Der Prozess des Benchmarkings. Überblick, Planung und Analyse

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Betrachtungen inklusive Begriffsklärung und Ziele

3 Unterteilungsmöglichkeiten des Benchmarkings
3.1 Benchmarkingarten
3.2 Benchmarkingobjekte

4 Benchmarkingprozessablauf
4.1 Einleitung und Überblick
4.2 Organisation und Planung
4.3 Datensammlung
4.4 Analysephase
4.5 Umsetzung und Kontrolle

5. Kritische Würdigung

6 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Neue Anforderungen

Abb. 2 Veränderungen in Unternehmen

Abb. 3. Durchschnittliche Zeitanteile eines Benchmarking-Projektes

Abb. 4. Vorgehensmodell nach Watson

Abb. 5. Phasen der Teamarbeit

Abb. 6: Probleme bei der Durchführung herkömmlicher BenchmarkingUntersuchungen

1 Einleitung

Zu Beginn der achtziger Jahre des zwanzigsten Jahrhunderts musste die Rank Xerox Inc. als damaliger Weltmarktführer im Bereich der Kleinkopierer einen erheblichen Rückschlag hinnehmen. Nachdem Xerox im Jahr 1959 als erstes Unternehmen ein solches Produkt bis zur Marktreife entwickelt hatte und es auch erfolgreich vertreiben konnte, genoss das Unternehmen in den sechziger und siebziger Jahren einen großen Wettbewerbsvorteil. Wenige Jahre später verlor die Rank Xerox Inc. spürbare Marktanteile. Da intern keine Entwicklungsmöglichkeiten entdeckt wurden, startete das Management erste offizielle Bemühungen, von anderen externen Unternehmen lernen zu wollen. Die Rank Xerox Inc. implementierte unter anderem ein hochmodernes Logistiksystem, welches bereits erfolgreich von dem Versandhändler L.L. Bean genutzt wurde. Durch die sich auch in den Folgejahren einstellenden Erfolge wird Benchmarking heute als eines der sinnvollsten Managementarbeits mittel für das Vorantreiben einer Unternehmensentwicklung betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten¹

Abb. 1: Neue Anforderungen

Die stetig fortschreitende Internationalisierung und Globalisierung, verbunden mit der fortschreitenden Entwicklung von modernsten Kommunikationsmöglichkeiten, führt zusätzlich zu einem erheblichen Potential, aber auch Entwicklungsbedarf in den Unternehmen sowie ihren Prozessen und Funktionen. Durch den sich stark erhöhenden Wettbewerbsdruck, der zusätzlich durch zunehmend homogene Produkte unterstützt wird, sind immer mehr, besonders auch mittelständische Unternehmen gezwungen, sich kontinuierlich zu entwickeln und zu verbessern. Eine Potenzierung der Anforderungen, vergleichbar mit der Quadratur des Kreises, in Form der Forderung nach gleichzeitiger Qualitätsverbesserung, Verkürzung der Innovations- und Produktionszeiten und Kostensenkung stellt die Unternehmen vor schwierig zu lösende Aufgaben.^[2] Folglich ist, wie es die letzten Jahre gezeigt haben, absolut unprofessionell zu verlangen, dass sich ein Unternehmen völlig autark den sich ständig ändernden Marktbedingungen anpasst um langfristig erfolgreich zu sein. Unternehmen, die Probleme ohne externe Betrachtungen zu lösen versuchen, laufen Gefahr, die eigene Leistungsstärke falsch einzuschätzen und Schwachstellen zu übersehen.^[3] Wie eine Studie der Universität München in Zusammenarbeit mit dem Rationalisierungskuratorium der Deutschen Wirtschaft zeigte, schätzten 1994 80,4% der befragten Unternehmen ihr internes Rechnungswesen als bestenfalls ausreichend ein, was einen erheblichen Entwicklungsbedarf aufzeigt.^[4] Während Benchmarking in den USA und Japan bereits stark verbreitet ist, spielt es in Deutschland noch eine weitgehend untergeordnete Rolle.

Die folgende Arbeit soll die in der Vergangenheit durch Benchmarkingprozesse erreichten und für die unternehmerische Zukunft gestellten Ziele sowie die entwickelten Möglichkeiten zur Erreichung mit Hilfe des Benchmarking durch die Analyse wissenschaftlicher Quellen sowie der Integration eigens in der unternehmensberaterischen Praxis durch den Verfasser gemachter Erfahrungen aufzeigen. Dabei wird im Folgenden speziell auf einzelne Verfahren sowie Typen des Benchmarkings eingegangen. Im Rahmen der Verfahrensbetrachtung wird ein detaillierter Prozessablauf dargestellt. Um ebenfalls eine kritische Würdigung des Konzeptes vornehmen zu können, werden folglich auch entsprechende Grenzen und eventuell verbundene Probleme aufgezeigt. Im Schlussteil sind zusätzlich einige absehbare Weiterentwicklungstendenzen beleuchtet.

2 Theoretische Betrac htungen inklusive Begriffsklärung und Ziele

Das in der Praxis entwickelte Managementtool fand erstmals im Jahr 1989 in „Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that lead to superior Performance“ von Robert Camp intensive theoretische Betrachtung, wobei bis heute die Literatur über Benchmarking stark angloamerikanisch geprägt ist.

Kearns als ehemaliger Chief Executive Officer der Xerox Inc. beschreibt Benchmarking in seiner sehr umfassenden Definition als: „continuous process of measuring products, services, and practices against the toughest competitors or those companies recognized as industry leaders.“^[5]

Es handelt sich demzufolge um einen komplexen Prozess, der das Ziel der Marktführung durch die wettbewerbsoptimale Ausrichtung am Kunden, die Verwendung modernster Techniken und Methoden sowie die Entwicklung einer unternehmensspezifischen optimalen Organisationsform. Außerdem ist es durch die detaillierte Analyse des eigenen und anderer Unternehmen möglich, aus bereits gemachten Fehlern zu lernen und eventuellen vorzubeugen. Durch die vorausgesetzte intensive Betrachtung werden oftmals Schwachstellen lokalisiert, die sonst weiterhin zu einer Schwächung des Unternehmens beitragen würden. Da es im Normalfall durch die Anwendung von Benchmarking zu erheblichen Veränderungen im Unternehmen kommen wird, sind zusätzlich zu den fachlichen Kompetenzen im Bereich der zu perfektionierenden Techniken etc., genaueste Kenntnisse zum Umgang mit Mitarbeitern in den verbundenen oft kritischen Situationen von Relevanz.

Das bloße Zusammentragen von Vergleichsdaten wie in Form von absoluten oder relativen Kennzahlen, wie Gewinn oder EPS - insbesondere wenn es von einer „neutralen Stelle“ wie einer Unternehmensberatung initiiert ist - ist kein Benchmarking.^[6] Die Unternehmung befindet sich auf der vertiefenden Suche nach dem Grund für eventuelle Erfolgsunterschiede. Es wird ein kausaler Zusammenhang zwischen den sichtbaren Symptomen, den Wirkungen und den zu ermittelnden Ursachen hergestellt.^[7] In der Untersuchung wird sich explizit auf einen Teilprozess des Komplexes Unternehmung bezogen, wobei dies im Maximum auch strategische Elemente sein können. Die so gewonnenen Erkenntnisse über Art, Ausmaß und Umfang einer Verbesserung oder sogar Neuorientierung werden durch die Zusammenarbeit mit dem Branchenbesten (Best in Class) bzw. auch allgemeinen Best-Practice-Unternehmen (Best- in-Process) ein deutlich höheres Niveau haben als bei der früher üblichen Konkurrenzanalyse, die sich vornehmlich auf die aktuellen und direkten Wettbewerber bezogen.^[8] Quantitative und qualitative Größen sind beim Benchmarking absolut gleichgestellt. In der Analyse sind aufgrund der leichteren Erfass- und Vergleichbarkeit quantitative Größen beliebter. Da Benchmarking ebenfalls im Zusammenhang mit der Balance Scorecard anzuwenden ist, sind qualitative Analysen unabdingbar.

3 Unterteilungsmöglichkeiten des Benchmarkings

3.1 Benchmarkingarten

Internes Benchmarking

Die erste der drei möglichen Arten ist das interne Benchmarking. Es stellt die einfachste Form dar. Getrennte Geschäftsbereiche oder auch Profit Center finden oftmals im Umgang mit ähnlichen oder gleichen Problemen unterschiedliche Lösungswege. Die interne BestPractice-Lösung sollte zum Unternehmensstandard entwickelt werden. Wie Studien zeigten, kann sich die Standardisierung von regelmäßigen Aufgaben ebenfalls zu einem erheblichen Wettbewerbsvorteil herausbilden. Die Mitarbeiter haben eine Richtschnur, an die sich gehalten werden kann, und regelmäßig durchgeführte Prozesse werden mit erheblich weniger Zeitaufwand optimal zu verrichten sein. Die wiederholte Betrachtung wird den Gedanken des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses erheblich fördern. Durch entsprechende Kommunikation im Unternehmen werden positive Potenziale angesprochen und die Mitarbeiter motiviert.

„Besonders große, international tätige Konzerne verfügen in der Regel über vielfältige Möglichkeiten eines internen Vergleichs, z.B. zwischen Werken oder Filialen in verschiedenen Ländern und Regionen.“^[9] Die Praxis zeigt aber, dass dieses Know- how oftmals aus verschiedenen Gründen nicht oder nicht optimal genutzt wird.^[10] Für leicht verzweigte mittelständische Unternehmen bestehen ebenfalls diverse Möglichkeiten, wenn auch nicht in derartigem Maße. Da bei der Betrachtung nicht über die Unternehmensgrenzen hinaus geschaut wird, existiert natürlich nur ein begrenztes Potenzial. Die nötigen Kosten für internes Benchmarking sind hingegen auch relativ begrenzt. Folglich bietet sich diese Art als sicherer Einstieg in das Thema Benchmarking an und wird oftmals als Vorstufe für die nachfolgend aufgeführten Systeme gesehen. Internes Benchmarking bietet die Möglichkeit sämtliche betroffene Mitarbeiter zu dem Thema hinzuführen und zu sensibilisieren. Zudem treten die innerbetrieblichen bzw. innerkonzernlichen Benchmarkingpartner in einen Wettbewerb untereinander, was ebenfalls motivationsfördernd wirken soll.^[11] Da Menschen im Allgemeinen Neuerungen sehr skeptisch gegenüber stehen, können auf diesem Weg richtungsweisend Einstellungsveränderungen gefördert werden. Sollten im Rahmen des Veränderungsprozesses die Mitarbeiter gegen das Projekt arbeiten, wären sämtliche Voranstrengungen vergebens.

Externes branchenbezogenes Benchmarking

Bei diesem Typus werden die direkten Konkurrenten analysiert und eventuelle Entwicklungsmöglichkeiten gesucht. Entsprechende relevante Daten auf legalem Wege zu erlangen, stellt eine grundlegende Schwierigkeit dar. Möglichkeiten bieten unter anderem Benchmarking- und Wirtschaftsverbände, Hochschulen und Universitäten durch entsprechendes Lehrpersonal sowie Unternehmensberatungen, die sich mit branchengleichen Unternehmungen beschäftigt haben bzw. über entsprechende Kontakte verfügen. Durch die betriebsexterne Suche sind erheblich mehr Entwicklungsmöglichkeiten gegeben. Trotzdem ist der absolute Wettbewerbsvorteil kaum zu erreichen, da im Maximum die Best-Practice-Lösung eines Wettbewerbers auf das Unternehmen eingestellt und implementiert wird. Nur über zusätzliche Eigenentwicklung, wobei der Prozess des Konkurrenten die Basis darstellt, wäre ein absoluter Vorsprung möglich.

Eine Einmaligkeit im Rahmen von branchenbezogenem Benchmarking wird ebenfalls nicht den gewünschten Erfolg zeigen. Der Markt und die Konkurrenz müssen ständig beobachtet und analysiert werden, da beide sich in einem kontinuierlichen Wandel befinden. Ein bekanntes Problem ist die Suche des entsprechenden Benchmarkingpartners. Aus dem Vergleich mit nur einem mittelmäßigen Konkurrenten resultieren auch nur minderwertige Ergebnisse. Im negativsten Fall ist das Betrachtungsergebnis, dass die Konkurrenz schlechter arbeitet als das eigene Unternehmen. Es entsteht unter diesen Umständen häufig die Tendenz des Stillstandes, wenn geglaubt wird, dass die Konkurrenz das eigene Unternehmen nicht mehr gefährden kann.

Die erhöhte Leistungsfähigkeit des Benchmarking gegenüber dem unter Konkurrenzunternehmen weit verbreiteten Betriebsvergleichs stellte Lamla 1995 folgend dar:

„Benchmarking ist grundsätzlich eine Form des Betriebsvergleiches. Die Neuartigkeit ergibt sich durch die Konzentration auf Praktiken, die Bedeutung von deren Beschreibung und deren Verständnis bevor die Messung durch Kennzahlen eine Rolle spielt sowie die Möglichkeit, Vergleichsobjekte auch außerhalb der Branche zu finden.“^[12]

Externes branchenübergreifendes Benchmarking

Beim branchenübergreifenden oder funktionalen Benchmarking handelt es sich um die Methode mit den besten Möglichkeiten einen echten Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten zu erlangen. Es werden hierbei Unternehmen fremder Branchen mit ähnlichen oder artverwandten Prozessen, Strukturen etc. analysiert und es wird der Versuch unternommen von diesen zu lernen. Die Entwicklung der Xerox Inc. in Zusammenarbeit mit L.L. Bean ist das bekannteste Beispiel für branchenübergreifendes erfolgsreiches Benchmarking. Mit Hilfe dieses Werkzeugs lassen sich oftmals Grundsteine für grundlegende Innovationen in differenten Branchen legen. Die differenten Entwicklungsstadien sind mit Relevanzen der bestimmten Funktionen in den Branchen und den damit verbundenen innerbetrieblichen Entwicklungsbestrebungen und Lernkurveneffekten durch zahlreiche Ausführungen begründbar.^[13]

Zur Kontaktaufnahme dienen besonders diverse Unternehmens- und Organisationsringe, wie das International Benchmarking Clearinghouse (http://www.whatworks.org) als älteste Institution, das Informationszentrum Benchmarking des Fraunhofer Institutes(http://wwwizb.ipk.fhg.de) oder die Export-Akademie Baden-Württemberg (http://www.benchmarking.de). Unternehmensberatungen nehmen ebenfalls einen hohen Stellenwert im Zusammenhang mit branchenübergreifenden Benchmarkingprozessen ein.

„Aus den resultierenden Erkenntnissen werden Praktiken oder deren vorteilhafte

Eigenschaften adaptiert und implementiert, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit sprunghaft zu steigern und die Marktsituation objektiv im Auge zu behalten. “^[14]

Die Wissenschaft unterscheidet im Rahmen der Unternehmensentwicklung zwischen evolutionären und revolutionären Innovationen. Evolutionäre Entwicklungen zeichnet eine beständige Weiterentwicklung des Unternehmens aus. Dieses System wird in der modernen Literatur als kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bezeichnet. Bei revolutionären Entwicklungen sind mit sprunghaften Tendenzen im Innovationsbereich verbunden. Dies ist zum Beispiel bei der Umstellung auf völlig neue Produktionsverfahren zu beobachten. Das perfekte Unternehmen stellt eine Mischung aus beiden Formen dar. Es entwickelt sich durch eine innovative Grundhaltung im Unternehmen ständig weiter und passt sich gegebenenfalls bei starken Veränderungen sprunghaft an. Es ist gänzlich aus eigener Kraft kaum möglich auf alle Marktveränderungen im eigenen Unternehmen optimal zu reagieren und demzufolge nötig, von anderen Unternehmen und Marktteilnehmern zu lernen.

[...]

¹ Vgl. Töpfer, A.: Benchmarking - Der Weg zu Best Practice, 1997, S.33.

² Vgl. Töpfer, A.: Benchmarking - Der Weg zu Best Practice, 1997, S.33.

³ Pfeiffer, R.: Wissenschaftliche Betreuung der Best-Factory-Awards, [Online].

⁴ Vgl. Daschmann, H.-A.: Benchmarking in: PdR Heft Nr..3, 1994, S. 205.

⁵ Kearns, D. T.: zitiert nach Scholz, C.: Benchmarking im Personalbereich, [Online].

⁶ Vgl. Hillen, J.: Benchmarking von Dienstleistungen in: Controlling: Heft 1 Januar/Februar 1997, Seite 55.

⁷ Vgl. Grieble, O.: Prozessorientiertes Vorgehensmodell für das Benchmarking von Dienstleistungen, 2003, S.29, [Online].

⁸ Vgl. Töpfer, A.: Benchmarking - Der Weg zu Best Practice, 1997, S.6.

⁹ Sabisch, H.; Tintelnot, C.: Integriertes Benchmarking für Produkte und Produktentwicklungsprozesse, 1997, S.25.

¹⁰ Vgl. Feind-Just, C.: Das interne Benchmarking in: Controller Magazin 3/99, 1999, S.188.

¹¹ Vgl. Feind-Just, C.: Das interne Benchmarking in: Controller Magazin 3/99, 1999, S.189.

¹² Rehäuser, Prozessorientiertes Benchmarking im Informationsmanagement, 1998, S.45 (zitiert nach (Lamla, Prozessbenchmarking - dargestellt an Unternehmen der Antriebstechnik, 1995, S.28)).

¹³ Vgl. Daschmann, H.-A.: Benchmarking in: PdR Heft Nr..3, 1994, S. 209.

¹⁴ O.V.: Benchmarking - Methode, [Online].