Produktionsplanung mit SAP R/3 - Analyse und Anwendungsbeispiele

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Aufgaben und Ziele des Produktionsmanagement

2 Konzepte zur operativen Produktionsplanung und -steuerung
2.1 Struktur und Klassifizierung von PPS-Systemen
2.2 MRP II
2.3 Fortschrittszahlen
2.4 Belastungsorientierte Auftragsfreigabe
2.5 OPT
2.6 Kanban

3 Prozeßbausteine zur Produktionsplanung in SAP R/3
3.1 Planungsstrukturen
3.2 Fertigungs- und Planungsszenario
3.3 Absatz-/Produktionsgrobplanung (SOP)
3.4 Programmplanung
3.5 Materialbedarfsplanung (MRP)
3.6 Fertigungssteuerung

4 Instrumente zur Feinplanung mit SAP R/3
4.1 Störgrößen der Fertigung
4.2 Materialverfügbarkeitsprüfung
4.3 Kapazitätsplanung
4.3.1 Aufgabe und Elemente der Kapazitätsplanung
4.3.2 Kapazitätsabgleich

5 Entwicklungstendenzen

Literaturverzeichnis

Anhang

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aggregationsformen bei MRP II

Tabelle 2: Kontrollblöcke und Verschiebezeiten

Tabelle 3: Produktionskoeffizienten und Verschiebezeiten

Tabelle 4: Gesamtübersicht Fortschrittszahlen

Tabelle 5: OPT-Regeln

Tabelle 6: Planungsstrategien und abhängige Bedarfsarten

Tabelle 7: Gruppen von Ausnahmemeldungen beim MRP-Planungslauf im R/3-System

Tabelle 8: ATP-Mengenberechnung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zielschwerpunkte der Produktionsplanung und -steuerung

Abbildung 2: Grundstruktur PPS und ihre Zuordnung zum operativen Produktionsmanagement

Abbildung 3: Grundstruktur des MRP II-Planungskonzeptes

Abbildung 4: Zustands- und Fortschrittsdiagramm eines Kontrollblockes bzw. Materials

Abbildung 5: Erzeugnisstruktur des Fertigerzeugnisses

Abbildung 6: Trichtermodell und Verlaufsdiagramm

Abbildung 7: Struktur des OPT-Ansatzes

Abbildung 8: Vermaschte Regelkreise im Kanban-System

Abbildung 9: Integration der logistischen Kette in einem Industriebetrieb

Abbildung 10: Beispiel einer Planungshierarchie für den Vertrieb

Abbildung 11: Erzeugnisstruktur Stahlrohrtisch nach Fertigungsstufen

Abbildung 12: SOP-Planungstableau

Abbildung 13: Zweigeteiltes SOP-Planungstableau mit Arbeitsplatzressourcenbelastung

Abbildung 14: SOP-Plandatenübergabe an die Programmplanung

Abbildung 15: Primärbedarfseinteilungen in der Produktionsprogrammplanung

Abbildung 16: Planungsergebnis der Programmplanung in aktueller Bedarfs-/Bestandsliste

Abbildung 17: Planungszeiträume bei der Durchlaufterminierung

Abbildung 18: Eingangsmaske für MRP-Planungslauf als Gesamtplanung

Abbildung 19: Planungsergebnis des MRP-Planungslaufs in der aktuellen Bedarfs-/Bestandsliste

Abbildung 20: Auftragsbericht

Abbildung 21: Fertigungsauftragseröffnung

Abbildung 22: Vorgangsübersichtsbild im Fertigungsauftrag

Abbildung 23: Ergebnis der Planauftragsumsetzung in der aktuellen Bedarfs-/Bestandsliste

Abbildung 24: Rückmeldung von IST-Daten eines Vorganges

Abbildung 25: ATP-Menge ohne Kundenaufträge

Abbildung 26: ATP-Menge bei einem Kundenauftrag

Abbildung 27: Aktuelle Bedarfs-/Bestandsliste mit zwei Kundenaufträgen

Abbildung 28: ATP-Menge bei zwei Kundenaufträgen

Abbildung 29: Negative ATP-Menge bei drei Kundenaufträgen

Abbildung 30: Lieferungsalternativen bei mangelnder Materialienverfügbarkeit

Abbildung 31: Rückstandsbearbeitung

Abbildung 32: Ermittlung der produktiven Einsatzzeit pro Kapazität

Abbildung 33: Kapazitätsangebotsdaten in SAP R/3

Abbildung 34: Arbeitsplan in SAP R/3

Abbildung 35: Zusammenhang der Zeitabschnitte in einem Vorgang

Abbildung 36: Detailbild eines Arbeitsvorganges

Abbildung 37: Terminierungsergebnis eines Arbeitsplanes

Abbildung 38: Kapazitätsauswertung mit SAP R/3 in der Standardübersicht

Abbildung 39: Kapazitätsdetailliste nach Vorrat

Abbildung 40: Beispiel einer grafischen Darstellung aus der Standardübersicht

Abbildung 41: Strategieprofil im Rahmen des Kapazitätsabgleiches

Abbildung 42: Terminierung mit Reduzierungsstrategie

Abbildung 43: Überlappung von Vorgängen

Abbildung 44: Splittung von Losen auf Einzelkapazitäten

Abbildung 45: Darstellung der Planungssituation in der grafischen Planungstafel

Abbildung 46: Kapazitätsabgleich in der tabellarischen Plantafel

Abbildung 47: Instandhaltungsmeldung

Abbildung 48: SCOPE im Umfeld der SAP-Applikationen

1 Aufgaben und Ziele des Produktionsmanagement

Weltweit und über alle Branchen hinweg ist in den letzten Jahren eine Verschärfung des Wettbewerbs festzu­stellen. Insbesondere für industrielle Produktionsbetriebe ist der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten mit starkem Anpassungsdruck verbunden. Bis vor kurzer Zeit handelten Unternehmen vorwiegend produktorientiert. Zentrale Aufgabe der Unternehmen war der Verkauf: Die Suche nach Abnehmern von Standardprodukten. Heutzu­tage steht „Kunden- bzw. Marktorientierung“ im Mittelpunkt unternehmerischer Entscheidungen. Die Variantenviel­falt von Produkten ist gestiegen, die Kunden sind im Laufe der Jahre anspruchsvoller geworden. Dieses neue An­spruchs­denken sowohl auf Seiten der Kunden als auch aus Produktionssicht kommt in der heute als modern gelten­den Verkaufsdevise „für jeden Kunden sein eigenes Produkt“ zum Ausdruck. Die Fertigung in einem modernen industriellen Produktionsbetrieb muß deshalb einem Mindestmaß an Flexibilität genügen. Flexible Fertigung allein ist aber noch kein „hinreichendes Kriterium“ für den Erfolg eines Unternehmens. Logistische Zielgrößen, die eine ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens und seiner Geschäftsprozesse beinhalten, gewin­nen immer mehr an Bedeutung:^[1] Es sind keine Suboptima in der Fertigung, der Beschaffung oder dem Vertrieb anzustreben, sondern die logistischen Prozesse müssen optimiert werden. Die Folge davon ist allerdings, daß der Planungs- und Steue­rungs­aufwand im Unternehmen steigt.

Aus diesem Grund steigt sowohl der Bedarf als auch die Anforderungen an computergestützte Systeme, die die Produktionsplanung und –steuerung (PPS) unterstützen. Das Produkt R/3 des Branchenführers für betriebswirt­schaftliche Anwendungssoftware, der SAP AG mit Sitz in Walldorf, besitzt eine solche PPS-Komponente. Die vor­liegende Arbeit erläutert den Ablauf eines beispielhaften Planungsprozesses mit diesem Produkt (Kapitel 3 und 4). Dazu wurde ein Fertigungsszenario (Musterfirma) in R/3 abgebildet und der Produktionsplanungsprozeß simuliert.^[2] Ein Ausblick auf die Richtung, in die SAP bei der Weiterentwicklung seines R/3-Systemes im Bereich der PPS zu steuern beabsichtigt, bildet den Abschluß dieser Arbeit (Kapitel 5).

Der theoretische Hintergrund derartiger Systeme wird durch die Erläuterung einiger ausgewählter Konzepte zur Produktionsplanung und –steuerung beleuchtet (Kapitel 2).^[3] Nachdem diese Konzepte in den Kontext ihrer unmit­telbaren Zielsetzung eingeordnet sind, erfolgt eine Darstellung der Planungsphilosophie. Da der Prozeßablauf der Produktionsplanung und –steuerung nicht für alle Organisationstypen der Fertigung identisch ist, kann es kein für alle Fertigungstypen optimales Konzept bzw. dessen computerbasierte Umsetzung geben.^[4] Diese Tatsache macht es notwendig, die Einsatzvoraussetzungen der jeweiligen Konzepte zu benennen.

Planungs- und Steuerungsaufgaben

Die Aufgaben, die mit dem Produktionsmanagement verbunden werden, umfassen ein breites Spektrum an Tätig­keitsfeldern. Im Rahmen der operativen (kurzfristigen) Produktionsplanung und –steuerung sollen beispielsweise Antworten auf folgende Fragen gegeben werden:^[5]

- Welche Menge der einzelnen Produktarten soll gefertigt werden? (Mengenplanung)
- Wie werden die Aufträge terminiert? (Terminplanung)
- Wie erfolgt die Auftragsfreigabe?
- In welcher Reihenfolge werden die Aufträge bearbeitet? (Maschinenbelegungsplanung)
- Wer bearbeitet die Fertigungsaufträge? (Personalplanung)

Zum operativen Produktionsmanagement zählt die kurzfristige Festlegung des Produktionsprogrammes, z. B. wö­chentliche oder tägliche Mengenplanung.^[6] Daneben findet die Bereitstellungsplanung für die Inputfaktoren wie Rohstoffe, Werkstoffe aber auch Maschinen und Personal statt. Die operative Planung beschäftigt sich auch mit dem direkten Fertigungsvollzug, dem eigentlichen Produktionsprozeß (Ablaufplanung) und soll unter den Ziel­prämissen des strategischen Produktionsmanagement eine optimale Nutzung der Inputfaktoren gewährleisten.^[7] Die inhaltliche Strukturierung dieses Konglomerates von verschiedenen Planungsaufgaben orientiert sich an den Elementen des Produktionsprozesses:^[8]

- Output als Ergebnis der Produktion;
- Input als Einsatz der Produktion (differenziert nach Potential- und Repetierfaktoren);
- Throughput als Produktionsprozeß.

In vergleichbarer Absicht hat Kern sein „3-P-Konzept“ entwickelt. Kern unterscheidet die Aufgaben des Produk­tionsmanagement nach:^[9]

- Produkt- und Programmgestaltung;
- Potentialgestaltung;
- Prozeßgestaltung und –steuerung.

Im Rahmen der kurzfristigen (operativen) Programmgestaltung wird festgelegt, welche kon­kreten Mengen und Arten von Produkten im Planungszeitraum (Woche, Monat, Quartal) produziert werden sollen, um eine operationale Zielfunktion optimal zu erfüllen.^[10]

Der Potentialgestaltung obliegt die Aufgabe der Planung und Steuerung der Produktionsfaktoren (Input). Sie müs­sen zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der erforderlichen Qualität (auch z. B. korrekte Dimensionierung von Kapazitäten) beschafft und bereitgestellt werden. In der operativen Potentialgestaltung werden die einzelnen Pro­duktionspotentiale bereitge­stellt und Repetierfaktoren für die Produktion beschafft. Dazu zählt auch die Fixierung der Bestellmengen und -termine, des Einsatzes der Mitarbeiter sowie die Reservierung von Kapazitäten.^[11]

In der operativen Prozeßgestaltung und -steuerung wird der Ferti­gungsvollzug geplant, d. h. Maschinenbelegungs­pläne erstellt und die Auftragsreihenfolge unter optimaler Nut­zung der vorhandenen Ressourcen und unter Ziel­fokussierung festgelegt.^[12] Wichtige Aufgabe ist also die Kapa­zitätsdisposition und Auftragssteuerung (Fertigungs­steuerung), insbesondere unter Berücksichtigung von Mengen und Terminen.

Bei dieser inhaltlichen Unterscheidung der Aufgaben des Produktionsmanagement sind in besonderer Weise die Interdependenzen zu beachten, die daraus resultieren, daß die einzelnen Planungsbereiche nicht unabhängig vonein­ander sind. Um einer Suboptimierung vorzubeugen, müssen die Planungsergebnisse einzelner Teilbereiche durch Integration abgestimmt werden.^[13] So wird beispielsweise im Rahmen der Prozeß­gestaltung die Durchführbarkeit des aus der Programmgestaltung kommenden Produktionsprogramms geprüft und rück­gemeldet, so daß im Falle einer Undurchführbarkeit eventuelle Anpassungsmaßnahmen in der Potentialgestaltung eingeleitet werden kön­nen.

PPS-Ziele

Beispiele für strategische produktionswirtschaftliche Zielsysteme sind in der Literatur viele zu finden.^[14] Für die daraus abgeleiteten Ziele des operativen Produktionsmanagement muß unter betriebswirtschaftlichen Gesichts­punkten das Augenmerk besonders auf die Ziele Gewinn-/Deckungsbeitragsmaximierung bzw. Kosten­minimierung gerichtet werden.^[15] Problematisch dabei ist, daß das Ziel der Minimierung der entscheidungsrelevanten Kosten, wie Fertigungs-, Lager- und Transportkosten bei gegebener Lieferbereitschaft wenig operabel ist. Als Ersatzziele werden deshalb aus Gründen der Einfachheit hohe Termintreue, kurze Durchlaufzeiten, hohe Kapazitäts­auslastung, nied­rige Lagerbestände, hohe Flexibilität etc. benutzt.^[16] Nicht alle dieser in der operativen Produktions­planung und -steuerung verwendeten Grundziele weisen einen expliziten Bezug zu Kosten- bzw. Erlösgrößen auf, so daß es Schwierigkeiten bereitet, geeignete Meßgrößen für diese Ziele zu finden.^[17]

In der Literatur zur operativen Produktionsplanung und –steuerung werden diverse, vermeintlich unterschiedliche Ersatzziele genannt, die sich aber auf folgende vier elementare Ziele zurückführen lassen:^[18]

- hohe Kapazitätsauslastung;
- geringe Lagerbestände;
- hohe Termintreue/Lieferbereitschaft;
- kurze Durchlaufzeiten.

Während die ersten beiden Ziele schon seit Beginn der Betriebswirtschaft existieren, wird die explizite Verfolgung der anderen beiden Ziele als neu und marktorientiert gewertet.^[19] Diese vier PPS-Ziele stehen in einem konfliktbe­ladenen Ursache-Wirkungszusammenhang (Dilemma der Ablaufplanung).^[20] Es wird daher nicht gelingen, alle vier Ziele gleichzeitig zu erreichen. Allerdings können die Ziele auch nicht völlig separat betrachtet und verfolgt werden, da jedes einzelne Ziel großen Einfluß auf die anderen drei ausübt.^[21] Es ist somit Aufgabe des Produktions­management, ein „unter­nehmensoptimales“ Zielsystem aufzustellen.^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zielschwerpunkte der Produktionsplanung und -steuerung^[23]

Das Ziel einer hohen Kapazitätsauslastung steht direkt mit der Kostenrechnung in Verbindung, da einerseits nicht ausgelastete Kapazitäten Leerkosten verursachen, andererseits durch Losgrößenbildung und Vorziehen von Aufträgen die Rüstzeiten und –kosten gesenkt werden können.^[24] Dem Nachteil, Überlasten nur zu Lasten der Ter­min­treue bzw. Lieferbereitschaft durch Auftragsstornierungen oder größere Terminverschiebungen ausgleichen zu kön­nen, steht der Vorteil gegenüber, im Falle einer nicht maximalen Auslastung, leerstehende Kapazitäten als Puffer für Zusatz- bzw. Eilaufträge nutzen zu können.

In traditioneller Sicht wurde den Lagerbeständen nur geringe Beachtung geschenkt.^[25] Danach galten trotz des darin gebundenen Kapitals Lagerbestände als „Ermöglicher“, die die Voraussetzung für eine reibungslose Produktion, prompte Lieferung, Über­brückung von Störungen, wirtschaftliche Fertigung sowie eine konstante Auslastung der Kapazitäten schaffen.^[26] Die (europäischen) Unternehmen gelangen langsam zu der Erkenntnis, daß der Nutzen der durch niedrige Lagerbe­stände sichtbar gemachten Probleme wie störanfällige Prozesse, unabgestimmte Kapazitä­ten, mangelnde Flexibili­tät, Ausschuß (mangelnde Qualität) sowie mangelnde Liefertreue, wertvoller einzuschätzen ist als der Vorteil hoher Lagerbestände.^[27]

Der Wandel im ökonomischen Umfeld hat dazu beigetragen, daß das Ziel der Maximierung der Kapazitätsaus­lastung seine bisherige Vormachtstellung eingebüßt hat und stattdessen in jüngerer Zeit die beiden marktorientierten Ziele – Minimierung der Durchlaufzeiten und Gewährleistung einer hohen Lieferbereitschaft – in den Vordergrund treten.^[28] Dabei stellt Termintreue lediglich eine andere Meßgröße für die Lieferbereit­schaft dar.^[29] Die Lieferbereit­schaft bzw. Termintreue ist ein schwierig zu operationalisierendes Ziel, da kaum geeignete quantifizierbare Meß­größen existieren. Anhaltspunkte geben die Anzahl der verspäteten Aufträge oder die durchschnittliche Verspätung von Aufträgen. Mangelnder Lie­ferbereitschaft und einem damit verbundenen niedrigen Servicegrad kann durch überhöhte Warenbestände ent­gegengewirkt werden, was allerdings das gebundene Kapital negativ beeinflußt.

Interessanterweise wird der Begriff Durchlaufzeit immer nur in dem Verständnis als Durchlaufzeit eines Ferti­gungsauftrages (Auftragsdurchlaufzeit) verwendet, und nicht als Zeitspanne, die verstreicht, bis ein Endprodukt über mehrere Fertigungsstufen hinweg gefertigt ist, also als „echte“ Wiederbeschaffungszeit.^[30] Unabhängig davon ist die Durchlaufzeit ein Maß für die ,,Flexibilität gegen Absatzunsicherheiten“.^[31] Der Nachteil langer Durchlaufzeiten ist insbesondere im Vertrieb augenfällig, der weit vor den eigentlichen Bedarfsterminen seine Mengenschätzungen abgeben und dadurch die Produktion initiieren muß.^[32] Kurzfristig können deshalb Nachfrageabweichungen nicht abgefangen werden.

Das Einsparungspotential, das sich in besonderem Maße in dem durch die Produktion gebundenen Kapital und in den Fertigungskosten (Zeit) bemerkbar macht, ist unbestreitbar vorhanden. Nach einer empirischen Untersuchung von Stommel enthält die Durchlaufzeit in der Werkstattfertigung 85 % nicht produktiv genutzte Liegezeit, die zu fast 90 % arbeitsablaufbedingt ist, also durch Flexibilität eingespart werden könnte.^[33] Das Ziel einer Minimierung der Durch­laufzeiten erfordert auch gleichzeitig eine Minimierung der Streuung. Die Streuung der Durchlaufzeiten gilt als Auslöser für das sogenannte Durchlaufzeitensyndrom, das zu einer Eskalation der Durchlaufzeiten und Be­stände führt.^[34]

2 Konzepte zur operativen Produktionsplanung und -steuerung

2.1 Struktur und Klassifizierung von PPS-Systemen

Für Industrieunternehmen gehören die Planung und Steuerung der Produktion, insbesondere im kurzfristigen opera­tiven Bereich, zu den komplexesten und damit anspruchsvollsten Aufgaben.^[35] Bereits seit nahezu 40 Jahren werden computergestützte Systeme dafür eingesetzt und seit dieser Zeit beschäftigen sich Produktionswissenschaftler, Informatikexperten und Praktiker mit Konzepten und deren Umsetzung. PPS-Systeme lassen sich ihrer Aufgabe nach als „computergestützte Systeme zur kurzfristigen Planung, Steuerung und Kontrolle des Produktions­geschehens bei vorgegebenen Produktionskapazitäten“^[36] definieren. Getrieben von der Notwendigkeit, große Daten­bestände (Stammdaten wie Stücklisten, Arbeitspläne, Arbeitsplatzdaten und Bewegungsdaten wie Kundenaufträge, Terminierungsdaten, Plandaten etc.) und rechenintensive Verarbeitungsaufgaben zu unterstützen, wurden seit den 60er Jahren PPS-Systeme konzipiert und entwickelt.^[37] Die Entwicklung neuer PPS-Systeme wurde dabei weniger von der Theorie getrieben, sondern vielmehr aus dem Bedürfnis einer erwünschten Praktikabilität und der Entwick­lung in der Rechnerleistung.^[38] Durch den technischen Fortschritt gerade in der Computerindustrie werden einige gedankliche Konstrukte erst realisierbar, so daß ein Ende in der Entwicklung von PPS-Systemen nicht absehbar ist.^[39]

Während zu Beginn des Einsatzes von PPS-Systemen der informative Charakter im Vordergrund stand, also die Aufbereitung von Informationen für Entscheidungsträger und das zur Verfügung stellen methodischer Hilfsmittel,^[40] ist der Anspruch an heutige, moderne PPS-Systeme derart gewachsen, daß sie Entscheidungen durch selbständiges Vorschlagen von Handlungsalternativen unterstützen sollen.^[41]

Traditionelle PPS-Systeme verfolgen, nicht zuletzt auch aufgrund des Standes der Informationsverarbeitung und der Computertechnik, entgegen betriebswirtschaftlicher Vorgaben, ein sukzessives Planungskonzept.^[42] Die einzelnen Aufgaben werden dafür in Teilpläne zerlegt, deren Bearbeitung sequentiell erfolgt. Das Ergebnis eines Teilplanes bildet die Vorgabe für den folgenden. Da keine simultane Planung, d. h. gleichzeitiges Aufstellen aller Teilpläne, erfolgt, werden die Auswirkungen von Änderungen an Teilplänen nicht automatisch in den übrigen Teilbereichen berücksichtigt. Aufgrund der bestehenden Interdependenzen zwischen den einzelnen Plänen wird in der Regel mit dieser Planungsweise – im Gegensatz zur Simultanplanung – kein optimaler Gesamtplan entstehen können.^[43] Damit die Pläne durch Änderungen auf einzelnen Ebenen nicht ihre Durchführbarkeit verlieren, kommt dem PPS-System deshalb als eine Hauptaufgabe die Koordination der Teilpläne zu. Die Koordination vollzieht sich über Rückkopp­lungen, die eine rollierende Planung auslösen.^[44] Die im vorigen Kapitel genannten und dem operativen Produk­tionsmanagement zugeordneten Planungs- und Steuerungsaufgaben besitzen eine gemeinsame Datenbasis und las­sen sich wie folgt einteilen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Grundstruktur PPS und ihre Zuordnung zum operativen Produktionsmanagement^[45]

Zur Bewältigung der Planungsaufgaben im Rahmen des operativen Produktionsmanagement ist eine Vielzahl von Informationen nötig. Gerade im kurzfristigen operativen Prozeßgestaltungs- und Prozeßsteuerungsmanagement müssen Informationen darüber vorliegen, wie Fertigungsaufträge durch die einzelnen Fertigungsstätten laufen.^[46] Die Transparenz bzw. Nachvollziehbarkeit der Fertigung muß gewährleistet sein, um ökonomisch sinnvolle und prak­tisch umsetzbare Planvorgaben machen zu können.

An erster Stelle stehen daher Kapazitätsinformationen, die insbesondere Auskunft über das Verhältnis zwischen vorhandener und genutzter Kapazität geben sollen. Auf diese Weise können z. B. Engpaßsituationen als solche identifiziert werden. In einem solchen Fall treten dann Informationen über die durchschnittliche Wartezeit von Auf­trägen oder die mittlere Warteschlangenlänge in den Vordergrund.^[47] Auf Basis dieser Informationen können Anpas­sungsmaßnahmen eingeleitet werden. Im Kontext mit der Auslastung von Fertigungsaggregaten sind auch die Informationen über deren Zustand zu sehen. Zur Planung des „richtigen“ Kapazitätsangebotes sind besonders Daten über die durchschnittliche Ausfalldauer, die Stillstandsursachen sowie die -kosten wichtig.

Neben den Kapazitätsinformationen sind Termininformationen für das operative Management von enormer Bedeu­tung. So gibt die Anzahl der verfrüht und der verspätet abgelieferten Aufträge Aufschluß über die Terminsituation. Zu den Termininformationen, die ein PPS-System zu geben imstande sein sollte, gehört auch die Aussage über die Kapitalbindung in der Produktion.^[48] Dieser Wert läßt nicht zuletzt auch Rückschlüsse auf die Terminsituation zu (Durchlaufzeiten).

Zu Planungs- und Steuerungszwecken ist die fortlaufende Information über die Qualität der produzierten oder auch der eingekauften Teile nützlich. Materialabfälle, Verschnitt, Reklamationen, Gutschriften sowie Materialver­brauchsabweichungen dienen als Entscheidungsgrundlage z. B. für die Lieferantenauswahl oder die Planung der Materialbedarfe. Darüber hinaus können die Ergebnisse der Qualitätskontrolle (nicht verwendbare Ausschußteile im Verhältnis zu den Gutteilen) zu Änderungen in Arbeitsplänen oder Stücklisten genutzt werden.^[49]

Typisierung von PPS-Systemen

Herkömmliche PPS-Softwarelösungen basieren auf dem sogenannten MRP II-Konzept, das im folgenden Kapitel dargestellt wird.^[50] Die so bezeichneten „neueren“ Konzepte^[51] bauen in der Regel auf dem MRP II-Konzept auf und ver­suchen systematisch dessen Mängel zu beseitigen. Sie bieten also nicht unbedingt vollständig neue, d. h. andere Lösungsansätze, sondern übernehmen in Teilen Planungsabschnitte der auf dem MRP II-Konzept beruhenden PPS-Systeme.^[52] In der Literatur werden verschiedene Merkmale zur Unterscheidung dieser Konzepte und damit der daraus (als Umsetzung) resultierenden EDV-Lösungen benutzt.^[53] Glaser und Petersen unterscheiden beispielsweise nach:^[54]

- Ausmaß der Delegation von Entscheidungsbefugnissen;
- Umfang der explizit berücksichtigten Entscheidungs- und Dispositionsgrößen;
- Art der eingesetzten Algorithmen bzw. Heuristiken zur Festlegung der PPS-Größen.

Das zuerst genannte Kriterium berücksichtigt den Umstand, daß die Planung und Steuerung der Produktion auf verschiedenen (Hierarchie-)Ebenen, in unterschiedlichen Verantwortungsbereichen durchgeführt werden kann. Dies führt zu der Unterscheidung nach „zentralen“, „partiell zentralen“ und „dezentralen“ PPS-Systemen.

Rein zentrale PPS-Systeme stellen sämtliche Pläne zentral auf und steuern diese auch von dort. Nicht nur die allge­meinen groben Programm-, Potential- und Prozeßpläne werden von dieser in der Planungshierarchie oben stehenden Instanz erarbeitet, sondern auch die detaillierte Maschinenbelegungsplanung der einzelnen Aufträge sowie deren Freigabe an die Produktion erfolgt zentral.^[55] Ein Vertreter dieses Planungstyps ist das im folgenden Kapitel darge­stellte MRP II-Konzept.

Bereichsweise zentrale PPS-Systeme kombinieren zentrale und dezentrale Elemente in der Planung und Steuerung des Fertigungsprozesses.^[56] Zentral werden dem Produktionsablauf Rahmenbedingungen vorgegeben z. B. durch die Planung einzelner Arbeitssysteme, nach denen die übrigen dezentral ausgerichtet werden.^[57] Zu dieser Kategorie zählt die Literatur z. B. das Konzept der „Retrograden Terminierung“ oder das System der „Optimized Pro­duction Technology“ (OPT).^[58]

Auch dezentrale PPS-Systeme besitzen sowohl zentrale als auch dezentrale Planungsebenen.^[59] Diese Systeme grei­fen auf die zentrale (Grob-)Planung der Programme, Potentiale und Prozesse zurück. Die Feinplanung hinsichtlich der konkreten Maschinenbelegung der Aufträge erfolgt jedoch dezentral „vor Ort“ z. B. in der Werkstatt selbst. Die dezentralen Dispositionsstellen planen und steuern innerhalb des durch die zentrale Planung vorgegebenen Rahmens autonom und geben lediglich Rückmeldungen an die zentrale Instanz.^[60]

Die beiden übrigen Unterscheidungskriterien „berücksichtigte Dispositionsgrößen“ und „Festlegungsart“ lassen sich für eine grobe Einteilung unter dem Begriff Steuerungs­fokus zusammenfassen.^[61] Demnach lassen sich die neuen PPS-Systeme folgenden Kategorien zuordnen:^[62]

- bestandsorientiert;
- engpaßorientiert;
- materialflußorientiert.

Bestandsorientierung oder auch Bestandsregelung sind Oberbegriffe, unter denen eine Reihe von Planungsverfahren zusammengefaßt werden, die auf der Erkenntnis basieren, daß die Durchlaufzeiten der Aufträge an einer Produk­tionsstelle z. B. Arbeitsplatz bei gegebener Leistung (abgearbeitete Aufträge pro Zeiteinheit) von dem Bestand an Aufträgen abhängen, die auf eine Bearbeitung warten.^[63] Der Begriff Bestandsregelung bezieht sich demnach auf die Regelung der Arbeits- oder Auftragsbestände und nicht, wie irrtümlich vermutet werden könnte, auf Lagerbestände. Die Abstimmung der durch die Aufträge verursachten Kapazitätsbedarfe und dem an einer Produktionsstelle zur Verfügung stehenden Kapazitätsangebot soll sich über die gezielte Freigabe von Aufträgen für diese Produktions­stelle vollziehen.^[64] Die Freigabestrategie bestimmt demnach den Kapazitätsabgleich. Bekanntestes deutsch­spra­chiges bestandsregulierendes Konzept ist die in Kapitel 2.4 dargestellte Belastungsorientierte Auftragsfreigabe.

Es sind nur eine geringe Anzahl PPS-Systeme bzw. Konzepte bekannt, die eine Engpaß- oder Materialfluß­orien­tierung verfolgen. Dabei ist die Forderung, Engpässe zum Ausgangspunkt der betriebswirtschaftlichen Planung zu machen, bereits sehr früh erhoben worden.^[65] In PPS-Systemen mit Engpaßorientierung bilden die Arbeitssysteme mit knappen Kapazitäten den Ausgangspunkt der Planung.^[66] Bekanntester Vertreter der Engpaßorientierung ist das israelisch/amerikanische OPT-System („Optimized Production Technology“), das sich in den letzten Jahren zur „Theory Of Constraints“ (TOC) weiterentwickelt hat.^[67] Zentrale Planungsbasis der materialflußorientierten Kon­zepte dagegen sind die stofflichen nachfragegenauen Warenflüsse (JIT – Just-in-Time) sowie die damit verbundenen Informationsflüsse.^[68] Der wichtigste Vertreter dieses PPS-Systemtyps stellt die Produktionsplanung und –steuerung mittels Kanban dar.^[69]

2.2 MRP II

Im Zusammenhang mit dem Kürzel „MRP“, erweitert um etwaige arabische oder römische Ziffern, werden in der Literatur eine Vielzahl von Interpretationsalternativen vorgeschlagen.^[70] Nicht nur in der Frage, für was diese drei Buchstaben stehen, z. B. MRP als „Material Requirements Planning“, MRP II als „Manufacturing Resource Plan­ning“ oder MRP2 als „Management Resource Planning“, sondern auch hinsichtlich des genaueren Inhaltes bestehen Meinungsunterschiede.^[71]

In der Zeit vor 1975 wurden Computer lediglich zur reinen Bruttobedarfsrechnung, also zur Sekundärbedarfser­mittlung der notwendigen Einsatzmaterialien durch Stücklistenauflösung, ohne Berücksichtigung von Lagerbestän­den oder Durchlaufzeiten, verwendet.^[72] In einer ersten Verbesserungsstufe erfolgte die Produktionsplanung ver­brauchsgesteuert, d. h. ausschließlich auf Basis von Vergangenheitswerten und mit Meldebestandsverfahren, die die Bildung von wirtschaftlichen Losgrößen ermöglichten und die Liefer- bzw. Durchlaufzeiten miteinbezogen.^[73] Orlicky, der als einer der „Väter“ von MRP (Material Requirements Planning) gilt, präsentierte 1975 ein Konzept mit sukzessiver Planungslogik, bei der vorgelagerte Teilplanungen die Eckdaten für nachgelagerte darstellen. Das erste Mal wurde Produktionsplanung „plangesteuert“ betrieben.

Der herrschenden Meinung nach hat sich MRP II (Manufacturing Resource Planning) aus MRP über die Zwischen­stufe „Closed Loop MRP“ entwickelt.^[74] Daß zwischen MRP (I) und MRP II eine Whole-Part-Beziehung besteht, ist unbestritten, nur werden verschiedene Ansichten vertreten, worin sich die einzelnen Planungskonzepte unter­scheiden.^[75] So führen beispielsweise einige Autoren eine verbesserte Enderzeugnisplanung zur Unterscheidung von MRP I und closed loop MRP an, während andere die Ergänzung um die Kapazitätsfeinplanung herausstellen.^[76] Abgesehen von diesem Meinungsstreit ist es erstaunlich, daß sich insbesondere in Deutschland die Wissenschaft bisher nur sehr wenig mit diesen Konzepten auseinandergesetzt hat, ganz im Gegenteil zu den entsprechenden Soft­wareanbietern.^[77] Einige Wissenschaftler werfen der Softwareindustrie die unter kommerziellen Gesichtspunkten stehenden Verwertungsinteressen unverständlicherweise vor.^[78]

Zu Beginn der wissenschaftlichen Diskussion in Deutschland war die Einordnung von MRP II widersprüchlich. Der Begriff war negativ belegt und man setzte MRP II mit Software gleich.^[79] Erst mit der Zeit kristallisierte sich heraus, daß MRP II auch ein eigenständiges Planungs- und Regelungskonzept darstellt.^[80] So kommt schließlich Zäpfel zu dem Schluß, daß MRP II folgende zwei Funktionen beinhaltet:^[81]

- organisatorisches Planungskonzept zur Regelung der Materialflüsse;
- computergestütztes Informationssystem.

Wight, der das MRP II-Konzept unter dem Begriff „Manufacturing Resource Planning“ geprägt hat, erklärt sein Konzept wie folgt: „When this (Material Requirements Planning) is expanded to include capacity planning, shop floor control, and purchasing, the correct term for it is ‘Closed Loop MRP’. When the financial functions are tied in and it is used as a company game plan, it is called ‘Manufacturing Resource Planning’ or ‘MRP II’“^[82]. Er versteht demnach unter MRP II ein Konzept, das das gesamte Unternehmen in die Planung einbezieht, mit besonderem Fokus auf den finanziellen Auswirkungen.

Die Philosophie des MRP II-Konzeptes vereinigt drei Funktionen, die es auszeichnen:^[83]

- hierarchisches Planungskonzept;
- Integrationskonzept;
- Flexibilitätsinstrument.

Die Darstellung des Konzeptes im Rahmen dieser Arbeit beschränkt sich auf das Instrumentarium, das MRP II als hierarchisches Planungskonzept bietet. Demnach läßt sich das Gesamtplanungsproblem so in Teilaufgaben zerlegen, daß die hierarchische Struktur des Problems erhalten bleibt. Das heißt, die Anordnung der einzelnen Teilaufgaben ist derart gestaltet, daß der Detaillierungs- bzw. Aggregationsgrad der zu treffenden Entscheidungen im Laufe des Planungsprozesses zu- bzw. abnimmt. Im einzelnen werden im MRP II-Konzept folgende Planungsebenen unterschieden:^[84]

- Geschäftsplanung;
- Aggregierte Absatz- und Produktionsprogrammplanung;
- MPS-Planung;
- Materialbedarfsplanung;
- Fertigungssteuerung.

Ein Vergleich mit Abbildung 2 auf Seite 8 macht deutlich, daß es Ziel der MRP II ist, über die rein operativen Auf­gaben des Produktionsmanagement hinausgehend, Unterstützung zu leisten, z. B. auf Ebene der Geschäftsplanung oder der aggregierten Absatz- und Produktionsgrobplanung.

Auch wenn Abbildung 3 den Schluß nahelegt, daß die Planungsrichtung den PUSH-Gedanken verfolgt, wird in der Literatur eingeräumt, daß die Ansicht, MRP II sei PULL-gesteuert, nicht vollkommen von der Hand gewiesen werden kann.^[85] Für das PULL-Prinzip spricht, daß prognostizierte oder konkret vorliegende Kundenaufträge Auslö­ser der Planungsaktivitäten sind, während die zentrale Festlegung aller Pläne nach dem „Wasserfallprinzip“ eher für PUSH-Steuerung spricht.^[86]

In der Planungshierarchie lassen sich verschiedene Aggregationsebenen feststellen. Die Planung erfolgt grundsätz­lich Top-to-Down, beginnend mit einer groben Geschäftsplanung, die sukzessive mit kürzer werdendem Planungs­horizont verfeinert wird.^[87] Die Ergebnisse einer Planungsstufe bilden den Vorgaberahmen für die jeweils direkt darunterliegende Ebene. Als ansatzweise „ressourcenorientierte Unternehmensplanung“, die in den letzten Jahren durch zahlreiche Veröffentlichungen^[88] langsam an Bedeutung gewinnt, wird jeder Planungsabschnitt vor der Wei­tergabe der Ergebnisse auf seine Durchführbarkeit überprüft. Im Falle einer negativen Machbarkeitsprüfung müssen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Grundstruktur des MRP II-Planungskonzeptes^[89]

die Planungsvorgaben korrigiert werden. Der dazu notwendige Informationsaustausch vollzieht sich mittels Rück­kopplungen (zwischen zwei benachbarten Planungsstufen).^[90] Ob diese Korrekturmaßnahmen lediglich zu einer Revision der Planungsergebnisse, also der konkreten Vorgaben übergeordneter Planungsstufen, oder zu einer Änderung der Pläne höherer Stufen selbst führen (Änderung der Datenbasis, die zu dem entsprechenden Planungs­ergebnis geführt hat), ist offensichtlich unklar, da darüber widersprüchliche Aussagen in der Literatur gemacht werden.^[91]

Unstrittig ist die vertikale Dekomposition der Gesamtplanungsaufgabe, die zur Komplexitätsreduzierung dadurch beiträgt, daß der Datenbedarf auf den verschiedenen Planungsebenen durch unterschiedliche Aggregationsgrade angepaßt wird.^[92] Tabelle 1 zeigt die Zuordnung der Verdichtungsgrade zu den einzelnen Planungsebenen. Der Aggregationsgrad läßt sich hinsichtlich zeitlicher, räumlicher und sachlicher Bedeutung klassifizieren. So erfolgt beispielsweise eine Geschäftsplanung im allgemeinen jährlich auf Jahres- bzw. Monatsbasis, in der Regel für das gesamte Unternehmen. Monetäre Größen dienen dabei als sachliche Planungsobjekte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Aggregationsformen bei MRP II^[93]

Die Planungsebene „Geschäftsplanung“ ist MRP II-spezifisch. Die Geschäftsplanung besteht aus einem System von interdependenten Teilplänen. Häufig sind diese Teilpläne an der (immer noch vorherrschenden) funktionalen Gliederung des Unternehmens orientiert. Es ist Aufgabe der Geschäftsplanung, die aus der Absatz-, Produktions-, Beschaffungs-, Investitionsplanung etc. stammenden Erfolgspläne mit den Zielgrößen des Unternehmens abzustimmen.^[94] Das (monetäre) Ergebnis dieser Planung sind Bereichsbudgets.^[95] Diese finanziellen Vorgaben werden innerhalb von MRP II in Mengenziele umgerechnet.^[96] Das Ergebnis der für die Produktion relevanten Geschäftsplanung ist schließlich ein Plan, der Absatz- und Produktionsmengen sowie den vorgesehenen Lagerbestand umfaßt.^[97]

Die aggregierte und deshalb grobe Produktionsprogrammplanung stellt die erste nicht-monetäre Planungsstufe dar.^[98] Sie legt grob fest, welche Produktarten/Produktgruppen in welchen Mengen im Planungszeitraum produziert werden sollen. Grundlage hierfür bildet der aggregierte Absatzplan und eventuell geplante Lagermengen.^[99] Der nach Art, Mengen und Terminen grob ermittelte Produktgruppenprimärbedarf wird vor der Übergabe an die darauffolgende Planungsstufe einer ersten groben Abstimmung mit Ressourcen unterzogen. Dazu werden die Primärbedarfe simulativ auf den Ressourcen eingelastet.^[100] Änderungen (Umplanungen) an diesem simulierten Produktionsprogramm sind solange vorzunehmen, bis die kapazitive Durchführbarkeit des Programmes gegeben ist. Durch dieses iterative Vorgehen – planen, simulieren, umplanen – wird sichergestellt, daß an die nächste Planungsebene grundsätzlich nur machbare Pläne übergeben werden.^[101]

Die Planung auf der Ebene der Enderzeugnisse dient der Verfeinerung der Ergebnisse der Primärbedarfsgrobplanung. Dazu werden in sachlicher Hinsicht die auf Produktgruppenebene geplanten Mengen auf die einzelnen Enderzeugnisse verteilt. Als Anhaltspunkt für den Verteilungsschlüssel können die Mengenverhältnisse innerhalb der Produktgruppenstruktur dienen, z. B. eine Produktgruppe besteht zu 20 % aus Produkt 1, 30 % aus Produkt 2 etc..^[102] Während in der aggregierten Absatz- und Produktionsplanung die Bedarfe als Wochen- oder Monatsgrößen geplant werden, erfolgt auf der Stufe der MPS-Planung eine tages- bzw. wochengenaue Planung. MPS („Master Production Schedule“) bezeichnet dabei das Ergebnis dieser Planung – das Produktionsprogramm, das als Basis für die anschließende Materialbedarfsplanung dient. Bevor der MPS allerdings an die Materialbedarfsplanung übergeben wird, muß dieser erneut auf seine kapazitive Machbarkeit hin überprüft und gegebenenfalls modifiziert werden.

Die Materialbedarfsplanung (MRP) leitet aus dem MPS durch Stücklistenauflösung unter Beachtung der Vorlaufzeiten den Sekundärbedarf ab.^[103] Das Ergebnis der MRP ist der terminierte Sekundärbedarf, also ein Plan, der Auskunft darüber gibt, welche Rohstoffe, Einzelteile und Baugruppen in welchen Mengen, zu welchen Zeiten beschafft werden müssen, damit das gewünschte Produktionsprogramm realisiert werden kann. Dieser Mengenplan läßt sich wiederum ressourcenmäßig auf seine Zulässigkeit hin prüfen. Auch hierbei wird keine simultane Planung und Optimierung der Bedarfsmengen und Kapazitäten realisiert.^[104] Vielmehr erfolgt die Kapazitätsplanung im Anschluß an die Mengenplanung (im Sinne von „trial and error“). Unter Berücksichtigung von Lagerbeständen entstehen schließlich auf Grundlage der ermittelten terminierten Nettobedarfe konkrete Bestellungen und Betriebsaufträge.^[105]

An die Materialbedarfsplanung schließen sich die Bereiche der Fertigungssteuerung an. Hier sind als planende bzw. steuernde Aktivitäten die Durchlaufterminierung und die Auftragsfreigabe von besonderer Relevanz. In der Durchlaufterminierung werden auf Basis der Arbeitspläne die geplanten Start- und Endtermine der Produktionsaufträge ermittelt. Dabei wird zwischen einer Rückwärts- und Vorwärtsterminierung unterschieden. Auf der Grundlage der Soll-Durchlaufzeiten ist die Planungsrichtung bei der Rückwärtsterminierung vom geplanten (zukünftigen) spätesten Bereitstellungstermin aus rückwärts. Mit Hilfe der Rückwärtsterminierung werden folglich die spätesten Start- und Endtermine der Produktionsaufträge ermittelt. Das Ergebnis vorwärts terminierter Arbeitsgänge sind die frühesten Start- und Endtermine. In diesem Fall werden, ausgehend vom frühesten Starttermin, der durch die Materialbedarfsplanung determiniert ist, die Zeiten der einzelnen Arbeitsgänge in die Zukunft fortschreitend addiert. Liegen negative zeitliche Puffer vor, d. h. ergibt die Terminierung, daß der frühestmögliche Termin auf der Zeitachse hinter dem spätestmöglichen liegt, sind Maßnahmen zur Reduzierung der Soll-Durchlaufzeiten zu ergreifen.^[106] Die Durchlaufterminierung erfolgt ohne Beachtung von Kapazitätsgrenzen.^[107] Dies erfolgt in einer gesonderten Kapazitätsbelastungsrechnung.^[108] Dabei wird der sich ergebende Kapazitätsbedarf in den entsprechenden Planperioden ermittelt. Kapazitätsbedarf (-nachfrage) und -angebot werden verglichen und eventuelle Über- oder Unterdeckungen identifiziert. Überschreitet die tatsächliche Belastung das gegebene Kapazitätsangebot an einer oder mehreren Bearbeitungsstationen, führt die Durchlaufterminierung zu einem unzulässigen Belegungsplan, der im Rahmen der sogenannten Kapazitätsterminierung die Ergreifung entsprechender Anpassungsmaßnahmen notwendig werden läßt.^[109] Für die freigegebenen und in der Produktion befindlichen Fertigungsaufträge ist dann eine Terminfeinplanung notwendig, die mit der Erstellung entsprechender Maschinenbelegungspläne bzw. der Festlegung der Auftrags(bearbeitungs)reihenfolge endet.^[110]

Als letzte Stufe innerhalb der Fertigungssteuerung ist die Kapazitäts- und Auftragsüberwachung zu nennen, deren zentrale Aufgabe die Überwachung des Produktionsgeschehens ist. Während die Auftrags(fortschritts)überwachung alle relevanten Daten, wie Planwerte für Qualitäten, Mengen und Zeiten, erfaßt und hierzu Soll/Ist-Vergleiche durchführt, registriert die Kapazitätsüberwachung aggregate- und mitarbeiterbezogene Daten, wie Rüst-, Ausfall- und Anwesenheitszeiten.^[111]

Grenzen von MRP II

Das MRP II-Konzept kann nicht zuletzt wegen seiner großen Verbreitung durch die Einbindung in Softwareprodukten zur Zeit als „state of the art“ bezeichnet werden.^[112] Insbesondere aufgrund der zentralen Festlegung der Arbeitsgangtermine im Bereich der Feinterminierung ist MRP II für den Fall einer Serienfertigung mit standardisierten Produkten geeignet.^[113] Hier ist keine aufwendige Kapazitätsplanung im kurzfristigen Zeithorizont nötig, es herrscht Gleichmäßigkeit hinsichtlich der zu fertigenden Produkte und der dafür erforderlichen Kapazitäten, sowie ein relativ stabiler (gut prognostizierbarer) Materialbedarf.^[114]

Die Kritik setzt teilweise an der praktischen Umsetzung, also am Leistungsumfang der Software-Lösungen, und nicht direkt am Konzept an.^[115] Die methodische Grenzen dagegen liegen z. B. in der sukzessiven Festlegung von Produktionsmengen und Kapazitätsbelastung, wobei in der Regel mehrere Iterationen notwendig sind, um zu einer zulässigen Lösung zu gelangen.^[116] Dabei garantiert dieser „Scheinalgorithmus“ jedoch nicht, daß die Lösung ein – z. B. hinsichtlich des Zieles Deckungsbeitragsmaximierung – optimales Produktionsprogramm ist.^[117] Dem Disponenten wird bei seinen Entscheidungen keine systemseitige bzw. konzeptionell vorgesehene Hilfestellung gegeben, um bestimmte Zielsetzungen zu erreichen.^[118]

Weiterer Ansatzpunkt der Kritik an diesem Konzept ist die Bestimmung und Verwendung der Durchlaufzeiten. Bei der Durchlauf- und auch Kapazitätsterminierung wird insbesondere die Fixierung auf lückenlose Arbeitsgänge beanstandet. Dadurch werden eventuelle Puffer nur selten oder zu grob berücksichtigt, so daß bereits kleinere Störungen den Produktionsprozeß stark beeinträchtigen können. Darüber hinaus wird nach Meinung von z. B. Adam ein übermäßiger Aufwand in der Feinterminierung betrieben, der den Ansprüchen nicht gerecht wird.^[119] So treten während einer neuen Feinterminierung meist weitere Änderungen auf, mit der Folge, daß der neu erstellte Plan bereits bei seiner Fertigstellung fehlerhaft ist. So wird beispielsweise die erarbeitete Arbeitsgangreihenfolge bereits durch geringe Störungen schnell ungültig. Außerdem weist MRP II bei der Verwendung der Durchlaufzeiten einerseits als Basis und andererseits als Ergebnis der Planung einen konzeptionellen Widerspruch auf, der „durch die Notwendigkeit der planerischen Schätzung gerechtfertigt wird“^[120].

Neben der gerechtfertigten Kritik an der beschriebenen zentralen Feinterminierung (häufig mangelnde Aktualität der Pläne bzw. fehlerhafte Planungsresultate aufgrund einer unsicheren Dispositionssituation) wird die Losgrößenbildung bemängelt. Das Konzept selbst gibt keine Hilfestellung bei der Auswahl einer (kosten)optimalen Losgröße. In auf dem MRP II-Konzept basierender PPS-Software werden zwar häufig eine Vielzahl von „optimierenden“ Losgrößenverfahren, z. B. dem Disponenten zur Verfügung gestellt, doch keines von ihnen berücksichtigt die Kapazitätsauslastung. Darüber hinaus werden die entstehenden Kosten, insbesondere z. B. die Kapitalbindungskosten nur unzureichend berücksichtigt.^[121] Daraus ergibt sich, daß ein auf den Daten der Kostenrechnung aufbauendes Controlling nicht effektiv und effizient verwirklicht werden kann.

2.3 Fortschrittszahlen

Eine Fortschrittszahl ist eine „kumulierte Mengengröße eines Teils ..., die jeweils einem bestimmten Zeitpunkt bzw. Termin zugeordnet ist“.^[122] Die Erfassung von Fortschrittszahlen ist nicht auf Endprodukte beschränkt. Sie können sich grundsätzlich auf alle Produktionsfaktoren und Produkte beziehen.^[123]

Das Produktionssteuerungskonzept auf der Basis von Fortschrittszahlen wird bereits seit den sechziger Jahren ins­besondere in der Automobilindustrie eingesetzt.^[124] Das Fortschrittszahlenkonzept ist ein Verfahren der dezentralen Produktionssteuerung.^[125] Es wurde von der Daimler Benz AG als Logistikkonzept entworfen und soll neben den Logistikzielen Termineinhaltung, hohe und gleichmäßige Kapazitätsauslastung und Bestandsminimierung, Ziele der Qualitätssicherung, Anlaufsteuerung, Änderungsflexibilität und des Produktionsverbundes unterstützen.^[126] Fort­schrittszahlen dienen der (Material-)Bestandssteuerung bei Fließfertigung bzw. Massen- und Großserien­fertigung.^[127] Primäres Ziel der Produktionssteuerung mit Fortschrittszahlen ist die Senkung des durchschnittlichen Bestandes auf jeder Fertigungsstufe bei gleichzeitiger Einhaltung der Termine.^[128]

Zur Planung und Steuerung werden verschiedene Fortschrittszahlen miteinander verglichen und aus den Abwei­chungen der Entscheidungsbedarf abgeleitet. Um den Vergleich zu ermöglichen, unterscheidet und erfaßt man drei Arten von Fortschrittszahlen:^[129]

- SOLL-Fortschrittszahlen;
- IST-Fortschrittszahlen;
- PLAN-Fortschrittszahlen.

Eine SOLL-Fortschrittszahl ist die Menge eines Materials, die insgesamt (kumuliert) bis zu einem bestimmten Ter­min (mindestens) bereitgestellt, verarbeitet oder gefertigt werden muß, damit ein zentral vorgegebener Absatzplan realisiert werden kann.^[130]

Die kumulierte Menge an „Gutteilen“, die bis zu einem bestimmten Zeitpunkt tatsächlich bereitgestellt bzw. ge­fertigt worden ist, wird als IST-Fortschrittszahl erfaßt.^[131]

Die PLAN-Fortschrittszahl ist die während des Planungszeitraumes angepaßte SOLL-Fortschrittszahl. Bei einem Eigenfertigungsteil entspricht die aktuelle PLAN-Fortschrittszahl der Summe aus der erreichten IST-Fortschrittszahl und der Teilmenge bereits geplanter bzw. veranlaßter Fertigungsaufträge.^[132]

Die Anwendung des Fortschrittszahlenkonzeptes setzt die überschneidungsfreie Aufteilung des Materialflusses im Beschaffungs- und Produktionsbereich in sogenannte Kontrollblöcke voraus.^[133] Die Hierarchisierung der Kontrollblöcke kann bei Bedarf bis hinunter zur Einzelmaschine bzw. der nacheinander verrichteten Arbeitsgänge zur Fertigung eines Materials betrieben werden (je nach gewünschtem Feinheitsgrad).^[134] Jeder dezentrale Kontrollblock stellt im Fortschritts­zahlenkonzept als geschlossenes System eine weitgehend autonome Organisationseinheit dar.^[135] Die Entscheidungs­kompetenz eines Kontrollblockes soll insbesondere in der selbständigen Festlegung von Fertigungsaufträgen (haupt­sächlich hinsichtlich Freigabe und Losgröße) und den dazugehörigen Auftrags- bzw. Arbeitsvorgangsterminen lie­gen.^[136] Zentral werden lediglich die entsprechenden SOLL-Fortschrittszahlen ermittelt, die jeder Kontrollblock zu erfüllen hat.^[137]

Jedem Kontrollblock wird eine Eingangs- und eine Ausgangsfortschrittszahl zugeordnet.^[138] Die grafische Darstellung beider Fortschrittszahlen eines Kontrollblockes über der Zeit veranschaulicht den bestandsmäßigen Zustand eines Kontrollblockes sowie die durchschnittliche Durchlaufzeit (Abbildung 4):^[139] Der vertikale Abstand zwischen den Kurven Eingangs- und Ausgangsfortschrittszahl entspricht dem Bestand zum betrachteten Zeitpunkt. Der hori­zontale Abstand zwischen beiden Kurven korrespondiert mit der mittleren Durchlaufzeit durch den entsprechenden Kontrollblock. Darüber hinaus ist in Abbildung 4 der Verlauf der Ausgangsfortschrittszahlen als IST und als SOLL-Wert abgetragen. Immer, wenn zu einem betrachteten Zeitpunkt die Kurve der IST-Ausgangsfortschrittszahl über der entsprechenden SOLL-Fortschrittszahl liegt, ist der Durchfluß durch diesen Kontrollblock hoch genug, um ein zentral vorgegebenes Absatzziel zu erreichen. Dagegen kann in der Zeit, in der der IST-Wert unter dem betreffenden SOLL-Wert liegt, eine entsprechende Fehlmenge identifiziert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zustands- und Fortschrittsdiagramm eines Kontrollblockes bzw. Materials^[140]

Mittelpunkt und Hauptplanungsobjekt des Konzeptes bilden die SOLL-Fortschrittszahlen. Die Bestimmung der SOLL-Fortschrittszahlen erfolgt im Rahmen eines Prozesses, der vom Ablauf her der Materialbedarfsplanung im MRP II-Konzept ähnelt.^[141] Während dort allerdings periodenbezogene Bedarfe betrachtet werden, repräsentieren im Fortschrittszahlenkonzept die SOLL-Fortschrittszahlen kumulierte Bedarfe. Außerdem erfolgt die Bestimmung der SOLL-Fortschrittszahlen ohne Nettobedarfsermittlung.^[142] Deshalb findet auch keine Losgrößenplanung für die Ferti­gungsaufträge statt. Die Festlegung der SOLL-Fortschrittszahlen vollzieht sich in drei Teilschritten:^[143]

1. Bestimmung von Produktionskoeffizienten;
2. Errechnung der Gesamtverschiebezeiten (Gesamtvorlaufzeiten);
3. Ermittlung der SOLL-Fortschrittszahl unter Berücksichtigung der Produktionskoeffizienten und der Gesamt­vorlaufzeiten.

Ein Beispiel soll das Vorgehen bei der Ermittlung der SOLL-Fortschrittszahlen (hier: für Einzelteil 1) erläutern.^[144] Gegeben sei folgende einfache Erzeugnisstruktur:

Das Fertigerzeugnis besteht in der ersten Fertigungsstufe aus 3 Einheiten des Einzelteils 1 und 4 Einheiten der Baugruppe 1. Letztere setzt sich wiederum aus 1 Einheit des Einzelteils 1 und 3 Einheiten des Einzelteils 2 zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Erzeugnisstruktur des Fertigerzeugnisses

Zur Bestimmung der SOLL-Fortschrittszahlen werden die Stücklisten lediglich einstufig aufgelöst.^[145] Deshalb ist es notwendig, die sogenannten Produktionskoeffizienten zu bestimmen. Ein Produktionskoeffizient für eine Kompo­nente entspricht der Menge, mit der diese Komponente auf einem bestimmten Auflösungsweg insgesamt in ein Fertigprodukt eingeht.^[146] Bei Mehrfachverwendung von Komponenten müssen deshalb auch mehrere Produktions­koeffizienten ermittelt werden. Im Beispiel geht das Einzelteil 1 auf zwei verschiedenen Wegen in das Fertiger­zeugnis ein: Weg 1 und Weg 2. Entsprechend ergeben sich für Einzelteil 1 folgende Produktionskoeffizienten:

Weg 1: Produktionskoeffizient1 = 3; Weg 2: Produktionskoeffizient2 = 4 Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten 1 = 4.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Kontrollblöcke und Verschiebezeiten

Die Errechnung der Gesamtverschiebezeiten für das zu planende Bauteil erfolgt ebenfalls separat für jeden einzel­nen Auflösungsweg. Die Verschiebezeit ist der Zeitraum, um den die zukünftigen Bedarfe in Richtung Gegenwart verschoben werden müssen, damit die entsprechenden Teile zum terminierten zukünftigen Zeitpunkt in der entspre­chenden Menge an dem entsprechenden Kontrollblock bereitstehen können. Die Gesamtverschiebezeit entspricht der Summe der bauteilbezogenen Verschiebezeiten jener Kontrollblöcke, die dem für das betrachtete Bauteil ver­antwortlichen Kontrollblock prozessual nachgelagert sind.^[147] Die bauteilbezogene Verschiebezeit eines Kontroll­blockes ist identisch mit der (losgrößenunabhängigen) Durchlaufzeit, die für das entsprechende Bauteil an diesem Kontrollblock gilt.^[148] Das bedeutet, daß zur Berechnung der Gesamtverschiebezeiten für jeden Auflösungsweg jedes Material vom Bereitstellungstermin des Fertigerzeugnisses aus rückwärts terminiert wird. In Tabelle 2 sind die Kontrollblöcke, die dort bearbeiteten bzw. beschafften Teile und die entsprechenden Verschiebezeiten (z. B. in Werktagen) verzeichnet.^[149] Die Gesamtverschiebezeiten ergeben sich folglich als:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Tabelle 3 sind für sämtliche Komponenten des Fertigerzeugnisses die Produktionskoeffizienten sowie die Gesamtverschiebezeiten aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Produktionskoeffizienten und Verschiebezeiten

Basis der SOLL-Fortschrittszahlenermittlung ist ein zentral vorgegebener Absatz- bzw. Endmontageplan, welcher die in den einzelnen Teilperioden abzusetzenden bzw. fertigzustellenden Endprodukte enthält.^[150] Da es sich bei den SOLL-Fortschrittszahlen um kumulative Größen handelt, gilt für aufeinanderfolgende Perioden folgende rekursive Beziehung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

wobei SOLL-Fortschritt t: Fortschrittszahl eines Materials in der Periode t,

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zur Ermittlung von SOLL-Fortschrittszahlen (SOLL-FZ) auf Baugruppen- oder Einzelteilebene ist die Fortschritts­zahl für das Fertigerzeugnis mit dem relevanten Produktionskoeffizenten eines Auflösungsweges zu multipli­zieren.^[151] Dieser Wert muß periodengerecht um die mit dem relevanten Produktionskoeffizienten verbundene Gesamtverschiebezeit vorverlegt werden. Zur Ermittlung der gesamten SOLL-Fortschrittszahl eines dem Fertig­erzeugnis untergeordneten Bauteils sind die für die verschiedenen Auflösungswege und Endprodukte abgeleiteten Teil-SOLL-Fortschrittszahlen periodengerecht zu addieren.^[152] Tabelle 4 zeigt das Ergebnis der Bestimmung von SOLL-Fortschrittszahlen unter der Annahme, daß in den Perioden 12-15 die entsprechenden Mengen des Fertig­erzeugnisses abgesetzt werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Gesamtübersicht Fortschrittszahlen

Kritik und Grenzen

Das Fortschrittszahlenkonzept ist kein System zur Ermittlung optimaler Ablaufpläne.^[153] Es ist ein Informationssystem, mit dem sich die Daten aus Stücklisten, Arbeitsplänen, Produktions- und Montageprogrammen für die einzelnen Produktionsblöcke sinnvoll aufbereiten und die Materialströme überwachen lassen.^[154] Allerdings wird bei dem Fortschrittszahlenkonzept der Rüstkostenaspekt gänzlich außer acht gelassen. Nur, wenn die Rüstkosten (-zeiten) im Verhältnis zu den tatsächlichen Bearbeitungskosten (-zeiten) nahezu unendlich groß sind, macht das Fortschrittszahlenkonzept Sinn, denn nur dann ist die Verwendung von losgrößenunabhängigen Vorlaufzeiten zweckmäßig. Für die Vorlaufzeit im Rahmen des Fortschrittszahlenkonzeptes ist es unerheblich, ob 1 Stück oder 1000 Stück gefertigt werden sollen: Sie ist konstant und fertigungs- bzw. beschaffungslosgrößenunab­hängig. Die Auswirkungen der Losgrößenbildung auf die Rüstkosten spielt in diesem Konzept überhaupt keine Rolle. Große Lose (= niedrige Rüstkosten) behindern allerdings die flexible Anpassung auf Änderungen des Lieferprogrammes, d. h. der SOLL-Fortschrittskennzahl des vorherigen Kontrollblockes.^[155]

Darüber hinaus wird die unzureichende Berücksichtigung der Kapazitäten bei der Planung und Steuerung bemängelt. Zwar können zusätzliche Zeitfunktionen der kumulierten Kapazitätsangebote in das Fortschrittsdiagramm jedes einzelnen Kontrollblocks eingetragen werden, so daß sich drohende Unter- und Überdeckungen erkennen lassen, das Konzept liefert jedoch keine direkte Unterstützung bei der Auswahl sinnvoller Anpassungsmaßnahmen.^[156] Außerdem ist die Determinierung der Auftragsreihenfolge durch die SOLL-Fortschrittszahl zu grob.^[157]

Die Fortschrittszahl ist eine zeitpunktbezogene Größe. Aufgrund der kumulativen Verwendung ist ihr Einsatz dort geeignet, wo sich Vorgänge über der Zeit entwickeln bzw. aufbauen (z. B. Bestände, Bedarfe).^[158] Das Fortschritts­zahlen­konzept ist ein einfaches Verfahren. Es lassen sich schnell und leicht SOLL/IST-Vergleiche durchführen. Auch sind die entsprechenden Steuerungsgrößen, Planlieferzeit bzw. Vorlaufzeit und der dadurch festgelegte Bestand sowie die Bedarfs-Fortschrittszahl pro „Verbraucher“ überschaubar.^[159]

Unabdingbare Voraussetzung für den sinnvollen Einsatz von Fortschrittszahlen ist eine materialflußorientierte Betriebsmittelanordnung.^[160] Außerdem darf sich der Leistungsaustausch zwischen den Kontrollblöcken nur in einer Richtung vollziehen, da nur in diesem Fall die Bedarfssituation durch die entsprechenden SOLL-Fortschrittszahlen korrekt wiedergegeben wird.^[161] Dies liegt in der Regel nur bei Mittel- bis Großserienfertigung vor.

Unternehmen, die Erfahrung mit dem Fortschrittszahlenkonzept gesammelt haben, führen die erzielten Rationalisierungserfolge hinsichtlich Bestandssenkung und Durchlaufzeitenreduzierung auf den Einsatz dieses Konzeptes zurück. Dagegen werden allerdings Zweifel erhoben.^[162] Die Frage, ob dieses Konzept eine bedarfssynchrone Fertigung ermöglicht, oder ob vielmehr erst eine bedarfssynchrone Fertigung den Einsatz des Fortschrittszahlenkonzeptes erlaubt, wird mit dem Hinweis beantwortet, daß in den bekannten Beispielen mit der Einführung dieses Konzeptes auch eine Neustrukturierung der Beschaffungs- und Fertigungsprozesse in Richtung JIT-Produktion verbunden gewesen ist.^[163] Von daher ist es eher anzunehmen, daß der erzielte Nutzen nicht von Einsatz der Fortschrittszahlen, sondern von der JIT-Fertigung herrührt.^[164]

2.4 Belastungsorientierte Auftragsfreigabe

Die Belastungsorientierte Auftragsfreigabe hat seinen Ursprung im Gegensatz zum Fortschrittszahlenkonzept in der wissenschaftlichen Theorie. Konzipiert wurde die sie im Rahmen von Dissertationen von Jendralski und Bechte 1978 bzw. 1980.^[165] Im Laufe der Jahre hat dieses Konzept eine Reihe von Erweiterungen erfahren.^[166] Als eigentlicher „Vater“ dieses Konzeptes gilt jedoch Kettner, der bereits seit 1972 in dieser Richtung Forschungsarbeit leistet.^[167]

Die Belastungsorientierte Auftragsfreigabe zählt zu den bestandsregelnden, dezentralen Konzepten.^[168] Die Grundidee der Bestandsregelung baut auf dem funktionalen Zusammenhang zwischen der durchschnittlichen Bestandshöhe, der mittleren Durchlaufzeit und der Kapazitätsauslastung bzw. Leistung auf (sogenannte Trichterformel).^[169] Demnach läßt sich ein Arbeitssystem als einen Trichter interpretieren, an dem „Aufträge ankommen (Zugang), auf ihre Abfertigung warten (Bestand) und das System verlassen (Abgang)“^[170]. Abbildung 6 zeigt einen derartigen Trichter. Darüber hinaus ist in dieser Abbildung dargestellt, wie sich das Arbeitssystem über einen bestimmten Zeitraum entwickelt, wenn keine Sprünge in der Zugangs- bzw. Abgangskurve berücksichtigt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Trichtermodell und Verlaufsdiagramm^[171]

Wird weiterhin vorausgesetzt, daß Zugang und Abgang synchron bzw. parallel verlaufen, sind Anfangs- und Endbestand für jeden Bezugszeitraum gleich und entsprechen dem durchschnittlichen Auftragsbestand. Die Interpretation des horizontalen Abstandes zwischen Zugangs- und Abgangskurve als „gewichtete mittlere Durchlaufzeit“ führt zur Trichterformel:^[172]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die mittlere Leistung ist aufgrund der kurzfristig fixen Kapazitäten unveränderlich.^[173] Die Steuerung der Durchlaufzeit kann demnach nur über ein Anpassen des Auftragsbestandes erfolgen.

Die Planung erfolgt bei der Belastungsorientierten Auftragsfreigabe rollierend und immer nur für eine Planperiode im voraus, da nur für einen relativ kurzen Zeitraum der Zukunft hinreichend „sichere“ Daten für die Planung zur Verfügung stehen.^[174] Ziel der Belastungsorientierten Auftragsfreigabe ist die kurzfristige Steuerung der Produktion. Als dezentrales Konzept wird die Maschinenbelegung dezentral geplant, während die Auftragsfreigabe, wie bei allen bestandsregelnden Verfahren, zentral erfolgt.^[175]

Die Belastungsorientierte Auftragsfreigabe ist ein heuristisches Verfahren, bei dem in einem „Auftragspool“ die eintreffenden Aufträge bis zu ihrer Freigabe gesammelt werden.^[176] Die Freigabe erfolgt ausschließlich für Aufträge, für die in allen Arbeitsgängen ausreichend Kapazitäten zur Verfügung stehen.^[177]

Das Zurückhalten von Aufträgen im Auftragspool hat zur Folge, daß insbesondere Zwischenlagerbestände nicht aufgebaut werden und somit das während des Fertigungsprozesses gebundene Kapital gesenkt werden kann.^[178] Die Aufträge sollen aus diesem Grund so spät wie möglich freigegeben werden. Als vorrangiges Ziel verfolgt die Belastungsorientierte Auftragsfreigabe jedoch nicht die dauerhafte Senkung der Lagerbestände durch Optimierung des Materialflusses, sondern vor allem die Reduzierung der Durchlaufzeiten.^[179] Um dieses Ziel zu erreichen, benutzt die Belastungsorientierte Auftragsfreigabe zwei Parameter, mit denen die Fertigung bzw. präziser: die Auftragsfreigabe gesteuert wird:^[180]

- Vorgriffshorizont bzw. Terminschranke;
- Belastungsschranke bzw. Einlastungsprozentsatz.

Der Vorgriffshorizont wird zur Kennzeichnung der „dringlichen“ Aufträge benötigt.^[181] Dringliche Aufträge stehen definitionsgemäß zur Freigabe an. Der Vorgriffshorizont ist ein Zeitraum, der durch zwei Zeitpunkte begrenzt ist: Er beginnt mit dem Planungszeitpunkt und endet mit der sogenannten Terminschranke.^[182] Alle Aufträge, deren Plan-Starttermine in den Vorgriffshorizont fallen, gelten als dringlich.^[183]

Die Belastungsschranke dient zur Auswahl der durch den Vorgriffshorizont bestimmten dringlichen Aufträge, die auch tatsächlich realisiert werden können bzw. freizugeben sind.^[184] Dabei wird die Belastungsschranke individuell für jedes Arbeitssystem festgelegt.^[185] Dies kann ein einzelner Arbeitsplatz, eine Arbeitsplatzgruppe oder eine ganze Werkstatt sein. Die Belastungsschranke ergibt sich aus folgender Rechnung:^[186]

Belastungsschranke = Kapazität (geplanter Abgang) + angestrebte Warteschlangenlänge (geplanter Bestand).

Die Belastungsschranke limitiert die Belastung an den einzelnen Arbeitsplätzen und wird allgemein als die zentrale Steuerungsgröße in diesem Konzept angesehen.^[187] Um nicht bei jeder Änderung der verfügbaren Plankapazitäten eine Neubestimmung der Belastungsschranke vornehmen zu müssen, ist es sinnvoll, diese zu normieren.^[188] Dazu wird sie auf den geplanten Abgang bezogen. Das Ergebnis ist der sogenannte Einlastungsprozentsatz:^[189]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Sollen die einzelnen Kapazitäten immer ausreichend Beschäftigung haben, darf der Planbestand nie negativ werden.^[190] Da der Planabgang offensichtlich nicht negativ ist, ist der Einlastungsprozentsatz folglich größer als 1, also die Belastungsschranke größer als die geplante zur Verfügung stehende Kapazität. Um den durchschnittlich wartenden Bestand aber nicht zu stark wachsen zu lassen, darf der Einlastungsprozentsatz nicht unendlich groß sein.^[191]

Prozeß der Auftragsfreigabe

Der Planungsprozeß umfaßt bei der Belastungsorientierten Auftragsfreigabe drei Schritte:^[192]

- Bestimmung der dringlichen Aufträge;
- Abwertung der dringlichen Aufträge;
- schrittweise Einlastung und Freigabe der Aufträge.

Für die Bestimmung der dringlichen Aufträge werden alle bekannten, noch nicht freigegebenen Aufträge rückwärts terminiert. Basis der Terminierung sind dabei die durchschnittlichen (gewichteten) Durchlaufzeiten.^[193] Unterdessen kann es vorkommen, daß der ermittelte Sollstarttermin in der Vergangenheit zu liegen kommt. Dies ist jedoch unproblematisch, da die Sollstarttermine nicht die eigentlichen Freigabetermine, sondern als Prioritätsmaß nur die Dringlichkeit der jeweiligen Aufträge angeben.^[194] Die Aufträge mit den frühesten Sollstartterminen sind als erste freizugegeben.

Aufträge müssen bis zu ihrem Abschluß in der Regel mehrere Arbeitsstationen durchlaufen. Man muß davon ausgehen, daß es im allgemeinen innerhalb der Planperiode nicht gelingt, alle dringlichen Aufträge vollständig abzuschließen. Vielmehr sind die Zugangs- und Abgangszeitpunkte der neu freizugebenden Aufträge an Arbeitsgängen, insbesondere die gegen Ende des Fertigungsprozesses liegen, unsicher.^[195] Dieser Umstand wird durch den sogenannten Abwertungsfaktor berücksichtigt. Der Abwertungsfaktor erfaßt die Wahrscheinlichkeit, mit der ein Auftrag innerhalb der Planperiode eine bestimmte Stelle des Produktionsprozesses erreicht.^[196] Diese „indirekte“ Kapazitätsbelastung erlaubt es, bereits freigegebene, aber noch nicht vollständig abgeschlossene Aufträge, die noch eine Restbelastung an einer bestimmten Kapazität verursachen, durch eine relativ höhere Einlastungsquote stärker zu berücksichtigen.^[197] Als Ergebnis liefert diese Planungsstufe einen abgewerteten dringlichen Auftragsbestand, der sich aus einem noch freizugebenden Bestand und einem Restbestand früherer Planungsläufe, der kapazitiv neu bewertet wurde, zusammensetzt.^[198]

Den Abschluß dieses Planungsprozesses bildet die Einlastung und Freigabe der dringlichen Aufträge. Die Kontrolle der Einlastung erfolgt für jedes Arbeitssystem in sogenannten Belastungskonten, in denen die geplante Kapazitätslast und die Belastungsgrenze eingetragen werden.^[199] Jeder Auftrag wird nur einmal freigegeben.^[200] Deshalb ist es notwendig, zunächst den aus früheren Planungsläufen übriggebliebenen Restbestand komplett auf den Belastungskonten einzulasten.^[201] Anschließend wird jeder noch nicht freigegebene Auftrag mit den im vorigen Planungsschritt abgewerteten Kapazitätsbelastungen auf den entsprechenden Belastungskonten gebucht.^[202] Wurde bei dieser Prozedur auf bestimmten Arbeitssystemen die Belastungsgrenze überschritten, wird der entsprechende Auftrag zwar freigegeben, aber das betroffene Belastungskonto gesperrt, mit der Folge, daß alle noch nicht freigegebenen Aufträge, die dieses Belastungskonto bebuchen wollen, als nicht machbar abgewiesen und zurückgestellt werden.^[203]

Grenzen und Kritik

Die Belastungsorientierte Auftragsfreigabe wurde für die „nach dem Werkstattprinzip organisierte Einzel- und Serienfertigung variantenreicher Produkte“^[204] entwickelt. Sie ist allerdings kein dem MRP II alternatives Konzept, sondern knüpft im Bereich des kurzfristigen Kapazitätsabgleichs und der Feinterminierung an die Planungsschritte des MRP II-Konzeptes an.^[205] Es wurde breite Kritik an dem Konzept der Belastungsorientierten Auftragsfreigabe geübt, sogar so weitgehend, daß postuliert wurde, sie sei kein generell verwendbares Verfahren für eine Werkstatt­fertigung.^[206]

Ein Hauptkritikpunkt richtet sich gegen den (nur) einperiodigen Planungshorizont, der die Dynamik des realen Problems unberücksichtigt läßt, mit der Folge, daß bei komplexen Produktionsstrukturen die Belastungsorientierte Auftragsfreigabe zu unbefriedigenden Ergebnissen führt.^[207] So müssen Losbildung, Kapazitätsplanung und Grobterminierung für den Zeitraum nach der Planperiode im Planungszeitpunkt bereits durchgeführt worden sein, obwohl das Planungsergebnis der aktuellen Planperiode noch unsicher ist.

Kernpunkt dieses Konzeptes ist die Belastungsschranke. Die Festlegung dieses Parameters erweist sich in der Praxis allerdings als problematisch. Deshalb wird den Unternehmen empfohlen, die Belastungsschranke für jedes Arbeits­system durch „Probieren“ schrittweise zu senken.^[208] Da die Kapazitätsauslastung direkt an die Wahl der Belastungs­schranke gekoppelt ist, „bildet entgegen anderslautenden Behauptungen nicht die Durchlaufzeitenminimierung, sondern tatsächlich die Maximierung der Kapazitätsauslastung die dominierende Zielsetzung der Belastungs­orientierte Auftragsfreigabe.“^[209]

Weiter werden die Gestaltungsregeln für die Auftragsreihenfolgenplanung und Feinterminierung als nicht effizient kritisiert.^[210] Zwar erfolgt die auf die Auftragsfreigabe folgende Fertigungssteuerung konzeptionell „dezentral“, doch wird bezweifelt, ob die einzelnen „Fertigungsinseln“ tatsächlich autonom agieren und entscheiden können:^[211] So werden z. B. die Auftragsreihenfolgen an den einzelnen Arbeitssystemen strikt nach der First-come-first-served-Regel festgelegt.^[212]

Schließlich kann sich die ausschließliche Verwendung von mittleren Plandurchlaufzeiten als nachteilig erweisen. Individuelle Bearbeitungszeiten finden in der Belastungsorientierten Auftragsfreigabe keine Berücksichtigung. In der Durchlaufterminierung wird auf der Grundlage der Differenz zwischen Lieferzeit und mittlerer Durchlaufzeit einer gesamten „Auftragsart“ ein provisorischer Starttermin für einen konkreten Auftrag ermittelt. Diese Vorgehensweise ist jedoch nur dann sinnvoll und bildet eine solide Planungsgrundlage, wenn die tatsächlichen Durchlaufzeiten eine geringe Schwankungsbreite um die mittleren Durchlaufzeiten aufweisen. Empirische Untersuchungen belegen dagegen, daß gerade im Rahmen der Werkstattfertigung nicht unerhebliche Streuungen der Durchlaufzeiten auftreten.^[213] „Das Konzept der belastungsorientierten Auftragsfreigabe verstärkt diese in der Realität auftretende Streuung noch dadurch, daß nicht alle dringlichen Aufträge freigegeben werden.“^[214]

2.5 OPT

OPT (Optimized Production Technology) ist Anfang der 80er Jahre von Goldratt als Software entwickelt worden.^[215] Es existieren nur wenige Veröffentlichungen zu OPT, die sich auch nahezu ausschließlich auf eine schematische Darstellung der Ablaufstrukturen konzentrieren, da bis heute große Teile des dahinterstehenden Konzeptes, insbesondere die Planungsalgorithmen, nicht offengelegt wurden.^[216] Aus diesem Grund muß auch eine kritische Beurteilung des Konzeptes bzw. seiner Einsatzmöglichkeiten unterbleiben.

OPT wird als integriertes Produktionsplanungs- und Simulationsinstrument bezeichnet, das zwischen dem prozeßorientierten MRP II-Konzept und dem produktivitätsorientierten JIT-Konzept eingeordnet wird.^[217] Konsequent richtet sich OPT bei der Planung an Engpässen und dem Materialfluß aus.^[218] Da der Produktionsprozeß dabei global optimiert werden soll, rechnet man OPT zu den (partiell) zentralen PPS-Systemen.^[219] Das primäre Ziel der OPT beschreibt Vollmann prägnant: „The primary stated OPT objective ist making money through maximizing throughput“^[220]. Um diesen maximalen Durchsatz (throughput)^[221] zu ermöglichen, ist das wesentliche Ziel die Sicherung des Materialflusses durch die Fertigung. Die OPT-Philosophie wurde in neun Regeln gefaßt, deren Beachtung die Wahrung dieses Zieles sicherstellen soll (Vgl. Tabelle 5).^[222]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: OPT-Regeln^[223]

Die erste Regel deutet darauf hin, daß nicht die Kapazitätsauslastung im Mittelpunkt der Planung bei der OPT steht, vielmehr ist das Hauptaugenmerk auf den Fertigungs- bzw. Materialfluß zu richten. Die herkömmliche Konzentration auf das Ziel ausgelasteter Kapazitäten birgt insbesondere bei schlecht abgestimmten Kapazitäten Risiken in sich. So erfolgt eine Harmonisierung von maschinellen und personellen Ressourcen in der Regel durch Ausrichtung auf ein gemeinsames Minimum, was im Falle schlecht abgestimmter Kapazitäten an einigen Arbeitssystemen Leerzeiten in bedeutendem Umfang zur Folge hat. Diese Kapazitäten werden um der Auslastung willen mit zusätzlichen Aufträgen belastet, was zu umfangreichen Lagerbeständen und langen Durchlaufzeiten führt. Der Blick wird in der OPT hingegen auf den Materialfluß gerichtet, um durch entsprechende geeignete Maßnahmen die Materialliegezeiten zu reduzieren. Hauptanliegen dieser „Materialflußorientierung“ ist, die Lagerbestände zu senken, indem nur das hergestellt, was auch tatsächlich benötigt wird, und nicht „auf Vorrat“ zu produzieren, was bei einer Fokussierung auf das Ziel der Kapazitätsauslastung der Fall ist.^[224] Dadurch soll auch der unmittelbaren Folge der Vorratsproduktion – einem Steigen der Durchlaufzeiten – entgegengewirkt werden.^[225] Im Gegensatz zur Konzentration auf die Kapazitätsauslastung werden demnach bei der OPT nicht voll ausgelastete Ressourcen und damit Leerzeiten bewußt in Kauf genommen.

In der OPT wird der gesamte Produktionsprozeß („Produktnetz“) in zwei Teile geteilt: Einen, der sämtliche Engpaßressourcen und einen, der alle Nicht-Engpässe beinhaltet.^[226] Regel zwei bringt zum Ausdruck, daß Engpässe die Produktion dominieren:^[227] Die Mengenflüsse an den Engpässen diktieren den Materialstrom des gesamten Produktionssystems. Sie legen somit auch den maximal erreichbaren Output des Gesamtsystems fest. Sind die Engpaßressourcen voll ausgelastet, führt eine Belastung der Nicht-Engpaßressourcen über das Maß der Engpässe hinaus unweigerlich zu Beständen. Deshalb verhindert die Ausrichtung der Produktionsplanung auf die Engpässe bei einer erlaubten Unterauslastung der Nicht-Engpässe, daß sich unerwünschte Auftragswarteschlangen vor den Engpaß-Arbeitssystemen bilden. Dadurch sinkt zwar insgesamt die Auslastung der gesamten Fertigung, aber der Durchsatz an Produkten bleibt bei abgesenkten Beständen konstant oder steigt sogar an (Gesamtdurchlaufzeit sinkt).^[228]

Regel drei stellt als Ergebnis der Regeln eins und zwei klar, daß die Ressourcen nicht mit „irgendwelchen Aufträgen“, nur um der Beschäftigung willen, beschäftigt werden sollen. Das Streben nach maximaler Auslastung einer einzelnen Ressource steht nicht im Vordergrund. Vielmehr sollen mit den Kapazitäten nur die tatsächlich benötigten Aufträge bearbeitet werden. Die Planung der Kapazitätsnutzung erfolgt unter Berücksichtigung und Abstimmung der Wirkungen auf das gesamte Produktionssystem.^[229]

Die Regeln vier und fünf gehen davon aus, daß Aufträge während des Produktionsprozesses sowohl Engpaß- als auch Nicht-Engpaßsysteme durchlaufen. Um den Output an den Engpaßkapazitäten, die letztlich den Gesamtoutput bestimmen, zu maximieren, müssen diese Kapazitäten zeitlich so lange wie möglich produktiv genutzt werden. Dazu müssen unproduktive Rüstzeiten reduziert werden.^[230]

Nicht-Engpässe weisen Leerzeiten auf. Nach Regel sechs determinieren Engpässe die (Auftrags)Bestandshöhe im gesamten Produktionssystem, nicht nur vor den Engpässen.^[231] Diese Bestände stellen Warteschlangen von Aufträgen dar, die über die Wartezeit der Aufträge auch die Durchlaufzeit mitbestimmen.

Die Regeln vier und fünf beschreiben die Tatsache, daß, um den Output an Engpaßsystemen zu maximieren, deren Kapazität so lange wie möglich produktiv genutzt werden muß. Dies setzt an den Engpässen eine Minimierung der Rüstzeiten und deren weitgehende Substitution durch effektive Bearbeitungszeiten voraus. Um eine geringe Umrüsthäufigkeit und damit geringe unproduktive Rüstzeiten zu erreichen, werden an den Engpässen möglichst große Fertigungslose gebildet.^[232] Im Gegensatz dazu weisen Nicht-Engpaßsysteme aufgrund ihrer Unterauslastungssituation Stillstandszeiten auf. Um eine kontinuierliche vollständige Auslastung der Engpässe sicherzustellen, sollen die Stillstandszeiten an Nicht-Engpässen teilweise in Rüstzeiten umgewandelt werden.^[233] Da dadurch Transport- und Prozeßlosgröße fast zwangsläufig auseinander fallen und die Prozeßlosgrößen an den einzelnen Arbeitssystemen variieren können, ergeben sich Regel sieben und acht von selbst. Folglich führt die Ermittlung einer festen, optimalen Losgröße nicht zu einem optimalen Produktionsplan. Um bei der Losgrößenplanung die derzeitige Fertigungssituation zu berücksichtigen, verwendet das OPT-Konzept die Möglichkeiten der Lossplittung und –überlappung bereits als Planungsgrößen.^[234]

In der neunten Regel kommen einige Kritikpunkte an „klassischen“ MRP (II)-Systemen zum Ausdruck. So verlangt diese Regel, die Beziehungen zwischen den einzelnen Losgrößen sowie die Restriktionen für einen ausgeglichenen Materialfluß in einem gemeinsamen Netzwerk abzubilden und bei der Planung mit einzubeziehen, und nicht, die Losgrößen statisch zu berechnen, deterministische Bearbeitungszeiten zu verwenden bzw. die Kapazitätsrestriktionen erst nachträglich zu berücksichtigen.^[235]

[...]

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^[1] Die Integration der unterschiedlichen Funktionalbereiche eines Unternehmens in Geschäftsprozesse ermöglicht eine durchlässigere (mit weniger Schnittstellen) praktische Umsetzung theoretischer Konzepte. „Die Logistik als Querschnittsfunktion verbindet die beiden Subsysteme Leistungserstellung und Leistungsverwertung im Unter­nehmen.“ (Bichler, K; Kalker, P.; Wilken, E.: Logistikorientiertes PPS-System: Konzeption, Entwicklung und Realisierung, Wiesbaden 1992, S. 9).

^[2] Für diese Simulation stand dem Verfasser ein SAP R/3-System, Releasestand 3.0 d zur Verfügung. Das System läuft auf einer DEC Alpha mit 233 Mhz Prozessor und 256 MB Hauptspeicher unter dem Betriebssystem OSF/1. Als Datenbank wird Oracle 7.x verwendet.

^[3] Der Sache nach handelt es sich vielmehr um „Produktionsplanung und –regelung“. Vgl. dazu Zäpfel, G.: PPS (Produktionsplanung und –steuerung), in Kern, W. Schröder, H.-H.; Weber, J. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft (HWProd), 2. völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1996, Sp. 1392. Aus diesem Grund wird der Begriff der Produktionsplanung und –steuerung zurecht von einigen Autoren um die Produktionskontrolle erweitert; vgl. z. B. Zahn, E.; Schmid, U.: Produktionswirtschaft I: Grundlagen und operatives Produktionsmanagement, Stuttgart 1996, S. 97 ff.

^[4] Das „endgültig optimale PPS-System [ist] noch nicht entwickelt [worden]“ (Kurbel, K.: Produktionsplanung und –steuerung: Methodische Grundlagen von PPS-Systemen und Erweiterungen, 2. aktualisierte Auflage, München, Wien 1995, S. 11.)

^[5] Der Klassifizierung der Aufgabengebiete des Produktionsmanagement in strategische, taktische und operative Bereiche liegen Überlegungen hinsichtlich der zeitlichen Reichweite und Dauerhaftigkeit der Entscheidungen bzw. deren Änderungsflexibilität zugrunde. Für weitergehende Ausführungen vgl. z. B. Corsten, H.: Produktionswirtschaft: Einführung in das industrielle Produktionsmanagement, 7. vollständig überarbeitete und wesentlich erweiterte Auflage, München, Wien 1998, S. 27 f; Zahn, E.; Schmid, U.: Produktionswirtschaft I, a. a. O., S. 143 ff.

^[6] Vgl. Domschke, W.; Scholl, A; Voß, S.: Produktionsplanung: Ablauforganisatorische Aspekte, 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin, Heidelberg, New York u. a. 1997, S. 9 f.

^[7] Vgl. Zahn, E.; Schmid, U.: Produktionswirtschaft I, a. a. O., S. 259 ff.

^[8] Vgl. Hoitsch, H.-J.: Produktionsplanung, in Wittmann, W. Kern, W.; Kohler, R., u. a.: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 5. völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1993, Sp. 3451.

^[9] Vgl. Kern, W.: Industrielle Produktionswirtschaft, 5. durchgesehene und aktualisierte Auflage, Stuttgart 1992.

^[10] Vgl. Corsten, H.: Gestaltungsbereiche des Produktionsmanagement, in Corsten, H. (Hrsg.): Handbuch Produktionsmanagement: Strategie - Führung - Technologie - Schnittstellen, Wiesbaden 1994, S. 11.

^[11] Vgl. ebenda, S. 12.

^[12] Vgl. Zahn, E.; Schmid, U.: Produktionswirtschaft I, a. a. O., S. 399.

^[13] Vgl. Corsten, H.: Gestaltungsbereiche des Produktionsmanagement, a. a. O., S. 13 f.

^[14] Vgl. z. B. Hoitsch, H.-J.: Produktionswirtschaft: Grundlagen einer industriellen Betriebswirtschaftslehre, 2. völlig überarbeitete und erweiterte Auflage, München 1993, S. 26; Zahn, E.; Schmid, U.: Produktionswirt­schaft I, a. a. O., S. 148 ff.

^[15] Vgl. Glaser, H.: Steuerungskonzepte von PPS-Systemen, in Corsten, H. (Hrsg.): Handbuch Produktions­management: Strategie - Führung - Technologie - Schnittstellen, Wiesbaden 1994, S. 749.

^[16] Vgl. Zäpfel, G.: Entwicklungsstand und -tendenzen von PPS-Systemen, in: Corsten, H. (Hrsg.): Handbuch Produktionsmanagement: Strategie - Führung - Technologie - Schnittstellen, Wiesbaden 1994, S. 721.

^[17] Vgl. Glaser, H.: Steuerungskonzepte von PPS-Systemen, a. a. O., S. 749.

^[18] Vgl. Kernler, H.: PPS der 3. Generation: Grundlagen – Methoden – Anregungen, 3. überarbeitete Auflage, Heidelberg 1995, S. 17.

^[19] Vgl. ebenda, S. 17.

^[20] Das von Gutenberg postulierte Dilemma der Ablaufplanung bezieht sich eigentlich nur auf die Unvereinbarkeit der Zielsetzungen „hohe Kapazitätsauslastung“ und „kurze Durchlaufzeiten“ (vgl. Gutenberg, E.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Erster Band: Die Produktion, 23. unveränderte Auflage, Berlin, Heidelberg, New York u. a. 1979, S. 216) wird aber in der Literatur allgemein mit der Unvereinbarkeit der o. g. Ziele gleichgesetzt; vgl. Adam, D.: Produktionsdurchführungsplanung, in Jacob, H. (Hrsg.): Industriebetriebslehre: Handbuch für Studium und Prüfung, 4. überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 1990, S. 742 f.

^[21] Vgl. Kernler, H.: PPS der 3. Generation, a. a. O., S. 19.

^[22] Vgl. ebenda, S. 19 f.

^[23] Eigene Abbildung nach Bichler, K; Kalker, P.; Wilken, E.: Logistikorientiertes PPS-System, a. a. O., S. 11.

^[24] Vgl. Kernler, H.: PPS der 3. Generation, a. a. O., S. 19.

^[25] Vgl. Soom, E.: Die neue Produktionsphilosophie: Just-in-time-Production – 1. Teil: Ein Methodenpaket zur Steigerung der Flexibilität und zur Senkung der Bestände, in io Management-Zeitschrift, 55. Jahrgang, Nummer 9 1986, S. 362 f.

^[26] Vgl. Wiendahl, H.-P.: Belastungsorientierte Fertigungssteuerung: Grundlagen, Verfahrensaufbau, Realisierung, München, Wien 1987, S. 18.

^[27] Vgl. ebenda, S. 18; Kurbel, K.: Produktionsplanung und –steuerung, a. a. O., S. 21 ff.

^[28] Vgl. Kurbel, K.: Produktionsplanung und –steuerung, a. a. O., S. 21.

^[29] Vgl. Kernler, H.: PPS der 3. Generation, a. a. O., S. 17.

^[30] Vgl. Wiendahl, H.-P.: Belastungsorientierte Fertigungssteuerung, a. a. O., S. 48 ff. Daneben gibt es Unterschiede in der Verwendung des Begriffes Durchlaufzeit zwischen den Ingenieurwissenschaften und der betriebswirt­schaftlichen Literatur; vgl. Corsten, H.: Produktionswirtschaft, a. a. O., S. 516.

^[31] Vgl. Kernler, H.: PPS der 3. Generation, a. a. O., S. 19.

^[32] Vgl. ebenda, S. 19.

^[33] Vgl. Stommel, H.-J.: Betriebliche Terminplanung, Berlin 1976, S. 143 f. Diese Untersuchung ist zwar bereits über 20 Jahre alt, wird aber in der Literatur auch heute noch zitiert. Es wird offenbar angenommen (und damit der Industrie ein schlechtes Zeugnis ausgestellt), daß sich an der damaligen Situation bis heute nicht viel geändert hat; vgl. z. B. Wiendahl, H.-P.: Belastungsorientierte Fertigungssteuerung, a. a. O., S. 48; Zahn, E.; Schmid, U.: Produktionswirtschaft I, a. a. O., S. 402 f.

^[34] Vgl. Zäpfel, G.; Missbauer, H.: Bestandskontrollierte Produktionsplanung und –steuerung, in Adam, D. (Hrsg.): Fertigungssteuerung – Grundlagen und Systeme, Schriften zur Unternehmensführung (SzU) Doppelband 38/39, Wiesbaden 1992, S. 31 f.

^[35] Vgl. Kurbel, K: Produktionsplanung und –steuerung, a. a. O., S. 15.

^[36] Drexl, A.; Fleischmann, B.; Günther, H.-O.; Stadtler, H.; Tempelmeier; H: Konzeptionelle Grundlagen kapazitätsorientierter PPS-Systeme, in zfbf – Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 46. Jahrgang 1994, Ausgabe 12/1994, S. 1022.

^[37] Vgl. Zäpfel, G.; Missbauer, H.: Traditionelle Systeme der Produktionsplanung und –steuerung in der Fertigungsindustrie, in WiSt – Wirtschaftswissenschaftliches Studium: Zeitschrift für Ausbildung und Hochschulkontakt, 17. Jahrgang 1988, Heft 2/88, S. 73.

^[38] Vgl. Drexl, A.; Fleischmann, B.; Günther, H.-O.; Stadtler, H.; Tempelmeier; H: Konzeptionelle Grundlagen kapazitätsorientierter PPS-Systeme, a. a. O., S. 1023.

^[39] Vgl. z. B. Adam, D.: Produktions-Management, 8. vollständig überarbeitete und wesentlich erweiterte Auflage, Wiesbaden 1997, S. 631 ff.

^[40] Vgl. Zäpfel, G.; Missbauer, H.: Traditionelle Systeme, a. a. O., S. 73.

^[41] Zäpfel, G.: MRP II (Manufacturing Resource Planning) – ein organisatorisches Konzept und computergestütztes Informationssystem zur umfassenden logistischen Regelung der Material- und Warenflüsse, in Zink, K. (Hrsg.): Wettbewerbsfähigkeit durch innovative Strukturen und Konzepte: Festschrift zum 80. Geburtstag von Günter Rühl, München 1994, S. 255. Diese Aussage läßt sich aus der Forderung nach verstärktem Einsatz von Expertensystemen und sogenannten „künstlichen neuronalen Netzen“ (KNN) ableiten. Vgl. zu diesen Themenkomplexen z. B. Heuer, J.: Neuronale Netze in der Industrie: Einführung – Analyse – Einsatzmöglichkeiten, Wiesbaden 1997; May, C.: PPS mit Neuronalen Netzen – Analyse unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Verfahrensindustrie, Wiesbaden 1996; Steinmann, D.: Einsatzmöglichkeiten von Expertensystemen in integrierten Systemen der Produktionsplanung und –steuerung (PPS), Heidelberg 1992.

^[42] Vgl. Zäpfel, G.: Entwicklungsstand und –tendenzen von PPS-Systemen, a. a. O., S. 721.

^[43] Vgl. Jacob, H.: Grundlagen und Grundtatbestände der Planung im Industriebetrieb, in Jacob, H. (Hrsg.): Industriebetriebslehre; Handbuch für Studium und Prüfung, 4. überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 1990, S. 390 ff; Adam, D.: Planung und Entscheidung: Modelle – Ziele – Methoden, mit Fallstudien und Lösungen, 4. vollständig überarbeitete und wesentlich erweiterte Auflage, Wiesbaden 1996, S. 172, 186 ff.

^[44] Vgl. Zäpfel, G.: Entwicklungsstand und –tendenzen von PPS-Systemen, a. a. O., S. 722.

^[45] Entnommen und erweitert aus Corsten, H.: Gestaltungsbereiche des Produktionsmanagement, a. a. O., S. 14.

^[46] Vgl. Mertens, P; Griese, J.: Integrierte Informationsverarbeitung 2 – Planungs- und Kontrollsysteme in der Industrie, 7. aktualisierte und überarbeitete Auflage, Wiesbaden 1993, S. 114 f.

^[47] Vgl. Mertens, P; Griese, J.: Integrierte Informationsverarbeitung 2, a. a. O., S. 114.

^[48] Vgl. ebenda, S. 114.

^[49] Vgl. ebenda, S. 114.

^[50] Vgl. Zäpfel, G.; Missbauer, H.: Traditionelle Systeme, a. a. O., S. 74.

^[51] Diese Konzepte sind teilweise schon über 20 Jahre alt, so daß vielleicht besser von „alternativen“ oder (falls es zutrifft) „weiterentwickelten“ Konzepten gesprochen werden sollte.

^[52] Dies betrifft in der Regel Teile der Grobplanung, die nicht immer zum (operativen) Aufgabenbereich von PPS-Systemen gezählt werden.

^[53] Die Zuordnung der Konzepte zu einzelnen Klassen ist nicht immer eindeutig, da die Grenzen zwischen den Klassen nicht scharf auslegbar sind; vgl. z. B. Adam, D.: Produktions-Management, a. a. O., S. 634 ff.

^[54] Glaser, H.; Petersen, L.: PPS (Produktionsplanungs- und –steuerungs)-Systeme, in Kern, W.; Schröder, H.-H.; Weber, J. (Hrsg.): HWProd, 2. völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1996, Sp. 1407.

^[55] Vgl. Zäpfel, G.: Dezentrale PPS-Systeme – Konzepte und theoretische Fundierung, in Zäpfel, G. (Hrsg.): Neuere Konzepte der Produktionsplanung und –steuerung, Linz 1989, S. 32.

^[56] Vgl. Adam, D.: Produktions-Management, a. a. O., S. 635 f.

^[57] Vgl. Hoitsch, H.-J.: Produktionswirtschaft, a. a. O., S. 570.

^[58] Vgl. z. B. Adam, D.: Produktions-Management, a. a. O., S. 636. Zu dem in dieser Arbeit nicht dargestellten Konzept der Retrograden Terminierung vgl. Adam, D.: Retrograde Terminierung: Ein Verfahren zur Fertigungssteuerung bei diskontinuierlichem Materialfluß oder vernetzter Fertigung, in Adam, D. (Hrsg.): Fertigungssteuerung – Grundlagen und Systeme, SzU Doppelband 38/39, Wiesbaden 1992, S. 245-262.

^[59] Vgl. Melzer-Ridinger, R.: PPS – Systemgestützte Produktionsplanung: Konzeption und Anwendung, München, Wien 1994, S. 11.

^[60] Vgl. Hoitsch, H.-J.: Produktionswirtschaft, a. a. O., S. 570 f.

^[61] Adam schlägt eine Unterscheidung nach Steuerungsparametern vor, wobei die einzelnen Verfahren weiter nach Art der Beschränkung auf bestimmte Parameter klassifiziert werden; vgl. Adam, D.: Produktions-Management, a. a. O., S. 637 ff.

^[62] Vgl. Zäpfel, G.; Piekarz, B.: Supply Chain Controlling: interaktive und dynamische Regelung der Material- und Warenflüsse, Wien 1996, S. 47.

^[63] Vgl. Adam, D.: Produktionsdurchführungsplanung, a. a. O., S. 816; Zäpfel, G.; Missbauer, H.: Neuere Konzepte der Produktionsplanung und –steuerung in der Fertigungsindustrie, in WiSt, 17. Jahrgang 1988, Heft 3/88, S. 127.

^[64] Vgl. Adam, D.: Produktionsdurchführungsplanung, a. a. O., S. 816.

^[65] Vgl. Gutenberg, E.: Die Produktion, a. a. O., S. 163 ff.

^[66] Vgl. Zäpfel, G.; Missbauer, H.: Neuere Konzepte, a. a. O., S. 127.

^[67] Vgl. Zäpfel, G.; Piekarz, B.: Supply chain controlling, a. a. O., S.52.

^[68] Vgl. ebenda, S. 48.

^[69] Vgl. ebenda, S. 47. Das Kanban-System wird von einigen Autoren, in der Regel wenn sie keine Kategorie für „materialflußorientierte“ PPS-Systeme verwenden, den bestandsregelnden Verfahren zugerechnet, wie z. B. Hoitsch, H.-J.: Produktionswirtschaft, a. a. O., S. 571.

^[70] Vgl. Mertens, P.: MRP II – ein Beitrag zur Kapazitätswirtschaft im Industriebetrieb, in Corsten, H. (Hrsg.): Kapazitätsmessung, Kapazitätsgestaltung, Kapazitätsoptimierung - eine betriebswirtschaftliche Kernfrage; Festschrift für Professor Dr. Werner Kern, Stuttgart 1992, S. 28.

^[71] Vgl. ebenda, S. 28 f.

^[72] Vgl. Delfmann, W.: MRP (Material Requirements Planning), in Kern, W.; Schröder, H.-H.; Weber, J. (Hrsg.): HWProd, 2. völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1996, Sp. 1249.

^[73] Vgl. Heinrich, C. E.: Das MRPII-Planungskonzept (Manufacturing Resource Planning) und dessen Realisierung mit Standardsoftware, dargestellt am System R/2 der SAP AG, in Zäpfel, G. (Hrsg.): Neuere Konzepte der Produktionsplanung und –steuerung, Linz 1989, S. 97.

^[74] Vgl. ebenda, S. 97.

^[75] Vgl. Mertens, P.: MRP II, a. a. O., S. 29.

^[76] Vgl. ebenda, S. 29.

^[77] Dies wird damit erklärt, daß das MRP II eine Verwandtschaft zu dem hierzulande verwendeten PPS-Begriff aufweist. Vgl. ebenda, S. 29.

^[78] Vgl. Drexl, A.; Fleischmann, B.; Günther, H.-O.; Stadtler, H.; Tempelmeier; H: Konzeptionelle Grundlagen kapazitätsorientierter PPS-Systeme, a. a. O., S. 1023.

^[79] Vgl. Mertens, P.: MRP II, a. a. O., S. 29.

^[80] Merkel ist sogar der Auffassung, das der konzept-immanente gesamtheitliche Managementansatz bis heute nicht richtig erkannt wurde; vgl. Merkel, H.: Logistik Managementsysteme: Grundlagen und informationstechnische Umsetzung, München, Wien 1995, S. 134.

^[81] Vgl. Zäpfel, G.: MRP II, a. a. O., S. 236.

^[82] Wight, O. W.; Manufacturing Resource Planning: MRP II – Unlocking America´s Productivity Potential, reviewed edition, Essex Junction 1984, S. XVII.

^[83] Vgl. Zäpfel, G.; Piekarz, B.: Supply chain controlling, a. a. O., S. 30.

^[84] Vgl. ebenda, S. 33 ff. Der Spielraum in der Abgrenzung der einzelnen Planungsebenen ist groß. So teilt bei­spiels­weise Zäpfel in einer anderen Arbeit die Geschäftsplanung in eine Erfolgsplanung sowie eine Produktions- und Absatzprogrammplanung für Produktgruppen. Vgl. Zäpfel, G.: MRP II, a. a. O., S. 238 und die dort angebenene Literatur.

^[85] Vgl. Delfmann, W.: MRP, a. a. O., Sp. 1250.

^[86] In der Literatur wird im allgemeinen dem „Push“-Gedanken größere Bedeutung beigemessen; vgl. ebenda, Sp. 1250.

^[87] Vgl. Zäpfel, G.: MRP II, a. a. O., S. 238.

^[88] Vgl. Drexl, A.; Fleischmann, B.; Günther, H.-O.; Stadtler, H.; Tempelmeier, H.: Konzeptionelle Grundlagen kapazitätsorientierter PPS-Systeme, a. a. O.; Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, Wiesbaden 1993; Merkel, H.: Logistik Managementsysteme, a. a. O.

^[89] Eigene Darstellung nach Mertens, P.: MRP II, a. a. O., S. 31.

^[90] Vgl. Heinrich, C. E.: MRPII-Planungskonzept, a. a. O., S. 98.

^[91] Vgl. Delfmann, W.: MRP, a. a. O., Sp. 1257. Andere Auffassung: Mertens, P: MRP II, a. a. O., S. 30 f.

^[92] Vgl. Zäpfel, G.; Piekarz, B.: Supply chain controlling, a. a. O., S. 31.

^[93] Verändert entnommen aus Heinrich, C. E.: MRPII-Planungskonzept, a. a. O., S. 103.

^[94] Vgl. Zäpfel, G.; Piekarz, B.: Supply chain controlling, a. a. O., S. 33.

^[95] Vgl. ebenda, S. 33.

^[96] Vgl. Mertens, P.: MRP II, a. a. O., S. 30.

^[97] Vgl. ebenda, S. 30.

^[98] Vgl. Heinrich, C. E.: MRPII-Planungskonzept, a. a. O., S. 99.

^[99] Vgl. Zäpfel, G.: MRP II, a. a. O., S. 240.

^[100] Dies geschieht zunächst nach dem Prinzip der Einlastung ohne Kapazitätsgrenzen (Infinite Loading); vgl. Mertens, P.: MRP II, a. a. O., S. 30.

^[101] Vgl. ebenda, S. 30 f.

^[102] Vgl. Zäpfel, G.: MRP II, a. a. O., S. 242.

^[103] Vgl. Delfmann, W.: MRP, a. a. O., Sp. 1250.

^[104] Vgl. Zäpfel, G.: MRP II, a. a. O., S. 242.

^[105] Vgl. Corsten, H.: Produktionswirtschaft, a. a. O., S. 495.

^[106] Die gängigen PPS-Systeme bieten in der Regel keine Unterstützung bei der Beantwortung der Frage, welche Reduzierungsmaßnahmen aus betriebswirtschaftlicher Sicht die günstigsten sind; vgl. z. B. Corsten, H.: Produktionswirtschaft, a. a. O., S. 496; Adam, D.: Produktions-Management, a. a. O., S. 620 f.

^[107] Vgl. Glaser, H.; Geiger, W.; Rohde, V.: PPS - Produktionsplanung und –steuerung; Grundlagen - Konzepte -Anwendungen, Wiesbaden 1991, S. 136.

^[108] Vgl. Corsten, H.: Produktionswirtschaft, a. a. O., S. 496.

^[109] Vgl. Corsten, H.: Produktionswirtschaft, a. a. O., S. 496.

^[110] Vgl. Glaser, H.; Geiger, W.; Rohde, V.: PPS, a. a. O., S. 178.

^[111] Vgl. Corsten, H.: Produktionswirtschaft, a. a. O., S. 497.

^[112] Vgl. Zäpfel, G.; Piekarz, B.: Supply chain controlling, a. a. O., S. 44.

^[113] Vgl. Glaser, H.; Petersen, L.: PPS (Produktionsplanungs- und –steuerungs)-Systeme, a. a. O., Sp. 1409.

^[114] Vgl. Adam, D.: Produktions-Management, a. a. O., S. 627 f.

^[115] Vgl. Zäpfel, G.; Piekarz, B.: Supply chain controlling, a. a. O., S. 44 ff.

^[116] Vgl. Zäpfel, G.: MRP II, a. a. O., S. 249.

^[117] Vgl. ebenda, S. 249.

^[118] Vgl. ebenda, S. 249.

^[119] Vgl. Adam, D.: Produktions-Management, a. a. O., S. 626.

^[120] Zäpfel, G.; Piekarz, B.: Supply chain controlling, a. a. O., S. 46 f.

^[121] Vgl. ebenda, S. 47.

^[122] Hoitsch, H.-J.: Fortschrittszahlenkonzepte, in Kern, W.; Schröder, H.-H.; Weber, J. (Hrsg.): HWProd, 2. völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1996, Sp. 554.

^[123] Vgl. ebenda, Sp. 555.

^[124] Vgl. ebenda, Sp. 554.

^[125] Vgl. Glaser, H.; Petersen, L.: PPS (Produktionsplanungs- und –steuerungs)-Systeme, a. a. O., Sp. 1410; Hoitsch, H.-J.: Fortschrittszahlenkonzepte, a. a. O., Sp. 554. Andere Meinung: Adam, D.: Produktions-Management, a. a. O., S. 655.

^[126] Vgl. Heinemeyer, W.: Die Planung und Steuerung des logistischen Prozesses mit Fortschrittszahlen, in Adam, D. (Hrsg.): Fertigungssteuerung – Grundlagen und Systeme, SzU Doppelband 38/39, Wiesbaden 1992, S. 164.

^[127] Vgl. Adam, D.: Produktionsdurchführungsplanung, a. a. O., S. 810.

^[128] Vgl. ebenda, S. 810.

^[129] Vgl. Glaser, H.; Geiger, W.; Rohde, V.: PPS, a. a. O., S. 230.

^[130] Vgl. Hoitsch, H.-J.: Fortschrittszahlenkonzepte, a. a. O., Sp. 555.

^[131] Vgl. Glaser, H.; Geiger, W.; Rohde, V.: PPS, a. a. O., S. 230 f.

^[132] Vgl. ebenda, S. 231.

^[133] Vgl. Hoitsch, H.-J.: Fortschrittszahlenkonzepte, a. a. O., Sp. 555.

^[134] Vgl. ebenda, Sp. 555.

^[135] Vgl. Heinemeyer, W.: Fortschrittszahlen, a. a. O., S. 165 ff.

^[136] Vgl. Glaser, H.; Geiger, W.; Rohde, V.: PPS, a. a. O., S. 233.

^[137] In der wissenschaftlichen Diskussion wird allerdings bezweifelt, daß die einzelnen Kontrollblöcke tatsächlich autonom agieren können. Es wird vielmehr angenommen, daß sie keine echten Handlungsspielräume besitzen. Vgl. ebenda, S. 246 f.

^[138] Vgl. ebenda, S. 233.

^[139] Vgl. Heinemeyer, W.: Die Fortschrittszahlen als logistisches Konzept in der Automobilindustrie, in Corsten, H. (Hrsg.): Handbuch Produktionsmanagement: Strategie - Führung - Technologie - Schnittstellen, Wiesbaden 1994, S. 223.

^[140] Vgl. ähnliche Abbildungen in Adam, D.: Produktionsdurchführungsplanung, a. a. O., S. 811.

^[141] Vgl. Hoitsch, H.-J.: Fortschrittszahlenkonzepte, a. a. O., Sp. 556.

^[142] Vgl. ebenda, Sp. 556.

^[143] Vgl. ebenda, Sp. 556.

^[144] Das Beispiel und die entsprechenden Abbildungen sind angelehnt an das Beispiel in Glaser, H.; Geiger, W.; Rohde, V.: PPS, a. a. O., S. 236 ff.

^[145] Vgl. Hoitsch, H.-J.: Fortschrittszahlenkonzepte, a. a. O., Sp. 556.

^[146] Vgl. ebenda, Sp. 556.

^[147] Vgl. ebenda, Sp. 556.

^[148] Vgl. Glaser, H.; Geiger, W.; Rohde, V.: PPS, a. a. O., S. 236.

^[149] Aus den oben gemachten Ausführungen läßt sich ableiten, daß die Vorlaufzeiten für Einzelteil 1 und Einzelteil 2 die entsprechenden Beschaffungszeiträume (Lieferzeit inklusive Wareneingangsbearbeitungszeit) darstellen.

^[150] Vgl. Hoitsch, H.-J.:Fortschrittszahlenkonzepte, a. a. O., Sp. 557.

^[151] Vgl. ebenda, Sp. 557.

^[152] Vgl. ebenda, Sp. 557.

^[153] Vgl. Adam, D.: Produktions-Management, a. a. O., S. 657.

^[154] Vgl. ebenda, S. 657.

^[155] Vgl. Adam, D.: Produktionsdurchführungsplanung, a. a. O., S. 812.

^[156] Vgl. ebenda, S. 812.

^[157] Vgl. ebenda, S. 812.

^[158] Vgl. Heinemeyer, W.: Fortschrittszahlen, a. a. O., S. 169.

^[159] Vgl. Heinemeyer, W.: Fortschrittszahlen als logistisches Konzept, a. a. O., S. 235.

^[160] Vgl. Hoitsch, H.-J.:Fortschrittszahlenkonzepte, a. a. O., Sp. 560.

^[161] Vgl. Glaser, H; .Geiger, W.; Rohde, V.: PPS, a. a. O., S. 243.

^[162] Vgl. Hoitsch, H.-J.:Fortschrittszahlenkonzepte, a. a. O., Sp. 562.

^[163] Vgl. z. B. Glaser, H; .Geiger, W.; Rohde, V.: PPS, a. a. O., S. 252.

^[164] Vgl. ebenda, S. 252.

^[165] Vgl. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, a. a. O., S. 62.

^[166] So wurde das Konzept z. B. von Wiendahl zur belastungsorientierten Fertigungssteuerung weiterentwickelt, dessen Bestandteile neben der belastungsorientierten Auftragsfreigabe ein Funktionsmodell der Fertigungssteuerung, ein Kontrollsystem und die Kapazitätsplanung sind. Vgl. Wiendahl, H.-P.: Belastungsorientierte Fertigungssteuerung, a. a. O.

^[167] Vgl. ebenda, S. 8.

^[168] Vgl. Adam, D.: Produktions-Management, a. a. O., S. 641; Glaser, G.; Petersen, L.: PPS, a. a. O., Sp. 1410.

^[169] Vgl. Adam, D.: Produktionsdurchführungsplanung, a. a. O., S. 817.

^[170] Wiendahl, H.-P.: Belastungsorientierte Fertigungssteuerung, a. a. O., S. 100.

^[171] Angelehnt an Wiendahl, H.-P.: Belastungsorientierte Fertigungssteuerung, a. a. O., S. 101.

^[172] Zur Herleitung der Trichterformel vgl. ebenda, S. 206 f.

^[173] Vgl. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, a. a. O., S. 63. Kapazitätsanpassungen können nur mittelfristig realisiert werden; vgl. Merkel, H.: Logistik Managementsysteme, a. a. O., S. 44.

^[174] Vgl. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, a. a. O., S. 62 f.

^[175] Vgl. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, a. a. O., S. 62.

^[176] Vgl. ebenda, S. 63.

^[177] Vgl. Wiendahl, H.-P.: Belastungsorientierte Auftragsfreigabe, in Kern, W.; Schröder, H.-H.; Weber, J. (Hrsg.): HWProd, 2. völlig neu gestaltete Auflage, Stuttgart 1996, Sp. 241 f.

^[178] Vgl. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, a. a. O., S. 63.

^[179] Vgl. Glaser, H; .Geiger, W.; Rohde, V.: PPS, a. a. O., S. 196 ff.

^[180] Vgl. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, a. a. O., S. 64. Adam wertet dagegen den Zeitraum zwischen zwei Freigabe-/Planungsläufen als eigenen (dritten) Steuerungsparameter; vgl. Adam, D.: Produktions-Management, a. a. O., S. 644.

^[181] Vgl. Wiendahl, H.-P.: Belastungsorientierte Fertigungssteuerung, a. a. O., S. 211.

^[182] Vgl. ebenda, S. 211.

^[183] Der Sinn der Terminschranke als Steuerungsparameter ist in der wissenschaftlichen Diskussion umstritten und wird teilweise in Frage gestellt. Vgl. Adam, D.: Die Eignung der belastungsorientierten Auftragsfreigabe für die Steuerung von Fertigungsprozessen mit diskontinuierlichem Materialfluß, in ZfB – Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 58. Jahrgang 1988, Ausgabe 1/88, S. 98-115; Wiendahl, H.-P.: Probleme der belastungsorientierten Auftragsfreigabe, in ZfB, 58. Jahrgang 1988, Ausgabe 11/88, S. 1224-1227 und Adam, D.: Probleme der belastungsorientierten Auftragsfreigabe – Entgegnung, in ZfB, 59. Jahrgang 1989, Ausgabe 4/89, S. 443-447.

^[184] Vgl. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, a. a. O., S. 65.

^[185] Vgl. ebenda, S. 65.

^[186] Vgl. Wiendahl, H.-P.: Belastungsorientierte Fertigungssteuerung, a. a. O., S. 208.

^[187] Vgl. Glaser, H; .Geiger, W.; Rohde, V.: PPS, a. a. O., S. 213.

^[188] Vgl. Wiendahl, H.-P.: Belastungsorientierte Fertigungssteuerung, a. a. O., S. 210.

^[189] Vgl. ebenda, S. 210.

^[190] Vgl. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, a. a. O., S. 65.

^[191] Vgl. ebenda, S. 65.

^[192] Vgl. Glaser, H; .Geiger, W.; Rohde, V.: PPS, a. a. O., S. 206.

^[193] Vgl. Wiendahl, H.-P.: Belastungsorientierte Auftragsfreigabe, a. a. O., Sp. 239. Zur Thematik der Gewichtung der mittleren Durchlaufzeiten vgl. insbesondere Wiendahl, H.-P.: Belastungsorientierte Fertigungssteuerung, a. a. O., S. 113 f, 57 ff.

^[194] Vgl. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, a. a. O., S. 67.

^[195] Vgl. ebenda, S. 68.

^[196] Vgl. Wiendahl, H.-P.: Belastungsorientierte Fertigungssteuerung, a. a. O., S. 214.

^[197] „Indirekt“ wird die Kapazitätsbelastung bezeichnet, da die Belastung nur unter der Bedingung Realität wird, daß der Auftrag das Arbeitssystem, in der er zur Bearbeitung wartet, innerhalb der Planperiode wieder verlassen wird; vgl. Adam, D.: Produktionsdurchführungsplanung, a. a. O., S. 819.

^[198] Vgl. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, a. a. O., S. 69.

^[199] Vgl. Wiendahl, H.-P.: Belastungsorientierte Fertigungssteuerung, a. a. O., S. 209.

^[200] Vgl. ebenda, S. 213.

^[201] Vgl. ebenda, S. 213.

^[202] Vgl. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, a. a. O., S. 69.

^[203] Vgl. Wiendahl, H.-P.: Belastungsorientierte Fertigungssteuerung, a. a. O., S. 213.

^[204] Ebenda, S. 7.

^[205] Vgl. Glaser, H; .Geiger, W.; Rohde, V.: PPS, a. a. O., S. 226.

^[206] Vgl. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Fertigungssteuerung, a. a. O., S. 116.

^[207] Vgl. Corsten, H.: Produktionswirtschaft, a. a. O., S. 515.

^[208] Vgl. Glaser, G.; Petersen, L.: PPS, a. a. O., Sp. 1411.

^[209] Ebenda, Sp. 1411.

^[210] Vgl. Corsten, H.: Produktionswirtschaft, a. a. O., S. 516.

^[211] Vgl. Glaser, G.; Petersen, L.: PPS, a. a. O., Sp. 1411.

^[212] Vgl. ebenda, Sp. 1411. Die Einhaltung der First-come-first-served-Regel wird verlangt, da dadurch die Durchlaufzeiten die geringstmögliche Streuung aufweisen; vgl. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktions­steuerung, a. a. O., S. 63.

^[213] Vgl. Corsten, H.: Produktionswirtschaft, a. a. O., S. 516.

^[214] Ebenda, S. 516.

^[215] Vgl. Wiendahl, H.-P.: Belastungsorientierte Fertigungssteuerung, a. a. O., S. 333; Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, a. a. O., S. 86.

^[216] Vgl. Corsten, H.: Produktionswirtschaft, a. a. O., S. 533.

^[217] Vgl. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, a. a. O., S. 86 und die dort angegebene Literatur.

^[218] Vgl. Corsten, H.: Produktionswirtschaft, a. a. O., S. 527.

^[219] Vgl. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, a. a. O., S. 87; Adam, D.: Produktions-Management, a. a. O., S. 636.

^[220] Vollmann, T. E.: OPT as an enhancement to MRP II, in Production and Inventory Management, Heft 2 1986, S. 43.

^[221] In der OPT wird unter der Zielsetzung der Durchsatzmaximierung verstanden, möglichst viele Aufträge mit der kürzest möglichen Auftragsdurchlaufzeit durch die Fertigung zu schleusen; vgl. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, a. a. O., S. 87.

^[222] Neuerdings sind diese Regeln durch fünf Schritte zur Strukturbildung eines ressourcenorientierten PPS-Systems ersetzt worden (vgl. Zäpfel, G.: Entwicklungsstand und –tendenzen von PPS-Systemen, a. a. O., S. 730 und die dort angegebene Literatur): Identifikation der Systembeschränkungen; Festlegung über die effiziente Ausnutzung der Engpässe; Unterordnung aller übrigen Ressourcen unter die in den vorigen Schritten getroffenen Entscheidungen; Lockerung von Engpässen im System; Sofern durch vorhergehende Schritte eine Beschränkung beseitigt werden kann, zurück zu Schritt 1.

^[223] Vgl. z. B. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, a. a. O., S. 88.

^[224] Vgl. Corsten, H.: Produktionswirtschaft, a. a. O., S. 529.

^[225] Vgl. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, a. a. O., S. 88.

^[226] Vgl. Corsten, H.: Produktionswirtschaft, a. a. O., S. 532.

^[227] Engpässe können Maschinen, Maschinengruppe oder Arbeitskräfte sein, die sich durch hohe Ausfallraten, zeitintensives Umrüsten oder zeitintensive Bearbeitungsgänge auszeichnen, so daß die verfügbare IST-Kapazität immer kleiner oder maximal gleich der benötigten SOLL-Kapazität ist (vgl. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, a. a. O., S. 87). Engpässe lassen sich nur mittelfristig lösen; vgl. Merkel, H.: Logistik Managementsysteme, a. a. O., S. 44.

^[228] Vgl. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, a. a. O., S. 89.

^[229] Vgl. Corsten, H.: Produktionswirtschaft, a. a. O., S. 530.

^[230] Dies gilt unter der Annahme, daß maximale Kapazitätsauslastung an den Engpässen herrscht, was wiederum der Aussage entspricht, daß an den Engpaßsystemen keine Leerzeiten existieren; vgl. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, a. a. O., S. 90 (Abbildung 17).

^[231] Vgl. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, a. a. O., S. 89.

^[232] Vgl. Kleeberg, K.: Kapazitätsorientierte Produktionssteuerung, a. a. O., S. 90.

^[233] Vgl. ebenda, S. 90.

^[234] Vgl. ebenda, S. 91.

^[235] Vgl. ebenda, S. 91.