Erwartungshaltungen von Männern und Frauen und der deutschen Gesellschaft einzugehen.

III. Kind und Karriere müssen sich nicht widersprechen

Die landläufige Meinung ist, dass es nahezu unmöglich ist eine Leitungs­funktion und gleichzeitig die verantwortliche Erziehung von Kindern zu be­werkstelligen. Beruf und Kinder unter einen Hut zu bringen, scheint, wenn auch unter gewissen Kraftanstrengungen, möglich zu sein. Karriere und Familie scheinen jedoch per se einen gegenseitigen Ausschluss darzustellen. Eine entscheidende Fragestellung drängt sich hier auf: Ist das Tatsache oder wird die Situation schwieriger dargestellt als sie ist?

Die Thematik „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“ wurde bereits in unzähligen Büchern und Beiträgen diskutiert. Die Führungskräfte als eigene Zielgruppe wurden dabei, wenn überhaupt, nur am Rande erwähnt. Doch stellt sich die Situation gerade für sie in einem anderen Licht dar. Die Entscheidung sich aus dem beruflichen Leben, und sei es nur auf ein paar Jahre begrenzt, zurückzuziehen, hat deutlich mehr Konsequenzen und oftmals auch einen schalen Beigeschmack.

In dieser Arbeit werden die Führungskräfte als eigene Zielgruppe ins Visier genommen und die Vereinbarkeitsproblematik aus ihrer Sicht aufgearbeitet. Die Behauptung „Kind und Karriere widersprechen sich!“ soll hier hinreichend und von einigen Seiten beleuchtet werden, so dass abschließend eine Aus­sage getroffen werden kann, inwiefern diese Behauptung zutreffend ist.

1. Gesetzeslage zum Thema Elternzeit und Teilzeit

1.1. Elternzeit

„Das neue Bundeserziehungsgeldgesetz (BErzGG) gilt ab dem 01.01.2001. Es enthält verbesserte Regelungen zum Erziehungsgeld und zur Elternzeit (früher: Erziehungsurlaub) für Eltern mit Kindern, die vom 01.01.2001 an geboren oder mit dem Ziel der Adoption in Obhut genommen werden.“ So­weit das Vorwort von Dr. Christine Bergmann, ehemalige Bundesministerin für Familie, Senioren, Frauen und Jugend in der Broschüre „Erziehungsgeld, Elternzeit“, die vom Bundesministerium herausgegeben wurde.^[3] Für die bis zum 31.12.2000 geborenen Kinder gelten auch weiterhin die Bestimmungen des Bundeserziehungsgeld­gesetzes vom 01.01.92.

Die wichtigsten Neuerungen^[4] sind dabei

- die Möglichkeit einer gemeinsamen Elternzeit von Vater und Mutter

von bis zu 3 gemeinsamen Jahren

- die mögliche Übertragung eines restlichen Zeitabschnittes auf die Zeit

zwischen dem 3. und 8. Lebensjahr des Kindes (Zustimmung des

Arbeitgebers vorausgesetzt)

- der grundsätzliche Anspruch auf Teilzeitarbeit während der Elternzeit

von bis zu 30 Stunden wöchentlich (vorher: 19 Stunden)

1.2. Teilzeit

Allgemein wird unter einer Teilzeitbeschäftigung oft die Halbierung einer Vollzeitstelle verstanden. Die vielen Varianten einer Erwerbstätigkeit zwischen einer Stunde und bis zu unter 36 Stunden, ausgehend von einer Normalarbeitszeit von 36 Stunden pro Woche, werden dabei gerne unter­schlagen. Das Beschäftigungsförderungsgesetz (BeschFG) selbst gibt folgende Definition vor:^[5] „Teilzeitbeschäftigte sind Arbeitnehmer, deren regel­mäßige Wochenarbeitszeit kürzer ist als die regelmäßige Wochenarbeitszeit vergleichbarer vollzeitbeschäftigter Arbeitnehmer des Betriebes. Ist eine regelmäßige Wochenarbeitszeit nicht vereinbart, so ist die regelmäßige Arbeitszeit maßgeblich, die im Jahresdurchschnitt auf eine Woche entfällt.“^[6]

Das Gesetz bestimmt, dass jeder Arbeitnehmer das Recht hat seine Arbeits­zeit zu reduzieren, sofern mehr als 15 Mitarbeiter beschäftigt werden. Der Arbeitnehmer und das Unternehmen müssen sich über die Verteilung der Arbeitszeit einigen, wobei, sofern keine betrieblichen Interessen entgegen­stehen, die Wünsche des Arbeitnehmers berück­sichtigt werden sollen.^[7]

Diese Regelung ist selbstverständlich auch für Führungskräfte zutreffend, denn „…die aus § 6 BeschFG resultierenden Einschränkungen von Teilzeit durch den Tarifvertrag […] gelten für die zumeist außertariflich beschäftigten Führungskräfte nicht.“^[8]

1.3. Zufriedenheit der Unternehmen mit Elternzeit und Teilzeit

Die Frage, die sich stellte, war, inwieweit Unternehmen mit der Elternzeit und der Teilzeit zufrieden sind. Grundsätzlich, so scheint es, kommen die Unter­nehmen mit den Regelungen bezüglich der Elternzeit gut klar. Das Thema Teilzeitanspruch ist noch relativ neu und bereitet den Unternehmen daher anscheinend deutlich mehr Kopfzerbrechen.

Der Anspruch auf dreijährige Elternzeit scheint für die Mehrzahl der befrag­ten Unternehmen kein Problem zu sein. So äußerten 30 % das die Elternzeit mit drei Jahren genau richtig lang sei. Lediglich 8 % befanden sie für zu lang und gerade mal 3 % würden soweit gehen die Elternzeit noch zu verlängern. Das hohe Maß an Zufriedenheit dürfte jedoch auf mehrjährige Erfahrungen mit der Elternzeit bzw. dem Erziehungsurlaub zurückzuführen sein.

Eine deutlichere Tendenz zur Unzufriedenheit lässt sich in punkto Teilzeit feststellen. So gaben 38 % an, dass der Teilzeitanspruch zu Problemen führen könnte. Trotz dieser zurückhaltenden Formulierung wird augenschein­lich, dass die Wirtschaft mit dieser Lösung nicht wirklich glücklich zu sein scheint. Keine Probleme mit dem Thema zu haben, geben denn auch nur 10 % an. Vielleicht liegt dies auch an mangelnden Erfahrungen und Vorbildern im Teilzeitbereich gerade im Hinblick auf Führungskräfte. Ein Unternehmen ging gar so weit zu sagen die Elternzeit bzw. Teilzeit sei ‚unternehmensunfreundlich’.

2. Methode der Befragung der Unternehmen und Führungskräfte und Young Professionals

2.1. Definitionen

Um Unklarheiten und Verständnisschwierigkeiten vorzubeugen, folgen an dieser Stelle zunächst Erläuterungen und Abgrenzungen von einigen Schlüssel­wörtern.

2.1.1. Mitarbeiter, Kollege, Vorgesetzter

Von einem Mitarbeiter wird gesprochen, wenn die Stellung einer Person unter der eigenen hierarchischen Position im Unternehmen angesiedelt ist. Gleichsam ist ein Kollege somit eine Person auf der gleichen hierarchischen Ebene und ein Vorgesetzter befindet sich zumindest eine Stufe höher als die eigene Person.

2.1.2. Führungskraft, Young Professional

Unter ‚Führungskräften’ werden in dieser Arbeit Personen verstanden, denen hohe Anforderungen an ihre berufliche Qualifikation gestellt werden und/oder Mitarbeiter- bzw. Budgetverantwortung tragen. Young Professionals sind junge Akademiker mit bis zu etwa fünf Jahren Berufserfahrung. Grundsätz­lich ist dabei stets von Männern und Frauen die Rede.

2.1.3. Frankfurter Studie

Alle im Moment gängigen Zuordnungen und Definitionen von Kinderbetreuungs­modellen gehen letztendlich auf die ‚Frankfurter Studie’ zurück. In Zusammen­arbeit mit dem Bildungswerk der Hessischen Wirtschaft e.V. und dem Deutschen Jugendinstitut e.V. untersuchten die Autoren Busch/Dörfler/Seehausen erstmals bundesweit die Erfahrungen mit betrieb­lich geförderter Kinderbetreuung.^[9]

Im Wesentlichen werden dabei sechs Modelle^[10] unterschieden:

Modell 1: Die einzelbetriebliche Kindertagesstätte

Modell 2: Die überbetriebliche Kooperation mehrerer Unternehmen

Modell 3: Die betriebsnahe Einrichtung auf Stadtteilebene

Modell 4: Die Finanzierung von Belegplätzen in bestehenden Einrichtungen

Modell 5: Von Unternehmen geförderte Privatinitiativen berufstätiger

Eltern am Wohnort

Modell 6: Der regionale Kooperationsverbund

2.1.4. mittelständische Unternehmen, große Unternehmen

In Abgrenzung zu so genannten ‚großen Unternehmen’, gehören zum ‚Mittelstand’ alle Selbstständigen in den freien Berufen, Handwerksbetriebe und alle gewerblichen Betriebe, die weniger als 500 Beschäftige haben und/oder einen Umsatz von unter 50 Millionen Euro erzielen.^[11]

2.2. Erläuterung der Vorgehensweise

Im Rahmen einer schriftlichen Befragung wurden in Zusammenarbeit mit der Westerwelle AG führende deutsche Wirtschaftsunternehmen und Führungs­kräfte zu dem Themenkomplex befragt. Ziel war es neben den öffentlichen Darstellungen und Statistiken der momentanen Situation selbst ein Gefühl dafür zu bekommen, ob die allgemein empfundene Lage in der Wirtschaft und bei den Führungskräften von heute (und morgen) tatsächlich so negativ ist, wie sie gerne dargestellt wird.

2.2.1. Auswahl und Ansprache der Unternehmen

Geplant war es einen mehr oder weniger repräsentativen Querschnitt der deutschen Firmen für die Umfrage gewinnen zu können, wobei auch eine gesunde Mischung aus großen Unternehmen und mittelständischen Unter­nehmen angestrebt war. Als absolute Zahl wurden 30 Antworten angestrebt, die auch erreicht werden konnten.

Zur Auswahl der großen Unternehmen wurde eine von der „Welt“ erstellte Rangliste der 500 größten deutschen Unternehmen und der DAX herange­zogen, sowie einige Publikationen im Internet.^[12] Die Auswahl der Unternehmen erfolgte dabei zum Teil subjektiv. In Ermangelung eines Rankings für mittelständische Unternehmen, wurden Firmen per Suchmaschine in „Google“ gefunden. Die passenden Kriterien (siehe Defini­tionen) wurden über die jeweilige Homepage der Unternehmen abgeklärt.

Die Ansprache der Unternehmen erfolgt großteils per e-mail direkt an einen Personalverantwortlichen oder an die Personalabteilung. Das Ausfüllen erfolgte auf Papier (Übermittlung per Fax), online (Übermittlung per e-mail) oder persönlich durch telefonische Befragung.

Der Fragebogen^[13] gliederte sich in sechs Bereiche: Statistische Daten, Konzepte zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Führungskraft in der Familien­phase, Wiedereintritt in das Berufsleben, Führungskraft mit Kind im Job und allgemeine Fragen.

2.2.2. Erläuterung des Antwortverhaltens bei der Unternehmensbefragung

Von insgesamt 178 versandten Fragebögen sind 107 Fragebögen wieder eingegangen, wobei allerdings nur 30 beantwortet waren, so dass von einer Rücklaufquote von 17 % gesprochen werden kann. Trotz mehrfachen schrift­lichen und telefonischen Nachfragen sind bis heute noch 40% der Fragebögen unbeantwortet. Ein trauriges Zeichen für Desinteresse.

Abb. 1: Antwortverhalten bei der Unternehmensbefragung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Betrachtet man die Absagegründe etwas näher, so ist auffallend, dass 19% zugeben „keine bzw. kaum Erfahrung mit dem Thema“ zu haben. Häufig genannt wurden mit 18% bzw. 9% auch die Gründe „keine Zeit für Umfragen“ bzw. „kein Interessen an der Teilnahme“. „Keinen Grund“ für ihre Absage wollten 12% der Absagenden angeben.

2.2.3. Auswahl und Ansprache der Führungskräfte und Young Professionals

Für die Ansprache der Führungskräfte wurden zwei verschiedene Wege ein­geschlagen. Zum einen wurde der Fragebogen^[14] auf den Webseiten www.stern.de und www.westerwelle.de online eingestellt. Zum anderen wurden ca. 14.000 E-Mails an Young Professionals aus der Datenbank der Westerwelle AG mit einem Hinweis auf die Umfrage verschickt.

Die Befragung wurde in die Bereiche „mit Kind“ und „ohne Kind“ aufgeteilt, um auf die besonderen Situationen entsprechend eingehen zu können. Der Fragebogens wurde dabei folgendermaßen aufgliederte: Stammdaten der Teilnehmer, Arbeit, Betreuung, Wiedereinstieg, Kind und Karriere Die Umfrage ist in einer SQL-Datenbank aufgelaufen und wurde mit Hilfe von Microsoft Access ausgewertet.

3. Ergebnisse aus der Unternehmensbefragung

3.1. Anzahl der Mitarbeiter bzw. Führungskräfte

Im Mai 2000 gaben 11 % der abhängig beschäftigten Frauen (1996: 10 %) und 20 % (1996: 19 %) der abhängig beschäftigten Männer an, als Führungs­kraft beschäftigt zu sein.^[15] Eine Aufspaltung nach Ost- und West­deutschland lässt erkennen, dass die Differenz zwischen den Geschlechtern im Westen deutlich höher ist. So waren im Jahr 2000 in Westdeutschland 11,1 % der Frauen in Führungspositionen, wohingegen 20,8 % der Männer Leitungsfunktion innehatten. Im Osten liegen die Anteile der männlichen und weiblichen Führungskräfte mit 14,4 % bzw. knapp 12 % sehr dicht beieinander.^[16]

Diese Daten konnten auch in der durchgeführten Unternehmens­befragung gestützt werden. So gaben 60 % der befragten Unternehmen an mehr als 200 weibliche Mitarbeiter zu haben, jedoch hatten im Gegenzug nur 10 % mehr als 200 weibliche Führungskräfte vorzuweisen. Zieht man das niedrigste Extrem heran, so zeigt sich, dass kein Unternehmen weniger als 10 weibliche Beschäftigte hat, trotzdem 47 % der Firmen weniger als 10 Frauen in Führungspositionen haben.

[...]

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^[1] Vgl. Vinken, Barbara: Die Deutsche Mutter, S. 9-18

^[2] Vinken, Barbara: Die deutsche Mutter, S. 80

^[3] Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend: Erziehungsgeld, Elternzeit
für Kinder ab dem Geburtenjahrgarn 2001, S. 5

^[4] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend: Erziehungsgeld,
Elternzeit für Kinder ab dem Geburtenjahrgang 2001

^[5] Anmerkung des Verf: Der Begriff ‚Teilzeit’ wird in dieser Arbeit nicht als ‚Teilzeitarbeit
während der Elternzeit’ verwendet. Sollte dies doch der Fall sein, so wird dies explizit so
bezeichnet.

^[6] Beschäftigungsförderungsgesetz (BeschFG) § 2 Abs. 2

^[7] Vgl. Gesetz für Teilzeitarbeit (TzBfG) § 8 Abs. 1-4

^[8] Pietschmann, Bernd P.: Möglichkeiten und Grenzen von Teilzeit von Führungskräften, S. 350

^[9] vgl. Busch, Carola/Dörfler, Mechthild/Seehausen, Harald: Frankfurter Studie

^[10] Deutsches Jugendinstitut (Hrsg): Tageseinrichtungen für Kinder, Seite 128/129 vgl. auch Modellbeschreibung in: V. Appendix 3. Modelle Frankfurter Studie, S. 93

^[11] Bei der Festlegung der Umsatzgrößenklassen orientiert sich das IfM Bonn an der KMU-Definition der Europäischen Union. Vgl. http://www.ifm-bonn.org/dienste/daten.htm

^[12] http://www.welt.de/wirtschaft/ranglisten/500_2001.htx

^[13] vgl. Fragebogen in: V. Appendix 1. Fragebogen zur „Vereinbarkeit von Führungsverant- wortung und Elternschaft“ aus betrieblicher Sicht, S. 76

^[14] vgl. Fragebogen in: V. Appendix 1. Fragebogen zur „Vereinbarkeit von Führungsverant- ­ wortung und Elternschaft“ aus Sicht von Angestellten und Selbstständigen, S. 82

^[15] Vgl. Pressemitteilung Statistisches Bundesamt Mikrozensus 2000 vom 19.04.2001

^[16] Vgl. Bericht zur Berufs- und Einkommenssituation von Frauen und Männern S. 25