Möglichkeiten der Ausgliederung von Teilfunktionen der Personalwirtschaft im Industriebetrieb

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1. Einleitung

 

Die Internationalisierung der Märkte und der sich dadurch immer weiter verschärfende Wettbewerb zwingt viele Industriebetriebe dazu, ihre betrieblichen Strukturen und die darin ablaufenden Prozesse laufend zu überprüfen.^[1] Ein konsequentes Kostenmanagement entscheidet wesentlich über die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens. Eine wichtige Frage in diesem Zusammenhang ist, welche Aufgaben selbst wahrgenommen und welche extern vergeben werden sollen. Immer mehr Betriebe versuchen, durch die Ausgliederung betrieblicher Funktionen Kosten zu senken und somit Wettbewerbsvorteile zu erzielen.^[2]

 

Der Personalwirtschaft kommt in diesem Zusammenhang eine doppelte Bedeutung zu.^[3] Einerseits begleitet sie die Ausgliederungsmaßnahmen in allen betrieblichen Bereichen, andererseits bestehen auch im Bereich der Personalwirtschaft verschiedene Möglichkeiten der Funktionsausgliederung. Im Vergleich zu anderen Funktionsbereichen, wie z.B. der betrieblichen Datenverarbeitung oder der Logistik, wurde die Personalwirtschaft bisher weitgehend von solchen Überlegungen ausgeschlossen.^[4]

 

Im Interesse eines wirtschaftlich arbeitenden Industriebetriebes ist es notwendig zu prüfen, ob auch personalwirtschaftliche Teilfunktionen durch Ausgliederung möglicherweise bei gleicher oder besserer Qualität kostengünstiger bereitgestellt werden könnten.

 

Unter einem Industriebetrieb soll in dieser Arbeit ein Betrieb verstanden werden, der materielle Produkte durch Umformung oder Umwandlung materieller Güter herstellt. Die Produktion erfolgt unter Einsatz von Arbeitskräften und Maschinen.^[5]

 

Ziel dieser Arbeit ist es, Möglichkeiten zur Ausgliederung personalwirtschaftlicher Teilfunktionen aufzuzeigen. Im allgemeinen Grundlagenteil werden zunächst der Begriff sowie Formen und Ziele einer möglichen Ausgliederung erläutert. Im Anschluß werden der Begriff, die Aufgaben und die Stellung der Personalwirtschaft im Industriebetrieb beschrieben. Im Hauptteil wird unter jedem Gliederungspunkt eine ausgewählte personalwirtschaftliche Teilfunktion zunächst beschrieben und anschließend anhand von sechs Kriterien diskutiert. Die Diskussionskriterien lassen sich folgendermaßen beschreiben:

 

Die Kosten sind auch im Personalbereich ein entscheidendes ökonomisches Kriterium. Es wird diskutiert, wie sich die Kosten in ihrer Höhe und Struktur verändern.

 

Die Qualität einer Leistung ist ein weiteres wichtiges Kriterium im Entscheidungsprozeß über Ausgliederungsmaßnahmen. Es wird diskutiert, wie die Qualität der Leistung durch eine Externalisierung beeinflußt wird.

 

Ebenso ist die verfügbare Quantität der Leistung zu berücksichtigen. Es wird die Bereitstellung ausreichender Kapazitäten untersucht.

 

Bei einer Entscheidung sind auch die Risiken zu bedenken. An dieser Stelle werden die Gefahren bei einer Ausgliederung dargestellt.

 

Angesichts der strategischen Bedeutung der personalwirtschaftlichen Funktionsbereiche wird auch die mögliche spätere organisatorische Form der Ausgliederung in die Diskussion einbezogen.

 

Auch das Personal muß frühzeitig in die Überlegungen einbezogen werden. Unter diesem Kriterium wird der Verbleib der betroffenen Mitarbeiter angesprochen.

 

Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse.

2. Grundlagen

 

2.1 Begriff, Formen und Ziele der Ausgliederung

 

Für den Begriff der Ausgliederung von betrieblichen Funktionen an Dritte hat sich in der deutschsprachigen Literatur der aus dem angloamerikanischen Sprachbereich stammende Terminus „Outsourcing“ durchgesetzt.^[6] Der Begriff „Outsourcing“ ist eine Verkürzung aus den Wörtern „Outside Ressource Using“ und bedeutet in Anlehnung an die englische Begrifflichkeit, daß man sich außerhalb des Unternehmens liegender Quellen zur Erfüllung betrieblicher Funktionen bedient.^[7] Dieser Entscheidungszusammenhang wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur auch unter der Bezeichnung „Eigenfertigung und Fremdbezug“ bzw. „Make or Buy“ behandelt.^[8]

 

Eine allgemeingültige Definition für den Begriff des Outsourcing gibt es in Theorie und Praxis bisher noch nicht.^[9] Häufig wird der Begriff im Zusammenhang mit der Ausgliederung von Dienstleistungen im Bereich der Daten- und Informationsverarbeitung verwendet.^[10] Im Wirtschaftslexikon wird Outsourcing als die „Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens auf Zulieferer“ definiert.^[11] Diese Begriffsbestimmungen sind jedoch zu eng gefaßt. Grundsätzlich ist eine Funktionsausgliederung in allen Unternehmensbereichen denkbar.^[12] Eine Ausgliederung ist jedoch einfacher, wenn die entsprechende Funktion auch isoliert bestehen kann, d. h. sie sollte einen abgerundeten, in sich geschlossenen Bereich darstellen.^[13]

 

Im folgenden ist unter Outsourcing die langfristig angelegte Ausgliederung betrieblicher Funktionen und Teilfunktionen sowie der für die Funktionserfüllung notwendigen Ressourcen aus dem Unternehmen und deren Übertragung an Dritte zu verstehen. Es ist dabei gleichgültig, ob die externe Quelle schon vorher außerhalb des Unternehmens existierte, oder erst durch den Betrieb im Rahmen von Umstrukturierungsmaßnahmen geschaffen wurde.^[14] Im Rahmen dieser Arbeit werden die Begriffe Ausgliederung, Externalisierung und Outsourcing synonym verwendet.

 

Es lassen sich zwei Grundformen der Ausgliederung unterscheiden.

 

Eine Möglichkeit ist die Ausgliederung des Funktionsbereiches in eine organisatorisch und rechtlich selbständige Tochter- oder Beteiligungsgesellschaft.^[15] Hierzu wird ein neues Unternehmen gegründet. In beiden Fällen besteht eine kapitalmäßige Beteiligung des ausgliedernden Unternehmens. Eine solche Form wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur auch mit der widersprüchlichen Bezeichnung internes Outsourcing benannt.^[16]

 

Demgegenüber wird in der Literatur unter externem Outsourcing die Übertragung der betrieblichen Funktion auf ein bereits bestehendes, externes Unternehmen verstanden.^[17] Das ausgliedernde Unternehmen löst dabei den bisherigen Funktionsbereich ganz oder teilweise auf und überträgt die entsprechenden Aufgaben auf einen darauf spezialisierten, rechtlich und wirtschaftlich unabhängigen Dienstleister. Es besteht keine kapitalmäßige Beziehung zum Outsourcer. Die Koordination des funktionsübernehmenden Unternehmens erfolgt ausschließlich auf Basis von vertraglichen Vereinbarungen.^[18]

 

In der Literatur wird diese Form der Externalisierung auch unter der Bezeichnung Auslagerung von Funktionen beschrieben.^[19] Einer solchen Unterscheidung zwischen Ausgliederung und Auslagerung soll im Rahmen dieser Arbeit zur Vereinfachung nicht gefolgt werden.

 

Verschiedene Ziele können bei der Ausgliederungsentscheidung von Bedeutung sein.

 

Die Konzentration auf die Kernkompetenzen des Betriebes ist eine Zielsetzung von Ausgliederungsmaßnahmen. Kernkompetenzen bzw. Kerntätigkeiten können sowohl in produzierenden und produktionsnahen Tätigkeiten als auch in zentralen Dienstleistungen bestehen.^[20]

 

Auch wenn eine Funktion nicht zum Kernbereich des Betriebes gehört, so erfordert es trotzdem einen erheblichen Aufwand, auch in solchen Bereichen die dafür notwendigen Kompetenzen zu sichern und zu pflegen.^[21] Durch die Externalisierung von Funktionen, die nicht zu den Kernbereichen eines Unternehmens gehören, werden wichtige Ressourcen freigesetzt, die nun sinnvoller für die Kernaktivitäten eingesetzt werden können.

 

Im Mittelpunkt aller Überlegungen steht häufig das Bemühen um eine langfristige Reduzierung der Kosten.^[22] Dabei können durch Outsourcing die Kosten auf verschiedene Weise reduziert werden. Zunächst ist davon auszugehen, daß ein externer Anbieter aufgrund seiner Spezialisierung auf bestimmte Leistungen trotz enthaltener Gewinnanteile zu einem günstigeren Preis anbieten kann, als dieses bei einer integrierten Funktion möglich wäre.^[23]

 

Der Externe kann durch seine Spezialisierung auf bestimmte Tätigkeiten Kostendegressionseffekte realisieren.^[24] Die Kostendegression kann sich beispielsweise aus dem kontinuierlichen Anfall standardisierter Tätigkeiten für verschiedene Kunden ergeben. Vorhandene materielle und personelle Kapazitäten lassen sich so effektiver einsetzen.

 

Ein externer Dienstleister ist auch nicht an die hohen Tariflöhne und die sonstigen betrieblichen und tariflichen Vereinbarungen in der Industrie gebunden, die teilweise auch für Tätigkeiten innerhalb des Unternehmens gelten, die mit dem Industriezweig eigentlich nichts zu tun haben.^[25]

 

Weitere Kosteneinsparungen im Industriebetrieb können sich durch den Wegfall anteiliger Abrechnungs-, Betreuungs- und sonstiger Verwaltungskosten im administrativen Bereich ergeben.^[26]

 

Es ist auch zu bedenken, daß eine qualitativ verbesserte Leistung zum gleichen Preis eine indirekte Kostensenkung bedeutet.^[27]

 

Ein weiteres Motiv für Ausgliederungsmaßnahmen ist eine Änderung der Kostenstrukturen.^[28] Für die permanente Bereitstellung einer Leistung sind sowohl qualifizierte Mitarbeiter als auch eine entsprechend ausgestattete Arbeitsumgebung notwendig. Die Bereitstellung personeller und materieller Reserven verursacht im Industriebetrieb unabhängig von der Auslastung fixe Kosten.

 

Durch die Externalisierung der Funktion entfallen diese permanenten Bereithaltungskosten. Die Kosten sind nicht mehr fix, sondern sie fallen nur noch je nach Inanspruchnahme einer Leistung variabel an.^[29] Das Unternehmen kann so flexibler auf veränderte Bedingungen reagieren.

 

Ein wichtiges Motiv für eine Ausgliederungsentscheidung ist auch die Verbesserung der Qualität durch die Nutzung externer Kompetenzen.^[30] Ein externer Dienstleister verfügt aufgrund seiner Spezialisierung i.d.R. über großes theoretisches Fachwissen und praktische Erfahrungen aus anderen Unternehmen und Branchen.

 

Weitere Ziele können beispielsweise eine Aufwertung des Image, verbesserte Aufgabenabgrenzung innerhalb der verbleibenden Funktionsbereiche, Kostentransparenz, höhere Lohn- und Gehaltsflexibilität, höhere Motivation der Mitarbeiter, Steigerung der Servicementalität, verbesserte Kooperationsfähigkeit, Liquiditätssicherung, verminderte Haftungsrisiken, kurzfristige Verfügbarkeitssteigerung, Aufbau und Erhaltung von Fachwissen, Profit durch Drittleistungen, geringeres Streikrisiko, leichtere Personalbeschaffung, verbesserte Steuerung und Kontrolle oder auch Problemtransfer sein.^[31]

 

Die genannten Ziele sind i.d.R. nicht isoliert zu betrachten. Häufig ergibt sich eine Kombination der genannten Ziele. Daher sollten auch immer verschiedene Beurteilungskriterien bei Ausgliederungsentscheidungen herangezogen werden.^[32]

 

2.2 Begriff, Aufgaben und Stellung der Personal-

    wirtschaft

 

Die Personalwirtschaft ist ein eigenständiger Funktionsbereich im Industriebetrieb, der sich mit den personellen Angelegenheiten innerhalb der Organisation befaßt.^[33]

 

Kernaufgabe der betrieblichen Personalwirtschaft ist die Bereitstellung, Erhaltung und Entwicklung der für die betriebliche Leistungserstellung und -verwertung notwendigen Personalressourcen in der erforderlichen Qualität und Quantität sowie für die benötigte Dauer und zum richtigen Zeitpunkt.^[34]

 

Aus den genannten Kernaktivitäten ergeben sich eine Vielzahl von personalwirtschaftlichen Teilfunktionen.

 

Um das Unternehmen mit den notwendigen Personalressourcen auszustatten bedarf es zunächst der Personalbedarfsermittlung. Anhand des festgestellten Bedarfs erfolgt schließlich die Personalbeschaffung und bei einem Überbestand die Personalfreistellung. Die betriebliche Aus- und Weiterbildung dient der Entwicklung der vorhandenen Organisationsmitglieder und trägt damit ebenfalls zur Ausstattung des Unternehmens mit den für die Leistungserstellung und Verwertung notwendigen Personalressourcen.

 

Daneben ist auch der Bereich der Personalinformationswirtschaft, losgelöst aus der betrieblichen EDV, der betrieblichen Personalwirtschaft zuzuordnen.^[35] Hier ist insbesondere die Lohn- und Gehaltsabrechnung von Bedeutung.

 

Weitere der Personalwirtschaft zuzurechnende Teilfunktionen sind die sog. personellen Nebenleistungen, wie z.B. die betriebliche Gemeinschaftsverpflegung oder die betriebsärztliche Betreuung.^[36] 

 

Eine Konkretisierung der zu diskutierenden personalwirtschaftlichen Teilfunktionen erfolgt im Hauptteil.

 

Hauptziel der industriellen Tätigkeit ist das Erwirtschaften einer möglichst hohen oder angemessenen Eigenkapitalrentabilität.^[37] Die güterbezogenen Funktionsbereiche Beschaffung, Produktion und Absatz tragen mit ihren Leistungen unmittelbar zur Erreichung des industriellen Sachziels bei. Dieser direkte Zusammenhang fehlt jedoch bei der betrieblichen Personalwirtschaft. Der Aufgabenbereich der industriellen Personalwirtschaft überlagert die güterbezogenen Funktionsbereiche. Die Personalwirtschaft wird daher als übergreifender Funktionsbereich bezeichnet, ähnlich wie z.B. die betriebliche Datenverarbeitung oder die Finanzwirtschaft.^[38]

 

Die betriebliche Personalwirtschaft hat in den vergangenen Jahrzehnten zunehmend an Bedeutung gewonnen.^[39] Das betriebliche Personalwesen gilt jedoch weiterhin als unproduktiver und kostenverursachender Bereich im Industriebetrieb.^[40] Die in der Personalwirtschaft anfallenden Gemeinkosten überlagern bzw. belasten die übrigen betrieblichen Funktionsbereiche. Eine verursachungsgerechte Zuordnung dieser Kosten findet i.d.R. nicht statt.^[41]

3. Diskussion der Ausgliederung ausgewählter Teil-

   funktionen der Personalwirtschaft

 

3.1 Personalbedarfsermittlung

 

Eine wichtige Funktion der Personalwirtschaft ist die Ermittlung des Personalbedarfs, der zur Sicherstellung der Erfüllung der gegenwärtigen und zukünftigen Betriebsaufgaben erforderlich ist. Dabei ist der Personalbedarf nach Anzahl (quantitativ), Art (qualitativ), Zeitpunkt und Dauer (zeitlich) sowie Einsatzort (räumlich) zu ermitteln.^[42] Man unterscheidet den Gesamt- bzw. Bruttopersonalbedarf und den aktuellen Personalbedarf bzw. Nettopersonalbedarf, der sich als Differenz aus dem Gesamtpersonalbedarf und dem prognostizierten Personalbestand ergibt.^[43]

 

Zur Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs werden die zukünftig zu leistenden Arbeitsmengen qualitativ und quantitativ vorausbestimmt und daraus die Anzahl der benötigten Arbeitskräfte einer bestimmten Qualifikation abgeleitet.^[44]

 

Die Grundlage zur Ermittlung des Nettopersonalbedarfs ist eine genaue Analyse des gegenwärtigen qualitativen und quantitativen Personalbestands und der zu erwartenden Veränderungen im Planungszeitraum.^[45] Der Nettopersonalbedarf kann entweder eine personelle Deckung, Überdeckung oder Unterdeckung ausweisen. Bei einer personellen Deckung sind keine Anpassungsmaßnahmen erforderlich.^[46] Bei einer personellen Unterdeckung muß Personal über den internen oder externen Arbeitsmarkt beschafft werden. Bei einer lediglich qualitativen Unterdeckung kann der Fehlbestand auch durch Aus- und Wieterbildungsmaßnahmen ausgeglichen werden. Eine personelle Überdeckung erfordert gewöhnlich Personalfreisetzungsmaßnahmen.^[47]

 

Der Personalbedarf ist abhängig von organisationsinternen und mitarbeiterbezogenen sowie organisationsexternen Faktoren. Interne bzw. mitarbeiterbezogene Faktoren sind die Politik des Unternehmens, das Leistungsprogramm und die Größe des Unternehmens, der Technisierungsgrad, die Mitarbeiterstruktur, Fehlzeiten und die betriebliche Fluktuation. Externe Faktoren sind die Bevölkerungsentwicklung, konjunkturelle und saisonale Einflüsse oder ein Wandel der Wettbewerbssituation.^[48]

 

Da die verschiedenen Bestimmungsfaktoren des Personalbedarfs einem ständigen Wandel unterliegen, muß der einmal ermittelte Personalbedarf regelmäßig überprüft und aktualisiert werden.^[49] Besondere Anlässe zur Ermittlung des Personalbedarfs in einem bestehenden Unternehmen sind Betriebserweiterungen, Reorganisationen und Rationalisierungsmaßnahmen.^[50]

 

Die Ermittlung des Personalbedarfs ist ein sehr bedeutender Teilbereich der Personalplanung.^[51] Die Ergebnisse der Personalbedarfsermittlung bilden die wichtigsten Grundlagen für Entscheidungen über Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalentwicklung und schließlich auch für die Personalfreisetzung.^[52] Ohne umfassende Informationen über Qualität und Quantität des benötigten Personals sowie über die Qualität der vorhandenen Mitarbeiter sind gezielte Folgemaßnahmen für die Stellenbesetzung nicht möglich.^[53]

 

Die Personalbedarfsermittlung als Teilbereich der Personalplanung ist daher eine Kerntätigkeit der betrieblichen Personalwirtschaft. Die strategische Bedeutung dieses Funktionsbereiches im Industriebetrieb ist sehr groß.^[54] Es bestehen umfassende Beziehungen zu allen anderen betrieblichen Funktionsbereichen.

 

Daneben ist die Personalbedarfsermittlung sehr aufwendig und der Informationsbedarf groß.^[55] Insbesondere die Ermittlung des Personalbestandes erfordert umfassende Kenntnisse über die betriebsinternen Gegebenheiten. Ein Externer könnte sich die komplexen betrieblichen Zusammenhänge vermutlich nur unter großem Aufwand erschließen.

 

Eine Ausgliederung der gesamten betrieblichen Personalbedarfsermittlung ist daher nicht sinnvoll. Die Steuerung und Kontrolle sowie ein möglicherweise begrenzter Mitarbeiterstab müssen innerhalb des Unternehmens verbleiben, um eine zuverlässige Ermittlung des Personalbedarfs zu gewährleisten. Eine Ausgliederung von Teilfunktionen, wie beispielsweise die Bestimmung des Bruttopersonalbedarfs in den einzelnen Funktionsbereichen, könnte jedoch durchaus sinnvoll sein.

 

Die Kosten einer integrierten Personalbedarfsermittlung setzen sich einerseits zusammen aus den Personalkosten der Mitarbeiter, die mit der Ermittlung des zukünftigen Personalbedarfs beschäftigt sind.^[56] Diese beinhalten neben dem sog. Direktentgelt die gesetzlichen, tariflichen und betrieblichen Zusatzkosten.^[57] In der deutschen Industrie betrugen die tariflichen und betrieblichen Zusatzkosten im Jahr 1996 im Westen 43,90 und im Osten 34,20 Prozent des Direktentgelts.^[58] Der Anteil der gesetzlichen Zusatzkosten lag 1996 in der deutschen Industrie im Westen bei 36,80 Prozent und im Osten bei 37,00 Prozent des Direktentgelts.^[59]

 

Neben den Personalkosten fallen bei einer integrierten Personalbedarfsermittlung zusätzlich noch Kosten für den Sachmitteleinsatz und für die Raumbenutzung an.^[60] Die Abrechnung, Betreuung und die sonstige Verwaltung des betrachteten Funktionsbereichs verursacht schließlich noch Kosten im administrativen Bereich.^[61]

 

Bei einer Ausgliederung von Teilfunktionen der Personalbedarfsermittlung würde eine Kostenwirkung durch den Wegfall der Personal-, Sachmittel- und Raumkosten sowie der anteiligen Abrechnungs-, Betreuungs- und Verwaltungskosten des ausgegliederten Bereiches eintreten.^[62] Es entfallen somit die fixen Kosten für die permanente Bereitstellung von Kapazitäten in diesem Bereich. Ein externer Berater berechnet für seine Leistung je nach Inanspruchnahme feste, für den Auftraggeber leicht zu kalkulierende Kosten.^[63]

 

Es ist davon auszugehen, daß der externe Anbieter die Ermittlung des Personalbedarfs zu höheren Kosten durchführen wird. Die externen Mitarbeiter müssen sich in kürzester Zeit in die betrieblichen Strukturen einarbeiten und im Anschluß hochwertige Ergebnisse liefern. Für eine solche Tätigkeit sind flexible, hochspezialisierte Fachkräfte erforderlich. Die Personalkosten der externen Beraterfirma dürften daher über denen des Industriebetriebes liegen. Zusätzlich wird der Externe schließlich auch noch einen Gewinnanteil auf seine Kosten einkalkulieren.

 

Bei einer kostenrechnerischen Betrachtung müssen auch die Kosten der im Unternehmen verbleibenden Restfunk tionen berücksichtigt werden.^[64] Der externe Dienstleister muß in die betrieblichen Strukturen eingeführt und über die betrieblichen Veränderungen informiert werden. Es sind regelmäßig Abstimmungsgespräche zwischen dem Betrieb und der Fremdfirma erforderlich. Die Steuerung und Kontrolle der ausgegliederten Funktion verursacht daher weitere Kosten.

 

Eine Externalisierung von Teilfunktionen der Personalbedarfsermittlung an eine externe Beraterfirma führt insgesamt zu einer erheblichen Erhöhung der bisherigen Kosten. Unberücksichtigt bleibt dabei jedoch die qualitative Veränderung.

 

Ein externer Dienstleister kann zu einer Steigerung der Qualität im Bereich der Personalbedarfsermittlung beitragen.^[65] Der Dienstleister verfügt aufgrund seiner Spezialisierung über ein sehr gutes und auch aktuelles Fachwissen. Er wird sicherlich auch praktische Erfahrungen in unterschiedlichen Unternehmen und Branchen gesammelt haben, die er nun in das auftraggebende Unternehmen einbringen kann. Möglicherweise hat ein Externer Kenntnisse über neue Methoden und Instrumente der Personalbedarfsermittlung, welche im Unternehmen bisher nicht angewendet wurden.^[66] Gleichzeitig wird er aufgrund seiner Distanz zum Unternehmen den Personalbedarf kritischer hinterfragen als ein interner Mitarbeiter. Bereichsverbundenheit und Betriebsblindheit können bei einem externen Berater praktisch ausgeschlossen werden.^[67]

 

Die für die Ermittlung des Personalbedarfs notwendigen organisationsinternen und mitarbeiterbezogenen Informationen sowie das erforderliche Insiderwissen können durch die im Betrieb verbleibenden Mitarbeiter bereitgestellt werden.^[68]

 

Ein weiterer Aspekt ist die mögliche quantitative Bereitstellung der Leistung. Der Industriebetrieb ist bei rechtzeitiger Planung grundsätzlich in der Lage, eine ausreichende personelle Deckung für die Personalbedarfsermittlung bereitzustellen. Die Bereitstellung qualifizierter personeller Reserven für die Bedarfsermittlung verursacht im Industriebetrieb jedoch unabhängig von der tatsächlichen Auslastung fixe Kosten. Daher werden im Industriebetrieb nur begrenzt Kapazitäten für diese Tätigkeit bereitstehen. Bei Bedarfsschwankungen, wie z.B. bei Betriebserweiterungen oder Rationalisierungsvorhaben, kann es leicht zu Engpässen kommen. Ein externer Berater kann hier flexibler eingesetzt werden als eigenes Personal. Der Externe kann dem Unternehmen je nach Bedarf zur Verfügung stehen.^[69] Ausreichende personelle Kapazitäten lassen sich bei einem spezialisierten Dienstleister voraussetzen.

 

Ein mögliches Risiko besteht in der Sicherheit von betriebsinternen Daten.^[70] Speziell bei der Personalbedarfsermittlung müssen vertrauliche Informationen, wie z.B. die Produktions- und Absatzplanung oder technische Veränderungen, in die Betrachtung einbezogen werden. Der Externe erhält so Zugang zu Betriebsgeheimnissen. Bei Einschaltung eines externen Beraters muß daher eine strenge Vertraulichkeit der Informationen sichergestellt werden.

 

Eine weitere Gefahr besteht in einer drohenden Abhängigkeit vom externen Dienstleister.^[71] Durch die Externalisierung werden eigene, hochspezialisierte Kompetenzen aufgegeben.^[72] Im Unternehmen bestehen zukünftig keine Möglichkeiten mehr für eine integrierte Personalbedarfsermittlung. Der Industriebetrieb ist damit auf die externe Bereitstellung der Dienstleistung angewiesen. Das Unternehmen kann jedoch mittlerweile zwischen einer Vielzahl von Beratungsfirmen und Einzelberatern auswählen.^[73] Die Gefahr der Abhängigkeit von einem bestimmten Berater besteht damit zumindest nicht mehr.

 

Als mögliche Form der Ausgliederung bieten sich sowohl eine Tochter- oder Beteiligungsgesellschaft als auch eine Fremdfirma an. Angesichts der strategischen Bedeutung der Personalbedarfsermittlung sind insbesondere qualitative Aspekte bei einer Ausgliederungsentscheidung von Bedeutung. Es sollte daher ein bestehendes, spezialisiertes Unternehmen gewählt werden, da dort sicherlich die größeren Erfahrungen und das fundiertere Fachwissen hinsichtlich eines solchen Beratungsauftrages bestehen. Bei einer Ausgliederung des Funktionsbereiches in eine Tochter- oder Beteiligungsgesellschaft ließen sich zunächst keine zusätzlichen Kompetenzen nutzen.

 

Bei einer Ausgliederungsentscheidung muß auch im Vorwege geklärt werden, was mit dem Personal geschieht, das bisher in dem Funktionsbereich gearbeitet hat.^[74] Es sind dabei verschiedene arbeitsrechtliche Aspekte zu berücksichtigen.

 

Hier ist insbesondere der § 613 a BGB relevant, der die Rechte und Pflichten bei Betriebsübergang regelt. Danach sind Kündigungen aufgrund eines geplanten Betriebsüberganges an einen externen Dienstleister unzulässig (§ 613 a Abs. 4 BGB). Es bieten sich daher zunächst zwei Möglichkeiten an. Entweder müssen die Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens in einen anderen Bereich versetzt werden, oder der Externe muß die betroffenen Mitarbeiter übernehmen.

 

Bei einem Betriebsübergang tritt der Dienstleister, der die ausgegliederte Funktion übernimmt, in den Arbeitsverträgen der betroffenen Mitarbeiter automatisch an die Stelle des bisherigen Arbeitgebers (§ 613 a Abs. 1 BGB). Der Externe ist damit auch an die tariflichen und betrieblichen Vereinbarungen der bisherigen Arbeitsverträge gebunden. Die Arbeitnehmer können einem solchen Übergang widersprechen. Sie verlieren dann aber ihren besonderen Kündigungsschutz aus § 613 a BGB.^[75] Innerhalb des ersten Jahres dürfen die Arbeitsverträge nicht zum Nachteil der betroffenen Mitarbeiter geändert werden (§ 613 a Abs. 2 BGB).

 

Wenn der Externe jedoch die vorhandenen Mitarbeiter zu den in der Industrie üblichen hohen Tariflöhnen und den sonstigen betrieblichen und tariflichen Vereinbarungen weiterbeschäftigen muß, lohnt sich das Geschäft für den Dienstleister i.d.R. nicht mehr.^[76]

 

Eine bessere Alternative scheint daher die Versetzung der Mitarbeiter innerhalb des Industriebetriebes zu sein. Bei personellen Einzelmaßnahmen hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht. Versetzungen und Umgruppierungen machen die Unterrichtung und Zustimmung des Betriebsrates erforderlich (§ 99 Abs. 1 BetrVG). Bei Einschaltung des Arbeitsgerichts kann diese Zustimmungspflicht umgangen werden (§ 99 Abs. 4 BetrVG).

 

Wenn diese beiden Möglichkeiten nicht in Betracht kommen, bleibt schließlich nur die Förderung des freiwilligen Ausscheidens der betroffenen Mitarbeiter, z.B. durch den Abschluß von Aufhebungsverträgen. Hierdurch entstehen aber Kosten durch die Zahlung von Abfindungen. Der Umfang dieser Kosten orientiert sich i.d.R. an der Dauer der Betriebszugehörigkeit, am Alter und an der Verdiensthöhe.^[77]

 

Das ausgliedernde Unternehmen sollte sich daher frühzeitig um einen Interessenausgleich mit den betroffenen Mitarbeitern und dem Betriebsrat bemühen.^[78]

 

Die bisher mit der Ermittlung des Personalbedarfs beschäftigten Mitarbeiter haben eine sehr gute Qualifikation. Aufgrund ihrer Tätigkeit verfügen sie über gute personalwirtschaftliche und sonstige betriebsumfassende Kenntnisse. Vermutlich haben sie eine kaufmännische Ausbildung oder ein Studium absolviert. Es wird daher vermutlich einfach und auch im Interesse des Unternehmens sein, die betroffenen Mitarbeiter innerhalb der Personalwirtschaft oder innerhalb des Unternehmens weiter zu beschäftigen. Zusätzlich können Weiterbildungsmaßnahmen durchgeführt werden, um die betroffenen Mitarbeiter für andere Tätigkeiten zu qualifizieren.^[79] Bei langfristiger Planung und unter Ausnutzung der natürlichen Fluktuation in den übrigen betrieblichen Bereichen bieten sich sicherlich vielfältige Einsatzmöglichkeiten für die betroffenen Mitarbeiter an. Ein Übergang der Arbeitnehmer an den Dienstleister ist daher nicht notwendig.

 

Die Ausgliederung von Teilfunktionen der Personalbedarfsermittlung an einen externen Berater ist eine gute Möglichkeit für das Unternehmen, eine Qualitätssteigerung in diesem Bereich zu bewirken. Hier wäre insbesondere die externe Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs in einzelnen Funktionsbereichen, wie z.B. der Produktion oder dem Absatz, sinnvoll. Dieses kann zu einem optimierten Personaleinsatz und damit zu einer Erhöhung der Effizienz in den betrachteten Funktionsbereichen beitragen. Angesichts dieser Synergiewirkung dürfte eine mögliche Erhöhung der Kosten bei der Personalbedarfsermittlung kein entscheidendes Argument gegen eine Vergabe an einen externen Berater sein.

 

3.2 Personalbeschaffung

 

Aufgabe der Personalbeschaffung ist die Deckung des durch die Personalbedarfsermittlung festgestellten quantitativen und qualitativen Nettopersonalbedarfs unter Berücksichtigung von Bedarfsort und Bedarfszeitpunkt.^[80] Die Personalbeschaffung ist eine der wichtigsten personalwirtschaftlichen Funktionen. Das Leistungspotential im Unternehmen hängt ganz wesentlich von der Qualität der Personalbeschaffung ab.^[81] Grundsätzlich lassen sich die verschiedenen Möglichkeiten der Personalbeschaffung in außerbetriebliche und innerbetriebliche Beschaffungsmaßnahmen einteilen.

 

Maßnahmen der innerbetrieblichen Personalbeschaffung sind die Vereinbarung von Mehrarbeit, etwa in Form von Überstunden, sowie die Umorganisation der bisherigen Aufgabenverteilung, z.B. durch Versetzungen der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens.^[82] Interne Maßnahmen zeichnen sich durch geringe Beschaffungskosten und durch ein geringes Risiko der Fehlbesetzung aufgrund der Kenntnisse über die Fertigkeiten und das Leistungsvermögen der Mitarbeiter aus. Andererseits sind die Auswahlmöglichkeiten innerhalb des Betriebes beschränkt und die Mitarbeiter sind möglicherweise weniger flexibel.^[83] Bevor eine vakante Stelle durch Beschaffungsmaßnahmen am externen Arbeitsmarkt besetzt wird, empfiehlt es sich, das bestehende Arbeitskräftepotential in die Überlegungen einzubeziehen.^[84]

 

Unter externer Personalbeschaffung versteht man die Neueinstellung von Mitarbeitern über den externen Arbeitsmarkt.^[85] Die Vorteile der externen Personalbeschaffung bestehen vor allem in der größeren Auswahlmöglichkeit und einer höheren Flexibilität der Leistung durch neue Impulse von außerhalb. Demgegenüber stehen höhere Beschaffungskosten, ein höheres Risiko der Fehl-einstellung wegen geringerer Informationsbasis und möglicherweise Probleme bei der Integration der Mitarbeiter.^[86]

 

Der Bereich der internen Personalbeschaffung sollte innerhalb des Industriebetriebes verbleiben. Im Unternehmen bestehen die besten Kenntnisse über die vorhandenen Personalressourcen. Ein Externer könnte vermutlich nur unter großem Aufwand eine annähernd gleichwertige Leistung erbringen. Daneben ist bei einer integrierten Funktion auch eine bessere Abstimmung mit den betroffenen Mitarbeitern und dem Betriebsrat möglich.

 

Die Personalbeschaffung über den externen Arbeitsmarkt eignet sich jedoch gut für eine Ausgliederung. Es bestehen bereits seit vielen Jahren Tendenzen zur Externalisierung in diesem Bereich.^[87] Dabei bestanden jedoch lange Einschränkungen. Im Arbeitsförderungsgesetz von 1969 wurde die Vermittlung von Arbeitskräften ausschließlich der Bundesanstalt für Arbeit vorbehalten.^[88] Dieses Vermittlungsmonopol betraf grundsätzlich alle Arbeitnehmer.^[89] Lediglich bei der Suche von Führungskräften bestand seit 1970 eine Übereinkunft mit der Bundesanstalt für Arbeit, die es Personalberatern ermöglichte, im Rahmen eines Beratungsauftrages bei der Suche und Auswahl von Führungskräften mitzuwirken.^[90] Erst mit der Verabschiedung des Beschäftigungsförderungsgesetzes im Jahr 1994 wurde der § 4 AFG geändert und somit auch die private Arbeitsvermittlung für alle Arbeitnehmer offiziell zugelassen.^[91] Lediglich die Vermittlung in berufliche Ausbildungsstellen obliegt weiterhin ausschließlich der Bundesanstalt für Arbeit (§ 4 AFG).

 

Die Kosten einer integrierten Personalbeschaffung setzen sich zusammen aus den Personalkosten für die in dieser Funktion tätigen Personen sowie den Raum- und sonstigen Sachmittelkosten. Weitere Kosten entstehen durch die Personalwerbung, durch verschiedene Auswahlverfahren und schließlich auch durch die Personalbindung. Die Höhe dieser Kosten ist abhängig von der Qualifikation und der Anzahl der zu beschaffenden Personen. Mit zunehmender Qualifikation des gewünschten Mitarbeiters erhöhen sich i.d.R. auch die Kosten der Beschaffung.^[92]

 

Durch eine Externalisierung fallen die fixen Kosten durch die permanente Bereithaltung personeller und materieller Kapazitäten für die Personalbeschaffung weg. Gleichzeitig entfallen auch die anteiligen Kosten in der Administration.

 

Ein externer Dienstleister erhält für seine Leistung je nach Inanspruchnahme eine feste Pauschale oder ein Zeithonorar. Die Kosten für eine externe Personalberatung sind vergleichsweise hoch. Das Pauschalhonorar bei der Beschaffung von Fach- und Führungskräften liegt etwa zwischen 25-33 Prozent des voraussichtlichen Brutto-Jahreseinkommens des zu werbenden Mitarbeiters. Das Zeithonorar für sonstige Beratungsleistungen beträgt pro Tag ca. DM 3.000 zuzüglich der Sachkosten.^[93]

 

Die Kosten der im Unternehmen verbleibenden Restfunktionen, insbesondere die Abstimmung mit dem Dienstleister und die endgültige Entscheidung über die Bewerber, sind als relativ gering einzuschätzen.

 

Insgesamt sind die Kosten der Personalbeschaffung bei Inanspruchnahme der Dienste eines externen Personalberaters hoch. Bei einem Vergleich der Kosten mit denen einer integrierten Funktion muß aber auch der Umfang der Leistung berücksichtigt werden. Hier sind die Vorbereitung und Durchführung der Suche, die Auswahl von Bewerbern, die Einstellungsentscheidung und schließlich auch die Vertragsgestaltung zu nennen.^[94] Die Kosten bei der Einschaltung eines externen Personalberaters bei der Beschaffung von Fach- und Führungskräften liegen dennoch etwa 50 Prozent über denen einer integrierten Funktion.^[95] Nicht berücksichtigt bleibt dabei jedoch die Qualität der Leistung.

 

Die Qualität der Personalbeschaffung könnte durch einen externen Dienstleister verbessert werden. Bei einem spezialisierten Personalberater lassen sich umfassende Fachkenntnisse in der Vorbereitung und Durchführung der externen Suche voraussetzen.^[96] Er verfügt sicherlich auch über fundierte Kenntnisse hinsichtlich aktueller und zuverlässiger Auswahlmethoden, wie z.B. Assessment-Center-Verfahren, graphologische Gutachten, Intelligenz- und Belastbarkeitstests sowie Persönlichkeitstests, die bei richtigem Einsatz zu einer verbesserten Entscheidungsfindung beitragen können.

 

Daneben verfügt der Personalberater über langjährige Erfahrungen im Bereich der Personalbeschaffung. Dabei hat er nicht nur eine große Anzahl von Bewerbern beurteilt, sondern er hat vermutlich auch deren späteren Werdegang in den Unternehmen verfolgt und somit seine Urteilsfähigkeit verbessern können.^[97] Er kennt den Markt und weiß, wo er geeignete Kandidaten für die zu besetzenden Arbeitsplätze finden kann.^[98] Weiterhin läßt sich beim Externen Neutralität und Unvoreingenommenheit hinsichtlich der Bewerber voraussetzen.^[99]

 

Mangelnde Kenntnisse des Beraters hinsichtlich unternehmensspezifischer Gegebenheiten können auch hier durch die unterstützende Mitarbeit des Industriebetriebes ausgeglichen werden.

 

Ein externer Dienstleister wird eher in der Lage sein, personelle Kapazitäten für die Personalbeschaffung in ausreichender Quantität sicherzustellen. Insbesondere die Neueinstellung von Führungskräften ist ein Vorgang, der nicht regelmäßig stattfindet. Dennoch sind Spezialisten für eine solche Maßnahme unbedingt notwendig. Bei einer integrierten Funktion besteht häufig die Gefahr, daß die beschäftigten Fachkräfte nicht vollständig ausgelastet werden können.^[100] Das Vorhalten von personellen und materiellen Kapazitäten verursacht jedoch hohe fixe Kosten. Daher wird ein Unternehmen nicht unbedingt große Kapazitäten in diesem Bereich bereithalten. Ein externer Berater ist auf diese Tätigkeit spezialisiert und wird entsprechend Kapazitäten bereitstellen können. Er arbeitet i.d.R. mit verschiedenen Unternehmen zusammen und kann daher seine vorhandenen Kapazitäten auch effektiver planen und auslasten.^[101] Dem Industriebetrieb kann er je nach Bedarf zur Verfügung stehen.^[102]

 

Ein mögliches Risiko besteht in der Gefahr einer Abhängigkeit vom Personalberater. Durch die Ausgliederung verzichtet das Unternehmen auf die Erhaltung eigener Kompetenzen und ist somit auf die Beratung angewiesen. Das auftraggebende Unternehmen muß weitgehend auf die Urteilsfähigkeit des externen Beraters vertrauen können. Insofern begibt sich der Industriebetrieb in eine Abhängigkeit zum Personalberater.

 

Als Kunde befindet sich der auftraggebende Betrieb aber auch in einer starken Kundenposition. Wenn der Externe keine geeigneten Kandidaten liefert, erhält er zumindest keine weiteren Folgeaufträge. Es haben sich mittlerweile eine Vielzahl von Personalberatern etabliert.^[103] Der Industriebetrieb kann den Dienstleister im Rahmen der vertraglichen Vereinbarungen problemlos wechseln.

 

Als mögliche Form der Ausgliederung empfiehlt sich auch hier insbesondere hinsichtlich einer qualitativen Verbesserung ein externer, auf Personalbeschaffungen spezialisierter Personalberater. Durch eine Ausgliederung in eine Tochter- oder Beteiligungsgesellschaft ließen sich nicht die umfangreichen Fachkenntnisse und die langjährige Erfahrung eines spezialisierten Personalberaters nutzen.

 

Bei der Personalbeschaffung bieten sich schließlich auch noch die regionalen Arbeitsämter als weiterer Dienstleister für die Vermittlung von Arbeitskräften und die Beratung an.^[104] Neben der Vermittlungstätigkeit über die regionalen Arbeitsämter betreibt die Bundesanstalt für Arbeit seit 1980 auch eine überregional arbeitende Vermittlung von Fach- und Führungskräften. Die Zentralstelle für Arbeitsvermittlung in Frankfurt am Main hat sich auf die Beratung, Information und Vermittlung von Fach- und Führungskräften konzentriert.^[105]

 

Der Vorteil dieser Form besteht insbesondere darin, daß die Vermittlung und Beratung grundsätzlich kostenlos erfolgt.^[106] Fraglich bleibt, wie hoch die Qualität der von der Bundesanstalt für Arbeit angebotenen Leistungen einzustufen ist. Aufgabe der Bundesanstalt für Arbeit ist schließlich auch die Beratung und Vermittlung von Arbeitssuchenden. Einzelne Arbeitnehmer oder Arbeitgeber dürfen dabei weder bevorzugt noch benachteiligt werden.^[107] Hieraus kann leicht auch ein Interessenkonflikt bei der Zusammenarbeit mit dem Unternehmen entstehen. Weiterhin kann die Bundesanstalt natürlich nicht die gesamte Palette der Leistungen eines privaten Anbieters offerieren.

 

Das durch die Ausgliederung betroffene Personal ist insbesondere auf die Beschaffung von Arbeitskräften über den externen Arbeitsmarkt spezialisiert. Dabei kann es sich um psychologisch oder auch kaufmännisch geschultes Personal handeln. Durch Weiterbildungsmaßnahmen können diese Mitarbeiter sicherlich schnell für ähnliche oder andere Tätigkeiten innerhalb des Unternehmens qualifiziert werden. Bei rechtzeitiger Planung und unter Ausnutzung natürlicher Abgänge im Unternehmen ist ein Übergang der Mitarbeiter an den Dienstleister nicht notwendig.

 

Der Industriebetrieb kann sowohl die gesamte externe Personalbeschaffung als auch partiell Teilgebiete, wie z.B. die Vorbereitung und Durchführung der externen Suche, die Auswahl von Bewerbern oder die Mitarbeiterbindung, von externen Spezialisten durchführen lassen.^[108] Dieses führt einerseits zu einer Arbeitsentlastung des betrieblichen Personalwesens. Daneben ist mit einer qualitativen Verbesserung des Beschaffungsvorganges zu rechnen. Demgegenüber stehen allerdings hohe Kosten für die Inanspruchnahme der Personalberatung.

 

Bei der Betrachtung der Kosten sind jedoch nicht nur die Kosten für die eigentliche Personalbeschaffung zu betrachten. Es sind auch die möglichen Folgekosten bei einer Fehlentscheidungen zu berücksichtigen.^[109] Ein externer Personalberater hilft durch seine Spezialisierung dieses Risiko einer Fehlbesetzung zu minimieren und so mögliche Folgekosten zu vermeiden.^[110] Insbesondere der Beschaffung von Führungskräften kommt zunehmend die Bedeutung einer Investitionsentscheidung zu.^[111]

 

3.3 Aus- und Weiterbildung

 

Die betriebliche Aus- und Weiterbildung ist das am intensivsten genutzte Instrument im Rahmen der Personal- entwicklung.^[112] Sie umfaßt alle planmäßigen und zielgerichteten Maßnahmen und Tätigkeiten, die auf die Erweiterung der Fähigkeiten und Kenntnisse sowie auf das Verhalten der Mitarbeiter gerichtet sind.^[113]

 

Die betriebliche Ausbildung soll den Mitarbeitern die erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse für die erstmalige Ausübung des Berufes oder einer Tätigkeit vermitteln.^[114] Hierzu zählen neben der betrieblichen Berufsausbildung auch Umschulungsmaßnahmen und die Ausbildung von Anlernkräften und Hilfspersonal. Die Ausbildung ist abgeschlossen, wenn die zur Ausübung einer Tätigkeit erforderlichen Qualifikationen erworben sind.^[115]

 

Die betriebliche Weiterbildung hat die Vertiefung und Erweiterung des vorhandenen beruflichen Fachwissens sowie die Anpassung an technische Veränderungen in der Arbeitswelt zum Ziel.^[116] Maßnahmen der betrieblichen Weiterbildung sind z.B. Verkaufsseminare für die Außendienstmitarbeiter des Unternehmens oder die Schulung von Mitarbeitern an neuen technischen Anlagen.

 

Es lassen sich grundsätzlich zwei Methoden in der betrieblichen Bildungsarbeit unterscheiden: die systematische Einweisung und Unterrichtung am Arbeitsplatz (training on the job) sowie die Bildungsmaßnahmen außerhalb des Arbeitsplatzes (training off the job), z.B. in Form von Seminaren oder Lehrgängen. Die Ausbildung am Arbeitsplatz dient besonders der Vermittlung praktischer Fähigkeiten und Kenntnisse, während die Methoden außerhalb des Arbeitsplatzes vorwiegend die Vermittlung theoretischen Wissens sowie die Verhaltensschulung zum Ziel haben.^[117]

 

Aufgrund der wirtschaftlichen, technischen und sozialen Veränderungen kommt der betrieblichen Bildungsarbeit heute ein zunehmend hoher Stellenwert zu.^[118] Insbesondere die technischen Veränderungen im gewerblichen und kaufmännischen Bereich machen ein verstärktes Engagement in der betrieblichen Aus- und Weiterbildung erforderlich.^[119] Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wird zunehmend von der Qualifikation der Mitarbeiter bestimmt.^[120] Die betriebliche Aus- und Weiterbildung kann somit zur Sicherung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beitragen. Betriebliche Bildungsmaßnahmen werden zunehmend auch als Investition in die Personalressourcen verstanden.^[121] Daher sollten die Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Bildungsarbeit auch weiterhin im Unternehmen verbleiben. Eine Externalisierung bei der Durchführung der betrieblichen Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen könnte verschiedene Vorteile bringen.

 

Die Kosten einer integrierten Aus- und Weiterbildung setzen sich einerseits zusammen aus den Personalkosten der Personen, die im Bereich der betrieblichen Bildung tätig sind. Daneben fallen Kosten für die Bereitstellung von Schulungsräumen und Lehrwerkstätten sowie für Lehrmittel und sonstige Arbeitsmaterialien an.^[122] Weiterhin entstehen anteilige Kosten in der Administration. Die betriebliche Aus- und Weiterbildung stellt häufig den größten Kostenblock in der betrieblichen Personalwirtschaft dar.^[123]

 

Durch eine Ausgliederung entfallen die durch die permanente Bereitstellung personeller und materieller Kapazitäten im Bildungsbereich verursachten fixen Kosten.^[124] Damit verbunden ist auch ein Wegfall der Kosten im administrativen Bereich.^[125] Bei Inanspruchnahme einer Bildungsmaßnahme fallen zukünftig variable Kosten an.

 

Die externe Bildungseinrichtung kann ihre Leistungen trotz enthaltener Gewinnanteile sicherlich günstiger bereitstellen als eine integrierte Aus- und Weiterbildung. Die Personalkosten fallen beim externen Anbieter vermutlich in ähnlicher Höhe an. Der Kostenvorteil der externen Bildungseinrichtung resultiert aus einem optimierten Einsatz der Ressourcen. Durch die Zusammenarbeit mit verschiedenen Kunden kann der Externe seine Einrichtungen und das vorhandene Personal effizienter einsetzen.^[126]

 

Ein weiterer Aspekt, der zu einer Kostenreduzierung im Industriebetrieb beitragen kann, ist die Kostentransparenz. In der betrieblichen Praxis werden bei einer integrierten Bildungseinrichtung die Bildungsmaßnahmen häufig zu einem Pauschalpreis je Teilnehmer und Seminartag abgerechnet.^[127] Eine Transparenz der eigentlichen Kosten ist daher nur selten gegeben. Der externe Dienstleister berechnet für seine Bildungsmaßnahmen zu Vollkosten kalkulierte Preise. Damit wird eine klare Zuordnung der tatsächlichen Kosten der Bildungsmaßnahmen möglich. Dem Kunden der Aus- und Weiterbildung wird die Kosten-Nutzen-Relation verdeutlicht. Das Bildungsangebot wird zukünftig vermutlich nur dann in Anspruch genommen, wenn sich der Kunde einen eindeutigen Vorteil von dieser Maßnahme verspricht.^[128] Hieraus ergeben sich weitere Einsparungseffekte.

 

Die Kosten für die im Unternehmen verbleibenden Restfunktionen sind als gering einzuschätzen. Der Industriebetrieb muß einerseits eine Kontrollfunktion ausüben. Daneben entstehen weitere Kosten durch die Steuerung und die Abstimmung des betrieblichen Bildungsbedarfs mit der externen Bildungseinrichtung.

 

Das Einsparungspotential bei einer Externalisierung der betrieblichen Aus- und Weiterbildung ist auch unter Einbeziehung der im Unternehmen verbleibenden Restfunktionen als relativ hoch einzuschätzen.

 

Fraglich ist, wie sich die Qualität der Aus- und Weiterbildung bei einer Ausgliederung verändert. Einerseits ist das Weiterbildungsunternehmen dem freien Wettbewerb ausgesetzt und daher gezwungen, eine qualitativ hochwertige Leistung anzubieten.^[129]

 

Bei einem spezialisierten externen Dienstleister lassen sich umfangreiche pädagogische Kenntnisse und praktische Erfahrungen bei der Realisation von Bildungsmaßnahmen voraussetzen. Der Externe könnte aufgrund seiner Spezialisierung sicherlich auch zu einem erweiterten Bildungsangebot beitragen und z.B. Seminare anbieten, die zwar aus betrieblicher Sicht als notwendig erachtet, aber aufgrund fehlenden Fachwissens bisher durch eine integrierte Funktion nicht bereitgestellt wurden.

 

Andererseits besteht die Gefahr eines einseitigen Bildungsangebotes aufgrund der Wettbewerbsorientierung.^[130] Weniger lukrative Bildungsmaßnahmen werden möglicherweise durch externe Anbieter vernachlässigt.^[131] Hier sind speziell die betriebsindividuellen Bildungsmaßnahmen, wie z.B. Produktschulungen oder betriebliche Fertigungsverfahren, zu nennen. Die externen Bildungsinstitutionen entwickeln ihre Lehrinhalte auf einem breiten Erfahrungshorizont. Es werden nicht unbedingt alle betriebsspezifischen Bedürfnisse und Gegebenheiten ausreichend berücksichtigt.^[132]

 

Es sollte daher in jedem Fall regelmäßig eine inhaltliche Abstimmung zwischen dem Industriebetrieb und der Bildungseinrichtung erfolgen.^[133] Durch eine enge Zusammenarbeit können mögliche Bedenken hinsichtlich der Bildungsinhalte leicht geklärt und somit auch eine qualitative Verbesserung des Bildungsangebotes erreicht werden.

 

Auch hinsichtlich der Quantität der Leistung kann eine externe Bildungseinrichtung Vorteile bieten. Ein Externer kann vermutlich leichter die notwendigen personellen und materiellen Kapazitäten für die Aus- und Weiterbildung bereitstellen. Der Bildungsbedarf im Unternehmen fällt i.d.R. nicht kontinuierlich an. Für den Industriebetrieb ist es sehr kostenintensiv, permanent ein bestimmtes Bildungsangebot bereitzuhalten. Für eine Computerschulung sind z.B. neben einem qualifizierten Übungsleiter auch die Räumlichkeiten und eine den aktuellen Anforderungen entsprechende Software- und Rechnerausstattung erforderlich. Dieser Aufwand lohnt sich i.d.R. jedoch erst bei einer permanenten Auslastung. Gleiches gilt beispielsweise auch für eine modern ausgestattete Übungswerkstatt. Eine Auslastung dieser betrieblichen Kapazitäten ist aufgrund der Größe der Unternehmen häufig nicht gegeben.^[134] Ein Externer kann seine personellen, räumlichen und zeitlichen Kapazitäten durch die Zusammenarbeit mit verschiedenen Unternehmen besser auslasten und damit eine wirtschaftlich gesicherte Bereitstellung von bestimmten Bildungsmaßnahmen erst ermöglichen.

 

Die Risiken bei einer Externalisierung der betrieblichen Aus- und Weiterbildung sind gering. Ein mögliches Problem könnte in der Ertragsorientierung der externen Bildungseinrichtung und der damit verbundenen einseitigen Orientierung auf kurzfristig ertragreiche Bildungsangebote bestehen.^[135] Diese Gefahr kann jedoch, wie bereits zuvor angedeutet, durch eine enge Zusammenarbeit mit dem Dienstleister beseitigt werden.

 

Auch die Gefahr einer Abhängigkeit ist als gering einzuschätzen. Die Beziehung zum Dienstleister ist vielmehr gekennzeichnet durch eine starke Kundenposition gegenüber dem Anbieter der Aus- und Weiterbildung.^[136] Der Dienstleister befindet sich in direktem Wettbewerb mit anderen Anbietern von Bildungsmaßnahmen und wird so zu einer verstärkten Kunden- und Nachfrageorientierung gezwungen.^[137]

 

Weiterhin muß auch über die spätere Form der Ausgliederung entschieden werden. Einerseits besteht die Möglichkeit, den bisher im Unternehmen ansässigen Bereich der Aus- und Weiterbildung in eine Tochterfirma oder in eine Beteiligungsgesellschaft auszugliedern. Diese Dienstleistungsgesellschaft kann die Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen für den Industriebetrieb bereitstellen und daneben noch ihre Leistungen auch anderen Unternehmen anbieten.^[138] So eröffnet sich die Möglichkeit, das vorhandene Know-How z.B. auch den Kunden und Lieferanten zugänglich zu machen.^[139] Daneben läßt sich noch ein zusätzlicher Deckungsbeitrag erzielen.^[140] Durch die Leistungsabnahme, den Personaleinsatz und die Kapitalverflechtung bleibt weiterhin eine enge Beziehung zum Industriebetrieb erhalten.^[141] Dieses erleichtert auch die notwendige Abstimmung mit der Bildungseinrichtung.^[142]