Einsatzmöglichkeiten von Workflow im Rechnungswesen in Verbindung mit der Software SAP R/3


Diplomarbeit, 1997

82 Seiten, Note: 1


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Synonyme

1 Einleitung

2 Workflow - Technologie der Rechnerunterstützung von Geschäftsprozessen
2.1 Grundlagen des Workflow
2.2 Darstellung eines Unternehmens in Verbindung mit Workflow
2.2.1 Datensicht
2.2.2 Funktionssicht
2.2.3 Organisationssicht
2.2.4 Interaktionssicht
2.2.5 Prozeßsicht
2.3 Anforderungen an Unternehmen
2.4 Anforderungen an Projektmitarbeiter
2.5 Workflow-Muster

3 Workflow - Methode der Rechnerunterstützung von Geschäftsprozessen
3.1 Workflowstrategie
3.2 Geschäftsprozeß und Workflow
3.2.1 Hauptkonzept
3.2.2 Analyse
3.2.3 Business Prozeß Reengineering
3.3 Methodischer Aufbau eines Workflow-Systems
3.3.1 Workflow-Modellierung
3.3.2 Workflow-Steuerung
3.3.3 Workflow-Abwicklung
3.3.4 Workflow-Analyse
3.4 Voraussetzungen und Konzepte zur Anwendung von Workflow
3.4.1 Voraussetzung zur Anwendung von Workflow
3.4.2 Konzept zur Erstellung eines Workflow
3.4.3 Einsatz von Workflow
3.5 Schlußfolgerung

4 Workflow-Systeme in der Wirtschaft
4.1 Marktbetrachtung
4.2 SAP R/3-Workflow
4.2.1 Workflowstrategie von SAP R/3
4.2.2 Komponenten des SAP Business Workflow
4.2.3 Definitionswerkzeuge
4.2.4 Laufzeitsystem
4.2.5 Informationssystem
4.3 Einsatz von Workflow in der wirtschaftlichen Praxis
4.4 Vorteile und Risiken durch den Einsatz von Workflow
4.5 Schlußfolgerung

5 Ist-Analyse des Unternehmens
5.1 Ziel der Ist-Analyse
5.2 Vorgehensweise
5.3 Analyse des Geschäftsprozesses „Bestellauslösung“
5.4 Gegenwärtige Schwachstellen
5.5 Schlußfolgerung

6 Sollkonzept
6.1 Ziele
6.2 Vorgehensweise
6.3 Überarbeitung der Schwachstellen
6.4 Neugestaltung des Geschäftsprozesses
6.5 Schlußfolgerung

7 Realisierungskonzept
7.1 Ziel
7.2 Vorgehensweise
7.3 Schritte einer Workflowerstellung

8 Erkenntnisse

Literaturverzeichnis

Anhang

Fragebogen zur Istaufnahme

Aufgaben der einzelnen Bearbeiter

Anleitung zur Eingabe eines Workflows in SAP R/3

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 01: Säulen des Workflow

Abbildung 02: Integration der Sichten in das R/3 Referenzmodell

Abbildung 03: [für die Veröffentlichung entfernt]

Abbildung 04: [für die Veröffentlichung entfernt]

Abbildung 05: Bestandteile eines Workflow

Abbildung 06: Klassifikation von Vorgängen

Abbildung 07: Einsatzbereiche unterschiedlicher Anwendungssoftware

Abbildung 08: Grundlegende Bestandteile der EPK-Methode

Abbildung 09: Darstellung einer ereignisgesteuerten Prozeßkette

Abbildung 10: Beispiele für Workflowanbieter, deren Systeme und Systemschwerpunkte

Abbildung 11: Komponenten des SAP-Workflow

Abbildung 12: Budgetfreigabe dargestellt im Workflow-Editor

Abbildung 13: Das Laufzeitsystem

Abbildung 14: Vor- und Nachteile durch den Einsatz von Workflow

Abbildung 15: Vorgehensweise bei der Ist-Analyse

Abbildung 16: Zusammenhang von Aufwand und Ertrag

Abbildung 17: Methoden der Informationsaufnahme

Abbildung 18: Informationsflußdiagramm des Ist-Zustandes

Abbildung 19: Vorgehensweise beim Sollkonzept

Abbildung 20: Informationsflußdiagramm des Sollkonzeptes

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Synonyme

- Funktionsorientierung Funktionssicht

- Business Prozeß Reengineering Prozeß Reengineering, Prozeß Redesign

- Geschäftsprozeß: Vorgang, Prozeß, Ablauf, Arbeitsablauf

- Prozeßorientierung Prozeßsicht

- Umstrukturierung Neustrukturierung

- Workflow-Management-System Vorgangssteuerungssystem

- Workflow-Modellierung Workflow-Definition

- Workflow-Systeme Vorgangssteuerungssysteme

1 Einleitung

Ein Ziel bei der Führung von Unternehmen ist die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Mit dieser Diplomarbeit wird den Unternehmen eine Möglichkeit gezeigt, wie man diesem Ziel näher kommen kann. Ein möglicher Ansatzpunkt hierfür ist die Erhöhung der Produktivität. Im Produktionsbereich von Unternehmen wird schon seit vielen Jahren die Produktivität erfolgreich gesteigert. Dies wird erreicht, durch umfangreiche Reorganisationsmaßnahmen, z. B. durch die Automation, die auf Taylor zurückzuführen ist. Durch die Automation, verbunden mit der Reorganisation der Abläufe, ist es gelungen, in der Produktion die Qualität zu verbessern und gleichzeitig die Durchlaufzeiten zu verringern. Diese Art der Produktivitätssteigerung zielte aber hauptsächlich auf den produktiven Bereich ab, während der administrative Bereich außer acht gelassen wurde.

Im administrativen Bereich (Verwaltung) wurde durch den Einsatz von EDV-Anlagen automatisiert, was aber oft nur zu einer geringen Produktivitätssteigerung führte. Es wird zum Teil sogar die Auffassung vertreten, daß durch die Einführung von EDV-Anlagen eine Verschlechterung der Produktivität in den Verwaltungsbereichen eingetreten ist. Dies ist zum Teil darauf zurückzuführen, daß die Automation in der Verwaltung ohne eine entsprechende Reorganisation durchgeführt wurde. Ferner werden die umfangreichen Möglichkeiten einer EDV-Anlage nur gering genutzt. Eine Besserung kann z. B. durch den Einsatz von Workflow-Systemen erzielt werden. So wird das Vorhandensein von benötigten Informationen immer wichtiger. Damit Unternehmen wettbewerbsfähig werden bzw. bleiben, müssen sie in der Lage sein, die benötigten Informationen schnell und in einer hohen Qualität zur Verfügung zu stellen. Dies wird zum Teil durch den Einsatz von EDV-Anlagen erreicht. Der Einsatz bisheriger EDV-Anlagen ist aber nicht mehr ausreichend.

Um die EDV-Anlagen besser zu nutzen, haben Unternehmen die Möglichkeit, Workflow einzuführen. Durch die Nutzung von Workflow kann die Bereitstellung von Informationen, z. B. wenn ein Kunde sofort Auskunft über den Bearbeitungsstand seines Auftrages haben möchte, beschleunigt werden. Durch den Einsatz von Workflow kann neben der Informationsauskunft auch ein automatisches Bearbeiten von Prozessen erfolgen (vgl. Abb.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 0 1 : Säulen des Workflow

Diese Diplomarbeit zeigt auf, wie in Unternehmen die Komponente Business-Workflow von SAP eingeführt werden kann. Um die Thematik von Workflow besser zu verstehen, wird an verschiedenen Stellen auch auf Produkte und Beschreibungen anderer Anbieter eingegangen. Die Diplomarbeit unterteilt sich in zwei große Bereiche. Der erste Teil, bildet die Grundlagen zum Verständnis für Workflow, er umfaßt die Gliederungspunkte 2 bis 4. Im zweiten Teil, Gliederungspunkte 5 bis 7, ist das Vorgehen für die praktischen Umsetzung beschrieben. Zur visuellen Verdeutlichung, ist das Vorgehen als Lotus ScreenCam[1] im Anhang auf Disketten hinterlegt.

Ferner wird auch an einigen Beispielen aufgezeigt, wie Arbeitsabläufe durch den Einsatz von Workflow schneller und sicherer zu erledigen sind. Da der unternehmensweite Einsatz von Workflow den Rahmen einer Diplomarbeit bei weitem Übersteigt, wird eine Eingrenzung auf den Bereich des Rechnungswesens, und hier insbesondere auf die Bestellauslösung, vorgenommen. Aus diesem kleinem Bereich heraus läßt sich die Vorgehensweise für die Nutzung von Workflow gut darstellen. So sind Zusammenhänge erkennbar, ohne daß der Überblick verlorengeht. Auf diesem Beispiel aufbauend kann die Bewältigung von größeren Problemen angegangen werden.

debis Systemhaus als Partner der Anwenderunternehmen

Die Erstellung der Diplomarbeit erfolgt in Zusammenarbeit mit dem debis Systemhaus. Die debis ist ein Unternehmen, das seinen Auftraggebern mit Know-how, Fachwissen und Erfahrung bei der Einführung und Nutzung von Software und Hardware behilflich ist. Das debis Systemhaus ist ein Global Logo Partner der SAP AG und mit der Einführung und Beratung des SAP Produktes R/3 betraut. Um dem schnell wachsenden Markt und den ständig steigenden Ansprüchen der Kunden gerecht zu werden, beabsichtigt das debis Systemhaus, seinen Mitarbeiterstamm im Laufe des Jahres 1997 zu verdoppeln. Da das Aufgabengebiet des debis Systemhauses einem ständigen Wandel unterliegt, müssen sich die Mitarbeiter immer neuen Anforderungen stellen.

An die debis wurde von Kundenseite her schon mehrmals das Interesse an der Nutzung von Workflow herangetragen. Da die Kunden jedoch nur geringe Kenntnisse über Workflow haben, ist zur Zeit die Akzeptanz zur Einführung noch sehr gering. Durch die Erstellung dieser Diplomarbeit wird eine Grundlage geschaffen, mit der es möglich ist, den Kunden über Workflow zu informieren und somit die Akzeptanzprobleme zu beseitigen. „Das Interesse an Workflow-Systemen ist in der Wirtschaft derzeit sehr groß. Genauso groß ist die Diskrepanz im Verständnis für den Funktionsumfang und Leistungsumfang dieser Systeme.“[2]

Unternehmen können den für sie richtigen Weg finden und ihn auch schnell beschreiten, wenn sie auf die Unterstützung des debis Systemhauses zurückgreifen.

Ziel der Diplomarbeit

Da sich Workflow-Systeme bei der Nutzung über viele Bereiche eines Unternehmens erstrecken, sind die Auswirkungen durch den Einsatz sehr umfangreich. Hierin liegt ein möglicher Grund für die geringe Akzeptanz für die Einführung. Mit der Diplomarbeit wird es Unternehmen ermöglicht, einen Einblick in die Art und Weise der Einführung und Nutzung von Workflow-Systemen zu erhalten. Bedingt durch den großen Umfang des Themas werden mit der Diplomarbeit mehrere Ziele verfolgt:

1. Welche betrieblichen Voraussetzungen sind zum Einsatz von Workflow erforderlich?
2. Wo kann Workflow eingesetzt werden?
3. Welche Vorteile entstehen durch den Einsatz von Workflow?
4. Welche Risiken sind mit dem Einsatz von Workflow verbunden?
5. Welche Auswirkungen auf den Arbeitsalltag ergeben sich durch den Einsatz von Workflow?
6. Wie erstelle ich einen Workflow?

Betriebliche Organisation

In vielen Unternehmen erfolgt die Organisation der Arbeit nach Aufgabengebieten. So werden die einzelnen Abteilungen voneinander getrennt und sind zum Teil auch unterschiedlichen Vorgesetzten unterstellt. Ein Arbeitsablauf durchläuft von seiner Entstehung bis zu seiner Beendigung verschiedene Abteilungen, z. B. erfolgt die Materialbestellung durch den Einkauf, die Bezahlung durch die Finanzbuchhaltung und die Einlagerung des Materials durch das Lager. Die verschiedenen Abteilungen bearbeiten die Arbeitsabläufe getrennt voneinander und entsprechend der jeweiligen Stellenbeschreibung.

Der Einkäufer muß einen entsprechenden Lieferanten ermitteln, der Sachbearbeiter im Rechnungswesen die Rechnung mit dem Lieferschein vergleichen und der Sachbearbeiter im Lager muß überprüfen, ob die gelieferte Ware mit der Bestellung übereinstimmt. Ist ein Sachbearbeiter mit seinem Teil der Bearbeitung fertig, so gibt er den Arbeitsablauf (bzw. seine Informationen) an den nächsten zuständigen Bearbeiter weiter.

Die Weiterleitung des Arbeitsablaufes ist ein möglicher Ansatz für die Nutzung von Workflow. So kann durch einen entsprechenden Workflow die Weiterleitung automatisiert werden. Sinnvoller ist es, wenn die Anzahl der Bearbeiter für den Arbeitsablauf verringert wird. In der Regel liegt ein Arbeitsablauf eine gewisse Zeit bei einem Bearbeiter, bevor dieser mit der Abarbeitung beginnt. Folglich sinkt mit der Anzahl der Bearbeiter auch die Liegezeit des Arbeitsablaufes. Dies erfordert aber eine Umstrukturierung des Unternehmens. So muß der betriebliche Arbeitsablauf nicht nach Aufgabengebieten, sondern prozeßorientiert organisiert werden.

„Zu einer erfolgreichen Einführung der Prozeßorientierung in eine bestehende Organisation ist nicht nur die Organisationsstruktur anzupassen, sondern es sind auch neue Verhaltensmechanismen zu etablieren.“[3] Um dem Anspruch der Prozeßorientierung gerecht zu werden, ist es sinnvoll, wenn die Unternehmen vor der Nutzung von Workflow ihre Arbeitsabläufe durch Business Prozeß Reengineering (BPR) neu organisieren. Unter Punkt 3.2.3 erfolgt eine nähere Betrachtung zu BPR. „Ziel der Umstrukturierung ist es, leistungsfähige Organisationsstrukturen zu schaffen, die sich den wandelnden Anforderungen anpassen und gleichzeitig die Geschäftsprozesse effizient abarbeiten können.“[4]

Dem steigendem Interesse nach Workflow ist die SAP AG durch die Integration der Komponente Business Workflow in die Software R/3 mit dem Releasestand 3.0 nachgekommen. Da Business Workflow kein eigenständiges Modul ist, sondern in die Standardsoftware integriert wurde, können Geschäftsprozesse unternehmensweit unterstützt werden. Der Leistungsumfang reicht von der Weiterleitung von Informationen über das selbständige Auslösen von Prozessen bis hin zum automatischen Abarbeiten von Geschäftsvorfällen, die auch über die Systemgrenzen hinausgehen können. So schreibt die SAP AG: „Kernleistung des SAP Business Workflow sind die Automatisierung des Informations- und Prozeßflusses, die aktive Verknüpfung von Arbeitsschritten und die flexible Implementierung organisatorischer Strukturen.“[5]

2 Workflow - Technologie der Rechnerunterstützung von Geschäftsprozessen

Die schnelle Informationsbereitschaft, wie in der Einleitung beschrieben, ist ein großes Anliegen vieler Unternehmen. Es drängt sich daher die Frage auf, wie sich die benötigten Informationen beschaffen und dann so aufbereiten lassen, daß sie auch sofort weiter verwertet werden können. Eine Möglichkeit ist die Nutzung von Workflow. In Unternehmen werden bisher viele Informationen in Ordnern abgelegt und sind somit auch vorhanden. Benötigt man aber diese Informationen, so befinden sich die Ordner oftmals nicht in Reichweite. Außerdem lassen sich einzelne Angaben nicht unbedingt schnell in einem Ordner bzw. auf den entsprechenden Papieren finden.

Um diesen Suchvorgang zu vereinfachen bzw. zu beschleunigen, wird neben der Dokumentenverwaltung auch die Nutzung von Workflow angeboten. Auch werden Workflows angeboten, die Informationen, die im System enthalten sind, selbständig in Arbeitsabläufe einfügen, um somit den Arbeitsablauf zu automatisieren.

2.1 Grundlagen des Workflow

Wer in einem Unternehmen Workflow einführt, betritt in vielen Punkten Neuland. „Es gibt wohl kaum eine Software, die so viele Bereiche berührt wie ein Workflow-Managementsystem.“[6] Es ist zwar allgemein bekannt, daß unter Workflow eine Vorgangsbearbeitung verstanden wird. Was aber genau darunter zu verstehen ist und wie die Umsetzung und Nutzung in einem Unternehmen erfolgt, ist den wenigsten bekannt. Dies gilt besonders in Verbindung mit der Einführung von SAP Business Workflow. So ist im Zusammenhang mit SAP Business Workflow sehr wenig Literatur vorhanden, und diese bietet nur einen geringen Informationsgehalt. Die vorhandene Literatur besteht fast ausschließlich aus Berichten aus dem Hause SAP und dient neben der Informationsbereitstellung auch der Verkaufsförderung.

Da es sich bei Workflow um eine Vorgangsbearbeitung handelt und diese in Verbindung mit der Rechnerunterstützung zu sehen ist, dient zum besseren Verständnis ein Beispiel aus der Produktion. In der Produktion wird die Rechnerunterstützung von Arbeitsabläufen schon seit längerem umgesetzt, z. B. durch die Anwendung von Produktionsplanungs- und -steuerungssystemen (PPS). Hierdurch ist es möglich, die Durchlaufzeiten zu verringern und gleichzeitig die Qualität und Quantität der Arbeit zu steigern. Mit denselben Zielen kann in der Verwaltung eine ähnliche Unterstützung von Geschäftsprozessen durch den Einsatz von Workflow-Systemen erreicht werden.

2.2 Darstellung eines Unternehmens in Verbindung mit Workflow

„Als Workflow bezeichnet man jenen Bestandteil eines Geschäftsprozesses, der mit Hilfe von DV-Systemen automatisiert wurde.“[7] Als Geschäftsprozeß bezeichnet man eine Abfolge von Tätigkeiten, Aktivitäten und Verrichtungen, die der Erzeugung eines Produktes oder einer Dienstleistung dienen. Ein Prozeß wird durch ein Ereignis gestartet (z. B. Material muß besorgt werden) und durch ein Ereignis abgeschlossen (z. B. Material ist eingelagert).[8]

Da ein Geschäftsprozeß oftmals von hoher Komplexität ist, wird zur besseren Übersichtlichkeit eine Zerlegung in verschiedene Sichten vorgenommen. Durch die getrennte Betrachtung können die einzelnen Sichten durch besondere Methoden beschrieben werden, ohne jeweils die Zusammenhänge zu den anderen Sichten mit einbeziehen zu müssen.[9] Zur Verdeutlichung, daß die einzelnen Sichten sich wieder im Referenzmodell und auch in der eigenen Installation vereinigen, dient die Abb. 2. Zur Darstellung der einzelnen Sichten, eignet sich z. B. das ARIS Toolset[10].

2.2.1 Datensicht

„Das Datenmodell mit seiner Durchgängigkeit vom Fachkonzept bis hin zur Implementierung bildet im SAP-System die Basis der Informationsmodellierung. Die Konsistenz, Redundanzfreiheit und Aktualität der Daten ist sowohl innerhalb der operativen Aufgabendurchführung als auch für die Unterstützung strategischer Entscheidungen von besonderer Bedeutung.“[11] Zwischen Datenobjekten können vielfältige und schwierig zu klassifizierende Beziehungen bestehen.

Die Datensicht wird bei der Gestaltung von Informationssystemen immer wichtiger, da die Datenstrukturen nur mit erheblichem Aufwand geändert werden können.[12] Zur konzeptionellen Strukturierung der Daten ist ein semantisches Datenmodell erforderlich. In diesem Datenmodell erfolgt die Beschreibung des Unternehmens aus der Sicht der für den jeweiligen Betrachtungsbereich relevanten Objekte (Entitäten) und der Beziehungen zwischen den Objekten (Relationships). Diese Art der Darstellung wird auch als Entity-Relationship-Modell (ERM) bezeichnet.

2.2.2 Funktionssicht

„Die Funktionssicht ist die klassische Betrachtungsweise bei der Entwicklung von Informationssystemen, weil sie die vorherrschende Denkweise der Betriebswirtschaftslehre widerspiegelt. Funktionen (Vorgänge, Aktivitäten) stellen die aktiven Komponenten eines Informationssystems dar, indem sie zu einer Transformation von Input- in Output-Daten führen. Zur Funktionsmodellierung werden (...) die Funktionen mit dem Ziel der Komplexitätsreduzierung (...) in Teilfunktionen zerlegt. (...). Die Zerlegung kann maximal bis zur Darstellung von Elementarfunktionen (betriebswirt-schaftlich nicht mehr sinnvoll detaillierbare Funktionen) reichen.“[13] „Die Funktionssicht beinhaltet einmal die Beschreibung der Funktionen selbst, (...) sowie die zwischen den Funktionen bestehenden Anordnungsbeziehungen.“[14]

2.2.3 Organisationssicht

Bei der Organisationssicht wird der Aufbau des Unternehmens (Organisation) betrachtet. Zur visuellen Darstellung dient das Organigramm, in dem besonders gut das Ausmaß an Zentralisation und die Art der Konfiguration zu erkennen ist. „Die Organisationssicht beschreibt die systemtechnischen Organisationseinheiten, wie Buchungskreis, Verkaufsorganisation, Einkaufsorganisation sowie deren Beziehungen zueinander.“[15]

„Das Organigramm soll wichtige Informationen über den Aufbau des Unternehmens und den damit eventuell verbundenen unterschiedlichen Anforderungen an die Abbildung der Geschäftsprozesse je Organisationseinheit liefern.“[16] Die Organisationssicht beschreibt die Strukturen und Beziehungen von Bearbeitern und Organisationseinheiten.[17]

2.2.4 Interaktionssicht

Die Interaktionssicht stellt die Informationsflüsse zwischen unterschiedlichen Funktions- oder Organisationsbereichen dar. Je nach Genauigkeit der Modellierung repräsentieren die gerichteten Kanten zwischen den Funktionsbereichen die Entitytypen bzw. Attribute, die in dem jeweils anderen Funktionsbereich zur Bearbeitung benötigt werden.[18]

2.2.5 Prozeßsicht

In der Prozeßsicht werden die Zusammenhänge zwischen der Daten-, Funktions- und Organisationssicht objektbezogen dargestellt. „Somit kann in der Prozeßsicht die Frage beantwortet werden, wie die zeitliche und sachlogische Abfolge einzelner betrieblicher Funktionen (Funktionssicht) zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlichen Objektes (Datensicht) ist und welche Organisationseinheiten (Organisations-sicht) für diesen Ablauf verantwortlich sind. Sie ist die einzige Sicht innerhalb der ARIS-Architektur, die dynamische Sachverhalte wiedergibt.“[19] Ein Beispiel für einen Prozeß ist die Materialbeschaffung, von der Bedarfsmeldung bis zur Begleichung der Verbindlichkeiten.

„In der Prozeßsicht werden folgende drei Fragen beantwortet:

1. Welche Daten werden zur Bearbeitung der Funktionen benötigt (Inputdaten) und welche Daten werden durch die Funktionen erzeugt (Outputdaten)?
2. Welche Daten werden durch welche Organisationseinheiten benötigt und wer darf welche Informationen manipulieren?
3. Welche Organisationseinheiten führen welche Funktionen durch?“[20]

Zur Verdeutlichung dienen die folgenden Beispiele:

Zu 1: Inputdaten sind z. B. die Bedarfsmeldungen, Outputdaten sind die Zahlungsanweisungen.
Zu 2: Die Einkaufsorganisation benötigt die Daten der Bedarfsmeldung, um die Bestellung auszulösen. Die Zuordnung, wer welche Daten manipulieren darf erfolgt bei der Festlegung der Kompetenzen.
Zu 3: Die Organisationseinheit „Einkauf“ löst die Funktion „Bestellung versenden“ aus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 0 2 : Integration der Sichten in das R/3 Referenzmodell [21]

2.3 Anforderungen an Unternehmen

Um Workflow im Unternehmen einsetzen zu können, werden Anforderungen an die Hard- und Software gestellt. Die neuen Workflow-Systeme bauen meist auf einer Client-Server Technologie auf und erfordern die Nutzung von relationalen Datenbanken. Es ist aber auch möglich, vor allem bei älteren Workflow-Systemen, daß diese auf Host-Rechnern betrieben werden. Eine dem Workflow ähnliche Nutzung der Systeme ist der frühere Einsatz von Jobnetzen. Die Client-Server Technologie und die relationalen Datenbanken selbst sind aber noch recht jung. Daher wäre die Umsetzung von Workflow mit dem heutigen Umfang, auch wenn sie zeitgleich mit der Einführung von Produktionsplanungs- und -steuerungssytemen angedacht worden wäre, gar nicht zu realisieren gewesen.

Die Nutzung von Workflow setzt sich sehr langsam durch. Das liegt daran, daß zur optimalen Anwendung ein Umdenken von der Funktionsorientierung hin zur Prozeßorientierung erforderlich ist. Diese Umwandlung von der Funktions- zur Prozeßorientierung erfordert eine Umstrukturierung der Unternehmen. Diese Umstrukturierung wird auch als Business Process Reengineering (BPR) bezeichnet. Da es sich bei Workflow nicht um einen konstanten Vorgang handelt, sondern um sich ständig ändernde Prozesse, ist eine genaue Festlegung der Technologie nicht möglich. So wie sich Mitarbeiter und auch Vorgänge im Unternehmen ändern, so wird an Workflow die Forderung gestellt, sich ständig diesen Änderungen anzupassen.

2.4 Anforderungen an Projektmitarbeiter

Wie in der Einleitung beschrieben, handelt es sich bei Workflow um sehr umfangreiche Projekte, die viele Unternehmensbereiche betreffen. Um ein Scheitern von Workflowprojekten zu verhindern, ist es sinnvoll, bei der Realisierung mit kleinen Projekten zu beginnen. Werden im kleinen Rahmen Erfolge erzielt, so sind die Mitarbeiter leichter zu einer Änderung im großen Umfang zu bewegen. Auch bei einer Umsetzung im Kleinen sollte das Gesamtziel nicht vernachlässigt werden. Als Leitspruch kann man sich merken, ‘think big and start small’. Der Mitarbeiter muß seinerseits die Bereitschaft haben, sich mit neuen Gegebenheiten vertraut zu machen.

„Wer sich mit Workflow-Systemen beschäftigt, läßt sich auf keinen ruhigen Job ein. Man befindet sich immer im Spannungsfeld zwischen technologischem Fortschritt und dem organisatorischen bzw. kulturellen Wandel. Diese Situation wird sich auch in Zukunft kaum ändern. Für den eigenen Einsatz von Workflow-Systemen kann daher die Forderung an die eigenen Mitarbeiter nur lauten:

- Offen sein für Veränderungen,
- kontinuierliche Suche nach Verbesserungen und
- ein Festfahren der Strukturen vermeiden.“[22]

Neben diesen Anforderungen müssen Mitarbeiter auch bereit sein:

- Umschulungen zu besuchen,
- prozeßorientiertes Denken anzueignen und zu nutzen und
- mehr Verantwortung bei der Abarbeitung eines Prozesses zu übernehmen.

2.5 Workflow-Muster

Workflow ist nicht nur ein anwendungsneutrales Tool, sondern ein Mittel zur Anpassung an die spezifischen Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens. Da es nicht wirtschaftlich ist, in der Standardsoftware alle organisatorischen Varianten vorzudenken, baut die SAP eine Bibliothek von vorkonfigurierten Workflow-Definitionen auf.[23] „Diese Workflow-Muster verringern die Implementierungszeit (...) und sind mit den jeweiligen Anwendungsfunktionen abgestimmt.“[24] Die Workflow-Muster können auch als Vorlage für die Eigenentwicklung von Workflows dienen. Bei der Nutzung von Workflow-Muster ist jedoch zu beachten, daß die Software dem Unternehmen angepaßt wird und nicht die Unternehmen an die Software. Hierdurch würden die Unternehmen ihre Individualität nicht verlieren.

3 Workflow - Methode der Rechnerunterstützung von Geschäftsprozessen

3.1 Workflowstrategie

„Mit dem Workflow Management zeichnen sich neue Perspektiven ab. In diesem Konzept verbinden sich die konzeptionellen Ziele von gestern mit den heutigen Möglichkeiten neuer Technologien, für die Client/Server-Architekturen und relationale Datenbanken richtungsweisende Beispiele sind.“[25] Da viele Workflow-Systeme unabhängig voneinander entwickelt wurden, steht man heute vor dem Problem der Datenübertragung zwischen den verschiedenen Systemen. Die Schaffung einheitlicher Standards würde die Datenübertragung vereinfachen. Um einheitliche Standards zu definieren, haben sich Hersteller, Anwender und Beratungsunternehmen zusammengetan und die Workflow Management Coalition (WfMC) gegründet. „Derzeit arbeitet die WfMC daran, erste Standards für das Zusammenwirken verschiedener Workflow-Systeme zu erarbeiten.“[26]

„Die Definition der WfMC umfaßt die wichtigsten Leistungsmerkmale eines Work-flow-Systems:

- Betrachtung des gesamten Geschäftsprozesses;
- Aktive Steuerung des Geschäftsprozesses entlang der Prozeßkette;
- Überwachung der einzelnen Schritte der Prozeßkette;
- Aktive Benachrichtigung der Benutzer bzw. Aufruf von Programmen zur automatischen Bearbeitung von Arbeitsschritten.“[27]

„Die meisten Workflow-Systeme sind auf ein Szenario in den Unternehmen ausgerichtet, das von folgenden Annahmen ausgeht:

- Der Kunde setzt mehrere unabhängige Anwendungssysteme ein;
- Die Systeme sollen auch weiterhin genutzt werden;
- Änderungen der Geschäftsabläufe erfordern aufwendige Programmierarbeiten, da die Anwendungssysteme zielgerichtet auf die Geschäftsabläufe eines Anwenders zu einem bestimmten Zeitpunkt entwickelt worden sind;
- Die Anwendungen sind isoliert, der Datenfluß ist manuell oder halbautomatisch;
- Das Prozeßwissen ist überwiegend in den Köpfen der Mitarbeiter konzentriert.“[28]

„Die definierten Geschäftsprozesse durchlaufen die unterschiedlichen Organisationseinheiten des Unternehmens, wobei in festgelegter Art und Weise Informationen über die Vorgänge zwischen den Bereichen ausgetauscht werden. Die Geschäftsprozesse werden somit zum Kernpunkt der Unternehmensstrukturierung und -bewer-tung.“[29]

3.2 Geschäftsprozeß und Workflow

3.2.1 Hauptkonzept

Bevor mit der Einführung eines neuen Systems begonnen wird, sollte das alte Sys-tem analysiert werden. Bei der Analyse ist der Ist-Zustand des Unternehmens bzw. der Abteilung zu ermitteln, in der das neue System eingeführt werden soll. Vor der Einführung des neuen Systems ist, wie unter Punkt 1.3 genauer beschrieben, ein Umdenken hin zu einer prozeßorientierten Sicht sinnvoll. Durch den prozeßorientierten Ansatz sollen nicht Funktionen, sondern Ergebnisse und Prozesse optimiert werden. „Jeder Prozeß entspricht einer Kette von Teilaufgaben unterschiedlicher Detaillierungsstufen, die nacheinander erfüllt werden. Letztlich dienen alle Teilprozesse einem gemeinsamen Ziel, jeder Prozeß führt zu einem definierten Ergebnis, z. B. dem Versenden eines Bescheides. Zu diesem Prozeß gehören alle Aktivitäten, die erforderlich sind, dieses Ergebnis zu erreichen.“[30]

3.2.2 Analyse

Durch die Analyse wird der derzeitige Zustand im Unternehmen ermittelt. Auf der Grundlage des Ist-Zustandes kann dann beim Entwurf des Sollkonzeptes entschieden werden, welche Punkte so beibehalten werden sollen wie bisher und welche Punkte zu ändern sind. Die Analyse umfaßt:

Analyse der Aufbauorganisation Das Unternehmen wird in seinem hierarchischen Aufbau dargestellt. Man kann die Abhängigkeiten von Abteilungen und Personen erkennen. Die Darstellung erfolgt in der Regel als Organigramm. [31]

- Analyse der Ablauforganisation Bei der Ablauforganisation werden die Arbeitsabläufe bzw. die einzelnen Prozesse untersucht und festgehalten. Ferner erfolgt die Darstellung der Abhängigkeiten der Prozesse. Zur Darstellung wird in der Regel ein Prozeßdiagramm erstellt. Durch die Darstellung und kritische Betrachtung der Abläufe läßt sich gut erkennen, welche Prozesse auch in der Zukunft beibehalten werden können und welche Prozesse man besser neu gestalten sollte. Zur Neugestaltung der Prozesse bietet sich das Prozeß-Reengineering an.
- Analyse der Informationsflüsse Hier werden die bei den Prozessen verwendeten bzw. weitergegebenen Informationen betrachtet. Der Fluß der Informationen ist vor allem bei Arbeitsanweisungen stark an der Aufbauorganisation orientiert. Stellt man die Weitergabe der Informationen in einem Informationsflußdiagramm dar, so läßt sich erkennen, welche Abteilungen bzw. Personen wie oft mit anderen kommunizieren. Neben der Nutzung für den Workflow ist diese Information auch interessant für die Organisation des Netzwerkes. [32]

Stellt man bei der Ablauforganisation fest, daß verschiedene Prozesse neu zu gestalten sind, so bietet sich das Business Prozeß Reengineering bzw. Business Prozeß Redesign an. Auf die Durchführung einer Ist-Analyse wird unter Punkt 5 genauer eingegangen.

3.2.3 Business Prozeß Reengineering

Durch das Business Prozeß Reengineering (BPR) werden die Geschäftsprozesse optimiert. „Auf Basis der BPR-Idee versuchen viele Unternehmen, Geschäftsvorgänge zu beschleunigen und das Management schlanker zu machen. Diese Geschäftsprozesse bilden dann auch die Grundlage dafür, die Aufgaben und Kompetenzbereiche der Organisationseinheiten detailliert zu beschreiben.“[33] Um die Akzeptanz beim Prozeß-Reengineering zu erhöhen, ist die Schaffung eines Reorganisationsprojektes zu empfehlen. In das Reorganisationsprojekt werden die betroffenen Führungskräfte der Fachabteilungen, die Organisatoren und Informationsverarbeitungsexperten integriert. Weiterhin werden die Änderungen mit den Anwendern abgesprochen, um notwendige Veränderungen aus deren Sicht mit einzubeziehen. Hierdurch kann das Wissen aller Beteiligten genutzt werden.

Bei der Softwareeinführung wird diese für die ausgewählten Prozesse dann den spezifischen Anforderungen des Unternehmens angepaßt. Fehlen Funktionen, so wird das System um diese Funktionen ergänzt. Sind im System aber Funktionen enthalten, die im Unternehmen nicht gefordert bzw. genutzt werden, so sollten diese Funktionen aus dem System genommen werden, um eine bessere Übersichtlichkeit zu erzielen. Auch die Akzeptanz des Anwenders wird dadurch erhöht.

Bei der Realisierung, also bei der Einführung neuer Prozeßstrukturen, ist wegen der hohen Komplexität ein systematisches Vorgehen erforderlich. Neue Prozesse werden organisatorisch und technisch im Rahmen von Testinstallationen erprobt. Die Prozesse müssen kontinuierlich angepaßt und weiter verbessert werden. Die Schulung und Einbeziehung der Anwender ist in dieser Phase ebenfalls erforderlich. Sind die Mitarbeiter mit der Testumgebung vertraut, kann die Übernahme der Testinstallation in das Produktivsystem vorgenommen werden.

Zur näheren Betrachtung von BPR sei auf das Buch „Business Reengineering“ von Michael Hammer und James Champy verwiesen.

3.3 Methodischer Aufbau eines Workflow-Systems

Um den Ablauf, aber auch um die anschließende Auswertung von Workflows, zu realisieren, besteht ein Workflow aus verschiedenen Komponenten. Die Komponenten eines Workflows sind in fast allen Systemen gleichartig. Entsprechend der zeitlichen Reihenfolge unterscheidet man:

1. Workflow Modellierung,
2. Workflow Steuerung,
3. Workflow Abwicklung,
4. Workflow Analyse.[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 0 3 : Bestandteile eines Workflow [35]

3.3.1 Workflow-Modellierung

Unter Workflow-Modellierung versteht man die Erstellung eines Workflows, also den eigentlichen Aufbau des Workflows. Es wird festgelegt, welche Stationen in dem Workflow angelaufen werden. Bei der Modellierung erfolgt ebenfalls die Festlegung der entsprechenden Bearbeiter. In SAP Business Workflow kann die Zuordnung der Bearbeiter direkt oder über die Definition von Rollen erfolgen.

Sollen Daten in den Workflow integriert werden, die im System enthalten sind, so wird bei der Modellierung festgelegt, wie diese Informationen zu beschaffen sind. Bei der Modellierung wird ein Ablaufmodell erstellt. Mit Hilfe dieses Modells ist es möglich, den Workflow in einer Simulation ablaufen zu lassen. „Durch die Simulation ist es möglich, Schlüssigkeit und Konsistenz des Workflows zu erkennen und Engpässe transparent zu machen.“[36]

Die Workflow-Modellierung wird in SAP R/3 als Workflow-Definition bezeichnet. Hierfür stehen im SAP R/3 entsprechende Definitionswerkzeuge zur Verfügung. Eine genauere Beschreibung der Definitionswerkzeuge erfolgt unter Punkt 4.2.1.

3.3.2 Workflow-Steuerung

Aufbauend auf den in der Workflow-Modellierung festgelegten Definitionen erfolgt bei der Workflow-Steuerung die Umsetzung des Workflows im System. Tritt ein auslösendes Ereignis ein, so wird durch die Steuerung der Workflow gestartet. Die Auslösung kann entweder durch das System selbst, z. B. durch ein Ereignis aus einem anderen Workflow, oder durch den Benutzer vorgenommen werden. Durch die Steuerung kann auch die automatische Abarbeitung des Workflows entsprechend der Definition erfolgen. So wird z. B. bei einer Terminüberschreitung (in SAP Eskalation genannt) die vorher definierte Reaktion ausgelöst, z. B. die Benachrichtigung des Vorgesetzten.

In SAP R/3 wird die Workflow-Steuerung unterteilt in Workflow-Manager und Ereignis-Manager. „Der Workflow-Manager übernimmt die Steuerung und Ablaufkontrolle des Prozesses. Der Ereignis-Manager verwaltet die Ereignisse, die einen Workflow auslösen, aber auch die Ereignisse, die bei einem Workflow erzeugt werden.“[37]

3.3.3 Workflow-Abwicklung

Die Aufgabe der Workflow-Abwicklung ist es, die zur Abarbeitung des Workflows benötigten Informationen zur Verfügung zu stellen. Diese Informationen können Daten sein, die zur Erfüllung der Aufgabe notwendig sind. Ferner kann diese Information aber auch das Starten eines entsprechenden Programmes sein, das zur Abarbeitung des Workflows benötigt wird, z. B. ein Textverarbeitungsprogramm. „Die Workflow-Steuerung ist dafür verantwortlich, daß der Bearbeitungsablauf eines Geschäftsprozesses korrekt erfolgt. Mit der Unterstützung der funktionalen Tätigkeit innerhalb der einzelnen Instanzen beschäftigt sich die Workflow-Abwicklungskom-ponente. In der Systempraxis gehören diese beiden Komponenten häufig zusammen (...).“[38]

„Die bedarfsgerechte Informationsbereitstellung zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort in der richtigen Qualität/Quantität bezeichnet man auch als Informationslogistik. Für diesen Anwendungsbereich können Dokumentenmanagement- und Data-Warehouse-Systeme eine hilfreiche Unterstützung bieten, da sie einen flexiblen und schnellen Zugriff auf die vorhandene Datenbasis ermöglichen.“[39] Neben der Bereitstellung von Informationen wird innerhalb der Workflow-Abwicklung auch überprüft, ob der Vorgang weitergeleitet werden kann oder ob eine Rückgabe des Vorganges an die Workflow-Steuerung erfolgen soll. Bevor ein Vorgang weitergeleitet werden darf, ist die Richtigkeit der Dateneingabe zu prüfen. Hierfür wird überprüft, ob die Dateneingabe vollständig, konsistent und in der richten Form erfolgt. Wird ein Fehler entdeckt, so muß eine Weiterleitung des Vorganges unterbleiben.

Die Workflow-Abwicklung wird in SAP R/3 als Workitem-Manager bezeichnet.

3.3.4 Workflow-Analyse

Durch die Analyse ist es möglich, Informationen über den derzeitigen Bearbeitungsstand eines Workflows zu erhalten. Es können aber auch Auswertungen gemacht werden, nachdem ein oder mehrere Workflows schon abgearbeitet sind. Mit Hilfe der Auswertungen nach der Abarbeitung kann kontrolliert werden, wie oft ein Workflow eingesetzt wurde und wie lange seine Abarbeitung dauert. Durch die Auswertung läßt sich auch feststellen, ob ein Workflow gut organisiert ist oder ob ein neues Überdenken sinnvoll wäre.

3.4 Voraussetzungen und Konzepte zur Anwendung von Workflow

3.4.1 Voraussetzung zur Anwendung von Workflow

Um in einem Unternehmen Workflow einzusetzen, müssen verschiedene Voraussetzungen vorhanden sein. „So existieren in einem Unternehmen eine Vielzahl von unterschiedlichen Geschäftsprozessen. Nicht alle können durch Workflow unterstützt werden. Um eine Einschätzung vornehmen zu können, welche Vorgänge sinnvollerweise in ein System zu integrieren sind, muß eine Klassifizierung erfolgen. Die einzelnen Geschäftsprozesse können unterschieden werden nach:“[40]

- Formalisierbarkeit,
- Auftretensart und
- Auftretenshäufigkeit.

Formalisierbarkeit

Bei der Formalisierbarkeit der Geschäftsprozesse untersucht man, wie strukturiert diese ablaufen. Es gibt Geschäftsprozesse, die immer denselben Ablauf haben, z. B. das Einfügen eines Kürzels in einen Geschäftsbrief. Bei dieser Art der Bearbeitung gibt es keine Alternativen und es sind keine Entscheidungen zu treffen. Dann gibt es Geschäftsprozesse, deren Verlauf sich nur gering bzw. gelegentlich ändert, z. B. wenn von einem Material in der Regel eine feste Menge bestellt wird, es in Ausnahmefällen (z. B. Sonderangebote) aber zu Änderungen kommen kann. Und es gibt noch Geschäftsprozesse, die keine Strukturierung erkennen lassen, z. B. Vertragsverhandlung mit einem Lieferanten. Hier entscheidet die Kommunikation der Geschäftspartner und deren Emotionen über den Verlauf des Geschäftsprozesses.

Je strukturierter ein Geschäftsprozeß ist, desto besser läßt er sich durch Workflow unterstützen. „Die Planbarkeit eines Geschäftsprozesses ist um so höher, je mehr Wissen und Erfahrung über den Ablauf des Geschäftsprozesses bekannt ist. Hohe Planbarkeit setzt einen hohen Grad an Erwartungskonformität voraus. Je gleichförmiger Geschäftsprozesse ablaufen, desto höher ist die Planbarkeit.“[41]

[...]


[1] Ein Produkt der Firma Lotus

[2] Vgl. Vlachantonis, Nikolaos, 1996, S. 65

[3] Vgl. Minnemann, Tanja, 1996, S. 65

[4] Vgl. Koch, Olaf G.; Zielke, Frank, 1996, S. 46

[5] Vgl. SAP CD a 1995, S. 2

[6] Vgl. Karl, Renate, 1996, S. 24

[7] Vgl. Koch, Olaf G.; Zielke, Frank, 1995, S. 108

[8] Vgl. Koch, Olaf G.; Zielke, Frank, 1995, S. 108

[9] Vgl. Scheer, August Wilhelm a, 1995, S. 10

[10] Ein Produkt der IDS Prof. Scheer GmbH

[11] Vgl. Wenzel, Paul, 1995, S. 18 und 21

[12] Vgl. Scheer, August Wilhelm a, 1995, S. 31

[13] Vgl. Wenzel, Paul, 1995, S. 18, 19

[14] Vgl. Scheer, August Wilhelm a, 1995, S. 13

[15] Vgl. Wenzel, Paul, 1995, S. 25;

[16] Vgl. SAP c 1995, S. 16; Bericht: Verkrustete Strukturen und Abläufe beseitigen

[17] Vgl. Scheer, August Wilhelm a, 1995, S. 13

[18] Vgl. Wenzel, Paul, 1995, S. 27

[19] Vgl. Wenzel, Paul, 1995, S. 19

[20] Vgl. Wenzel, Paul, 1995, S. 20

[21] Vgl. SAP CD a 1995, S. 6

[22] Vgl. Koch, Olaf G.; Zielke, Frank, 1996, S. 269

[23] Vgl. SAP c 1995, S. 27, Bericht Optimierte Arbeitsflüsse

[24] Vgl. SAP a 1996, S. 9-1

[25] Vgl. SAP CD a 1995, S. 3

[26] Vgl. SAP CD a 1995, S. 3

[27] Vgl. SAP CD a 1995, S. 4

[28] Vgl. SAP CD a 1995, S. 4 f

[29] Vgl. Vlachantonis, Nikolaos, 1996, S. 64

[30] Vgl. DIN Fachbericht 50 1996, S. 6

[31] Vgl. Wenzel, Paul, 1995, S. 26

[32] Vgl. Wenzel, Paul, 1995, S. 28

[33] Vgl. Vlachantonis, Nikolaos, 1996, S. 64

[34] Vgl. Koch, Olaf G.; Zielke, Frank, 1996, S. 112

[35] Vgl. Koch, Olaf G.; Zielke, Frank, 1996, S. 112

[36] Vgl. Koch, Olaf G.; Zielke, Frank, 1996, S. 113

[37] Vgl. SAP a 1996, S. 8-1

[38] Vgl. Koch, Olaf G.; Zielke, Frank, 1996, S. 116

[39] Vgl. Koch, Olaf G.; Zielke, Frank, 1996, S. 116

[40] Vgl. Koch, Olaf G.; Zielke, Frank, 1996, S. 108

[41] Vgl. DIN Fachbericht 50 1996, S. 17

Ende der Leseprobe aus 82 Seiten

Details

Titel
Einsatzmöglichkeiten von Workflow im Rechnungswesen in Verbindung mit der Software SAP R/3
Hochschule
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
Note
1
Autor
Jahr
1997
Seiten
82
Katalognummer
V185138
ISBN (eBook)
9783656997757
ISBN (Buch)
9783867460422
Dateigröße
1455 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
einsatzmöglichkeiten, workflow, rechnungswesen, verbindung, software
Arbeit zitieren
Walter Germscheid (Autor:in), 1997, Einsatzmöglichkeiten von Workflow im Rechnungswesen in Verbindung mit der Software SAP R/3, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185138

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