Technologiefrüherkennung im Sondermaschinenbau

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Zusammenfassung / Abstract

I Theorieteil
1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Zielformulierung
1.3 Forschungsfragen
1.4 Lesergruppe
1.5 Untersuchungsdesign

2 Definitionen und Zusammenhänge
2.1 Innovationsmanagement
2.1.1 Invention, Innovation und Imitation
2.1.2 Der Innovationsprozess
2.2 Reichweite des Innovationsmanagements
2.3 Forschung und Entwicklung
2.4 Begriffe im Technologiemanagement
2.4.1 Theorie, Technologie und Technik
2.4.2 Frühwarnung, Früherkennung, Frühaufklärung
2.5 Zusammenhang zwischen Innovations- und Technologiemanagement
2.6 Fazit

3 Technologiefrüherkennung
3.1 Grundlagen der Technologiefrüherkennung
3.2 Nutzen der Technologiefrüherkennung
3.3 Klassifikationen von Technologien
3.3.1 Schrittmachertechnologien
3.3.2 Schlüsseltechnologien
3.3.3 Basistechnologien
3.3.4 Kritische Betrachtung der Technologietypen
3.4 Die Nutzung von schwachen Signalen
3.5 Fazit

4 Prozess der Technologiefrüherkennung
4.1 Prozessmodelle
4.1.1 Prozessmodell nach Peiffer
4.1.2 Prozessmodell nach Lichtenthaler
4.1.3 Prozessmodell nach Savioz
4.2 Vergleich der Prozessmodelle
4.2.1 Formulierung der Technologieinformationsbedürfnisse
4.2.2 Technologieinformationen beschaffen
4.2.3 Analyse der Technologieinformation
4.2.4 Kommunikation und Verbreitung der Technologieinformation
4.3 Fazit

5 Methoden der Technologiefrüherkennung
5.1 Klassifikation von Methoden
5.2 Beschreibung ausgewählter Methoden zur Technologiefrüherkennung
5.2.1 Benchmarkingstudien
5.2.2 Flexible Expertenbefragungen
5.2.3 Patentanalysen
5.2.4 Portfolios
5.2.5 Quality Function Deployment
5.2.6 Szenariotechnik
5.3 Einflussfaktoren für die Methodenauswahl
5.3.1 Einflussfaktor 1: Die Funktion der Analyse
5.3.2 Einflussfaktor 2: Zusammenstellung der Teams
5.3.3 Einflussfaktor 3: Zeithorizont der Analysefunktion
5.3.4 Einflussfaktor 4: Entscheidungsstil des Unternehmens
5.3.5 Einflussfaktor 5: Vertrautheit mit der Methode
5.3.6 Einflussfaktor 6: Ressourceneinsatz
5.3.7 Zusammenhang der Einflussfaktoren
5.3.8 Übersicht der Einflussfaktoren zur Methodenauswahl
5.4 Unterstützungsmatrix zur Methodenauswahl
5.5 Fazit

6 Einordnung der Technologiefrüherkennung in den Innovationsprozess
6.1 Bedeutung der technologischen Frühphasen
6.2 Eingliederung der Technologiefrüherkennung in den Innovationsprozess
6.3 Fazit

II Praxisteil

7 Organisatorische Planung zur Realisierung des Praxisteils
7.1 Beschreibung des Unternehmens
7.2 Beschreibung des Prüfstandes
7.2.1 Grundlegende Informationen der zu prüfenden Objekte
7.2.2 Aufbau und Funktionsweise eines Prüfstandes
7.3 Erstellung des Projektplanes
7.3.1 Definition der Arbeitspakete
7.3.2 Zusammenstellung der Arbeitsgruppe
7.3.3 Zeitliche Planung der Realisierung

8 Arbeitspaket 1 - Organisatorische Verankerung der Technologiefrüherken- nung im Unternehmen
8.1 Eingliederung des Technologiefrüherkennungsprozesses in das Unternehmen
8.2 Formulierung der Technologieinformationsbedürfnisse
8.3 Technologieinformationen beschaffen und analysieren
8.3.1 Technologieinformationen beschaffen
8.3.2 Analyse der Technologieinformationen
8.4 Kommunikation und Verbreitung der Technologieinformation

9 Arbeitspaket 2 - Pilotprojekt: Technologiebetrachtung Prüfstandssystem
9.1 Arbeitspaket Nr. 2.1 - Formulierung der Technologieinformationsbedürfnisse
9.1.1 Betrachtung der Technologie- und Marktseite
9.1.2 Durchführung der Interviews
9.1.3 Formulierung der Technologieinformationsbedürfnisse
9.2 Arbeitspaket Nr. 2.2 - Technologieinformationen beschaffen
9.2.1 Festlegung der Bewertungskriterien für die Portfoliotechnik
9.2.2 Technologieinformationen beschaffen
9.2.3 Betrachtung der eruierten Technologien für das Prüfstandssystem .
9.3 Arbeitspaket Nr. 2.3 - Analyse der Technologieinformationen
9.3.1 Gewichtung der Kriterien
9.3.2 Ermittlung der Nutzwerte
9.3.3 Erstellen eines Technologieportfolios
9.3.4 Analyse der Ergebnisse
9.4 Arbeitspaket Nr. 2.4 - Kommunikation der Ergebnisse

III Schlussfolgerung

10 Handlungsempfehlung für das Unternehmen

11 Resümee

IV Nachspann

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1.1 Verengung des Zeitfensters zur Erzielung von Innovationsgewinnen

1.2 Zusammenhang der Wettbewerbskräfte

1.3 Aufbau der vorliegenden Arbeit

2.1 Dynamisches Verhalten von Innovationen

2.2 Phasen des Innovationsprozesses

2.3 Reichweite des Innovationsmanagements

2.4 Zusammenhang zwischen Theorie, Technologie und Technik

2.5 Grundtypen der Frühinformation

3.1 S-Kurven-Darstellung nach McKinsey

3.2 Technologielebenszyklus und Technologietypen-Konzept

3.3 Häufung des Auftretens schwacher Signale

4.1 Technologiefrüherkennungsprozess nach Peiffer

4.2 Prozessmodell nach Lichtenthaler

4.3 Prozessmodell nach Savioz

4.4 Phasenmodell des Technologiefrüherkennungsprozesses

4.5 Perspektiven der Bedarfsbestimmung

4.6 Wesentliche formelle und informelle Informationsquellen zur Informationsbe- schaffung

4.7 Radardarstellung für die eruierten Technologieinformationen

5.1 Prinzipieller Aufbau eines Portfolios

5.2 Technologie-Portfolio zum Management von Technologiefeldern

5.3 Technologie-Marktportfolio

5.4 S-Kurven-Konzept

5.5 Aufbau des House of Quality

5.6 Denkmodell für Szenarien

5.7 Einflussfaktoren zur Bewertung und Methodenauswahl

6.1 Zusammenhang zwischen Projektverlauf und Kostenentwicklung

6.2 Änderungskosten und Informationsverlauf innerhalb des Innovationsprozesses

6.3 Modell zur Integration des Technologiefrüherkennungsprozesses in den Inno- vationsprozess

7.1 Übersicht der weltweiten Tätigkeitsorte des Unternehmens

7.2 Aufbaumöglichkeit eines Verteilergetriebes

7.3 Prinzipieller Aufbau eines Zwei-Motorenprüfstandes

8.1 Detailschritte des Technologiefrüherkennungsprozesses

9.1 Details zur Interviewdurchführung

9.2 Radardarstellung der eruierten Technologien

9.3 Technologieportfolio der eruierten Technologien

Tabellenverzeichnis

2.1 Generationen der Frühaufklärung

3.1 Definitionen der schwachen Signale

4.1 Defizite der Technologiefrüherkennungsansätze

4.2 Anforderungen an Unternehmen zur Defizitbekämpfung der Prozessmodelle

5.1 Nutzung von Methoden in unterschiedlichen Industrien

5.2 Übersicht der Einflussfaktoren mit möglichen Ausprägungen

5.3 Unterstützungsmatrix zur Methodenauswahl

7.1 Übersicht über die Arbeitspakete

7.2 Kernteam und Arbeitsgruppen

7.3 Planung zur Abwicklung der Arbeitspakete

7.4 Rahmenbedingungen für die Methodenauswahl

9.1 Kriteriendefiniton zur Portfoliodarstellung

9.2 Gewichtung der Kriterien

9.3 Nutzwerte der Technologien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassung

Der Wettbewerbserfolg von Unternehmen wird nicht ausschließlich durch steigenden regionalen, nationalen und internationalen Konkurrenzkampf vorangetrieben, sondern ist auch von technologischen Entwicklungen geprägt. Um den weiteren Erfolg der Firma Shine Company GmbH zu gewährleisten und noch mehr auszubauen, wurden entsprechende Maßnahmen gesetzt, um den Wettbewerbsvorteil zu verstärken.

Die Komplexität von Maschinen und Anlagen, die das Unternehmen produziert, steigt stetig und ist sehr stark von technologischen Entwicklungen geprägt. Werden diese nicht rechtzei- tig berücksichtigt und in die herzustellenden Produkte integriert, verliert das Unternehmen Planungs- und Realisierungszeit für das Produkt durch mögliche Anpassungen. Nachträgli- che Korrekturen können im fortgeschrittenen Produktentstehungszyklus nur mehr schwierig kompensiert werden.

Um diesen Umständen vorzubeugen, wird die Integration eines Technologiefrüherkennungssystems angestrebt. Dieses System besteht aus den Elementen des Technologiefrüherkennungsprozesses und selektierten Methoden zur Unterstützungsdurchführung. Technologiefrüherkennung wurde ausgewählt, um über neuartige Technologien rechtzeitig informiert zu sein, sodass Chancen genutzt und Risiken minimiert werden können.

Ein systematisches Vorgehensmodell zur Durchführung von Innovationsprojekten wurde bereits im Unternehmen anhand eines Innovationsprozesses eingeführt. Technologiefrüherkennung stellt eine zusätzliche Ergänzung zum bestehenden System dar.

Abstract

Competitive success does not only depend on regional, national and international rivalry but is also characterized by technological development. To support continued success at Shine Company GmbH, appropriate measures were put in place to strengthen their competitive advantage.

The complexity of the machinery and equipment manufactured by the company is rising steadily and is strongly influenced by technological developments. If technological develop- ments are not noticed in time and integrated into the manufactured products, the company loses planning and implementation time as a result of subsequent alterations. Compensating for this time loss in an advanced phase of the product development cycle is increasingly difficult.

For this reason, management decided to implement a technology early warning system. This technology early warning system consists of the elements of the technology screening process and selected methods in technology forecasting. Such a system was chosen to insure that the company is informed on time about advances in technologies, so that opportunities can be utilized and risks can be minimized.

A systematic process model for the implementation of innovation projects was already introduced into the company through the establishment of an innovation process. The technology early warning system is an additional supplement to the innovation process.

Teil I

Theorieteil

1 Einleitung

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für zukünftige Markterfolge. Aus diesem Grund ist es wichtig, diese zu halten und vor allem zu verbes- sern.¹ Weiters wird es immer wichtiger, zukünftige Technologietrends zu identifizieren und zu bewerten.² Nikolai D. Kondratieff, ein russischer Wirtschaftswissenschaftler, beschreibt die sogenannten „Kondratieff-Zyklen“, anhand welcher klar ersichtlich ist, wie stark sich Ba- sisinnovationen (z.B. Dampfmaschine, Eisenbahn oder Elektrizität) und somit auch Tech- nologiesprünge auf wirtschaftliche Aufschwungphasen und auf das Volkseinkommen auswir- ken.³

Angesichts der fortschreitenden Globalisierung der Wirtschaft hat sich der Konkurrenzkampf sehr stark gesteigert. Die steigende Komplexität von Innovationen, höhere Lohnkosten oder auch strengere Umweltschutzregulierungen führen zu immer höheren Investitionskosten und verlängern damit die Amortisationszeit. Darüber hinaus spielt der Faktor Zeit eine enorme Rolle, sowohl in Bezug auf die Innovationszyklen als auch auf die Marktphase neuer Produkte. Die Produktlebenszyklen haben sich innerhalb der letzten Jahrzehnte enorm verkürzt. Da- durch wird die Zeitspanne immer geringer, in welcher Gewinne erwirtschaftet werden können. Die Abbildung 1.1 stellt deutlich dar, dass die Erhöhung der Amortisationszeit und die Ver- ringerung der Produktlebenszeit auf dem Markt das Zeitfenster zur Erzielung von Gewinnen zusammenpresst.⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.1: Verengung des Zeitfensters zur Erzielung von Innovationsgewinnen⁵

Aufgrund der Tatsache, dass die Zeit, in der Unternehmen neue und verbesserte Produkte auf den Markt bringen, immer kürzer wird, besteht für Unternehmen die Notwendigkeit, Produkte schneller marktreif zu machen als ihre Konkurrenten.⁶

Enorme Bedeutung für Unternehmen haben technologische Innovationen, wenn sich de- ren Auswirkungen auf die Wettbewerbs- und Überlebenschancen von Unternehmen bezieht. Mit diesen Innovationen hat man die Möglichkeit, neue Produkt-Markt-Kombinationen zu generieren oder Differenzierungs- bzw. Kostenvorteile gegenüber der Konkurrenz zu errei- chen.⁷

Mit der Technologiefrüherkennung (TF) wird die Grundlage geschaffen Chancen und Be- drohungen zu einem frühen Zeitpunkt ihres Aufkommens zu bemerken. Ziel soll es sein, rechtzeitig neuartige Trends zu identifizieren, um diese als eventuelle Bedrohungen oder auch mögliche Chancen nutzen zu können.⁸ Aus diesem Grund ist Technologiefrüherken- nung ein wichtiges, aber auch komplexes Aufgabengebiet für Unternehmen, um sich Vorteile gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen. Unternehmen werden dadurch vor die Heraus- forderung gestellt, technologische Innovationen zu managen. Sie müssen diese Neuerungen eruieren, planen, organisieren, durchführen und kontrollieren.⁹ Aufgrund dieser Komplexität

des Aufgabenbereichs der Technologiefrüherkennung und den daraus resultierenden Ergeb- nissen, welche Auswirkungen auf mehrere Abteilungen oder Geschäftsfelder des Unterneh- mens haben können, ist es wichtig, dass diese Aufgabe mitunter von Innovationsmanagern durchgeführt wird. Diese bilden die Schnittstelle zwischen technischen und strategischen Pla- nungen.

Um mit Technologiefrüherkennung im Unternehmen arbeiten zu können, benötigen Unternehmen Systeme und Prozesse, die als unterstützende Werkzeuge dienen. Im Rahmen dieser Masterarbeit werden die grundlegenden Informationen dazu aufgezeigt, um ein solches System im Unternehmen nutzen zu können.

1.1 Ausgangssituation

Das gewählte Unternehmen, Shine Company GmbH (SHM), mit dessen Unterstützung diese Masterarbeit erstellt wird, ist im Bereich der Industrieautomatisierung weltweit branchenübergreifend tätig. Als unabhängiges Klein- und Mittelunternehmen (KMU) fertigt dieses Montageanlagen, Montagemaschinen, Prüf- und Schweißanlagen, sowie speziell gefertigte Produktionsanlagen auf Kundenwunsch. Das Leistungsspektrum reicht von schlüsselfertigen Komplettlösungen bis hin zu Einzeldienstleistungen.

Die Stärke der Wettbewerbskräfte beeinflussen sowohl die in der Branche operierenden Un- ternehmen als auch deren Rentabilität.¹⁰ Die betrachtete Unternehmung versucht daher die- se gegenüber der Konkurrenz weiter auszubauen, das heißt, dass durch das Anstreben der technologischen Führerschaft in der Branche eine Überlegenheit gegenüber dem Mitbewerb erreicht werden soll.

Die Struktur bzw. Intensität des Wettbewerbs hängt nicht von Zufall oder Pech ab, sondern differenziert fünf verschiedene Wettbewerbskräfte, die in zusammengefasster Stärke das Gewinnpotential der Branche und den langfristigen Erfolg des Unternehmens bestimmt. Diese Triebkräfte werden hier nach Porter definiert und in Abbildung 1.2 dargestellt.¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.2: Zusammenhang der Wettbewerbskräfte¹²

Marktmacht der Abnehmer

Die erste Triebkraft kennzeichnet die Verhandlungsstärke der Abnehmer innerhalb einer Bran- che. In der Funktion als Systemintegrator konzentriert sich das betrachtete Unternehmen auf die Einbindung von kundenspezifischen Anforderungen und vorgegebenen Anlagenkomponen- ten sowie Komplettsystemen in Gesamtsysteme und -konzepte. Die genauen Anforderungs- spezifikationen von Kunden werden im Sondermaschinenbau erst oft bei Auftragsvergabe definiert oder ergeben sich während der Produktentstehung. Dies bedeutet für das Unter- nehmen, dass das gewünschte Produkt erst nach der genauen Bekanntgabe der Forderungen erstellt werden kann. Das hat zur Folge, dass immer wieder technische Überarbeitungen von bereits geleisteten Tätigkeiten durchgeführt werden müssen und somit Ressourcen zusätzlich gebunden sind.

Mitbewerber innerhalb der Branche

Bestehende Mitbewerber innerhalb der Branche, welche die zweite Triebkraft kennzeichnen, versuchen gewisse Kundenanforderungen schneller zu lösen und dadurch einen Mitbewerbsvorteil zu erlangen. Deren Bestreben ist es, eine Verkürzung der Durchlaufzeiten für die Projektrealisierung zu erreichen und somit die Zeit der Produktneuentwicklung zu verkürzen, um dadurch Kostenvorteile zu erzielen.

Potentielle neue Mitbewerber

Die nächste Bedrohung bei den Wettbewerbskräften entsteht durch neue Anbieter, die ein Branchenwachstum sehen und sich auf die Nische des Sondermaschinenbaus konzentrieren. Durch neue Technologien schaffen sie es, erhöhte Kundenansprüche zu realisieren und somit Produktunterschiede zu kreieren.

Marktmacht der Lieferanten

Erfahrungen, Daten und Informationen werden über ein Netzwerk, welches aus weltweit ope- rierenden Partnerfirmen und Lieferanten besteht, ausgetauscht. Wichtige Kooperationspart- ner des Unternehmens beschäftigen sich mit der Konstruktion und Programmierung von Produktionsanlagen und -maschinen. Diese Inputs sind sehr entscheidend für das Unterneh- men und kennzeichnen die vierte Triebkraft, nämlich die Verhandlungsstärke der Lieferan- ten.

Druck durch Ersatzprodukte

Die fünfte Kraft wirkt durch die Bedrohung von Ersatzprodukten auf die Branche ein. Durch Innovationen neigt der Abnehmer zum Umstieg auf Substitute, wodurch auch Dienst- leistungen und Folgeaufträge für das Unternehmen verloren gehen können. Deshalb ist es für das Unternehmen enorm wichtig, frühzeitig Trends und neue Technologien zu erken- nen, um Kundenanforderungen schneller zu lösen und neue Marktchancen zu identifizie- ren.

Am Beispiel SHM wurde bereits ein Innovationsprozess im Unternehmen eingeführt, um auch die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Mit zunehmender Bedeutung sieht die Unternehmensleitung die Integration eines Technologiefrüherkennungsprozesses als zukünftiges Steuerungsinstrument, um den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern. Die Einführung eines solchen Prozesses wird in dieser Masterarbeit mit unterschiedlichen Theorieansätzen beschrieben und durch die praktische Anwendung belegt.

1.2 Zielformulierung

Diese Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen empirischen Teil. Mithilfe von einschlägiger Literatur werden die Rahmenbedingungen der Technologiefrüherkennung aufgezeigt. Weiters wird eine Auswahlhilfe erarbeitet, welche die Methoden dazu erfasst und kategorisiert, um damit eine geeignete Vorgehensweise zu generieren. Am Ende der Theorie steht ein Konzept, das die Thematik Technologiefrüherkennung effektiv an den Innovationsprozess koppelt bzw. eine objektive und sinnvolle Integration erlaubt.

Im empirischen Teil werden die in der theoretischen Abhandlung erlangten Erkenntnisse in die Praxis übertragen. Einerseits wird der Technologiefrüherkennungsprozess in das Unternehmen SHM eingegliedert, wobei diese Integration auf Prozessebene erfolgen soll, und andererseits wird dieser Prozess anhand eines Pilotprojektes angewandt, um neue Technologieansätze für SHM durch die Technologiefrüherkennung zu identifizieren.

Aus den zuvor erwähnten Zielen dieser Arbeit ergeben sich zentrale Fragestellungen, die im nachfolgenden Kapitel angeführt werden.

1.3 Forschungsfragen

Folgende zwei Forschungsfragen leiten sich für die Untersuchung im Rahmen dieser Master- arbeit ab:

Wie kann ein Unternehmen ein Technologiefrüherkennungssystem im Rahmen des Innovationsmanagements integrieren?

Welche neuen Technologieansätze können mittels Technologiefrüherkennung für das Unternehmen ermittelt werden?

Die erste Frage bezieht sich auf den theoretischen Teil, die zweite Frage wird im empirischen Teil der Arbeit untersucht. Beide Forschungsfragen dienen dazu, um die Ziele aus dem Theorie- und Praxisteil zu beantworten.

1.4 Lesergruppe

Der Inhalt und die Ergebnisse dieser Masterarbeit sind ausschließlich für die Mitarbeiter von SHM bestimmt, die dadurch ein grundlegendes Verständnis für den Umfang und die Aufgaben der Technologiefrüherkennung erhalten sollen. Speziell richtet sich diese Masterarbeit an Personen mit Führungsaufgaben im Unternehmen, die das gewonnene Wissen aus dem Theorie- und Praxisteil zum Bestandteil ihrer Arbeitsaufgaben machen sollen. Es wird vorausgesetzt, dass Funktionen und Begriffe im Zusammenhang des strategischen Managements und den damit verbundenen Aufgaben bekannt sind.

1.5 Untersuchungsdesign

Der Aufbau der vorliegenden Arbeit gliedert sich in elf Kapitel. Die folgende grafische Dar- stellung in Abbildung 1.3 stellt den Aufbau und den Zusammenhang der einzelnen Abschnitte dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.3: Aufbau der vorliegenden Arbeit¹³

Die Einleitung stellt Ausgangssituation und Ziele der vorliegenden Masterarbeit dar, dar- auf folgen allgemeine Definitionen und Begriffserklärungen für die Bereiche Technologie und Innovation . Das Kapitel 3 schildert die Grundlagen, den Nutzen und die Aufgaben der Techno- logiefrüherkennung. Das darauffolgende Kapitel veranschaulicht Vorgehensmodelle zur Tech- nologiefrüherkennung und deren Anforderungen zur Integration in das Unternehmen. Kapitel 5 erläutert Methoden, die als unterstützendes Werkzeug zur Technologiefrüherkennung die- nen. Das nächste Kapitel zeigt die Eingliederung des Technologiefrüherkennungsprozesses in den Innovationsprozess auf und schließt den Theorieteil dieser Arbeit ab. Im ersten Kapitel des Praxisteils werden die Rahmenbedingungen zur Durchführung dieses Abschnittes definiert. Basiered auf Kapitel 4 und Kapitel 6 erfolgt in Kapitel 8 die Implemen- tierung des Technologiefrüherkennungsprozesses in das Unternehmen. In Kapitel 9 wird die Anwendung der Technologiefrüherkennung im Rahmen eines Pilotprojektes bei SHM durch- geführt. Die Handlungsempfehlung und das Resümee bilden den Abschluss dieser Masterar- beit.

2 Definitionen und Zusammenhänge

Die Begriffe „Technologie“ und „Innovation“ werden in der Fachliteratur zumeist unterschiedlich definiert, wodurch es notwendig und wichtig erscheint, sie klar und deutlich zu erklären, um ihre Zusammenhänge und Überschneidungen aufzuzeigen.¹⁴

Dieses Kapitel erörtert Begriffe, die in dieser Masterarbeit im Zusammenhang mit Innovationsmanagement und Technologiefrüherkennung verwendet werden. Aufgrund dieser Erläuterungen wird eine Basis geschaffen, um einen allgemeinen Überblick über die Thematik Technologiefrüherkennung zu erhalten.

2.1 Innovationsmanagement

Innovationsmanagement umfasst alle Tätigkeiten des Wertschöpfungsprozesses (Grundlagenforschung, angewandte Forschung, Vorentwicklung, Entwicklung und Produktion) und mitunter auch der Markteinführung, wobei unterstützende Funktionen der Bereiche Personalmanagement, Organisation, Rechnungswesen und Finanzierung mit einfließen.¹⁵

Neben den Begriffen „Zukunftsbranche“ oder auch „Schlüsseltechnologie“ ist der Innova- tionsbegriff in den letzten Jahren in vielen Bereichen der Gesellschaft, Politik und Wirt- schaft zu einem häufig verwendeten Modewort geworden.¹⁶ Joseph Schumpeter schreibt in seinem Buch „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ von der Umsetzung neuer Kombi- nationen und befasst sich mit dem Verlassen der streng statischen Zustände in der Wirt- schaft.¹⁷

2.1.1 Invention, Innovation und Imitation

Im Folgenden wird der Begriff „Innovation“ von den Termini „Invention“ und „Imitation“ abgegrenzt.

Invention

Laut Specht wird unter Invention das erstmalig erfolgreiche Verwerten einer Forschungs- und Entwicklungstätigkeit (F&E) gesehen. Dabei werden neue Erkenntnisse oder Kombinationen von Erkenntnissen erstmalig technisch umgesetzt.¹⁸ Erfüllt eine Invention die Projektziele, die bei Projektbeginn gesetzt worden sind, so nennt man diese „geplante Invention“ oder „geplante Erfindung“. Kommt sie sporadisch vor, so tritt ein Serendipit ä ts-Effekt auf.¹⁹ Die Invention wird als notwendige Vorstufe für eine Innovation gesehen.²⁰

Innovation

Der Begriff „Innovation“ wird vom vom lateinischen Wort „innovatio“ abgeleitet und bedeu- tet „Einführung von etwas Neuem“ bzw. „Erneuerung, Neuerung“. Schumpeter definiert den Begriff „Innovativität“ als eine Fähigkeit, Innovationen hervorzubringen oder innovative Lö- sungen zu finden.²¹ Gerpott sieht darin eine bewusste Neuerung im Unternehmen, die den wirtschaftlichen Erfolg verbessern soll.²² Specht versteht unter „Innovation“ die Produkt- oder Prozessentstehung bzw. ein Produkt, das am Markt eingeführt wird, wobei alle Berei- che von F&E, Produktentstehung und Markteinführung abgedeckt werden.²³ Vahs/Burmester definieren Innovation als die erstmalige, wirtschaftliche Anwendung einer neuen Problemlö- sungsmöglichkeit.²⁴

Imitation

Imitationen werden als Nachahmungen von erfolgreichen Lösungen von Unternehmen bezeichnet. Diesen liegen keine kreative Lösungen zu Grunde.²⁵ Um damit am besetzten Markt erfolgreich sein zu können, benötigt man besondere Preis- und Leistungsvorteile.²⁶

2.1.2 Der Innovationsprozess

Der Innovationsprozess ist eine logisch und auch zeitlich zusammenhängende Abfolge von Tätigkeiten und Abstimmungen, um ein neues Produkt oder einen neuen Prozess durch das Unternehmen zu führen. Ausgehend von der Nutzung neuer Erkenntnisse unterscheidet man im Unternehmen zwischen Produkt- und Prozessinnovationen.²⁷ Die Abbildung 2.1 stellt grafisch dar, dass das Innovationspotential je nach abhängigem Reifegrad der Industrie verstärkt in Produkt- oder Prozessinnovationen zu finden ist. In jüngeren Industrien schaffen sich Unternehmen qualitative Vorteile durch Produktinnovationen und in reiferen Industrien durch Prozessinnovationen, um Kosten- oder Preisvorteile zu erzielen.²⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Dynamisches Verhalten von Innovationen²⁹

Bemerken Unternehmen, dass Kundenbedürfnisse nur zum Teil abgedeckt werden, so versuchen diese durch inkrementelle Verbesserungen am Produkt, sich von der Konkurrenz abzuheben, um somit den Kundenbedürfnissen besser zu entsprechen. Diese Neuerung von Produkten wird als „Market Pull“ verstanden. Werden Produkte und Prozesse von neuen Technologien vorangetrieben, so bezeichnet man diese Neuerung „Technology Push“.³⁰

Informationen zum Innovationsprozess nach Vahs/Burmester

Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis sind unterschiedlichste Innovationsprozesse zu finden. Die beiden Autoren Dietmar Vahs und Ralf Burmester haben diese Modelle betrachtet und daraus einen generischen Innovationsprozess abgeleitet, welcher sämtliche Einflussgrößen der anderen Prozesse berücksichtigt.³¹ Zur weiteren Vorgehensweise in dieser Masterarbeit wird daher der Innovationsprozess nach Vahs/Burmester herangezogen, der unter anderem auch im untersuchten Unternehmen eingesetzt wird. Die Abbildung 2.2 stellt das theoretische Modell des Innovationsprozesses dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2: Phasen des Innovationsprozesses³²

Ergeben sich Differenzen in einer Situationsanalyse zwischen Soll- und Ist-Zuständen, die z.B. aufgrund von sich ändernden Kundenbedürfnissen entstanden sind, müssen Maßnahmen getroffen werden, um die Soll-Zustände zu erreichen. Durch diese Differenzen wird der Inno- vationsansto ß gegeben, nach neuen Produkt- oder Verfahrensanweisungen zu suchen, um das ermittelte Problem zu lösen. Ist dieses identifiziert, beginnt die Ideengewinnung , um dieses zu lösen. Dabei können bestehende Ideen aus unterschiedlichsten Quellen gesammelt ( Ideen- sammlung ) oder neue Vorschläge mittels Kreativitätstechniken generiert ( Ideengenerierung ) werden. Die eruierten Informationen müssen systematisch erfasst und gespeichert werden ( Systematische Ideenerfassung und -speicherung) . Mit der systematischen Speicherung der Lösungsvorschläge soll eine einfache Vergleichbarkeit der unterschiedlichsten Ideen ermöglicht werden. Mit dem Screening werden die vielversprechenden von den weniger aussichtsreichen Ideen getrennt. Die Bewertung der Ideen ist ein wichtiger Punkt, da aufgrund von Fehlein- schätzungen erhebliche Nachteile für das Unternehmen erzeugt werden können. Aus diesem Grund muss bei Bewertungen immer jemand aus dem Managementbereich mitwirken. Wurde die Bewertung von Ideen durchgeführt, so wird eine Auswahl der umzusetzenden Lösung oder Lösungen durchgeführt. Diese kann unabhängig von dem Bewertungsteam getroffen werden. Letztendlich obliegt es der Geschäftsführung, ob die Umsetzung durchgeführt wird. Besteht durch die Idee ein hoher Neuheitsgrad, so sollte die Realisierung anhand eines Pro- jektes erfolgen, andernfalls kann diese direkt in das Unternehmen integriert werden. Mit der erfolgreichen Umsetzung der Realisierung erfolgt die Markteinf ü hrung , bei der das entstan- dene Produkt verfügbar wird. Das Innovationscontrolling dient als unterstützende Funktion zur zielorientierten Durchführung aller Schritte des Prozesses.³³

2.2 Reichweite des Innovationsmanagements

In der Abbildung 2.3 sind die Zusammenhänge und Unterschiede der Bereiche Innovationsmanagement, F&E und Technologiemanagement grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3: Reichweite des Innovationsmanagements³⁴

2.3 Forschung und Entwicklung

Für Unternehmen bedeuten F&E, dass systematische Tätigkeiten durchgeführt werden, um neues, natur- und ingenieurwissenschaftliches Wissen zu erwerben oder dies in die eigenen Produkte oder Prozesse einfließen zu lassen. Laut der Organization of Economic Cooperation and Development (OECD) liegt die Definition darin, dass F&E eine schöpferische Tätigkeit mit dem Ziel ist, Kenntnisse zu erweitern und diese anzuwenden.³⁵ F&E sollen die Gewinnung von neuem Wissen auf Basis der Kombination von Produktionsfaktoren ermöglichen.³⁶ F&E können durch interne Ressourcen oder durch externe Unternehmen bzw. Forschungseinrich- tungen durchgeführt werden. Diese lassen sie sich in Grundlagenforschung, angewandte For- schung und experimentelle oder konstruktive Forschung unterteilen.³⁷

2.4 Begriffe im Technologiemanagement

Das Technologiemanagement ist das Management der Kenntnisse und Tätigkeiten, die dazu beitragen bzw. notwendig sind, um Probleme zu lösen. Management im funktionellen Sinn beschäftigt sich mit der Planung, Organisation, Führung, Durchführung und Kontrolle von Tätigkeiten.³⁸ Diese Aufgaben richten sich nach den Unternehmenszielen und umfassen die Aufgaben zur Steigerung der internen Technologiepotentiale,³⁹ indem sie Ergebnisse von Forschungen in wettbewerbsfähige Stärken umwandeln, die zur Leistungserstellung benötigt werden.⁴⁰ Um den Begriff „Technologiemanagement“ weiter zu fassen, werden die Begriffe „Theorie“, „Technologie“ und „Technik“ voneinander abgegrenzt.

2.4.1 Theorie, Technologie und Technik

Theorie

Eine Theorie ist eine Sammlung von Hypothesen, die zueinander in Verbindung stehen. Diese Hypothesen beinhalten wissenschaftliche Gesetze und dienen dazu, die Realität zu verstehen. Sie beruhen auf Ursachen-Wirkungs-Aussagen.⁴¹

Technologie

Die Technologie kann als Verbindung zwischen der Theorie und der Praxis gesehen werden. Eine Technologie beinhaltet das Wissen, welches notwendig ist, um Probleme praktischer Natur zu lösen.⁴² Die konkrete Anwendung einer Technologie wird als „Technik“ bezeich- net.⁴³

Für Servatius bedeutet der Begriff der Technologie die Anwendung von wissenschaftlich- technischem Wissen, um Leistungsmerkmale von Produkten zu generieren.⁴⁴ Pfeiffer verwen- det in seiner Definition eine ähnliche Terminologie und definiert den Begriff „Technologie“ als eine Bündelung naturwissenschaftlich-technischer und anwendungsorientierter Erkenntnisse im Hinblick auf mögliche, technische Problemlösungen.⁴⁵ Eine weitere Definition dieses un- terschiedlich ausgelegten Begriffes legt Tschirky fest. Dieser erläutert, dass Technologie ein spezifisches, individuelles wie auch kollektives Wissen in expliziter und impliziter Form zur produkt- und auch prozessorientierten Nutzung von natur-, wie auch sozial- und ingenieur- wissenschaftlichen Erkenntnissen umfasst.⁴⁶ Die in dieser Arbeit verwendete Auffassung von „Technologie“ lehnt sich an die Definition von Servatius an und bedeutet, dass Technologie ein Bestandteil eines übergeordneten Systems ist, welcher dazu beiträgt, um aus einem In- put einen Output zu realisieren.⁴⁷ Das Verständnis von Technologie darf sich nicht nur nach F&E richten, sondern auch nach anderen funktionalen Bereichen, die dazu beitragen, um Leistungsvorteile von Produkten zu erzielen.⁴⁸

Hoch-/Spitzentechnologie

In den Bereichen der Politik, Wirtschaft und Wissenschaft wird des Öfteren nicht nur von Technologie gesprochen, sondern auch von Hoch- oder Spitzentechnologie, ohne dabei zu erklären, worin der Unterschied zur generellen Technologie besteht. Diese werden eingesetzt, um den Volkswirtschaften und Unternehmen eine Strukturgestaltung vorzugeben, mit dem Ziel, dass dadurch Macht entsteht, neue Arbeitsplätze geschaffen werden, ein Wettbewerbesvorteil für den Export besteht und dass die Importabhängigkeit von Gütern sinkt.⁴⁹ Bei diesen Hochoder Spitzentechnologien werden verschiedene Bereiche differenziert:⁵⁰

- Produkte oder Herstellungsverfahren (wie z.B. Eurofighter)
- Unternehmen generell (wie z.B. Porsche)
- Branchen (wie z.B. die pharmazeutische Industrie)

Technik

Die Technik wandelt die aus der Technologie gewonnenen Erkenntnisse in konkrete Produkte und Verfahren um.⁵¹ Demzufolge ist Technik ein tatsächlich realisiertes und angewandtes Element von einer oder mehreren Technologien.⁵²

Zusammenhang zwischen Theorie, Technologie und Technik

Die Kombination von Theorie, Technologie und Technik stellt die Komplexität von Produkten und Verfahren dar.⁵³ Die Abbildung 2.4 stellt den Zusammenhang und die Beinflussungsrichtungen dieser drei Bereiche grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.4: Zusammenhang zwischen Theorie, Technologie und Technik⁵⁴

In Abbildung 2.4 wird deutlich, dass die Theorie durch Transformation zur Technologie wird. Die Technologie wird in weiterer Folge durch die gezielte Anwendung als Technik definiert. Jeder dieser Entwicklungsprozesse passiert durch die Selektion relevanter Theorien, wobei jedoch auch Rückschritte möglich sind. So kann beispielsweise eine Technologie neue theore- tische Probleme aufwerfen und somit einen Rückschritt zur Theorie verursachen. Es kann auch passieren, dass die Technik neue technologische Probleme aufwirft und ein Rückschritt zur Technologie vollzogen wird. An dieser Stelle soll betont werden, dass diese Rückschritte nicht wertend aufzufassen sind, sondern sich lediglich auf den Fortschritt der Weiterentwicklung beziehen. Die Ziele der Entwicklungsschritte sind wegweisend. Der Sinn einer jeden Theorie ist das Finden der Wahrheit über theoretische Aussagen, die empirische Phänomene erklären soll. Die Technologie hingegen strebt nach der Verwendbarkeit technologischer Aussagen. Das Ergebnis dieser Entwicklungsstufe sind anwendungsorientierte Aussagensysteme. Das Ziel der Technik ist die konkrete Anwendung innerhalb einer Problemlösung. Hierbei wird als Ergebnis die jeweils konkrete und realisierte Problemlösung angestrebt.

2.4.2 Frühwarnung, Früherkennung, Frühaufklärung

Um Erfolgspotentiale rechtzeitig aufzubauen und somit Gefährdungen vermeiden zu können, werden Frühinformationssysteme genutzt. Diese werden für die langfristige Erfassung aller potentiell relevanten, sowohl unternehmensinternen als auch unternehmensexternen Sachverhalte herangezogen. Frühinformationssysteme verwenden eine Vielzahl von Methoden und sind konzeptionell sowie organisatorisch in die strategische Planung zu integrieren.⁵⁵ In der Abbildung 2.5 sind die drei Grundtypen der Frühinformation dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.5: Grundtypen der Frühinformation⁵⁶

Innerhalb der Frühwarnungsphase werden potentielle Risiken identifiziert. Das frühzeitige Er- kennen von Chancen passiert schließlich innerhalb der Früherkennungsphase. Schließlich werden die so gewonnenen Erkenntnisse innerhalb der Frühaufklärungsphase in die strategische Planung integriert und geeignete Maßnahmen festgelegt.

Frühwarnung (1. Generation) Ziel der Frühwarnung ist es, durch einen laufenden Soll-Ist-Vergleich von Fakten Risiken rechtzeitig zu erkennen, sodass genügend Zeit bleibt, um Gegenmaßnahmen zu planen. Der wesentliche Fokus der Frühwarnung liegt darin, Risiken zu erkennen, und nicht darin, Chan- cen und Erfolgsfaktoren zu sehen. Zu den Schwächen der Frühwarnung zählt, dass dieses System meist erst dann greift, wenn die Auswirkungen bereits im Unternehmen entstanden sind.⁵⁷

Auch Krystek und Müller-Stewens erörtern in ihrem Werk „Frühaufklärung für Unterneh- men“, dass die Frühwarnung dazu dient, rechtzeitig Bedrohungen zu orten. Diese Gefähr- dungen werden auf Basis von hochrechnungs- und indikatororientierten Systemen ermit- telt.⁵⁸

Landwehr definiert, dass die Frühwarnung nur für die frühzeitige Ortung von Bedrohungen genutzt wird. Mögliche Schwächen sollen identifiziert werden. Darüber hinaus ist die Früh- warnung als Erweiterung der operativen Planung und Kontrolle zu verstehen. Sie findet meist innerhalb der kurzfristigen Unternehmensplanung statt. Auch Kennzahlensysteme fallen in die Frühwarnungsphase. Dem Charakter nach sind Frühwarnsysteme den Controllingsyste- men zuzuordnen.⁵⁹

Früherkennung (2. Generation)

Bei der Früherkennung wird die Frühwarnung um Indikatoren erweitert, welche die Zeit bis zum Eintreffen einer Gefährdung zusätzlich erweitern sollen. Dadurch soll vermieden werden,

dass mögliche Auswirkungen erst dann erkannt werden, wenn sich diese bereits im Unternehmen bemerkbar gemacht haben.⁶⁰

Auch Landwehr definiert, dass Früherkennungssysteme innerhalb eines mittelfristigen Zeithorizontes unter Verwendung von Indikatoranalysen arbeiten. Es werden auch qualitative Daten integriert, welche jedoch einer quantitativen Messung unterliegen. Hierbei werden nicht nur Risiken, sondern auch potentielle Chancen frühzeitig erkannt, was die Früherkennungsphase von der Frühwarnungsphase deutlich unterscheidet.⁶¹

Das Ziel der Technologiefrüherkennung nach Specht liegt darin, dass ein Unternehmen schneller als sein Wettbewerber neue Technologien erkennt, sich von alten Technologien abwendet und anstehende Technologieentwicklungen bemerkt. Dieses Prinzip beruht auf drei Arbeitsschritten, die Veränderungen in der Umwelt durch schwache Signale wahrnehmen. Die schwachen Signale werden erfasst und analysiert, um Prognosen für die Zukunft erstellen zu können. Das Ergebnis daraus dient einer Geschäftsanalyse, um die Attraktitivät der Erkenntnisse zu evaluieren. Unternehmen haben die Möglichkeit, früher als die Konkurrenz neue Prozesse oder Produkte einzuführen und somit Marktvorteile zu erlangen.⁶²

Bei dieser Definition ist nicht zu erkennen, ob der Evaluierungsprozess der Erkenntnisse noch zur Technologiefrüherkennung oder bereits zu einem anderen Aufgabengebiet der strategischen Unternehmungsplanung gehört.

Krystek und Müller-Stewens sehen die Früherkennung nicht nur als die rechtzeitige Ortung von Bedrohungen, sondern auch als die Suche nach potentiellen Chancen und Gelegenheiten für das Unternehmen. Im Gegenzug zur Frühwarnung versucht die Früherkennung systematische Beobachtungen von Erscheinungen und Entwicklungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu eruieren.⁶³

Laut Zweck dient die Technologiefrüherkennung dazu, neue vielversprechende Technologi- en frühzeitig zu erkennen und daraus Maßnahmen zu definieren, die als Unterstützung des weiteren Innovationsprozesses dienen sollen. Dabei werden die Schritte der Identifikation, Bewertung und Umsetzung dafür benötigt, wobei die Umsetzung als Empfehlung für weitere Schritte oder als Informationsweitergabe zu sehen ist.⁶⁴

Lichtenthaler definiert nicht nur die Terminologie der Technologiefrüherkennung und Technologiefrühaufklärung, sondern setzt diese beiden Definitionen der Technology Intelligence gleich. Nach seiner Auffassung ist Technologiefrüherkennung die rechtzeitige Bereitstellung von Informationen über Technologietrends, um mögliche Chancen gegenüber Gefährdungen des Umfeldes zu nutzen. Zu diesem Vorgang zählen die Beschaffung, Analyse und Kommunikation von relevanten Informationen, die für Unternehmensentscheidungen dienen sollen. Seines Erachtens ist die Basis der Technologiefrühaufklärung und der Technologiefrüherkennung das Konzept der schwachen Signale.⁶⁵

Savioz verwendet nicht den Begriff der Technologiefrüherkennung, sondern ebenfalls den Ter- minus „Technology Intelligence“ und erwähnt dabei die inhaltliche Ähnlichkeit zum Begriff „Competitive Intelligence“, welcher die gezielte Informationssammlung über stattfindende und zukünftig geplante Maßnahmen von Konkurrenten bezeichnet. Er definiert „Technology In- telligence“ als Unterstützungsaktivitäten für Managemententscheidungen, wenn es sich um technologische oder generelle Anliegen handelt. Für diese Entscheidungen steht eine Vorberei- tungszeit zur Verfügung, um technologische Fakten und Trends der Unternehmensumwelt auf Chancen und Risiken zu überprüfen. Dabei werden diese Informationen gesammelt, analysiert und verbreitet.⁶⁶

Rohrbeck hebt in seinem Modell die Parallelität der Aktivitäten der Früherkennungssysteme hervor. Dieser Prozess verbindet die Markt- und Technologieseite, wobei gezielt eine Stimulierung der Aktivitä]ten und Akteure erreicht werden soll, um unterschiedliche Quellen gemeinsam besser nutzen zu können. Die marktseitigen Betrachtungen erweisen sich hinsichtlich besseren Verständnisses der Kunden und deren Bedürfnisbefriedigung tendenziell als hilfreiche Analyseinstrumente. Durch die Verbindung von markt- und technischbezogenen Informationen werden einerseits Strategien und Entscheidungen begründet und anderseits soll die Zusammenarbeit der Akteure verbessert werden.⁶⁷

Frühaufklärung (3. Generation)

Frühaufklärung wird als ein eigenständiges System gesehen, dessen Kernaufgabe es ist, zum strategischen Management des Unternehmens beizutragen. Frühaufklärung soll Ent- scheidungsprozesse unterstützen, indem es rechtzeitig bedeutsame Informationen aus dem wirtschaftlichen, sozialen, politischen und technologischen Umfeld des Unternehmens zur Verfügung stellt. Bei der Frühaufklärung spielt der Begriff der schwachen Signale eine wich- tige Rolle. Diese weisen auf strategisch wichtige Ereignisse in der Zukunft hin, bevor diese eintreten.⁶⁸

Landwehr hingegen definiert die Termini „Technologie“ und „Frühaufklärung“ und führt diese anschließend zusammen. Sie beschreibt Technologie als eine Bündelung naturwissenschaft- licher, technischer und anwendungsorientierter Erkenntnisse im Hinblick auf mögliche tech- nische Problemlösungen. Unter „Frühaufklärung“ versteht Landwehr eine frühzeitige Ortung von Bedrohungen und Chancen sowie Initiierung von Gegenmaßnahmen. Technologiefrüh- aufklärung bedeutet demnach die frühzeitige Identifikation, Bereitstellung und Analyse von Informationen über technologiebezogene Charakteristika des Umfeldes und künftige potenti- elle Veränderungen.⁶⁹

Krystek und Müller-Stewens umfassen den Begriff der Frühaufklärung weiter und sehen hierbei eine stärkere Fokussierung nicht auf den Methodeneinsatz der Früherkennung, sondern eine Sensibilisierung des Managements gegenüber der schwachen Signale des Informationsmanagements und der Umsetzung von Erkenntnissen der Früherkennung. Die Frühaufklärung wird im Unternehmen als ein strategisches Mittel gesehen.⁷⁰

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¹ Vgl.: Töpfer, Armin/Sommerlatte, Tom (Hrsg.) (1991): Technologie-Marketing. Die Integration von Tech- nologie und Marketing als strategischer Erfolgsfaktor. Landsberg/Lech: Moderne Industrie. S. 13.

² Vgl.: Peiffer, Stephan (1992): Technologie-Frühaufklärung. Identifikation und Bewertung zukünftiger Tech- nologien in der strategischen Unternehmensplanung. Hamburg: Steuer- und Wirtschaftsverlag S. 1.

³ Vgl.: Vahs, Dietmar/Burmester, Ralf (2005): Innovationsmanagement. Von der Produktidee zur erfolg- reichen Vermarktung. 3. Auflage. Stuttgart.: Schäffer-Poeschel. S. 6.

⁴ Vgl.: Vahs/Burmester (2005): Innovationsmanagement. Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung. S. 68f.

⁵ Vahs/Burmester (2005): Innovationsmanagement. Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung. S. 69

⁶ Vgl.: Dold, Edelbert/Gensch, Peter (Hrsg.) (2007): Innovation möglich machen. Handbuch für effizientes Innovationsmanagement. 2. Auflage. Düsseldorf: Symposion. S. 357.

⁷ Vgl.: Gerpott, Torsten (2005): Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement. 2. Auflage. Stutt- gart: Schäffer-Poeschel. S. 1.

⁸ Vgl.: Ulrich Krystek: Strategische Früherkennung. In Zeitschrift für Controlling & Management. Sonderheft 2. 2007 S. 50-54.

⁹ Vgl.: Gerpott (2005): Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement. S. 1.

¹⁰ Vgl.: Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (2008): Unternehmensführung. Das internationale Management- wissen. 6. Auflage. Wiesbaden: Gabler. S. 311.

¹¹ Vgl.: Porter, Michael E. (2008): Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkur- renten. 11. Auflage. Frankfurt/Main: Campus Verlag. S. 35.

¹² Porter (2008): Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. S. 36 (leicht modifiziert)

¹³ Eigene Darstellung

¹⁴ Vgl.: Gerpott (2005): Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement. S. 17.

¹⁵ Vgl.:Vahs/Burmester (2005): Innovationsmanagement. Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermark- tung. S. 49f.

¹⁶ Vgl.: Vahs/Burmester (2005): Innovationsmanagement. Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermark- tung. S. 1.

¹⁷ Vgl.: Röpke, Jochen/Stiller, Olaf (Hrsg.) (2006): Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Berlin: Dun- cker & Humblot. S. 158f.

¹⁸ Vgl.: Specht, Günter/Beckmann, Christoph/Amelingmeyer, Jenny (2002): F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanagement. 2. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S. 13.

¹⁹ Vgl.: Brockhoff, Klaus (1992): Forschung und Entwicklung. Planung und Kontrolle. 3. Auflage. München; Wien: Oldenbourg. S. 27f.

²⁰ Vgl.: Strebel, Heinz (Hrsg.) (2007): Innovations- und Technologiemanagement. 2. Auflage. Wien: Facultas Verlags- und Buchhandels AG. S. 20.

²¹ Vgl.: Baer, Dieter/Wermke, Matthias (2002): Duden Fremdwörterbuch. 7. Auflage. Augsburg: Dudenver- lag und Weltbild Verlag. S. 442.

²² Vgl.: Gerpott (2005): Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement. S. 77f.

²³ Vgl.: Specht/Beckmann/Amelingmeyer (2002): F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanage- ment. S. 14f.

²⁴ Vgl.: Vahs/Burmester (2005): Innovationsmanagement. Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermark- tung. S. 44.

²⁵ Vgl.: Vahs/Burmester (2005): Innovationsmanagement. Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermark- tung. S. 82.

²⁶ Vgl.: Brockhoff (1992): Forschung und Entwicklung. Planung und Kontrolle. S. 17.

²⁷ Vgl.: Gerpott (2005): Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement. S. 17.

²⁸ Vgl.: Gerpott (2005): Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement. S. 38-40.

²⁹ Utterback, James M. (1994): Mastering the Dynamics of Innovation. United States of America: Harvard Business School. S. 91

³⁰ Vgl.: Gerpott (2005): Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement. S. 41.

³¹ Vgl.: Vahs/Burmester (2005): Innovationsmanagement. Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermark- tung. S. 92f.

³² Vahs/Burmester (2005): Innovationsmanagement. Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung.

S. 92

³³ Vgl.: Vahs/Burmester (2005): Innovationsmanagement. Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermark- tung. S. 92-95.

³⁴ Specht/Beckmann/Amelingmeyer (2002): F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanagement. S. 16

³⁵ Vgl.: Vahs/Burmester (2005): Innovationsmanagement. Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermark- tung. S. 22.

³⁶ Vgl.: Brockhoff (1992): Forschung und Entwicklung. Planung und Kontrolle. S. 35.

³⁷ Vgl.: Gerpott (2005): Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement. S. 25-31.

³⁸ Vgl.: Specht/Beckmann/Amelingmeyer (2002): F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanage- ment. S. 319.

³⁹ Vgl.: Koruna, Stefan/Tschirky, Hugo (Hrsg.) (1998): Technologie-Management. Idee und Praxis. Zürich: Industrielle Organisation. S. 226.

⁴⁰ Vgl.: Specht/Beckmann/Amelingmeyer (2002): F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanage- ment. S. 35.

⁴¹ Vgl.: Specht/Beckmann/Amelingmeyer (2002): F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanage- ment. S. 12.

⁴² Vgl.: Specht/Beckmann/Amelingmeyer (2002): F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanage- ment. S. 12.

⁴³ Vgl.: Brockhoff (1992): Forschung und Entwicklung. Planung und Kontrolle. S. 22.

⁴⁴ Vgl.: Töpfer/Sommerlatte (1991): Technologie-Marketing. Die Integration von Technologie und Marketing als strategischer Erfolgsfaktor. S. 56.

⁴⁵ Vgl.: Peiffer (1992): Technologie-Frühaufklärung. Identifikation und Bewertung zukünftiger Technologien in der strategischen Unternehmensplanung. S. 35.

⁴⁶ Vgl.: Koruna/Tschirky (1998): Technologie-Management. Idee und Praxis. S. 227.

⁴⁷ Vgl.: Töpfer/Sommerlatte (1991): Technologie-Marketing. Die Integration von Technologie und Marketing als strategischer Erfolgsfaktor. S. 56f.

⁴⁸ Vgl.: Töpfer/Sommerlatte (1991): Technologie-Marketing. Die Integration von Technologie und Marketing als strategischer Erfolgsfaktor. S. 97.

⁴⁹ Vgl.: Brockhoff (1992): Forschung und Entwicklung. Planung und Kontrolle. S. 23.

⁵⁰ Vgl.: Gerpott (2005): Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement. S. 19f.

⁵¹ Vgl.: Vahs/Burmester (2005): Innovationsmanagement. Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermark- tung. S. 2.

⁵² Vgl.: Brockhoff (1992): Forschung und Entwicklung. Planung und Kontrolle. S. 22.

⁵³ Vgl.: Specht/Beckmann/Amelingmeyer (2002): F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanage- ment. S. 1.

⁵⁴ Specht/Beckmann/Amelingmeyer (2002): F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanagement. S. 13

⁵⁵ Vgl.: Häflinger, Gerold E./Meier, Jörg D. (Hrsg.) (2000): Aktuelle Tendenzen im Innovationsmanagement. Festschrift für Werner Popp zum 65. Geburtstag. Heidelberg: Physica. S. 120f.

⁵⁶ Wildemann, Horst (2009): Unternehmensführung und Planung. München: Technische Universität. S. 78

⁵⁷ Vgl.: Zeller, Andreas (2003): Technologiefrühaufklärung mit Data Mining. Informationsprozessorientierter Ansatz zur Identifikation schwacher Signale. 1. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag. S. 17.

⁵⁸ Vgl.: Krystek, Ulrich/Müller-Stewens, Günter (1993): Frühaufklärung für Unternehmen. Identifikation und Handhabung zukünftiger Chancen und Bedrohungen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S. 20f.

⁵⁹ Vgl.: Landwehr, Katja (2007): Strategische Technologiefrühaufklärung. Grundlagen Systematik und Me- thoden. 1. Auflage. Saarbrücken: Verlag Dr. Müller. S. 11f.

⁶⁰ Vgl.: Zeller (2003): Technologiefrühaufklärung mit Data Mining. Informationsprozessorientierter Ansatz zur Identifikation schwacher Signale. S. 17-18.

⁶¹ Vgl.: Landwehr (2007): Strategische Technologiefrühaufklärung. Grundlagen Systematik und Methoden.

S. 12.

⁶² Vgl.: Specht/Beckmann/Amelingmeyer (2002): F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanage- ment. S. 80-86.

⁶³ Vgl.: Krystek/Müller-Stewens (1993): Frühaufklärung für Unternehmen. Identifikation und Handhabung zukünftiger Chancen und Bedrohungen. S. 21.

⁶⁴ Vgl.: Popp, Reinhold/Schüll, Elmar (Hrsg.) (2009): Zukunftsforschung und Zukunftsgestaltung. Beiträge aus Wissenschaft und Praxis. Berlin, Heidelberg: Springer. S. 203.

⁶⁵ Vgl.: Barske, Heiko et al. (Hrsg.) (2008): Innovationsmanagement. Digitale Fachbibliothek auf USB-Stick.

1. Auflage. Düsseldorf: Symposion. S. 3f.

⁶⁶ Vgl.: Savioz, Pascal (2004): Technology Intelligence. Concept design and implementation in technology- based SMEs. Basingstoke: Palgrave Macmillan. S. 43-48.

⁶⁷ Vgl.: Gausemeier, Jürgen (Hrsg.) (2006): Vorausschau und Technologieplanung. Univ. Paderborn: Heinz Nixdorf Institut. S. 166-170.

⁶⁸ Vgl.: Zeller (2003): Technologiefrühaufklärung mit Data Mining. Informationsprozessorientierter Ansatz zur Identifikation schwacher Signale. S. 19.

⁶⁹ Vgl.: Landwehr (2007): Strategische Technologiefrühaufklärung. Grundlagen Systematik und Methoden. S. 7-14.

⁷⁰ Vgl.: Krystek/Müller-Stewens (1993): Frühaufklärung für Unternehmen. Identifikation und Handhabung zukünftiger Chancen und Bedrohungen. S. 21.