Erstellung eines Konzeptes zur Ermittlung spezifischer Kennzahlen für Dienstleistungskosten in der Gebäudebewirtschaftung als Grundlage der Vergleichbarkeit und Wirtschaftlichkeitsberechnung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Thema der Diplomarbeit
1.2 Ausgangssituation und Entwicklung
1.3 Problemanalyse und Aufgabenstellung
1.4 Zielsetzung der Diplomarbeit

2 Definition und Begriffsbestimmung des Facility Management
2.1 Leistungsspektrum und Dienstleistungsportfolio des Facility Management
2.2 Facility Management in der Wertschöpfungskette
2.3 Benchmarking im Rahmen des Facility Management

3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme in der Gebäudebewirtschaftung
3.1 Der Kennzahlenbegriff
3.2 Kennzahlensysteme
3.3 Das Dilemma der Randbedingungen

4 Bestandserfassung vorhandener Kennzahlen und Kennzahlensysteme am Beispiel der Gebäudereinigung
4.1 Literaturrecherche
4.1.1 Walter Lutz: Handbuch Facility Management
4.1.2 Benchmarking-Workshop der Technischen Akademie Mannheim e.V
4.1.3 Deutsches Institut für Normung e.V
4.1.4 Arbeitsgemeinschaft Industriebau e .V
4.1.5 German Facility Management Association
4.1.6 Kritische Wertung der Literaturrecherche
4.2 Interne Unternehmensrecherche
4.2.1 Das Modell der vorhandenen spezifischen Kennzahlen
4.2.2 Das Modell der Flächenaufnahme
4.2.3 Das Raumgruppenmodell
4.3 Externe Unternehmensrecherche

5 Bedarfsanalyse zur Kennzahlenverwendung
5.1 Organisationsstruktur und Hauptgeschäftsprozeß
5.2 Kennzahlenbedarf im Vertrieb
5.3 Kennzahlenbedarf in der Prozeß- und Produktentwicklung
5.4 Kennzahlenbedarf in den Betreibergesellschaften
5.5 Ergebnis der Bedarfsanalyse

6 Lösungskonzepte
6.1 Konzept Lohnquote
6.2 Konzept Reinigungsdichte
6.3 Konzept Äquivalenzziffern
6.4 Konzept Vorschubgeschwindigkeiten
6.5 Konzept Qualitätsvarianten

7 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.2 Innovationsprozeß im Facility Management

Abb. 2.1/I Leistungsspektrum des Facility Management

Abb. 2.1/II Dienstleistungsportfolio des Gebäudemanagement

Abb. 2.2 Wertschöpfungskette des Facility Management

Abb. 2.3 Verknüpfung zwischen Facility Management und Benchmarking

Abb. 3.1 Regelkreis der Gebäude- und Funktionsanalyse mittels Kennzahlen

Abb. 3.2 Kennzahlenpyramide für die Instandhaltung

Abb. 3.3 Abhängigkeit des Aufwandes zur Menge der ermittelten Kennzahlen

Abb. 4.1 Überblick des Reinigungsaufwandes für Fußbodenbeläge

Abb. 4.1.3 Flächendefinition nach DIN 277

Abb. 4.2.3 Gliederung der Raumgruppen

Abb. 5.1 Allgemein angewandter, praxisorientierter Hauptgeschäftsprozeß des Facility Management

Abb. 6.2 Prinzipdarstellung der Abhängigkeit von Reinigungsdauer und Überstellungsgrad

Abb. 6.3 Prinzipdarstellung des Konzeptes 86 Äquivalenzziffern

Abb. 6.4/I Konzept Vorschubgeschwindigkeiten - Gliederung des ersten Teils

Abb. 6.4/II Konzept Vorschubgeschwindigkeiten - Gliederung des zweiten Teils

Abb. 6.5 Prinzipdarstellung des Konzeptes Qualitätsvarianten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Thema der Diplomarbeit

Für die wissenschaftliche Bearbeitung wurde ein Thema gewählt, dessen Problematik sich in verschiedenen Bereichen des Facility Management (FM) wiederfindet. Die

Erstellung eines Konzeptes zur Ermittlung spezifischer Kennzahlen für Dienstleistungskosten in der Gebäudebewirtschaftung als Grundlage der Vergleichbarkeit und Wirtschaftlichkeitsberechnung

markiert einen Problemkomplex, dem von den Beteiligten am Facility Management allergrößtes Interesse entgegengebracht wird. Das Thema bildet ein Kernproblem ab, welches die größten Schwierigkeiten im Detail bereitet.

Eine intensive Einarbeitung ist deshalb unumgänglich, um einen solchen Standpunkt in der Thematik zu erarbeiten, von dessen Basis aus Analysen und Untersuchungen sicher durchgeführt werden können. Die betont akademische Sichtweise soll durch häufige Praxisbeispiele weiter aufgewertet werden. Es wird erwartet, daß dadurch auch das Interesse von Praktikern an dieser Arbeit geweckt wird und sie sich für diese wissenschaftlichen und praktischen Untersuchungen begeistern werden. Zusätzlich wird damit abgesichert, daß die Untersuchungsergebnisse auf die Wirtschaft übertragbar, anwendbar und marktfähig sind.

Es wird empfohlen den Lesefluß nicht zu unterbrechen, um die kapitelübergreifenden Zusammenhänge deutlicher hervortreten zu lassen. Diese aufbauende Struktur ermöglicht es, auf nochmalige Einleitungen zu Beginn eines neuen Kapitels zu verzichten. Somit stellt die Arbeit den Sachverhalt in einer kompakten und prägnanten Sichtweise dar.

1.2 Ausgangssituation und Entwicklung

Die Wirtschaft befindet sich in einem ihrer größten Umstrukturierungs- prozesse. Die Belastungen der Unternehmen sind in einem Umfang angestiegen, der scheinbar nur für die „schnellsten“ und innovativsten unter ihnen eine Zukunftschance bereithält. Doch dieser Wandel vom „herkömmlichen“ Unternehmen zum Global Player ist nicht für alle Märkte und Wettbewerber gleichermaßen möglich oder von Vorteil. Die Prämissen sind in den einzelnen Branchen sehr unterschiedlich ausgeprägt, so daß keine generelle Expansionsstrategie empfohlen werden kann.

In den vergangenen Jahrzehnten wurden viele Schwächen der Wirtschaft durch ein kontinuierliches Wachstum überdeckt. Der Kostendruck des Marktes hat mittlerweile nahezu alle Bereiche der Unternehmen erfaßt und maßgeblich beeinflußt. Im anhaltenden Sog der stetigen betrieblichen Einsparungen in Produktion und Verwaltung ist oftmals der Blick für weitere Kostenstellen vernachlässigt worden. Weltweit durchforschen Manager ihre Unternehmen auf der Suche nach Rationalisierungsmaßnahmen und Möglichkeiten zur Freisetzung liquider Mittel. In der erzwungenen Kürze dieser Prozesse liegt die Ursache dafür, daß nicht alle Bereiche mit der notwendigen Qualität auf Einsparpotentiale untersucht werden können. Erst wenn dies mit größter Genauigkeit und Kreativität realisiert worden ist, kann von einem wettbewerbsfähigen Unternehmen gesprochen werden.

Nur durch eine flexible und innovative Gestaltung der Geschäftsprozesse läßt es sich heute am Markt noch überleben. Dies gilt sowohl für Unternehmen als auch für Kommunen und soziale Einrichtungen. Es gibt derzeit kaum einen Bereich in der modernen Gesellschaft, der nicht auf der Suche nach neuen zukunftsweisenden Strategien und Ressourcen ist. Eine dieser neuen Strategien ist Facility Management. Es ist eine unternehmensübergreifende Querschnittsfunktion, die nicht nur die Immobilie als Kapitalwert betrachtet, sondern neben der Planung und der Realisierung u.a. auch die Bewirtschaftungsprozesse berücksichtigt. Im Rahmen des FM verbleibt der Kostentreiber Gebäudebewirtschaftung als bedeutsamer Aspekt im Fokus der Betrachtung. Bisher wurde die Gewinnmaximierung der Unternehmen fast ausschließlich durch eine Ertragssteigerung angestrebt. Im FM-Bereich bedeutete dies häufig die Vermietung oder Verpachtung von Teilen der Liegenschaften oder Objekte. Die wirtschaftlichen Veränderungen haben die Aufmerksamkeit wieder darauf gelenkt, daß der Gewinn auch durch eine Kostenreduktion erhöht werden kann.

Die Nutzung von Grundstücken, Gebäuden und Flächen verursacht nahezu unbeachtet laufende Kosten, die innerhalb weniger Jahre den Stand der früheren Investitionssumme erreicht haben können. Die Herstellungskosten eines Gebäudes nehmen im Verlauf der Nutzungsperiode einen Anteil von nur ca. 10% der Gesamtkosten des Lebenszyklus an.^[1] Daraus folgt, daß die Bewirtschaftungskosten die verbleibenden 90% bilden. Obwohl der Anteil der Baukosten verhältnismäßig gering ist, werden in der Planungs- und Konstruktionsphase bis zu zwei Drittel der Folge- und Betriebskosten festgelegt. Die verantwortlichen Manager sind sich bisher nicht darüber im klaren gewesen, daß es sich um einen so beträchtlichen Anteil im Vergleich zur Bilanzsumme des Anlagevermögens handelt. Bisher wurden die Betriebskosten als unvermeidbare Notwendigkeit angesehen und häufig als ein Fixkostenblock gebucht. Die Wirkung, die durch dieses Vorgehen erreicht wurde, stellt sich rückblickend als eine große betriebswirtschaftliche Effizienzeinbuße dar. Eine nähere Analyse der Gebäudebewirtschaftung hätte zumindest als Untersuchungsergebnis die Notwendigkeit einer intensiveren Bearbeitung aufzeigen müssen. Aufgrund der Versäumnisse vergangener Jahrzehnte und der schnell um sich greifenden Erkenntnis, hier ein Potential entdeckt zu haben, kann nun ein nahezu explodierender neuer Markt in der Anfangsphase seiner Entwicklung beobachtet werden. Innovative und flexible Unternehmen haben den Mangel in der bisherigen Betrachtungsweise der Gebäudebewirtschaftung als erstes erkannt und begannen vor einigen Jahren damit, die Lösung dieses Problems für sich auszunutzen und in finanzielle Vorteile umzusetzen.

Die Entstehung des Facility Management hat zwei Gruppen von Markt- partnern hervorgebracht. Die erste umfaßt die Anwender, welche Systeme zur Gebäudebewirtschaftung in ihren Liegenschaften und Objekten einführen, um damit die eigenen Betriebsausgaben zu senken, und um demzufolge eine Festigung des eigenen Kerngeschäfts am Markt zu sichern. Die zweite Gruppe am FM-Markt sind die Anbieter, die den Anwendern mit Konzepten und Erfahrungen zur Seite stehen und eben diese Nebenprozesse des allgemeinen Geschäftsbetriebes als ihre Hauptprozesse betrachten. Auf diese Unternehmen im Facility Management, deren Kernaufgabe in der Ent- wicklung, Implementierung und Durchführung solcher Bewirtschaftungs- prozesse besteht, soll sich die vorliegende Arbeit konzentrieren. Sie bieten einen weiten Handlungs- und Innovationsspielraum, der sich durch immer neue Herausforderungen und zu lösende Probleme darstellt. Dem Stellenwert beider Marktpartner soll durch eine entsprechend detaillierte und wechselnde Betrachtungsweise Rechnung getragen werden.

Die Entwicklung des FM ist sowohl für Dienstleistungsanbieter als auch für Nutzer sehr dynamisch. Deshalb ist es für beide Beteiligten schwierig zu erkennen, wohin sich dieser „Markt“ mittel- und langfristig bewegen wird. Das relativ junge Facility Management folgt sehr schnell neuen Tendenzen und Innovationen, versucht diese aufzugreifen und zu vervollkommnen. Daraus resultiert allerdings die Gefahr, in andere Richtungen gehende Ansätze zu vernachlässigen oder zu übersehen. Diese Eigenart im Wachstum des Facility Management läßt sich anhand eines Vergleiches mit einer Baumstruktur gut darstellen (siehe Abb. 1.2: Innovationsprozeß im Facility Management). Der Hauptast entwickelt sich kontinuierlich und schnell, läßt jedoch dagegen jegliche Ansätze von Verzweigungen verkümmern. Dies führt dazu, daß keine ausgeprägte Baumkrone entwickelt wird, in der Praxis also kein Know-how-Pool entsteht, auf den nicht nur in Problemsituationen zurückgegriffen werden könnte. Dieser Vergleich soll verdeutlichen, daß auf den stark expandierenden FM-Markt stärker Einfluß genommen werden muß, indem das Wachstum besser geführt und gelenkt werden muß. Es verbietet sich für ein flexibles Unternehmen, sich ausschließlich auf wenige ausgewählte Methoden, Vorgehensweisen und Tätigkeiten zu konzentrieren. Es kann nur eine höhere Stabilität im Unternehmen erreicht werden, wenn eine breitgefächerte Angebotspalette sowohl in den Dienstleistungen, als auch in den angewandten Methoden angeboten wird. Diesem Problem nimmt sich die vorliegende Arbeit an und versucht, eine fundierte Basis eines neuartigen Konzeptes für die Gebäudebewirtschaftung zu schaffen. Dieses Konzept soll einen neuen Ansatz im Vergleich zu herkömmlichen Verfahren darstellen und eine Verbesserung in der Entwicklung von Dienstleistungsprozessen erreichen. In der Grafik wird das zu erstellende neue Konzept durch einen zweiten Trieb dargestellt, der dem Baum eine größere Dichte im Geäst verleiht. Der bildhafte Vergleich des herkömmlichen Innovationswachstums und der angestrebten Entwicklung anhand einer Baumstruktur soll die Notwendigkeit von Veränderungen auf diesem Gebiet deutlich machen. Es sollen Denkansätze und Theorien analysiert und unterstützt werden, um abschließend zumindest eine tendenzielle Wertung der Nutzbarkeit dieses Konzeptes abgeben zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.2: Innovationsprozeß im Facility Management

1.3 Problemanalyse und Aufgabenstellung

Die bisherigen Methoden zur Ermittlung von Dienstleistungskosten in der Gebäudebewirtschaftung basieren auf einer Vielzahl von Faktoren. Deshalb ist die Angebotserstellung für zu bewirtschaftende Objekte mit einem hohen Aufwand in der Bestandsaufnahme und in der Kalkulation verbunden. Es ist eine umfassende Auflistung aller beim potentiellen Auftraggeber vor- handenen Anlagen und durchzuführenden Tätigkeiten erforderlich, um die voraussichtlichen Gesamtkosten zumindest annähernd vorkalkulieren zu können. Damit dieses Aufmaß erstellt werden kann, sind in Abhängigkeit von der Größe des Objektes Mitarbeiter mehrere Tage vor Ort gebunden. Zu diesem Aufwand kommen die Kosten für die anschließende Durchführung der Kalkulation, welche wiederum mehrere Wochen in Anspruch nehmen kann. In dieser Kalkulation werden für die erfaßten Arbeitsgänge die benötigten Zeiten und demzufolge die entstehenden Kosten errechnet oder es werden diese Dienstleistungen für Subunternehmer ausgeschrieben, die ihrerseits wiederum eine Kalkulation abgeben müssen. Trotz dieser intensiven zeit- und personalaufwendigen Übersicht (Survey) gelingt es dennoch nicht immer, die Objektkosten in zufriedenstellendem Maße genau zu ermitteln, infolge dessen der Auftrag häufig an einen Wettbewerber vergeben wird.

Desweiteren ist in der Praxis zu erleben, daß Kunden sich Angebote erstellen lassen, um zu testen, wie günstig das eigene Gebäude von „Wettbewerbern“ bewirtschaftet werden könnte. Ein Auftrag wird nach Erhalt der Angebotsunterlagen jedoch nicht vergeben; die gewonnenen Erkenntnisse werden intern ausgewertet und umgesetzt. Dieser Vorgehensweise stehen die hohen Kosten der FM-Anbieter für die Erarbeitung von Bewirtschaftungskonzepten entgegen. Da sich dieses Tun kaum ausschließen läßt, müssen demnach die anfallenden Kosten für Kalkulationen und Aufmaß minimiert werden. Dieses Problem bildet den „Einstieg“ und die „Rechtfertigung“ dieser Diplomarbeit. Es stellt sich zusammengefaßt wie folgt dar: Die Angebote sind in ihrer Erstellung zu aufwendig und unbefriedigend genau.

Als Lösungsvorschlag steht diese Arbeit über die Anwendung von Kennzahlen, welche im Controlling schon seit langem eingesetzt werden. Die Sichtung der bisher vorliegenden Unterlagen und Literatur hat ergeben, daß die Betrachtungsweise von Kennzahlen zur Gebäudebewirtschaftung ausschließlich stochastischer Natur ist. Beispielsweise wird die von der Nutzungsart abhängige Reinigungskennzahl „Vorschub“ (in m²/h) in der Kalkulation direkt mit der zu reinigenden Fläche multipliziert, ohne den Einfluß von Gebäudestruktur und Mitarbeiterzahlen zu berücksichtigen. Eine solche Herangehensweise kann nicht geeignet sein, dauerhaft befriedigende Lösungen mit anspruchsvoller Genauigkeit zu liefern. Wie in der Ausgangssituation bereits erläutert, hat sich das FM auf diesen Ansatz konzentriert und ihn mittlerweile bis ins Detail weiterentwickelt und verfeinert. Andere Ansätze, wie beispielsweise die auf menschliche Erfahrungswerte basierende Grobabschätzung durch Objektbesichtigungen, wurden bereits „nach kurzem Aufflammen“ wieder „im Keim erstickt“.

Doch der ständig wachsende Markt läßt kaum Zeit für die Frage, ob der beschrittene Weg auch zu einer optimalen Bewirtschaftung führt. Die Dynamik und die kontinuierliche Entwicklung überdecken die Schwächen des bisherigen Systems. Eine Veränderung des auf die einzelnen Tätigkeiten und deren Zeitkonstanten (die letztlich auf die Höhe der Kosten einen entscheidenden Einfluß ausüben) ausgerichteten Systems ist dringend erforderlich. Unter Anwendung des neuen Konzeptes, das nun entwickelt werden soll, werden die durchzuführenden Dienstleistungstätigkeiten auf eine zu vereinfachende Systematik hin untersucht. Das heißt, es sollen Zusammenhänge und Überschneidungen aufgedeckt werden, um den Prozeß der Dienstleistungskostenermittlung unter Berücksichtigung der Unter- suchungsergebnisse neu zu strukturieren. Diese Vereinfachung soll die Angebotserstellung beschleunigen und die Abweichung des Angebotswertes vom Istwert reduzieren. Dafür ist ein Konzept erforderlich, das von den Prozessen einer Dienstleistung ausgeht. So ist anhand einer Reihe von Beispielen nachweisbar, daß bei der derzeit angewandten Kalkulations- methodik ohne weiteres Abweichungen von 100% und mehr auftreten können. Mit dem zu konzipierenden neuartigen Ansatz soll ein Weg eingeschlagen werden, der sich von dem Grundgedanken leiten läßt, den Dienstleistungsprozeß in gleicher Weise zu beschreiben wie einen völlig artfremden Prozeß aus der Industrieproduktion. Der Aufbau, Ablauf, die Personen und Mittel werden im einzelnen untersucht, analysiert und anschließend deren Abhängigkeit untereinander dargestellt. Dies ist mit der Entwicklung eines Baukastensystems vergleichbar, anhand dessen jeder beliebige Dienstleistungsbereich auf seine Einflußgrößen und Rand- bedingungen hin untersucht werden kann. Exemplarisch wird die Systematik für eine einzelne Dienstleistung erstellt, um sie anschließend überprüft auf andere Prozesse übertragen zu können. Die durch diese Systematik ermittelten Einflußgrößen und Randbedingungen der Dienstleistungsbereiche werden nach Prüfung ihrer Eignung zunächst weitestgehend zu ersten Kennzahlen zusammengefaßt. Im nächsten Schritt sollen gemeinsame Einheiten oder Randbedingungen der Kennzahlen verglichen werden, um diese Kennzahlen nach Möglichkeit noch weiter zu vereinfachen. Diese Struktur ist an das Bottom-up-Prinzip angelehnt und verfolgt das Ziel, an der Spitze dieser Dienstleistungspyramide eine möglichst geringe Anzahl an Kennzahlen zu verwenden, die eine schnelle und vor allem exakte Ermittlung der Bewirtschaftungskosten ermöglichen. Dafür ist es notwendig zu untersuchen, an welchen Stellen Dienstleistungen erbracht werden und was sie beinhalten. Aus Sicht des Gebäude- bewirtschafters sind Dienstleistungen seine Produkte und demzufolge das, was dem Kunden verkauft wird oder verkauft werden kann. Diese Produkte wiederum können durch Prozesse beschrieben werden. Es wird notwendig werden diese Prozeßbeschreibungen zu erstellen, um aus ihnen die Kenn- zahlen filtrieren zu können. Anschließend müssen deren Randbedingungen und Kennwerte bearbeitet, auf Abweichungen geprüft und abschließend am Objekt getestet werden.

1.4 Zielsetzung der Diplomarbeit

Es soll die Grundlage für eine Systematik erstellt werden, mit deren Hilfe die Dienstleistungskosten in der Gebäudebewirtschaftung entscheidend vereinfacht und zugleich genauer gestaltet werden können. Wichtige Voraussetzung dafür ist eine umfassende Einarbeitung in das Gebäude- management, um eine solide Grundlage für eine in alle erforderlichen Richtungen gehende Untersuchung zu schaffen. Diese Arbeit soll die fundierte Grundlage des geplanten Konzeptes werden, dessen Weiter- entwicklung erleichtern und ihm neue Denkanstöße vermitteln.

Eine weitere wichtige Zielstellung verläuft parallel zum eigentlichen Projektziel: Die Diskussion über und die Beschäftigung mit dem Thema Kennzahlen; sie besitzt sowohl im speziellen als auch im allgemeinen stets einen hohen Stellenwert. Deshalb wird eines aus dieser Arbeit mit Sicherheit hervorgehen: Das Beleuchten eines Problems über einen langen Zeitraum im Rahmen einer wissenschaftlichen Arbeit wird neue Erfahrungen vermitteln und Sichtweisen aufzeigen, die auf dem Weg zur langfristigen Problemlösung sehr hilfreich sein werden. In diesem Sinne ist die Zielstellung so definiert worden, daß sie die Stimulierung neuer Ideen und die Erprobung neuer Lösungsansätze zum Inhalt hat.

2 Definition und Begriffsbestimmung des Facility Management

Eine allgemein anerkannte Definition des Facility Management Begriffs wurde vom Europäischen Facility Management Network (EUROFM) erarbeitet:

„FM ist der ganzheitliche strategische Rahmen für koordinierte Programme, um Gebäude, ihre Systeme und Inhalte kontinuierlich bereitszustellen, funktionsfähig zu halten und an die wechselnden organisatorischen Bedürfnisse anpassen zu können. Damit wird deren höchste Gebrauchsmobilität und Werterhaltung erreicht.“ (EUROFM 1988)

Das Facility Management betrachtet alle kostenrelevanten Vorgänge rund um ein Gebäude, einer Liegenschaft oder eine im Unternehmen erbrachte (Dienst-) Leistung, die nicht zum Kerngeschäft gehören.^[2] Neben zahlreichen Teilaspekten spielt beim FM das ganzheitliche Ertrags- und Kostendenken eine ganz wesentliche Rolle. Beide Bestandteile sind für eine erfolgreiche Bewirtschaftung einer Liegenschaft und damit für die Werterhaltung bzw. Wertsteigerung von größter Bedeutung.^[3]

Facility Management ist branchenunabhängig und demzufolge auf eine große Zielgruppe in Industrie und Verwaltung anwendbar, dennoch wurde dieses Potential erst in sehr geringem Umfang durch einheitliche Definitionen gefördert. Zur Implementierung des Facility-Management- Gedankens in die unternehmerischen Denkweisen ist die strategische ganzheitliche Konzeption des Ansatzes zu verwirklichen. Nur durch die unternehmensumspannende Eingliederung eines Facility Management Systems (FMS) kann ein großer Nutzen für alle Beteiligten generiert werden, der eine hohe Kostentransparenz, Flexibilität und Datenverfügbarkeit ermöglicht. Das FM übernimmt eine Vielzahl der Nebenprozesse, die nicht zum eigentlichen Kerngeschäft des Kunden gehören, um diesen davon zu entlasten und parallel dazu die Kosten transparent zu machen. Die Kern- geschäfte und Hauptaufgaben einer Unternehmung sind Tätigkeiten, die direkt und unmittelbar dem Erreichen der unternehmerischen Ziele dienen. Allgemein betrachtet ist das Kerngeschäft die Ausrichtung auf Markt- bedürfnisse mit den dazugehörigen Produkten oder Dienstleistungen, die dem Geschäftsportfolio entsprechen. Darüber hinaus entstehen durch Verwaltung, Betreuung und andere Abläufe in der gesamten Liegenschaft zwangsläufig Nebenprozesse, die mit hohen Kosten verbunden sind und die von den Unternehmen bewältigt werden müssen. Bisher wurden diese anfallenden Aufgaben eher „stiefmütterlich“ behandelt und als Verursacher hoher Nebenkosten unzureichend erkannt. Aus der Situation der Vernachlässigung dieser Nebenprozesse heraus sowie durch aktive Entscheidungen gegen diese Nebenprozesse entwickelte das FM in den vergangenen Jahren seine Berechtigung am Markt.

Die kontinuierlichen Einsparmaßnahmen in den zurückliegenden Jahren sind vorrangig in den typischen Unternehmensbereichen wie Produktion, Lagerwesen, Logistik und Verwaltung angesetzt worden, erbrachten jedoch in der letzten Zeit kaum noch den gewünschten Erfolg. Eine Reihe anderer Positionen besitzen nunmehr die größten Einsparpotentiale bei den betriebs- wirtschaftlichen Ausgaben. Die Kosten für Reinigung, Instandhaltung und Sicherheit beispielsweise sind näher in das Blickfeld der Geschäfts- führungen gelangt und erhalten nun die Aufmerksamkeit, die ihrem Stellenwert im Unternehmen gerecht wird. Das FM hat sich eben dieser Nebenkosten angenommen und bearbeitet diese Prozesse als Kerngeschäft. Facility Management ist eine strategische Unternehmensaufgabe für Gebäudeverwalter und Unternehmer gleichermaßen, die ganzheitlich ausgelegt werden muß, um auch langfristig erfolgreich zu wirtschaften. Es ist ein Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrument, das an den Lebenszyklus einer Liegenschaft oder eines Gebäudes ausgerichtet und deshalb auch dementsprechend in seiner Bedeutung bewertet werden muß.

2.1 Leistungsspektrum und Dienstleistungsportfolio des Facility Management

Die erfolgreichste und wirtschaftlichste Form der Begleitung eines Objektes mittels FM beginnt bei dessen Planung und Erstellung, setzt die größten Ressourcen in der Nutzungsphase frei und unterstützt die abschließende Veräußerung bzw. Nutzungsänderung.

Demzufolge sollten die Dienstleistungen des FM idealer Weise bereits in die PLANUNGSPHASE eines Objektes eingebunden werden, um mögliche konstruktive Bewirtschaftungsvorteile und Einsparpotentiale durchzusetzen, die langfristig optimale Betriebskosten sichern (siehe Abb. 2.1/I). Eine enge Zusammenarbeit des Kontraktors oder Betreibers mit den Architektur-, Planungs- und Ingenieurbüros ist für die Durchsetzung und den Erfolg der Optimierungen zwingend notwendig. Auf diese Weise können nicht nur die unternehmensbezogenen Kernprozesse, sondern auch die Nebenprozesse im Rahmen der Entwicklungsphase optimiert, das heißt beispielsweise „reinigungsfreundlich“ konzipiert werden. In der Praxis wird häufig die Unterstützung von Facility Management Beratern in Anspruch genommen, die in der Regel auf größere Erfahrung und umfangreicheres Fachwissen zurückgreifen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1/I: Leistungsspektrum des Facility Management

Einerseits sollte die Ermittlung von spezifischen Kennzahlen der Dienst- leistungskosten bereits in dieser PLANUNGSPHASE ansetzen, andererseits ist jedoch auch die Umkehrung des Sachverhalts zu betrachten. Wenn bereits aussagefähige Kennzahlen zur Ermittlung der Nebenkosten vorliegen, können sie schon bei der Beurteilung der konstruktiv-architektonischen Lösungen mit dem Ziel der Minimierung der künftigen Nebenkosten herangezogen werden. Unterstützt wird diese Vorgehensweise durch Untersuchungen von Horst Wildemann, die ergeben haben, daß in der Phase der konstruktiven und technologischen Produktionsvorbereitung bis zu 80% der künftigen Kosten beeinflußt werden können. Gleiches läßt sich auf die Erstellung und Ausstattung von Gebäuden übertragen. Die Möglichkeit der Einflußnahme auf die Struktur des Bauwerkes im Sinne einer kosten- minimierenden Betriebs- und Nutzungsphase verringert sich, je später der Einstieg des Facility Management in das Projekt erfolgt.^[4]

Über die Phasen der Finanzierung und Realisierung gelangt das Objekt zu seiner eigentlichen Zweckbestimmung, der NUTZUNG, VERMIETUNG oder VERMARKTUNG. In dieser Lebenszyklusphase findet das ganzheitliche FM mit dem Segment Gebäudemanagement (GM) seine Kernaufgaben. Die Nutzung einer Liegenschaft verursacht sowohl variable als auch fixe Kosten, die innerhalb weniger Jahre die Investitionsausgaben überstiegen haben. Die Reinigungskosten zählen beispielsweise zu den variablen Kosten, da die Reinigung zwar regelmäßig, jedoch in Abhängigkeit von der Nutzung und vom Verschmutzungsgrad durchgeführt wird. Fixe Kosten sind z.B. der Aufwand für den Sicherheitsdienst oder die Instandhaltung des Baukörpers. Die Einflußnahme in Planung und Realisierung macht sich hier sehr schnell in meßbaren Zeit- und Kosteneinsparungen bezahlt. So können beispielsweise die Reinigungs- und Instandhaltungskosten von Deckenlampen schon allein in Abhängigkeit von deren Konstruktion stark abweichen, so daß eine sorgsame Auswahl im Vorfeld der Planung partnerschaftlich zwischen Architekten, Bauherren und Betreibern durchgeführt werden sollte.

ist ein bereits implementiertes und bewährtes FM-System ein schlagkräftiges Verkaufsargument, nicht zuletzt durch die nachweisbare regelmäßige Betreuung, Wartung und Reinigung der technischen Anlagen und der Bausubstanz.

Zur Verdeutlichung der Aufgabenschwerpunkte sollte Facility Management in zwei Bandbreiten gegliedert werden. Die ganzheitliche Betreuung eines Gebäudes von der Planungsphase bis zur Veräußerung bzw. Nutzungsänderung beschreibt das FM im weiteren Sinne.

Der Bereich der Objektnutzung und -bewirtschaftung wird im Rahmen dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung als zentrales Thema behandelt, um dessen besondere Notwendigkeit zu verdeutlichen. Es wird hier in der Objektnutzung von einem Gebäudemanagement gesprochen, das als Leistungsbündel eine Vielzahl von Einzeldienstleistungen enthält. Gelegentlich wird dieser Abschnitt des Gebäudemanagement auch mit dem Oberbegriff Facility Management bezeichnet, was nicht ganz korrekt ist, sich aber selbst in der erst kurzen Phase seines Bestehens schon etabliert hat. Es wird hier vom FM im engeren Sinne gesprochen.

Die Gebäudemanagement läßt sich in drei Dienstleistungssegmente einteilen (siehe Abb. 2.1/II). Sie bestehen separat als Kaufmännisches, Technisches und Infrastrukturelles Gebäudemanagement, haben jedoch keine klaren Abgrenzungen untereinander sondern fließende Übergänge. Der Begriff „Infrastruktur“ bezeichnet den notwendigen wirtschaftlichen und organisatorischen Unterbau einer hochentwickelten Struktur. Im Infrastrukturellen Gebäudemanagement (IGM) werden gebäude- bezogene, organisatorische und Versorgungsdienste wie z.B. Hausmeisterei, Sicherheitsdienst, Reinigung und Verpflegung (Catering) zusammengefaßt. Dies ist in der Regel der Einstieg des FM-Anbieters in eine Liegenschaft, denn aus diesem Segment werden eher Dienste durch den Auftraggeber „nach außen hin“ vergeben, ohne die eigene Souveränität gefährdet zu sehen. Besonders im Reinigungs- und Sicherheitssektor ist eine externe Durchführung immer häufiger in den Liegenschaften festzustellen, da die Betreiber die hohen Kosten und das fehlende eigene Know-how erkannt haben. Wie groß der Anteil des Nebenprozesses Reinigung an der Gebäude- bewirtschaftung ist, wird dadurch deutlich, daß er jährlich zwischen 2 und 10% der Investitionssumme des Objektes ausmacht.^[5] Die Spannweite erklärt sich durch die Unterschiede in der Nutzungsart und der Gebäudestruktur. Welche Faktoren genau diese Differenz erzeugen und einen Einfluß auf die Bewirtschaftungskosten haben, wird in den folgenden Kapiteln ausführlich untersucht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1/II: Dienstleistungsportfolio des Gebäudemanagement

Das Technische Gebäudemanagement (TGM) hat seine Aufgaben- schwerpunkte in der Betriebsführung, der Instandhaltung und dem Stör- und Notdienst für alle technischen Anlagen und Einrichtungen. Im TGM werden nahezu alle technischen Dienstleistungen erfaßt, die sich nicht mit dem Infrastrukturellen Gebäudemanagement überschneiden oder dort bereits erfaßt sind. Die Dienstleistungen erstrecken sich von der Instandhaltung und Optimierung der Heizungs-, Klima-, Sanitär- und Elektrotechnik bis zur Dokumentation der Gebäudeautomation. Dabei sind die Datenbestände über Flächenstruktur, Gebäudeausstattung und andere technische Einrichtungen in rechnergestützten Hausverwaltungsprogrammen zu betreuen. Hierfür stehen in der Praxis zum Teil ausgereifte CAFM-Lösungen zur Verfügung, die eine Verbindung zwischen technischer und betriebswirtschaftlicher Hausverwaltung herstellen. Im Rahmen dieser Arbeit wurde die Software speedikonA ® FM ^[6] erprobt und als kompaktes, praxisorientiertes Programm für anwendbar befunden.

Das TGM bietet vielfältige Möglichkeiten für Optimierungen und Ressourceneinsparungen, da dieser Bereich mit einem hohen Inventaranteil belegt ist. So kann beispielsweise bei einem langfristigen Bewirtschaftungs- vertrag ins Kalkül gezogen werden, die wartungsaufwendige Heizungsanlage durch ein neues Modell zu ersetzen, wodurch der Personalbedarf zukünftiger Instandhaltungen und Reparaturen reduziert werden könnte. Eine Amortisationsrechnung gibt Auskunft über den Zeitraum, nach dem sich die Investition in Geldvorteile umgesetzt hat. Die Betreibergesellschaft wird sich in dieser Situation entweder von den freigesetzten Personalressourcen trennen oder sie in anderen Bereichen des Technischen, Kaufmännischen oder Infrastrukturellen Gebäudemanagement einsetzen. Die Eigentümer oder Nutzer einer Immobilie sind oft nicht in der Lage, solche überschüssigen Personalressourcen auf andere Bereiche oder Liegenschaften umzulegen, wie es dem FM-Dienstleister möglich ist.

Diese Flexibilität besteht nicht nur im TGM, sondern auch im Kaufmännischen Gebäudemanagement (KGM). Dieses Segment des Facility Management ist erst in den letzten Jahren entstanden und hat sich noch nicht in dem zu erwartenden Maß durchgesetzt. Es war abzusehen, daß kaufmännische Dienstleistungen (wie z.B. Buchhaltung oder Personalwesen) weniger schnell an externe Unternehmen übergeben werden, wie es bei den traditionellen Out-Sourcing-Bereichen (z.B. Reinigung und Sicherheit) geschehen ist. Grund dafür ist die Angst der Unternehmen vor unfreiwilligen Informationsoffenbarungen gegenüber Dritten. Deshalb muß dieses Marktsegment langsam durch die Übernahme von Vertrags-, Flächen- und Mietmanagement aktiviert werden, damit zum Kunden ein Vertrauensverhältnis aufgebaut werden kann, mit dem weitere Schritte zu einer vollständigen externen Dienstleistungserstellung vollzogen werden können. In der Ausbaustufe des Gebäudemanagement wird durch den Bewirtschafter auch das Controlling und das Benchmarking (vgl. Kapitel 2.3) durchgeführt. Mit Übergabe der Controllingaufgaben wird ein verstärktes Abhängigkeitsverhältnis zwischen Auftraggeber und FM- Anbieter geschaffen.

Die Vision einer vollständigen Übernahme aller Nebenprozesse durch einen FM-Anbieter ist nur mit der permanenten Umsetzung des Gebäude- management zu verwirklichen. Der Aufwand für die im gleichen Umfang erhaltenen Dienstleistungen nach Einführung der FM-Aktivitäten soll für den Eigentümer geringer sein als bei einer herkömmlichen, internen Abwicklung der Nebenprozesse. Das bedeutet, das Verhältnis von bisherigen Ausgaben zu den Kosten für den externen Dienstleister weist bei einer zuverlässigen und gewissenhaften Partnerschaft einen Betrag >1 aus. In der Ermittlung von Gebäudebewirtschaftungskosten muß zwischen bereits bewirtschafteten und neuen Objekten unterschieden werden. In einem bereits bewirtschafteten Objekt können die zu erwartenden Kosten im allgemeinen genauer berechnet werden als in einem neuen Objekt, weil zur Kalkulation Kennzahlen aus den Objektdaten herangezogen werden können, anhand derer der Facility Manager in der Lage ist, die für das Objekt anfallenden Kosten entsprechend vorzuplanen und zu budgetieren. Hier liegt eine wesentliche Schnittstelle der Zusammenarbeit zwischen dem Kaufmännischen, Infrastrukturellen und dem Technischen Gebäudemanagement. Dabei trägt letztlich die kaufmännische Verwaltung die Verantwortung über die Integration der Daten. Es muß ein Gebäudemanagement aus einer Hand stattfinden, um entsprechende Zuständigkeiten und Verantwortungen festzulegen. Dieses setzt voraus, daß die Management- oder Verwaltungs-aufgaben von fachlich geeignetem Personal durchgeführt werden, um das Ertrags- und Kostenbewußtsein der Beteiligten sicherzustellen. Ein praxisorientierter, zertifizierter Abschluß als Facility Manager wird von verschiedenen Organisationen und Lehreinrichtungen angeboten und bietet eine gute Möglichkeit zur Weiterqualifikation der Mitarbeiter. Damit können die Objektverantwortlichen in die Lage versetzt werden, zügig anhand vorliegender Daten und Kennzahlen die Abweichung der Ist-Werte von den zu definierenden Soll-Werten festzustellen und gegebenenfalls Korrektur- maßnahmen einzuleiten. Das Kostenbudget, welches von den Betreiber- gesellschaften üblicherweise für das kommende Wirtschaftsjahr erstellt wird, bildet für diese Planung eine geeignete Grundlage.^[7] Dafür wird ein kostenoptimiertes Konzept benötigt, wobei es nicht notwendig ist, daß Bauherren beispielsweise zu Reinigungsspezialisten werden. Inter- disziplinäres Arbeiten der Mitarbeiter ist die Lösung des Problems^[8], denn die Nutzungs- und Betriebsphase eines Objektes nimmt den größten Zeitraum im Gebäudelebenszyklus ein und ist daher als einer der größten Kostenfaktoren im unternehmerischen Kalkül zu berücksichtigen.^[9]

Die im Vorfeld für ein neues Objekt nur schwierig abschätzbaren Bewirtschaftungskosten sind sehr von Einflußgrößen und Randbedingungen abhängig, die es deshalb zu ermitteln gilt. Um feststellen zu können, welche Arten dieser Kennzahlen und Randbedingungen den größten Einfluß auf die Bewirtschaftungskosten eines Gebäudes haben, ist die konkrete Unter- suchung des Begriffs „Kennzahl“ in Kapitel 3 unumgänglich, damit der weitere Argumentationsablauf verständlich dargestellt werden kann.

2.2 Facility Management in der Wertschöpfungskette

Der Bezug zwischen Facility Management und der Wertschöpfungskette (WSK) soll an dieser Stelle nur in wenigen Punkten beschrieben werden, da eine ausführlichere Betrachtung als eigenständiges Thema einer wissen- schaftlichen Arbeit Verwendung finden könnte. Jedoch muß die WSK ein wichtiger Grundstein für jedes Unternehmen in der heutigen Dienstleistungsgesellschaft sein, um erfolgreich kundenorientiert zu handeln.

Mit Hilfe der Wertschöpfungskette können der Hauptgeschäftsprozeß und alle Geschäftsfunktionen eines Unternehmens dargestellt werden. Zusätzlich ist die Betrachtung der angrenzenden Prozesse bei Lieferanten und Kunden möglich, um die Abstimmung der Schnittstellen zu optimieren. Die Analyse der Wertketten von vor- und nachgelagerten Marktpartnern erweitert die Sichtweise auf die ganzheitlichen Abläufe und ermöglicht die Freisetzung von Optimierungspotentialen in der gegenseitigen Leistungserstellung.

Die Wertschöpfungskette geht von Produktionsfaktoren aus, welche Gegenstände, Dienstleistungen und menschliche Arbeit sein können und Geldwerte verkörpern. Die Anwendung der Wertschöpfungskette läßt sich in einem prägnanten Stil folgendermaßen beschreiben: Es werden die oben genannten Produktionsfaktoren vor Beginn der Tätigkeit bewertet, bevor am fertigen Produkt bzw. an der erbrachten Leistung die neuen Geldwerte gemessen und die Differenz von Ausgangs- und Endwert ermittelt werden. Diese Differenz ist der geschaffene Neuwert. Die Orientierung an der Wertschöpfungskette bedeutet, daß möglichst viele Neuwerte geschaffen werden sollen sowie Bestandteile des eigenen Kerngeschäfts eliminiert werden müssen, die nicht an der Wertschöpfungskette beteiligt sind und demzufolge keine Neuwerte erzeugen. Dieses Denkprinzip muß zwingend auf das Facility Management übertragen und dort angewandt werden, um langfristig positive Ergebnisse zu erzielen. Die primären Aktivitäten des FM lassen sich auf die einzelnen Wertschöpfungsglieder zuordnen (siehe Abb. 2.2)^[10]. Die Bereiche Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung sind übergreifende Aktivitäten des FM-Anbieters, welche die eigentlichen FM-Operationen (wie z.B. Logistik und Kundendienst) unterstützen sollen.

Wird die zeitliche Abfolge und die Datenaktualität in die Wertkette integriert, so verstärkt sich die Zielstellung, daß die objektbezogenen Daten möglichst bei der Gebäudeerstellung erarbeitet werden sollten, um eine größtmögliche Genauigkeit und Zuverlässigkeit zu erzielen, und um nachträgliche Untersuchungen zu vermeiden. In Bezug auf die Überlegungen in der Entwicklung des FM-Begriffs zeigt sich somit, daß die bereits in Kapitel 2.1 geforderte frühzeitige Implementierung des FM auch aktiven Einfluß auf die Gestaltung der Wertschöpfungskette nimmt. Eine bereits am Anfang der Nutzungsphase vollständig vorhandene Dokumentation der objektspezifischen Daten und Kennwerte führt zu einem wesentlichen Zeitgewinn, der für den Betreiber einen hohen Wettbewerbsvorteil in der Gebäudebewirtschaftung erzeugt. Langwierige rückwirkende Datenaufnahmen und Produktionsfaktorbewertungen sind sowohl für den Eigentümer als auch für den Nutzer mit einem hohen Aufwand verbunden.^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2: Wertschöpfungskette des Facility Management

Eine vollständige Bearbeitung der Aufgabenstellung ‘Ermittlung von Kenn- zahlen in der Gebäudebewirtschaftung’ könnte auch in Anlehnung an die Wertschöpfungskette erfolgen; da hier jedoch die notwendigen spezifischen Voraussetzungen und Informationen nicht verfügbar sind und sie eine eigenständige wissenschaftliche Arbeit bilden könnte, wird eine andere Strategie für diese Untersuchung angewandt. Dabei wird nun davon ausgegangen, daß im FM die arbeitsteilige Leistungserstellung wie in kaum einer anderen Dienstleistung im Vordergrund steht. Mangelnde Daten und fehlende Integration stellen die unbefriedigende Ausgangssituation der Gebäudebewirtschaftung dar und bedürfen einer grundlegenden Ver- besserung. Es ist um so dringender, wenn bei den Überlegungen berücksichtigt wird, daß mit FM-Diensten bewirtschaftete Sachanlagen als unverzichtbare Grundlage wirtschaftlicher und sozialer Tätigkeit einzuordnen sind.

2.3 Benchmarking im Rahmen des Facility Management

Wer sich ernsthaft, zukunfts- und kundenorientiert mit Facility Management beschäftigt, muß auch dem Bereich des Benchmarking aktive Beachtung schenken. FM und Benchmarking sind zwei eigenständige Themenkomplexe, die jedoch durch eine Vielzahl von Parallelen miteinander verknüpft sind (siehe Abb. 2.3) und eine Schnittstelle der Kennzahlenermittlung bilden. Konkret bedeutet Benchmarking, Produkte, Dienstleistungen und Funktionen mit anderen Unternehmen zu vergleichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3: Verknüpfung zwischen Facility Management und Benchmarking

Durch Benchmarking soll es möglich werden, das organisationsbezogene Wissen um leistungsfähige Methoden und Strategien zu erweitern und aus Analogieschlüssen geeignete Maßnahmen für das eigene Unternehmen zu entwickeln. Zentrales Prinzip im Benchmarking ist der auf Analogien basierende Vergleich.^[12] Benchmarking ermöglicht dem Facility Manager herauszufinden, wo mögliche Einspar- und Verbesserungspotentiale verborgen sind und wie sie genutzt werden können. Dies geschieht beim Benchmarking durch Vergleiche mit anderen Unternehmen, Einrichtungen und Institutionen auf interner, externer oder funktionaler Ebene. Während das interne Benchmarking die Daten und Kennzahlen zwischen den Abteilungen oder Geschäftsbereichen eines Unternehmens vergleicht, wird beim externen Benchmarking ein Wettbewerber zum Vergleich heran- gezogen. Das funktionale Benchmarking beschreibt den Vergleich von Unternehmen aus unterschiedlichen Märkten, die nicht miteinander im Wettbewerb stehen. Dadurch wird das Risiko des Informationstransfers verringert, jedoch erschwert sich die Vergleichbarkeit, da in der Regel nur wenige geeignete Kennzahlen vorhanden sind.

Benchmarking hat als Analyseinstrument nun auch das Facility Management erreicht. Mittlerweile gibt es bereits eine große Schar von sehr einfachen bis zu sehr umfangreichen Benchmarkingprojekten. Sie sind in der Regel als Informationspool eingerichtet, dem die anonymen Teilnehmer definierte Daten zuführen. Den Nutzen aus diesen Projekten ziehen die Beteiligten durch die Erkenntnis über marktübliche Durchschnittswerte und obere und untere Grenzwerte. Diese Grenzwerte werden Benchmarks genannt und stellen die am Markt erreichbaren Kennzahlen bezüglich Kosten, Verbräuche und ähnlichem dar. Benchmarks des FM sind beispielsweise Reinigungs- und Energiekosten je m² oder der Wasserverbrauch je Mitarbeiter.

[...]

---

^[1] Breithaupt, Markus: Bündelung von Unternehmensressourcen - Praxisbeispiel: HOCHTIEF FM GmbH, management-forum starnberg, Dezember 1997, S. 1.

^[2] Vgl.: Glauche, Ulrich: GEFMA-Richtlinie 100, Entwurf Dezember 1996, Bonn 1996.

^[3] Vgl.: Tauber, Manfred: Die Betriebskosten eines Gebäudes, in: Facility Management, 1/1995, Gütersloh, S. 36-42.

^[4] Vgl.: Glasow, Daniel: Analyse des Leistungsspektrums von Facility Management, Diplomarbeit, Fachhochschule Stralsund 1998.

^[5] Vgl.: Jepper, Jan: Das reinigungsfreundliche Gebäude, in: Der Facility Manager, Heft 4, Juli/August 1997, Augsburg 1997.

^[6] Diese Software ist ein Produkt der IEZ AG und wurde durch die Firma Ratio Technik GmbH in einem Workshop am 07.04.1998 bei der Gruner & Jahr AG in Hamburg vorgestellt.

^[7] Vgl.: Tauber, Manfred: Die Betriebskosten eines Gebäudes, in: Facility Management, 1/1995, Gütersloh, S. 36-42.

^[8] Aus: Weitsicht zahlt sich aus, Der Facility Manager, Heft 2 März 1998, Augsburg 1998.

^[9] Vgl.: Glasow, Daniel: Analyse des Leistungsspektrums von Facility Management, Diplomarbeit, Fachhochschule Stralsund 1998.

^[10] Quelle: unbekannt

^[11] Quelle: unbekannt

^[12] Wildemann, Horst: Benchmarking von Geschäftsprozessen, in: Schnell lernende Unternehmen, Münchner Management Kolloquium, München 1995.