Qualitätssicherung auf Basis der ISO 9000-Familie

Theoretische Betrachtung sowie Erarbeitung eines praktischen Modells für einen kartographischen Betrieb


Diplomarbeit, 1997

150 Seiten, Note: 1


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Qualitätsmanagement und Qualitätsmanagementsysteme
2.1 Definitionen
2.2 Anwendungsmöglichkeiten

3. Die Normenreihe ISO
3.1 Definitionen
3.2 Entwicklung
3.3 Erläuterung der Normenreihe
3.4 Bedeutung

4. Einführung nach ISO
4.1 Definitionen
4.2 Der Weg zur Zertifizierung
4.3 Nutzen - Kosten - Vergleich

5. Praktische Umsetzung
5.1 Der Betrieb „Seeger Kartographie“, Dresden
5.2 Vorschläge zum Qualitätsmanagement
5.2.1 Erläuterung des Qualitätshandbuchs
5.2.2 Konkrete Beispiele

6. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Abbildungen

Anhang

1. Einleitung

Die Qualität eines Produktes hängt wesentlich von den eingebrachten Materialien, den Produktionsgeräten und den Herstellungsverfahren ab. Durch zunehmenden Wettbewerb und durch die wachsende Verflechtung gesellschaftlicher, technischer und wirtschaftlicher Vorgänge sind aber noch eine Reihe anderer Einflüsse in Bezug auf die Qualität von Bedeutung. Qualität zu erzeugen, heißt auch die Wünsche des Kunden zu erfüllen und dabei effizient und rationell zu arbeiten, denn der Fortbestand und der Erfolg eines Unternehmens hängen maßgeblich von diesen Faktoren ab.

Jedes Unternehmen ist deshalb gezwungen, in irgendeiner Form Qualitätsmanagement zu betreiben.

Bloße Organisation reicht hierbei meistens nicht aus. Je größer die Anforderungen an die Qualität eines Produktes werden, desto komplexer sind die Herstellungsprozesse. Darum ist es notwendig, ein nachvollziehbares System zu entwickeln, mit dessen Hilfe Qualität aufrechterhalten und ständig verbessert werden kann. Solche Qualitätsmanagement - Systeme orientieren sich im allgemeinen an der bestehenden Normenreihe ISO 9000. Mit ihr ist eine einheitliche Grundstruktur auf internationaler Ebene gewährleistet. Das Ziel der Einheitlichkeit hat allerdings einen Nachteil: der Inhalt der Normenreihe ist sehr allgemein formuliert, denn ISO 9000 muss von allen Wirtschaftszweigen herangezogen werden können. Sie muss für große Unternehmen mit vielen Abteilungen ebenso gültig sein, wie für kleine Betriebe mit nur wenigen Mitarbeitern. Die derzeit erhältliche Literatur bezüglich des Qualitätsmanagements bzw. ISO 9000, gibt allgemein Auskunft über die grundlegenden Theorien und beschäftigt sich nur mit der auf verschiedene Betriebsgrößen abgestimmten Einführung der Norm. Teilweise bestehen Veröffentlichungen, die konkret für spezifische Branchen erarbeitet wurden. Bisher existieren jedoch keine Publikationen, die sich mit der Umsetzung von ISO 9000 in kartographischen Betrieben befassen.

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, nach Behandlung der theoretischen Grundlagen des Qualitätsmanagements, den Inhalt dieser Theorien auf den Bereich der Kartographie im allgemeinen, sowie auf einen konkreten kartographischen Betrieb im besonderen anzuwenden.

Die erarbeiteten Vorschläge zur Einführung von ISO 9000 in diesem konkreten Betrieb entstehen unter anderem in Form eines Qualitätshandbuchs, dass sich an ISO 9001 orientiert.

Dank der freundlichen Unterstützung der Firma „Seeger Kartographie“, Dresden, kann diese Diplomarbeit verwirklicht werden.

2. Qualitätsmanagement und Qualitätsmanagementsysteme

2.1 Definitionen

Qualitätsmanagement - Qualitätssicherung

Qualitätsmanagement umfasst alle Tätigkeiten eines Unternehmens, die im Zusammenhang mit der Produktqualität stehen. Qualitätssicherung ist ein Teil des Qualitätsmanagements und beinhaltet diejenigen Aktivitäten, die direkten Einfluss auf die Qualität eines Produktes haben, beispielsweise die Anwendung von Checklisten bei Qualitäts - Prüfungen.

In der Vergangenheit gestaltete sich die Begriffshierarchie zwischen Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung genau umgekehrt. Da das Management aber eine zentrale Rolle bei der Einführung eines Qualitätsmanagement - Systems spielt und jeder Mitarbeiter auch Managementaufgaben übernimmt, das heißt Verantwortung für die Verbesserung von Produkten und Abläufen hat, ersetzt Qualitätsmanagement seit März 1992 den bisherigen Oberbegriff Qualitätssicherung.

Qualitätsmanagement

Um Qualitätsmanagement näher erläutern zu können, muss zunächst die Bedeutung des Begriffes „Qualität“ im Zusammenhang mit ISO 9000 geklärt werden.

Mit Qualität werden häufig völlig verschiedene Inhalte verbunden. Für den einen bedeutet Qualität viel für wenig Geld zu bekommen, für den anderen kann nur ein hoher Preis für Qualität bürgen. Dieses Beispiel macht deutlich, dass Qualität für jeden etwas anderes bedeutet. Die Normenreihe ISO 9000 definiert Qualität als die Erfüllung von Kundenbedürfnissen. Die „Bedürfnisse“ sind dabei im weitest möglichen Sinne zu verstehen. Sie beziehen sich meist auf die Gesamtheit aller Produktmerkmale, die für den Kunden von Bedeutung sind. Einige gehören eher zu den impliziten Merkmalen und werden vom Kunden nicht ausdrücklich erwähnt; sie sind deshalb nicht weniger wichtig. Wenn ein Kunde ein Film - Negativ von einem Papierabzug in Auftrag gibt, sieht er es nicht als notwendig an, extra darauf hinzuweisen, dass es ausreichend opak sein soll. Es gehört zu seinen unausgesprochenen Bedürfnissen, dass die Mitarbeiter der Reproduktion die entsprechenden Maßnahmen treffen, um die Wahrscheinlichkeit einer mangelhaften Schwärzung zu minimieren.

Die Erfüllung von Kundenbedürfnissen bedeutet also Produkte herzustellen, die ihren Zweck, gemäß den Kundenwünschen, erfüllen. Um das zu erreichen, müssen die Wünsche des Kunden genau identifiziert werden.

Bevor ein Unternehmen auf die Wünsche des Kunden näher eingeht und es eventuell zu einem Vertrag kommt, müssen beide Seiten zunächst vereinbaren, auf welcher Grundlage die Kundenwünsche und damit der Begriff Qualität definiert werden sollen.

Der Amerikaner Garvin hat hierzu 5 Ansätze1) formuliert:

1. Der transzendente Ansatz fasst Qualität als absolut und universell auf. Mit ihm kann Qualität nicht präzise definiert und nur durch Erfahrung empfunden werden. Dieser Ansatz scheidet daher von vornherein aus, denn Qualitätsmanagement beschäftigt sich ja gerade damit, zum Beispiel auf der Grundlage von Meßwerten, Qualität zu erfassen und stetig zu verbessern.

2. Für den produktbezogenen Ansatz stellt Qualität eine messbare, genau spezifizierbare Größe dar, die das Produkt beschreibt und Qualitätsunterschiede aufzeigt. Nachteil dieser nur das Endprodukt betreffenden Definition ist die mangelnde Kundenbezogenheit.

3.Beim anwenderbezogenen Ansatz entscheidet der Kunde, ob es sich um ein Qualitätsprodukt handelt oder nicht. Als qualitativ gut werden dabei diejenigen Produkte aufgefasst, die die unterschiedlichen Wünsche und Bedürfnisse des Kunden am besten erfüllen.

Problematisch ist bei diesem Ansatz, daß die wirklichen Bedürfnisse des Kunden im vorhinein oft nur schwer zu erkennen sind, weil häufig nur vage Vorstellungen vom gewünschten Produkt bestehen.

4. Der Qualitätsbegriff des herstellungsbezogenen Ansatzes bezieht sich ausschließlich auf die richtige Erstellung des Produktes. Hervorragende Qualität ist dann erreicht, wenn die Herstellungsanforderungen erfüllt sind. Der Kunde und dessen Bedürfnisbefriedigung werden nicht mit in Betracht gezogen.

5. Mitdem wertbezogenen Ansatz wird Qualität durch Kosten und Preise ausgedrückt. Qualität besteht, wenn Aufwand und Ertrag in einem optimalen
Verhältnis zueinander stehen. Auch hier wird der Kunde außer Acht gelassen.

Da der Qualitätsbegriff in der Kartographie von jedem der Ansätze zwei bis fünf etwas enthalten sollte, muss ein Kompromiss im Sinne eines prozessbezogenen Ansatzes2) gefunden werden, denn Qualitätsdefinitionen, die nur auf die Qualität des Endproduktes abzielen, sind für die verschiedenen Herstellungsbereiche mitunter nicht aussagekräftig genug. Zum Beispiel ist ein produktbezogener Ansatz zur Qualitätskontrolle von Filmdichten sehr hilfreich, für die Beurteilung der Schriftplatzierung in einer Karte jedoch nicht.

Der prozessbezogene Qualitätsansatz fordert, daß alle Prozesse, die zur Herstellung des Produkts dienen, Qualitätsprozesse sein müssen. Das heißt, das die Anforderungen an die Teilprozesse zu 100 % erfüllt werden müssen. Abweichungen sind aufzuspüren und systematisch zu beseitigen. Nur wenn alle Teilprozesse richtig ausgeführt werden, kann das Endprodukt den Kundenanforderungen gerecht werden.

Die Definition von Qualität kann damit folgendermaßen erweitert werden :

Qualität zu erzeugen bedeutet, alle Teilprozesse, gemäß den Anforderungen, richtig durchzuführen, um so mit dem Endprodukt, die Wünsche des Kunden zu erfüllen.

Für die Definition von Qualitätsmanagement muß nun noch der Begriff managen erläutert werden :

Managen bedeutet, etwas möglich machen. Im Zusammenhang mit dem oben erklärten Qualitätsbegriff bedeutet es, für sämtliche Prozessbeteiligte in einem Unternehmen ein Umfeld zu schaffen, in dem alle die Möglichkeit haben, in ihrer Arbeit keine oder zumindest weniger Fehler zu machen.

Qualitätsmanagement heißt also, ein Unternehmen dahin zu führen, alle Teilprozesse richtig, gemäß den Anforderungen, umzusetzen.

Neben dem schon erwähnten Ziel der Kundenzufriedenheit dient Qualitätsmanagement auch der Rationalisierung und Kostensenkung, trägt zum guten Ruf eines Unternehmens bei und ist Marktstrategie. Darüber hinaus sorgt es für Transparenz dem Kunden gegenüber.

Qualitätsmanagement - System

Mit Hilfe eines Qualitätsmanagement - Systems werden die Grundsätze des Qualitätsmanagements konsequent in die Praxis umgesetzt. Prinzipiell besteht ein Qualitätsmanagement - System aus drei Teilen, deren Zusammenhang die folgende Abbildung schematisch zeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 : Die ISO 9000 - Dokumentation3)

Verfahrenshandbuch

Das eigentliche System bildet das Verfahrenshandbuch. Es enthält die schematischen Abläufe und Beschreibungen aller Verfahren, genannt Verfahrensanweisungen, sowie alle zugehörigen Formulare, die in einer Organisation angewendet werden. Dieser Teil der Dokumentation wird oft im Qualitätshandbuch als Anhang verwaltet und gehört zum Bereich der Qualitätssicherung.

Verfahren

Ein Verfahren ist nach DIN 8402 eine festgelegte Art und Weise eine Tätigkeit auszuführen.

Verfahrensanweisung

„Verfahrensanweisungen legen dar, wie bei der Durchführung qualitätsrelevanter Tätigkeiten zu verfahren ist.“4)

Qualitätshandbuch

Das Qualitätshandbuch dokumentiert das Qualitätsmanagement - System. Seine Aufgabe ist es, eine Beziehung zwischen dem geschaffenen Qualitätsmanagement - System und ISO 9000 herzustellen. Es geht auf die in der Norm geforderten Qualitätsmanagement - Elemente ein und regelt Verantwortlichkeiten sowie Zuständigkeiten. Hinsichtlich der Arbeitsabläufe und der jeweils zugehörigen Dokumente verweist es auf das Verfahrenshandbuch.

Qualitätspolitik

Die Qualitätspolitik legt die grundsätzlichen Zielsetzungen der Organisation und ihre Verpflichtung der Qualität gegenüber dar. Der in ihr festgehaltene Qualitätsgedanke muß in der ganzen Organisation verwirklicht werden und sich in den Tätigkeiten der Mitarbeiter widerspiegeln.

2.2 Anwendungsmöglichkeiten

Traditionell konzentriert sich der Qualitätsansatz auf das Endergebnis. Das Ergebnis dieser Methode ist, dass die Erfüllung der Kundenbedürfnisse nach der Produktion eines Produktes zwar noch überprüft werden kann, Fehler aber entweder gar nicht mehr oder nur durch großen Aufwand behoben werden können. Zudem wird Ausschuss zur Institution, wenn Mängel nicht beseitigt werden, bevor ein fehlerhaftes Produkt die Herstellungskette vollständig durchläuft. Aus diesen Gründen muss ein Produkt während des Herstellungsprozesses ständig kontrolliert werden. Dazu müssen feste Regeln aufgestellt werden, die helfen können, das Auftreten von Problemen im Vorfeld zu verhindern. Dem entspricht ein Qualitätsmanagement - System, dass heißt eine Anzahl von anerkannten Verfahren, die sich in der Praxis bewährt haben. Mit diesem System kann auf Veränderungen im Herstellungsumfeld eines Produktes reagiert werden. Bei der Gestaltung von Qualitätsmanagement - Systemen dienen die Normen der Reihe ISO 9000 als Richtlinie. In ihnen ist beschrieben welche Norm für welches Unternehmen in Frage kommt und was, bzw. welche Elemente ein Qualitätsmanagement - System enthalten soll (siehe Kapitel 3.3). Die Gestaltung des Systems hängt von den individuellen Zielsetzungen und Aufgaben eines Unternehmens ab. Unterschiedliche Produkte, spezifische organisatorische Abläufe und verschiedene Unternehmensgrößen machen ein einheitliches Qualitätsmanagement - System unmöglich.

Bei der Umsetzung von Qualitätsmanagement in die Praxis, sind vielfältige Einflussfaktoren zu berücksichtigen, ganz besonders Aspekte des Mitarbeiterengagements sowie die angewandten Verfahren und Techniken (vgl. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2 : Ziele und Instrumente des Qualitätsmanagements5)

Der Erfolg eines Qualitätsmanagement - Systems steht und fällt mit der Akzeptanz der Mitarbeiter. Hinsichtlich der Tatsache, dass ganz besonders in der Kartographie die Qualität eines Produktes vom ausführenden Mitarbeiter abhängt, ist es wichtig, das Qualitätsmanagement - System einfach und übersichtlich zu gestalten und auf unnötige Bürokratie zu verzichten. Der Aufbau des Systems sollte sich an den wesentlichen Prozessen des Betriebsablaufs orientieren. Sinnvoll kann es auch sein, einige der geforderten Qualitätsmanagement - Elemente zusammenzufassen und sich auf solche Tätigkeiten zu konzentrieren, die für die Qualität des Produktes von ausschlaggebender Bedeutung sind. So kann beispielsweise die Buchhaltung ausgeschlossen werden.

Wichtig ist vor allem, das System dort, wo die Produktqualität unmittelbar vom ausführenden Mitarbeiter abhängt, zum Beispiel bei redaktionellen Arbeiten, mitarbeiterorient zu gestalten. Dabei leistet das Prinzip des „Total Quality Management“, kurz TQM, wertvolle Hilfe. Während sich Qualitätsmanagement sonst vorwiegend mit der Schaffung von beherrschten Prozessen beschäftigt und das Qualitätsmanagement - System damit primär prozessbezogen aufgebaut ist, steht beim TQM der Mitarbeiter im Vordergrund. Ziel ist es die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen und den Qualitätsgedanken fest im Verhalten der Mitarbeiter zu verankern. Auf diese Weise soll die Qualität in allen Funktionen und bei der Zusammenarbeit untereinander verbessert werden. Wird ein Qualitätsmanagement - System ungeachtet dieser Grundsätze weiterhin durchgehend prozessorientiert gestaltet, besteht die Gefahr, dass das System als unnötige, zusätzliche Vorschrift empfunden wird und in weiten Teilen ineffizient ist.

Ein weiterer wichtiger Teil des Systems ist es, aus Fehlern zu lernen. Die im Verfahrenshandbuch verwalteten Verfahrensanweisungen sorgen für einen standardisierten Ablauf der Herstellungsprozesse. Trotzdem kann es vorkommen, dass unerwartet Probleme auftreten, die mit den Verfahrensanweisungen nicht erfasst sind. Abweichungen sind nicht vorhersehbar und können in den meisten Fällen erst nach dem Auftreten wirksam behoben werden. Diese Tatsache kann auch mit einem QualitätsmanagementSystem nicht geändert werden. Durch das System soll jedoch verhindert werden, dass einmal aufgetretene Fehler ständig wiederkehren. Das wird durch sorgfältig geplante Verfahren und Techniken zur Problemerkennung, zur Untersuchung des Problems und durch abgeleitete Korrekturmaßnahmen, die langfristige Verbesserungen bringen, erreicht. Um das Risiko eines entstehenden Fehlers aber von Anfang an gering zu halten, muss schon bei der Formulierung der Verfahrensanweisungen sorgfältig gearbeitet werden. Andernfalls wäre das Ziel, sich nicht ausschließlich auf das Endergebnis zu konzentrieren um Ausschuss nicht zur Institution werden zu lassen, verfehlt.

Zu den Forderungen von ISO 9000 gehört auch, ein Qualitätshandbuch und Qualitätsaufzeichnungen anzufertigen. Viele halten dies zunächst für eine überflüssige Belastung und vertreten den Standpunkt, dass es doch genügt, alle notwendigen Informationen im Kopf zu haben und bei Bedarf weiterzugeben. Das liegt wohl zum Teil auch an der Furcht vor der Wegrationalisierung des eigenen Arbeitsplatzes durch das geplante effizientere Qualitätsmanagement - System. Nur informell im Gedächtnis der Mitarbeiter existierende Informationen würden eine Konzentration von grundlegendem Wissen auf einige wenige Mitarbeiter bedeuten. Was aber passiert, wenn sie im Urlaub sind?

Wichtige betriebliche Abläufe müssen daher dokumentiert werden und allen zugänglich sein.

In ein Qualitätsmanagement - System müssen auch dynamische Einflussfaktoren mit integriert werden. Durch Wettbewerb verändern sich die Erwartungen der Kunden und technischer Fortschritt ermöglicht die Erfüllung von Bedürfnissen auf neue und wirtschaftlichere Weise. Darauf muss ein Unternehmen reagieren, indem es sein Qualitätsmanagement - System ständig verbessert, um so weiterhin Qualität gewährleisten zu können. In zunehmendem Maße wird der Faktor Umweltverträglichkeit immer wichtiger. Ganz besonders Unternehmen der chemischen Industrie sind durch Gesetzauflagen gezwungen, diesen Punkt in ihren Qualitätsmanagement - Systemen vermehrt mit zu berücksichtigen. In der Kartographie kann dieser Aspekt bei der Entsorgung von Entwicklungschemikalien und Filmresten eine Rolle spielen.

3. Die Normenreihe ISO 9000

Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf die Normfassung von 1994.

3.1 Definitionen

Norm

Eine Norm enthält eine Spezifikation, an der etwas gemessen werden kann. Sie dient der Ermittlung, ob Forderungen erfüllt werden und ist allgemein gültig.

Alle Normen sind in öffentlichen Dokumenten definiert. Die Mehrzahl der Normen beschreiben Eigenschaften eines Produktes und können bei der Produktherstellung sozusagen als „Rezept“ herangezogen werden.

Normen bilden auch Vertragsgrundlagen, denn sie nehmen dem Hersteller und dem Kunden die Definition des Produktes ab. Der Kunde weiß, dass ein Produkt, das einer bestimmten Norm entspricht, mit Sicherheit die von ihm gewünschten Anforderungen erfüllt. Ebenso liefert die Norm dem Hersteller die Schlüsselparameter, die das Produkt erfüllen soll, damit der Kunde zufrieden ist. Eine Norm stellt also eine Basis zur Sicherung der Produktqualität dar.

Zusätzlich zu Produktnormen wurden Normen entwickelt, die mit der allgemeinen Leistungsfähigkeit zu tun haben. Normen für Produkte und Normen für die Leistungsfähigkeit stehen nicht in Konkurrenz zueinander, sondern sie ergänzen sich. Ein Unternehmen stellt zum Beispiel mit einer Maschine ein bestimmtes Produkt im Rahmen einer bestimmten Produktnorm her. Die Produktanforderungen in den Normen können aber nur erfüllt werden, wenn die Leistungsfähigkeit der Maschine, die zur Herstellung benutzt wird, gewährleistet ist, etwa durch regelmäßige Wartung. In einer Norm, die zur Sicherung der Leistungsfähigkeit dient, werden Aussagen darüber gemacht, wie Leistungsfähigkeit erreicht und erhalten werden kann.

ISO 9000 ist eine solche Norm für den Nachweis der Leistungsfähigkeit.

3.2 Entwicklung

Die Geschichte des Qualitätsmanagements reicht bis in die USA der 20er und 30er Jahre zurück. Dort erkannten große Unternehmen damals schon, dass es erheblich billiger ist, von Anfang an auf Qualität zu achten, als sich später mit Defekten und Reparaturen auseinanderzusetzen. Nach dem Zweiten Weltkrieg machte die amerikanische Industrie jedoch die Erfahrung, dass eine führende Position in der Weltwirtschaft auch ohne die mühsame Anwendung qualitätssichernder Maßnahmen möglich war. Einige Qualitätswissenschaftler, unter anderem W. Edwards Deming und Joseph M. Juran, beschlossen daher, ihre Theorien außerhalb der USA bekannt zu machen. Sie gingen nach Japan, wo ihre Theorien einer ständigen und systematischen Qualitätsverbesserung, aufgrund der japanischen Mentalität einen idealen Nährboden fanden.

Rund 30 Jahre später hatte sich die Weltwirtschaftslage dramatisch verändert. Der Wettbewerbsvorteil der Japaner war durch die konsequente Anwendung des Qualitätsmanagements so groß geworden, dass ganze Industriezweige, wie etwa die Elektronik oder die Optik, von ihnen praktisch ausgelöscht wurden. Die Amerikaner erkannten, dass ein Überleben auf dem Weltwirtschaftsmarkt ohne Qualitätsmanagement nicht länger möglich war.

Auch Europa befasste sich im Zuge dieser Entwicklung nun vermehrt mit den Aspekten dieser, bis dahin ungeachteten, Theorien des Qualitätsmanagements. Großbritannien entwickelte 1979 als erstes europäisches Land Normen für Qualitätsmanagement - Systeme. Ursprünglich waren diese Normen für militärische Zwecke gedacht, doch die britische Regierung unterstützte eine Wieterentwicklung der Normen für nahezu alle Industriezweige, aus Sorge um die internationale Wettbewerbsfähigkeit ihrer Produkte.

1987 übernahm dann die „Internationale Organisation für Normung, ISO“ in Genf nach einer Überarbeitung der oft widersprüchlichen Terminologie die britischen Richtlinien und veröffentlichte sie unter der Bezeichnung: ISO 9000. Mit der Herausgabe dieser Normenreihe und einer zusätzlichen Terminologie Norm, der ISO 8402, konnte eine Angleichung auf internationaler Ebene erreicht werden.

Als Folge des sich weltweit verschärfenden Wettbewerbs und der fortschreitenden technischen Entwicklung, zeigt sich heute eine Reihe von Erfordernissen, die durch die Normenreihe nicht abgedeckt sind. Große Unternehmen beispielsweise, die komplexe Produkte mit speziellen Designanforderungen produzieren, verlangen nach einer Anpassung der allgemeinen Norm an ihre spezifischen Forderungen. Gleichzeitig ist es aber wichtig, die Einfachheit der Anwendung der Normenreihe für kleinere Unternehmen zu erhalten.

Auf der Basis dieser Hintergründe erarbeitete das Technische Komitee ISO/TC 176 „Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung/QM - Darlegung“ innerhalb der Internationalen Organisation für Normung 1990 eine „Zwei-Phasen - Strategie“, mit deren Hilfe die kritischen Punkte der Normenreihe revidiert werden sollen. Die sogenannte „Vision 2000“ hat zum Ziel, eine einzige Norm zum Qualitätsmanagement zu schaffen. Daneben wird es eine Norm mit externen Qualitätssicherungs - Forderungen sowie ergänzende Normen mit ausführlichen Anleitungen geben.

Im Rahmen der ersten Phase wurde 1994 zur Deckung des Kurzzeitbedarfs eine erste Revision veröffentlicht, ohne dass bedeutende Änderungen am Aufbau oder der Abschnittsnummerierung der Normen vorgenommen wurden. Seit 1991 beschäftigt sich die zuständige Arbeitsgruppe mit der Ausarbeitung der zweiten Phase, um die „Vision 2000“ weiter zu verwirklichen.

3.3 Erläuterung der Normenreihe

Die Normenreihe ISO 9000 besteht aus 5 Teilnormen :

ISO 9000 ist den übrigen vorangestellt und dient als Leitfaden zur Auswahl und Anwendung der Teilnormen ISO 9001, ISO 9002 und ISO 9003.

Die folgenden drei Teilnormen beschreiben jeweils ein bestimmtes Qualitätsmanagement - System für eine bestimmte Unternehmensstruktur. Welche Norm in Frage kommt, hängt vom Aufbau eines Unternehmens ab.

ISO 9001 stellt das System einer Herstellungsabfolge dar, die von Design und Entwicklung über Produktion und Montage bis hin zu Wartung und Kundendienst reicht und ist damit auch für kartographische Betriebe, die eigene Produkte erzeugen, relevant.

Diese Teilnorm ist dem Qualitätsmanagement - Handbuch, das als Teil der vorliegenden Diplomarbeit für die Firma „Seeger Kartographie“ konzipiert ist, als Nachweisstufe zugrunde gelegt, da die Betriebsstruktur der genannten Firma dem beschriebenen Systemaufbau von ISO 9001 entspricht.

ISO 9002 bezieht sich nur auf die Produktion im weitesten Sinne, also einschließlich Montage und Wartung und wird im Kartographiebereich dann angewandt, wenn es sich z.B. um die Herstellung einer Karte „[...] gemäß einem festliegenden Entwurf [...]“6) handelt. Das heißt, der Entwurf wird vom Kunden geliefert und nicht von der Firma nach Kundenwünschen erarbeitet.

ISO 9003 beschränkt sich nur auf die Endprüfung und trifft auf Unternehmen zu, die keine Produkte im herkömmlichen Sinne erzeugen (z.B. im Dienstleistungsbereich). Diese Teilnorm kommt daher bei kartographischen Betrieben nicht zur Anwendung.

Die fünfte Teilnorm ISO 9004 enthält Anleitungen für Qualitätsmanagement und Qualitätsmanagement - Elemente.

Nachfolgend sind die maximal 20 Elemente, aus denen sich ein Qualitätsmanagement - System zusammensetzen kann, aufgelistet:

1. Verantwortung der Leitung
2. Qualitätsmanagementsystem
3. Vertragsprüfung
4. Designlenkung
5. Lenkung der Dokumente
6. Beschaffung
7. Vom Kunden beigestellte Produkte
8. Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit von Produkten
9. Prozesslenkung
10. Prüfungen
11. Prüfmittelüberwachung
12. Prüfstatus
13. Lenkung fehlerhafter Produkte
14. Korrektur - und Vorbeugungsmaßnahmen
15. Handhabung, Lagerung, Verpackung und Versand
16. Lenkung der Qualitätsaufzeichnungen
17. Interne Qualitätsaudits
18. Schulung
19. Wartung
20. Statistische Methoden

Der Erfüllungsgrad dieser Elemente ist in den einzelnen Teilnormen, aufgrund der verschiedenen Organisationsstrukturen, unterschiedlich.

ISO 9001 schließt alle 20 Elemente ein, während bei ISO 9002 die Elemente 4 und 19 fehlen. ISO 9003 läßt die Elemente 3 bis 9, 14 und 19 aus und listet von Element 10 nur die Punkte ‘Endprüfung’ und ‘Prüfaufzeichnungen’ auf. In jeder dieser drei Teilnormen wird kurz erläutert, was mit den Qualitätsmanagement - Elementen jeweils gefordert ist.

Die ISO 9000 - Familie stellt ein übergeordnetes Kernsystem von Normen dar, die auf einen breiten Bereich der Industrie und Wirtschaft anwendbar sind. Wie bereits erwähnt, kommen für den Bereich der Kartographie nur die Teilnormen ISO 9001 und in Teilbereichen die Teilnorm ISO 9002 in Frage.

Im Folgenden soll die Zusammensetzung der Teilnorm ISO 9001 näher analysiert werden.

Die Struktur eines Qualitätsmanagement - Systems ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Die generelle Abfolge der Qualitätsmanagement - Elemente in den Teilnormen dagegen ist immer gleich und orientiert sich nur wenig am Aufbau eines Unternehmens. Der folgende Vorschlag von Peter Jackson und David Ashton, gliedert die Elemente der Teilnorm ISO 9001 in drei, sich aufeinander beziehende Gruppen7), gemäß der allgemeinen Struktur eines Unternehmens. Die eigentliche Produktion bleibt dabei als Ganzes bestehen und wird durch eine übergeordnete Gruppe (Lenkung des Qualitätsmanagement - Systems) sowie der Gruppe der unterstützenden Bereiche ergänzt:

- Lenkung des Qualitätsmanagement - Systems

1. Verantwortung der Leitung
2. Qualitätsmanagement - System
5. Lenkung der Dokumente
14. Korrektur - und Vorbeugungsmaßnahmen
17 Interne Qualitäts - Audits

- Betriebsablauf

Vorbereitungen

3. Vertragsüberprüfung

Produktion

4. Designlenkung
9. Prozesslenkung
10. Prüfungen
7. Vom Kunden beigestellte Produkte
12. Prüfstatus
13. Lenkung fehlerhafter Produkte

Umgang mit dem fertigen Produkt

15. Handhabung, Lagerung, Verpackung und Versand
19. Wartung

- Unterstützende Bereiche

Qualitätsproduktionsmittel und Qualitätshilfsmittel

6. Beschaffung
11. Prüfmittel
18. Schulung

Qualitätsdaten

8. Identifikation und Rückverfolgbarkeit von Produkten
16. Qualitätsaufzeichnungen
20. Statistische Methoden

Nun zum Inhalt der Forderungen. Im Rahmen dieses Kapitels soll nur erläutert werden, was unter den in der Norm geforderten Elementen zu verstehen ist. Wie diese Forderungen erfüllt werden können wird aus dem Handbuch dieser Diplomarbeit und dem Kapitel 5.2 ersichtlich.

Der Betriebsablauf stellt den wichtigsten der genannten drei Teile dar; mit ihm soll begonnen werden:

Vorbereitungen

3. Vertragsüberprüfung

Da kartographische Unternehmen in der Regel auf Bestellung arbeiten, geht die Auftragsannahme dem Design oder jeder Art von Produktion voraus. Die Vertragsüberprüfung soll sicherstellen, dass die Forderungen des Kunden in angemessener Weise geklärt, festgelegt und dokumentiert werden. An dieser Stelle muß auch ermittelt werden, ob die beauftragte Firma überhaupt fähig ist, den Auftrag zu erfüllen.

In anderen Betrieben, die ihre Produkte nach eigenem Ermessen herstellen und praktisch ab Lager liefern, würde die Auftragsannahme und damit die Überprüfung von Verträgen (hier Bestellungen) erst nach der Produktion stattfinden und auf diese Weise ermittelt werden, ob die vorhandenen Produkte den Anforderungen entsprechen.

Produktion

4. Designlenkung

Nachdem die Kundenforderungen festgelegt sind, müssen nun Entwurfsarbeiten durchgeführt werden. Zu diesen Arbeiten zählt zum Beispiel das Festlegen von Linienstärken oder die Farbauswahl. Der entstehende Plan ist maßgeblich für den Produktionsablauf.

9. Prozesslenkung

Alle Prozesse im Betrieb, die die Produktqualität direkt beeinflussen, müssen unter beherrschten Bedingungen ablaufen. Beherrscht bedeutet in diesem Fall, Produktionsabläufe zu standardisieren und Prüfungen durchzuführen, um so systematisch Fehler zu vermeiden. In der Kartographie kann ein Produkt häufig nicht in vollem Umfang verifiziert werden. Unzulänglichkeiten zeigen sich häufig erst nach oder beim Gebrauch eines Produktes. So kann beispielsweise ein Flächendecker auf ausreichende Opazität hin überprüft werden. Ob er aber alle erforderlichen Flächenelemente enthält kann meistens nicht mit Sicherheit geklärt werden. In solchen Fällen fordert die Norm, die Prozesse durch qualifizierte Personen ausführen zu lassen und das Produkt ständig zu prüfen, statt es lediglich einer einmaligen Endprüfung zu unterziehen. Diese Forderung zeigt, dass die Formulierung der Norm auf einen breiten Anwendungsbereich abgestimmt ist und in speziellen Fällen wenig aussagekräftig ist. In Bezug auf das oben genannte Beispiel kann in der konventionellen Produktion nur versucht werden, wirksame Prüfmechanismen zu entwickeln, denn der Faktor Mensch kann mit dieser Normforderung nicht erfasst werden.

10. Prüfungen

Materialien, beigestellte Unterlagen, Zwischenprodukte und alle sonstigen in den Produktionsprozess eingehen Elemente, müssen anhand entsprechender Kriterien auf ihren einwandfreien Zustand überprüft werden. Die Norm fordert dazu Eingangs -, Zwischen - und Endprüfungen, um eine lückenlose Überwachung gewährleisten zu können.

7. Vom Kunden beigestellte Produkte

Diese besondere Art der in die Produktion einfließenden Materialien, muss genauso wie andere Materialien vor Produktionsbeginn auf seine Tauglichkeit überprüft werden. In der Kartographie kommt es häufig vor, dass ein Kunde Pläne, Zeichnungen oder Bilder zur Verfügung stellt, die in das Endprodukt eingebracht werden sollen. Es ist ebenso häufig der Fall, dass diese Unterlagen nicht reproduktionsfähig sind. Darum ist es wichtig sie vor Produktionsbeginn zu prüfen, damit Mängel rechtzeitig erkannt werden.

12. Prüfstatus

Diese Forderung beinhaltet, dass der Prüfstatus eines Produktes jederzeit erkennbar sein muss, damit fehlerhafte Produkte von einer Verwechslung mit einwandfreien Produkten ausgeschlossen werden können.

13. Lenkung fehlerhafter Produkte

Fehlerhafte Produkte müssen eindeutig gekennzeichnet sein, um Missverständnisse auszuschließen. Produkte, die nicht den festgelegten Qualitätsforderungen entsprechen, müssen neben ihrer Kennzeichnung auch beurteilt und danach entsprechend behandelt werden. Für Produkte mit geringfügigen Fehlern besteht die Möglichkeit der Nachbesserung. Teilweise kann das Produkt unter der Auflage einer Sondergenehmigung sogar weiterverwendet bzw. ausgeliefert werden. Alle nachbearbeiteten Produkte müssen erneut geprüft werden.

Umgang mit dem fertigen Produkt

15. Handhabung, Lagerung, Verpackung und Versand

Dieses Element fordert, das Endprodukt, nachdem es fertiggestellt ist und bevor es zum Kunden gelangt, in angemessener Weise aufzubewahren. Es muss so behandelt, zwischen den verschiedenen Produktionsabteilungen transportiert und für den Versand/die Übergabe an den Kunden verpackt werden, dass es weder beschädigt noch beeinträchtigt wird.

19. Wartung

Für die Kartographie kann diese Forderung als Kundendienst interpretiert werden. Es wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass sie nur erfüllt werden muss, wenn eine entsprechende Vereinbarung zwischen Kunde und Firma getroffen wurde.

Unterstützende Bereiche

Qualitätsproduktionsmittel und Qualitätshilfsmittel

6. Beschaffung

Ein Betrieb muss seine Lieferanten und die dort bezogenen Produkte bzw. Firmen, von denen Dienstleistungen in Anspruch genommen werden, beurteilen und auswählen. Weiterhin muss er ständig überprüfen, ob sie noch den festgelegten Auswahlkriterien entsprechen.

11. Prüfmittelüberwachung

Diese Forderung verlangt die ständige Überwachung, Kalibrierung und Instandhaltung der im Betrieb verwendeten Prüfmittel. Meistens wird dies durch eine Wartungsfirma erfüllt. Der Betrieb selbst muss allerdings eine sachgemäße Handhabung der Prüfmittel sicherstellen, um zu verhindern, dass ihre Genauigkeit und die Gebrauchstauglichkeit beeinträchtigt wird. Darüber hinaus müssen die notwendigen Gerätewartungen und Kalibrierungen regelmäßig durchgeführt werden.

Im Rahmen der Forderung 6 müssen alle Stellen, die in Zusammenarbeit mit dem Betrieb an der Produktherstellung beteiligt sind, bewertet werden. Dazu gehört auch die sorgfältige Auswahl der Wartungsfirmen. Als Grundlage für die Bewertung von Wartungsfirmen, kann die Norm ISO 10012 herangezogen werden. Sie gibt Auskunft über die „Forderungen an die Qualitätssicherung für Messmittel“ und beschreibt ein messtechnisches Bestätigungssystem.

18. Schulung

Besonders in einem kartographischen Betrieb ist die Qualität eines Produktes von den Fähigkeiten der beteiligten Mitarbeiter abhängig. Mit dem Qualitätsmanagement - System muss darum sichergestellt sein, dass die einzelnen Mitarbeiter über die Ausbildung verfügen, die sie zur Erfüllung ihrer Tätigkeit benötigen. Der Schulungsbedarf muss ermittelt werden und durch angemessene Ausbildung, Fortbildung oder andere Schulungen gedeckt werden.

Qualitätsdaten

8. Identifikation und Rückverfolgbarkeit von Produkten

Durch unmissverständliche Kennzeichnung soll mit dieser Forderung die eindeutige Identifizierbarkeit von Produkten erreicht werden.

16. Lenkung von Qualitätsaufzeichnungen

Zu jedem der 20 Qualitätsmanagement - Elemente von ISO 9001 müssen Qualitätsaufzeichnungen erstellt werden. Sie bilden die Grundlage bei Fehleranalysen und bieten bei Reklamationen wertvolle Hilfe. Häufig existiert in Betrieben schon eine Anzahl von Formularen und Checklisten, so dass in den meisten Fällen die bestehenden Unterlagen zur Erfüllung dieser Forderung nur ergänzt werden müssen.

20. Statistische Methoden

Unter diesem Punkt wird beschrieben, wie Statistiken dazu beitragen können, die Gründe für bestimmte Fehler systematisch aufzuspüren, um sie so gezielt beseitigen zu können.

Lenkung des Qualitätsmanagement - Systems

1. Verantwortung der Leitung

Diese Forderung verlangt von der Betriebsleitung die Qualitätspolitik festzulegen, sowie Verantwortungen und Befugnisse zu bestimmen. Daneben muß hier auch vereinbart werden, in welchen Abständen die Geschäftsleitung das System auf seine Wirksamkeit prüft.

2. Qualitätsmanagement - System

Hinter diesem Element steht die Forderung, das System selbst mit einem Qualitätsmanagement - Handbuch zu dokumentieren und gleichzeitig auch festzulegen, wie ein solches System im Betrieb eingeführt werden kann und auf welche Art und Weise Änderungen und Verbesserungen in das System eingehen.

5. Lenkung der Dokumente

Alle im System verwendeten Dokumente müssen gelenkt werden. Das heißt, es müssen Genehmigungsverfahren für die Freigabe der Dokumente und deren Inhalt festgelegt werden. Außerdem muss mit diesem Abschnitt sichergestellt sein, dass die Dokumentation des Systems für alle am Herstellungsprozess Beteiligten zugänglich ist, und dass es Verfahren für die Veränderung und Aktualisierung der Dokumente gibt.

14. Korrektur - und Vorbeugungsmaßnahmen

Die hier geforderten Verfahren für Korrekturmaßnahmen sollen zur Ermittlung der Fehlerursache sowie der zur Beseitigung dieser Ursache nötigen Korrekturmaßnahmen dienen. Zusätzlich ist eine wirksame Behandlung von Kundenreklamationen gefordert. Die Verfahren für Vorbeugungsmaßnahmen müssen das wiederholte Auftreten von Fehlern gewährleisten können.

17. Interne Qualitäts - Audits

Mit Qualitäts - Audits innerhalb des Betriebes wird die Wirksamkeit des Qualitätsmanagement - Systems festgestellt. Es handelt sich dabei meistens um Betriebsversammlungen, in denen aufgetretene Unzulänglichkeiten oder geplante Veränderungen des Systems besprochen werden.

Für kartographische Betriebe mit überschaubarer Produktion und Mitarbeiterzahl, ist es sinnvoll, die in den Qualitätsmanagement - Elementen beschriebenen Forderungen teilweise zusammenzufassen, um zusammenhängende Prozesse nicht zu zerstückeln. Das bedeutet z.B., wenn die Vorgehensweise bei Prüfungen (Qualitätsmanagement - Element 10) beschrieben wird, dann sollte dort auch gleich das Vorgehen im Zusammenhang mit den Qualitätsmanagement - Elementen 11 (Prüfmittelüberwachung) und 12 (Prüfstatus) beschrieben werden.

3.4 Bedeutung

Zunächst einmal sind viele Betriebe der Meinung, dass ISO 9000 zwar eine gute Sache sei, für den eigenen Betrieb aber nicht in Frage komme. Die Norm könne die spezifischen Erfordernisse ihrer Organisation nicht erfüllen.

Das jedes Unternehmen einzigartig ist, gerade in Bezug auf Herstellungs - verfahren, ist sicher richtig. Es stimmt jedoch nicht, dass ISO 9000 nur vereinzelt anwendbar ist.

Unternehmen stellen ihre Produkte auf die unterschiedlichsten Arten her. Dennoch haben sie alle etwas gemeinsam : jeder Betriebsablauf kann auf die drei Bestandteile INPUT - PROZESS - OUTPUT reduziert werden8). Auf dieser Grundlage ist es möglich ISO 9000 in jeder Organisation anzuwenden.

Die Einführung eines Qualitätsmanagement - Systems, das den Forderungen der Norm entspricht, soll sicherstellen, dass die INPUTS einem festgelegten Standard entsprechen, dass der PROZESS selbst kontrolliert abläuft und dass der OUTPUT hinsichtlich der Übereinstimmung mit den getroffenen Anforderungen überwacht wird.

In zunehmendem Maße entwickelt sich ISO 9000 für große Unternehmen zur notwendigen Institution, um ihre Aufträge zu sichern. Die steigende Tendenz, Lieferanten auf solche zu begrenzen, die ein effizientes Qualitätsmanagement - System nachweisen können, soll nicht nur zu mehr Aufträgen führen, sondern zu einer ganz anderen Art von Geschäften. ISO 9000 trägt fast immer dazu bei, dass das Qualitätsniveau eines Unternehmens steigt. Wenn es in einer Branche bisher erst wenige Wettbewerber gibt, die ein Qualitätsmanagement - System eingeführt haben, dann erfüllt die Norm auch eine wichtige Marketingaufgabe, denn Besitzer des Zertifikats heben sich in Fragen der Qualität von den Mitbewerbern ab. ISO 9000 trägt auch dazu bei, die Ausschussmenge zu verringern, Fehlerquellen aufzudecken und systematisch zu beseitigen sowie durch Fehler entstandene Frustration bei den Mitarbeitern abzubauen. Darüber hinaus bietet das System von ISO 9000 die Möglichkeit, Leistungen zu bewerten, ohne die dabei eventuell entstehenden Probleme auf bestimmte Personen zurückzuführen. Mit Hilfe des Mechanismus dieser Norm können Probleme wirklich gelöst werden, ohne persönliche Angelegenheiten mit einzubeziehen.

Natürlich bringt die Norm nicht nur Vorteile mit sich. Als wichtigster Nachteil wird oft Bürokratie genannt. Die Normforderung, Qualitätsaufzeichnungen anzufertigen, endet vielfach damit, dass eine unüberschaubare Anzahl von Formularen entsteht. Einen Betriebsprozess ohne Aufzeichnungen auf gleichbleibendem Qualitätsniveau zu halten, ist jedoch schwer vorstellbar. Die Notwendigkeit solcher Dokumente kann also nicht vernachlässigt werden, wohl aber auf ein sinnvolles Maß beschränkt werden. Gut durchdachte Formulare und ihr richtiger Einsatz vermeiden Bürokratie. Zu viele Formulare können dagegen dazu führen, dass ISO 9000 zum reinen Befolgen von Vorschriften degeneriert. Darum muss viel Zeit darin investiert werden, das System an den bestehenden Betriebsprozess anzupassen und nicht den Betriebsablauf an das System.

4. Einführung nach ISO 9000

4.1 Definitionen

Zertifizierung

Ohne Überprüfung wären Normen wertlos. Darum müssen Qualitätsmanagement - Systeme von unabhängigen Personen beurteilt werden. Nachdem eine Organisation ein Qualitätsmanagement - System erfolgreich eingeführt hat und es von Dritten auf seine Wirksamkeit überprüft wurde, wird ihr in der Regel ein Zertifikat überreicht, dass die Erfüllung aller Normforderungen bescheinigt. Solche Zertifizierungen dürfen nur von Prüfstellen durchgeführt werden, die durch die „Trägergemeinschaft für Akkreditierung GmbH, TGA“ anerkannt sind. Für die Wirtschaftsbranche „Druckerzeugnisse, Vervielfältigungen“, zu der auch der Bereich der Kartographie gezählt werden kann, sind folgende Zertifizierungsorganisationen in Deutschland zuständig :

- Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von

Qualitätsmanagement - Systemen mbH, DQS

August - Schanz - Straße 21

60433 Frankfurt/Main

- TÜV - Cert.e.V.

Reuterstraße 161

53113 Bonn

- Landesgewerbeanstalt Bayern

Gewerbemuseumsplatz 2

90403 Nürnberg

Überprüfungen durch solche externen Stellen werden auch System - Audit genannt. Mit dem Erhalt eines Zertifikats verpflichtet sich die Organisation, das soeben eingeführte Qualitätsmanagement - System ständig auf seine Wirksamkeit zu prüfen, es aufrecht zu erhalten und es fortlaufend zu verbessern. In regelmäßigen Abständen werden Wiederholungsaudits durchgeführt, mit denen sichergestellt werden soll, dass das Qualitätsmanagement - System ständig angepasst wird.

4.2 Der Weg zur Zertifizierung

Bevor das Projekt ISO 9000 überhaupt begonnen wird, muß sich die Organisation darüber im Klaren sein, welche Verpflichtung sie mit der Einführung eines Qualitätsmanagement - Systems eingeht. Die Erarbeitung und letztendlich die Einführung eines solchen Systems erfordert viel Zeit und ist mit einer beträchtlichen Menge Arbeit verbunden. Darüber hinaus muß das System ständig überwacht und bei Bedarf verbessert werden.

Mit der Entscheidung für ISO 9000 ist zunächst die Entscheidung für eine der jeweiligen Teilnormen verbunden. Für kartographische Betriebe wird das in aller Regel ISO 9001 sein (siehe dazu 3.3). Ist die richtige Teilnorm gefunden, beginnt die Planung des Projektes. Dazu gehört die Aufstellung eines Zeitplans (damit der Abschluss des Projektes nicht endlos verschoben wird) und eine Aufstellung der entstehenden Kosten. Die anfallenden Kosten können im Zeitplan zusammen mit den Kostenstellen vermerkt werden. Für bestimmte Abschnitte kann so festgestellt werden, wann welche Kosten entstehen und ob sie mit dem zu diesem Zeitpunkt vorhandenen Etat vereinbar sind. Die Projektplanung beinhaltet auch die Entscheidung, ob eine Organisation externe Unterstützung, zum Beispiel durch Unternehmensberater, in Anspruch nimmt. Für eine solche Entscheidung spricht, dass Unternehmensberater Fachkenntnisse bezüglich ISO 9000 besitzen und gegebenenfalls auch sachdienliche Unterlagen zur Verfügung stellen können. Argumente gegen das Hinzuziehen eines Beraters sind die hohen Kosten und die Gefahr, dass der Berater das Projekt übernimmt und die Organisation die Kontrolle verliert, damit also praktisch keinen Nutzen vom System hat. Optimal wäre ein Berater, der die Organisation in allen Fragen zum Qualitätsmanagement - System unterstützt, alle wichtigen Arbeiten (zum Beispiel das Entwickeln der geforderten Verfahren zur Qualitätssicherung) aber von den Mitarbeitern selbst ausführen lässt. Der nächste Schritt auf dem Weg zum Zertifikat ist die Unternehmensanalyse. Sie soll helfen, die geforderten Verfahren zu ermitteln und zu planen, wie diese Verfahren in die Praxis umgesetzt werden können, so dass ein zusammenhängendes System zur Qualitätssicherung entsteht. Dazu müssen der Betriebsablauf und seine unterstützenden Bereiche genau untersucht werden.

Ein weiteres Ziel der Unternehmensanalyse ist es, bereits vorhandene Beschreibungen von Verfahren, Checklisten und ähnliches zu sammeln und zu entscheiden, inwieweit diese Dokumente weiterverwendet werden können. Das entstehende System soll den vorhandenen Betriebsablauf schließlich nicht völlig verändern, sondern ihm angepasst werden. Etwa zum Zeitpunkt der Unternehmensanalyse sollte die Organisation Kontakt mit einer anerkannten Zertifizierungsstelle aufnehmen und einen Auditor wählen, der das entstehende Qualitätsmanagement - System daraufhin überprüft, ob es den Normforderungen entspricht. Durch die später regelmäßig durchgeführten Wiederholungsaudits besteht eine dauerhafte Beziehung zum Auditor; sie unterstreicht die Bedeutung seiner sorgfältigen Auswahl.

Unmittelbar nach der Unternehmensanalyse folgt der wichtigste und zeitintensivste Teil des Projektes: die Entwicklung der geforderten Verfahren, bzw. deren Verfahrensanweisungen. Jeder Mitarbeiter sollte dazu die seinen Arbeitsplatz betreffenden Abläufe aufschreiben und schematisieren, zum Beispiel in Form eines Ablaufdiagramms. Wird diese Arbeit von nur einer Person für alle Bereiche durchgeführt, besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter das System als Vorschrift empfinden. Damit wäre das Ziel von ISO 9000 verfehlt. Durch ein internes Audit kann für jede Abteilung zusammen mit den betreffenden Mitarbeitern, dann ermittelt werden, ob das Verfahren geeignet ist oder noch verbessert werden kann.

Ein Qualitätsmanagement - System besteht nicht nur aus der Dokumentation. Die entwickelten Verfahren müssen aufgeschrieben und auch befolgt werden. Die Einführung des Systems kann in der ganzen Organisation gleichzeitig erfolgen, oder aber abteilungsweise. Das hängt ganz von der Größe der Organisation und der Mitarbeiterzahl ab und auch davon, inwieweit die einzelnen Abteilungen voneinander abhängig sind. Handelt es sich um eine sehr große Organisation, dann kann die Einhaltung der neuen Verfahren, bei einer gleichzeitigen Einführung in allen Abteilungen, durch eine Person sicher nicht mehr wirksam überwacht werden. Stehen mehrere Personen für diese Arbeit zur Verfügung, ist diese Variante kein Problem. Hängen zwei Abteilungen unmittelbar voneinander ab, kann die schrittweise Einführung des Systems ungeeignet sein. So zum Beispiel kann die Reproduktion keine einwandfreie Zusammenkopie durchführen, wenn in der konventionellen Originalherstellung die Montagen und Decker nicht auf fehlende Teile oder ähnliches geprüft wurden und das Prüfergebnis auf keinem Formular vermerkt ist.

Das eingeführte System muss erst eine Zeit lang betrieben und durch ein internes Audit geprüft werden, bevor ein System - Audit durch externe Auditoren in Betracht gezogen wird. Mitarbeiter, die interne Audits in der Organisation durchführen, müssen ausreichend geschult und bei Bedarf von ihrer Arbeit freigestellt werden.

Den Höhepunkt des ISO 9000 - Projektes bildet dann die Zertifizierung.

4.3 Nutzen - Kosten - Vergleich

Zunächst soll auf die Kosten von ISO 9000 eingegangen werden. Vorab muss dazu erwähnt werden, dass keine allgemeingültige Zahl für diese Kosten genannt werden kann. Die Kosten müssen für jede Organisation neu und individuell ermittelt werden. Sie hängen unter anderem von der Größe der Organisation und der gewählten Prüfstelle ab.

Einige Kosten fallen nur einmalig an, zum Beispiel für Seminare, in denen Fachwissen bezüglich des Qualitätsmanagements vermittelt wird oder für Beratungskosten im Vorfeld der Zertifizierung. Die Kosten für die Überprüfung des eingeführten Qualitätsmanagement - Systems entstehen dagegen kontinuierlich. Der größte Teil der gesamten Kosten entfällt auf die Gestaltung und Einführung eines Qualitätsmanagement - Systems, wohingegen der Anteil der Zertifizierungskosten nur knapp 6% beträgt9).

Weitere Kosten, die nach der Zertifizierung entstehen, bringt das Bekanntmachen des soeben erworbenen Zertifikats mit sich. Sie sind aber ebenfalls verhältnismäßig gering, da Marketing im allgemeinen ohnehin zu den Aufgaben einer Organisation gehört.

Neben diesen anfallenden Kosten bringt ISO 9000 aber vier entscheidende Vorteile :

- Umsatzsicherung
- zusätzliche Gewinne
- Wertzuwachs der Produkte
- Kostenersparnis durch wirt schaftlichere Arbeitsweisen

ISO 9000 ist gerade für kleine Zulieferbetriebe unumgänglich geworden, denn oft vergeben große Unternehmen ihre Aufträge nur an solche Organisationen, die mit einem Zertifikat Qualitätsprodukte garantieren können. Die Norm trägt damit also zur Sicherung des Umsatzes bei, der andernfalls vielleicht verlorengegangen wäre. Da sich eine Organisation mit ISO 9000 positiv, von anderen ohne Zertifikat, abhebt, kann mit zusätzlichen Gewinnen aus Geschäften mit neu gewonnenen Kunden gerechnet werden.

Der dritte Vorteil besteht mit dem Qualitätsmanagement - System und dessen Dokumentation. Ein effizientes System wird das Produkt in den Augen des Kunden verbessern. Dazu trägt besonders das Qualitätshandbuch bei, denn es sorgt für Transparenz dem Kunden gegenüber und verdeutlicht, dass das Produkt „besser ist, weil es einen zusätzlichen Wert besitzt. ISO 9000 und die erfolgreiche Einführung eines Qualitätsmanagement - Systems bieten somit möglicherweise ein gewisses Potential für Preiserhöhungen.“10)

Beträchtliche Gewinne können durch Einsparungen in der Produktion erzielt werden. Richtig eingesetztes Qualitätsmanagement verringert die Ausschußmenge und hilft die Anzahl der zu überarbeitenden Produkte zu reduzieren.

Die Implementierung eines Qualitätsmanagement - Systems nach ISO 9000 und dessen Zertifizierung bringen viel Arbeit und hohe Einführungskosten mit sich. Darum sichern sich viele Unternehmen scheinbar die Vorteile von ISO 9000 allein durch die Einführung eines Qualitätsmanagement - Systems. Das hat zwar den Vorteil geringerer Kosten, weil die Zertifizierung an sich und die Wiederholungsaudits wegfallen, bringt aber einen entscheidenden Nachteil mit sich: eine regelmäßige Überprüfung der Wirksamkeit des Systems durch unabhängige Personen entfällt. Solche Unternehmen können zwar behaupten, dass sie Qualitätsprodukte herstellen, nachweisen können sie es definitiv aber nicht. Ein erworbenes Zertifikat macht keine Aussage über die Qualität der Produkte eines Betriebes. Es garantiert auch nicht, dass Produkte in Zukunft immer fehlerfrei sind. Durch ein funktionierendes Qualitätsmanagement - System ist jedoch die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten von Fehlern geringer als ohne ein solches System.

In zunehmendem Maße wird wirtschaftlicher Erfolg künftig mit der Erlangung eines Zertifikates verbunden sein. Deshalb bemühen sich immer mehr Unternehmen darum, den internationalen Standard der ISO 9000 - Reihe zu erreichen.

5. Praktische Umsetzung

5.1 Der Betrieb „Seeger Kartographie“, Dresden

Die Firma „ Seeger Kartographie“, Dresden wurde 1992 von 2 Mitarbeitern gegründet und hat sich bis heute zu einem leistungsfähigen, kartographischen Unternehmen mit derzeit 8 Mitarbeitern entwickelt.

Neben touristischen Stadtplänen und Wanderkarten, die der Betrieb selbst vertreibt und die auch im Buchhandel erhältlich sind, werden gleichermaßen geologische und thematische Karten erstellt, die von Ämtern des Landes Sachsen, z.B. als Planungsgrundlage in Auftrag gegeben werden. Aber auch Karten aus dem Bereich der Atlaskartographie und der Wirtschaft werden bearbeitet. Zu den Aufgaben der Firma zählt auch die Kartenfortführung.

Die gesamte konventionelle Originalherstellung bis zur Druckvorlage wird im Betrieb durchgeführt. Für reproduktionstechnische Arbeiten, wie etwa belichten oder entwickeln, steht ein betriebseigenes Reproduktionslabor zur Verfügung. Aufwendige Vergrößerungen bzw. Verkleinerungen oder Arbeiten an sehr großen Vorlagen, werden in Zusammenarbeit mit dem Landesvermessungsamt Sachsen in Halle ausgeführt. Ebenso wird der Druck der Karten außer Haus vergeben.

Der überwiegende Teil der Originalherstellung wird durch konventionelle Verfahren abgewickelt. Mit zunehmender Tendenz werden verschiedene Orts - und Stadtpläne sowie Wanderkarten aber rechnergestützt hergestellt. Hier endet die Bearbeitung des Projekts mit der Speicherung der erstellten Dateien. Das Ausbelichten der verschiedenen Farbauszüge erfolgt dann außer Haus. Derzeit liegen 3 Arbeitsplätze bei der elektronischen Datenverarbeitung. Weitere Arbeitsplätze in diesem Bereich sind in Planung. Darüber hinaus bietet der Betrieb Studenten höheren Semesters die Möglichkeit, ein Praktikum in der Firma zu absolvieren.

In Zusammenarbeit mit der Firma „Seeger Kartographie“, werden konkrete Vorschläge zum Qualitätsmanagement erarbeitet.

5.2 Vorschläge zum Qualitätsmanagement

5.2.1 Erläuterung des Qualitätshandbuchs

Das Qualitätshandbuch orientiert sich aufgrund der Betriebsstruktur der Firma „Seeger Kartographie“ an der Teilnorm ISO 9001 und besteht aus dem Qualitätshandbuch selbst, sowie aus dem ergänzenden Verfahrenshandbuch. Aus beiden Teilen geht hervor, wie die in der Norm geforderten Qualitätsmanagement - Elemente, bezogen auf den genannten Betrieb, in die Praxis umgesetzt werden können. Qualitätshandbücher werden in der Regel als Loseblatt - Sammlung mit separatem Seitenzählsystem für jeden Abschnitt herausgegeben. Bei Änderungen muss so nicht jedesmal die gesamte Dokumentation ausgetauscht werden. Im vorliegenden Qualitätshandbuch dieser Diplomarbeit ist aus formalen Gründen nur das Seitenzählsystem realisiert worden. Auf eine zusätzliche Nummerierung der einzelnen Seiten wurde bewußt verzichtet.

Aus dem Inhaltsverzeichnis geht die Gliederung des Qualitätshandbuchs hervor. Es gliedert sich in die vier Gruppen:

- Lenkung des Qualitätsmanagement - Systems,
- Betriebsablauf,
- Umgang mit dem fertigen Produkt und
- Unterstützende Bereiche.

Diese Aufteilung soll die Betriebsstruktur verdeutlichen, erleichtert die Suche nach bestimmten Themen und sorgt für Übersichtlichkeit. Die im Qualitätshandbuch gewählte Abschnittsnummerierung entspricht nicht der Auflistung der Qualitätsmanagement - Elemente laut Norm. Verschiedene Qualitätsmanagement - Elemente sind dort, wo es von Nutzen ist, unter eindeutigem Titel zusammengefasst, um das notwendige Ausmaß zur Erfüllung der Normforderung auf ein Minimum zu beschränken. So sind beispielsweise die Elemente

- 4. Designlenkung
- 7. Lenkung der vom Kunden beigestellten Produkte
- 9. Prozesslenkung und
- 10. Prüfungen

unter dem Abschnitt 5 Produktion zusammengefasst. Auch andere Abschnitte erfüllen mehrere Normforderungen gleichzeitig, um auf diese Weise den Praxisbezug zu erhalten. Welche der 20 Qualitätsmanagement - Elemente jeweils unter die Abschnitte 1 bis 14 fallen, ist dem Inhaltsverzeichnis des Qualitätshandbuchs zu entnehmen.

Der Aufbau der Abschnitte ist nahezu immer gleich. In jedem Abschnitt wird unter dem Punkt „Zweck“ kurz erläutert, was mit dem Abschnitt erreicht werden soll. Danach folgen den Abschnitten entsprechende Beschreibungen von Vorgehensweisen oder Verantwortlichkeiten. Als abschließender Punkt führt jeder Abschnitt „Mitgeltende Unterlagen“ auf. Hier werden alle innerhalb eines Abschnitts erwähnten Checklisten, Formulare oder sonstigen Dokumente aufgelistet. Alle mitgeltenden Unterlagen befinden sich im Anhang des Verfahrenshandbuch. Sie sind ebenso wie das Qualitätshandbuch speziell auf den Betrieb „Seeger Kartographie“ abgestimmt. Einige der Checklisten und Formulare existierten bereits in der Firma und sind nach einer Überarbeitung und einer teilweisen Ergänzung lediglich übernommen (zum Beispiel das ‘Formblatt Zusammenkopie’). Überwiegend handelt es sich bei den Dokumenten aber um Neuerstellungen. Zu den mitgeltenden Unterlagen gehören auch die Verfahrensanweisungen. Die Erstellung von Verfahrensanweisungen empfiehlt sich dann, wenn in der Grundstruktur immer gleiche Prozesse häufig wiederkehren. Im vorliegenden Handbuch sind die Verfahrensanweisungen in Form von Ablaufdiagrammen dargestellt, deren Aufbau sich an DIN 66001 orientiert. Diese Darstellungsform ist nicht zwingend. Standardisierte Prozesse können auch in Textform beschrieben werden. Verfahrensanweisungen sind nur für den Bereich der Produktion formuliert worden. Andere standardisierte Vorgänge, zum Beispiel das Ablegen von Akten oder das Vorgehen bei der Verteilung der Handbuchexemplare, sind in Textform beschrieben. Zu viele Verfahrensanweisungen hätten das Verfahrenshandbuch zu unübersichtlich werden lassen.

Das Verfahrenshandbuch wird getrennt vom Qualitätshandbuch verwaltet. Damit ist die Möglichkeit gegeben, Qualitätshandbuch - Exemplare an Kunden auszuhändigen, ohne dass firmeninternes Wissen an die Öffentlichkeit gelangt. So kann ISO 9001 auch eine wichtige Marketingaufgabe erfüllen.

5.2.2 Konkrete Beispiele

Das Qualitätshandbuch im Anlagenband ist ein erster Vorschlag zum Qualitätsmanagement, für den Fall einer Einführung von ISO 9001 im Betrieb „Seeger Kartographie“. Das dazu notwendige Qualitätsmanagement - System könnte entsprechend diesem Qualitätshandbuch aufgebaut werden. Vorrangiges Ziel der Norm ist es, im Betrieb beherrschte Prozesse zu schaffen. Der erste Schritt dazu ist die Analyse des Ist - Zustandes. Eine Besichtigung der Firma „Seeger Kartographie“ ergab, dass für eine wirksame Qualitätsicherung an einigen Stellen die Verfahrensweisen verändert werden müssen. Zum überwiegenden Teil beziehen sich diese Modifikationen auf Prozesse in der Reproduktion. Die angesprochenen Stellen dienen als Ansatzpunkte für die genannten Beispiele und Vorschläge. Es ist nicht das Ziel, Defizite negativ herauszustellen. Vielmehr soll anhand der Ansatzpunkte gezeigt werden, wo und wie Qualitätsmanagement ansetzen kann.

Beim Besichtigen des Reproduktionslabors wurde festgestellt, dass in diesem Bereich kein Densitometer zur Überprüfung der dort hergestellten Produkte benutzt wird. Für eine tonwertrichtige Reproduktion, ist der Einsatz eines solchen Gerätes aber unerlässlich, denn in den meisten Fällen kommt es bei der Herstellung von Negativen bzw. Positiven zu nicht unerheblichen Tonwertzunahmen, hervorgerufen durch Unterstrahlungseffekte bei zu langer Belichtungsdauer.

Um die Produkte dieses Problem betreffend zu analysieren, wurden Belichtungstestreihen am Kontaktkopiergerät des Betriebes durchgeführt, aufbauend auf die bestehenden Belichtungszeiten. Bei gleichbleibenden Verarbeitungsbedingungen (Lichtintensität 50%; konstante Entwicklungsgeschwindigkeit), wurde jeweils ein Stück Filmmaterial belichtet, auf das jedesmal ein Messkeil (Typ UGRA - Gretag PCW 969003) für die spätere Auswertung mit einem Densitometer gelegt wurde.

Die nachfolgenden Belichtungszeiten der ersten Testreihe, die den bislang verwendeten Zeiten entsprechen, sind nach Vorlagenarten unterschieden und gelten für Negativ - Material:

- Umkopieren einer positiven Vorlage zum Negativ :

60 Schritt;

- Umkopieren eines Negativs zum Positiv :

40 Schritt;

- Umkopieren von Montagen :

60 Schritt + 10 Schritt mit Streufolie;

Bei der Auswertung von Tonwerten in Reproduktionen müssen bestimmte Toleranzgrenzen beachtet werden. So dürfen die Ist - Tonwerte bei Negativ - Material im Licht - und Schattenbereich nicht mehr als ± 2% von den errechneten Sollwerten abweichen. In den Mitteltönen sind maximal ± 4% erlaubt.

Auf der Basis dieser erlaubten Abweichungen, ergab die Auswertung der hergestellten Negative mit dem Densitometer für alle drei Belichtungen zu hohe Tonwerte. Dieses Ergebnis ist aber nur teilweise gültig. Der verwendete Messkeil enthält nur Tonwertfelder und ist daher für die Beurteilung von Strichvorlagen-Reproduktionen lediglich begrenzt anwendbar. Wirklich aussagekräftig sind die Messwerte nur für Raster - Reproduktionen.

Das zeigte auch die anschließende Belichtung einer Schriftmontage in 10er Schritten von 10 Schritt bis 60 Schritt. Alle Negative unter 30 Schritt wiesen zu viele Schnittkanten auf. Ab 40 Schritt verbesserte sich das Ergebnis zunehmend. Ein deutliches Anwachsen der Schriftstärke bei längerer Belichtungsdauer konnte nicht festgestellt werden. Eine längere Belichtung bei Strichvorlagen wirkt sich also nicht qualitätsmindernd aus. Hinsichtlich des staubfreien Arbeitens und weniger Schnittkanten ist sie sogar empfehlenswert.

Die zweite Testreihe, bestehend aus vier Belichtungen von 40 Schritt bis 10 Schritt mit jeweils 10 Schritt Unterschied, wurde unter dem Gesichtspunkt der Rasterreproduktion mit Negativ - Material durchgeführt. Sie sollte Aufschluss über das Verhältnis zwischen der Belichtungsdauer und dem Anwachsen der Tonwerte geben. Analog zur ersten Testreihe wurde bei jeder Belichtung wieder der Messkeil aufgelegt.

Die Auswertung ergab, dass nur das Negativ der 10 Schritt Belichtung innerhalb des Toleranzbereichs liegt. Bei allen anderen ist die Tonwertzunahme zu groß. Die ermittelten Messwerte der zweiten Belichtungstestreihe sind als Tonwertübertragungsfunktion in Abbildung 3 aufgetragen. Der dort mit aufgeführten Idealkurve nach Tritton und Wilson liegt die Überlegung einer punktgenauen Kopie zugrunde, bei der dem Flächendeckungsgrad des Negativs (jN) die Ergänzung des Flächendeckungsgrades des Positivs (jP) zu 1 entspricht (ÞjN=1 - jP)11). Anhand der aufgetragenen Kurven der einzelnen Negative ist deutlich die Tonwertzunahme erkennbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3 : Darstellung der Tonwertübertragungsfunktionen für die zweite Testreihe (die

Y - Achse ist aufgrund der Auflösung des verwendeten Druckers überhöht !)

Ergänzend zur zweiten Belichtungstestreihe, wurde ein im Betrieb gebräuchlicher autotypischer Raster (Rastertonwert 50%, Rasterweite 54 Punkte/cm) mit Belichtungszeiten analog zur zweiten Testreihe vier mal reproduziert. In allen vier Negativen zeigten sich erwartungsgemäß ebenfalls hohe Tonwertzunahmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die in der zweiten Belichtungstestreihe ermittelte, nahezu optimale Belichtungszeit von 10 Schritt, kann mit diesem Ergebnis also nicht bestätigt werden. Das kann zum Teil auch auf die unterschiedlichen Rasterweiten des Messkeils (60 Punkte/cm) und des verwendeten technischen Rasters (54 Punkte/cm) zurückführbar sein. Trotzdem zeigt dieses Beispiel, dass schon geringe Belichtungsverschiebungen große Auswirkungen auf die Tonwerte im Negativ haben.

Im Bereich der Reproduktion bedeutet Qualität zu erzeugen, festgelegte Sollwerte zu erreichen und zwar jedesmal wieder auf die gleiche rationelle Weise. Der Spielraum zwischen ausreichender Volltondichte und exakter Tonwertwiedergabe ist nur klein. Er macht es unmöglich die Tonwerte einer Reproduktion ohne geeignete, messtechnisch hochempfindliche Hilfsmittel zu beurteilen. Die hier beschriebenen Testreihen verdeutlichen dies.

Ein weiterer Ansatzpunkt für Qualitätsmanagement im Betrieb „Seeger Kartographie“ könnte das Copy - Proof - Gerät sein. Mit diesem Gerät werden dort bisher hauptsächlich selbstklebende Filme für Montagen erzeugt. Das Copy - Proof - Verfahren bietet jedoch auch die Möglichkeit, auf einfache Art und Weise nicht genügend deckende Vorlagen aufzustylen.

Bei der Benutzung des Gerätes hat sich gezeigt, dass Film - und Trägermaterial während des Einziehens häufig verrutschen. Hier würde ein bislang fehlendes Anlageblech, dass beim Hersteller bezogen werden kann, Abhilfe schaffen. Zusätzlich sollte das Gerät dahingehend verändert werden, dass die Walzen, unabhängig vom Netzschalter, ein - und ausschaltbar sind, um ein sorgfältiges Anlegen des zu entwickelnden Materials zu ermöglichen. Derartige Modifizierungen würden auf einfache Art und Weise zur Reduzierung des Materialverbrauchs beitragen.

Das Ziel der Einführung eines Qualitätsmanagement - Systems ist es unter anderem auch, vorhandene Prozesse transparent zu machen. Das bedeutet, das jeder Mitarbeiter mit Hilfe des Qualitätshandbuchs in der Lage sein soll, auch ihm nicht vertraute Arbeiten durchzuführen. Diese Maßnahme zielt vorrangig darauf ab, Engpässe wegen Abwesenheit oder Krankheit eines speziellen Mitarbeiters zu vermeiden.

Ein simples Mittel zur Verwirklichung dieses Zieles, beispielsweise in der Reproduktion, ist das Anlegen eines Buches, in dem alle Belichtungs - bzw. Entwicklungszeiten vermerkt sind und dem zusätzlich die Bedienungsanleitungen für alle im Reproduktionslabor benutzten Geräte beigefügt werden. So können Reproduktionsarbeiten jederzeit von jedem Mitarbeiter ausgeführt werden.

Qualitätsmanagement muss umfassend konzipiert sein. Alle an der Fertigung eines Produktes beteiligten Arbeitsstellen müssen in das Qualitätsmanagement - System integriert werden. Es hilft wenig, wenn die Originalherstellung nach den Grundsätzen von ISO 9000 arbeitet, der Druck aber weitgehend unkontrolliert abläuft. Für ganzheitliches Qualitätsmanagement ist es darum erforderlich alle Zulieferer sowie Firmen, deren Dienstleistungen der Betrieb in Anspruch nimmt, nach festgelegten Qualitätsmerkmalen zu beurteilen und auszuwählen. Nur wenn alle in der Herstellungskette nach den gleichen Grundsätzen arbeiten, kann ein zufriedenstellendes Ergebnis, sprich Qualität, erreicht werden.

In diesem Zusammenhang, soll hier, neben der bereits in Kapitel 3.3 bezüglich der Auswahl von Wartungsfirmen erwähnten Norm ISO 10012, auf die kürzlich erschienene Norm ISO 12647 für den Offsetdruck hingewiesen werden. Sie gilt gleichermaßen für die Druckvorstufe, den Andruck und den Auflagendruck. Als Ausgangspunkt für diese Norm benötigte man zunächst eine einheitliche Farbskala, für die es notwendig war, die bereits weit verbreitete Europa - Skala mit der in den USA gebräuchlichen SWOP - Skala zu verschmelzen. Im wesentlichenmußte nur der Farbton des Cyan neu festgelegt werden; Magenta und Gelb wurden dagegen fast unverändert übernommen. Diese neue ISO - Skala ist bereits ebenfalls verabschiedet und wird als ISO 2846 - 1 publiziert.

Auf der Grundlage dieser Farbskala sind im Teil 1 der ISO - Norm 12647 für den Offsetdruck alle Parameter festgelegt, die zur Definition des Aussehens eines fertigen Druckerzeugnisses notwendig sind. Der zweite Teil von ISO 12647 beschreibt die „Steuerung der Herstellung von Farbauszügen, Andrucken und Auflagendrucken für das Offsetdruckverfahren“. Mit Hilfe dieser Norm für den Offsetdruck kann die Firma „Seeger Kartographie“ sicherstellen, dass auch der außer Haus vergebene Druck unter beherrschten Bedingungen abläuft.

6. Zusammenfassung

Qualität im Sinne von ISO 9000 bedeutet Zweckerfüllung. Produkte, die dieser Forderung entsprechen, können nur hergestellt werden, wenn alle Teilprozesse der Herstellungskette richtig durchgeführt werden. Ohne wirksames Qualitätsmanagement ist das nicht möglich.

Qualitätsmanagement ist ein umfassender Begriff. Die Normenreihe ISO 9000 ist nur ein Teil davon. Sie bildet die Grundlage, die allen Qualitätsmanagement - Systemen gemeinsam ist. Diese Diplomarbeit beschäftigt sich hauptsächlich mit der Umsetzung der Normforderungen von ISO 9001 in die Praxis, das heißt mit der Gestaltung eines Qualitätsmanagement - Systems für einen konkreten kartographischen Betrieb. Sie ist der Versuch, die Lücke in der Menge der Veröffentlichungen, hinsichtlich der Kartographie, zu schließen. Elementare Begriffe und Zusammenhänge der Normenreihe ISO 9000 sowie ergänzende Theorien des Qualitätsmanagements sind daher nur kurz aber doch in ausreichender Weise erläutert. Den Hauptteil bildet das Qualitätshandbuch. Es ist die Verbindung zwischen den Normforderungen und dem geschaffenen Qualitätsmanagement - System und zeigt, wie ISO 9000 in einem Betrieb verwirklicht werden kann. Der wichtigste Bestandteil ist dabei das Verfahrenshandbuch, das zum Ziel hat, beherrschte Prozesse im bestehenden Betriebsablauf zu schaffen. In der Praxis wird sich bei dessen Gebrauch sicher die eine oder andere Unzulänglichkeit herausstellen. Das gleiche gilt für das Qualitätshandbuch. Der Mechanismus des Systems ermöglicht es aber, notwendige Änderungen schnell zu erkennen und sie auf einfache Weise einzubringen. Auftretende Fehler zu erkennen und Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten stellt dennoch keinen Mangel dar. Es ist sogar ein wichtiger Teil des Qualitätsmanagement - Systems.

Bevor mit dem Aufbau eines Qualitätsmanagement - Systems bzw. mit dem Standardisieren von Produktionsabläufen begonnen werden kann, muss eine Analyse der gegebenen Betriebsabläufe stattfinden. Wie dabei vorgegangen werden kann, vermittelt unter anderem die im Rahmen dieser Diplomarbeit durchgeführte Belichtungstestreihe für das Kontaktkopiergerät der Firma „Seeger Kartographie“. Auch für alle übrigen Geräte des Betriebes, an denen Prozesse ständig wiederkehren, können durch ähnliche Maßnahmen beherrschte Bedingungen im Sinne des Qualitätsmanagements geschaffen werden. Man könnte zum Beispiel gleichermaßen die Verarbeitungsbedingungen der Entwicklungsmaschine oder den Arbeitsvorgang des Scannens untersuchen.

In anderen Bereichen ist es dagegen nur begrenzt möglich, die Arbeitsabläufe zu vereinheitlichen. So können in der konventionellen Originalherstellung keine Verfahrensanweisungen für spezifische Vorgänge erstellt werden, denn jeder Mitarbeiter führt die hier anfallenden Arbeiten auf individuelle Weise aus. Trotzdem muss das Qualitätssicherungssystem der Normforderung gerecht werden. Für den genannten Fall kann also nur eine übergreifende Verfahrensanweisung erstellt werden, in der der grobe Arbeitsablauf dokumentiert ist und an gegebener Stelle auf Prüfungen verwiesen wird. Damit läuft dieser Teil der Produktion nicht mehr völlig unkontrolliert ab. Es bleibt aber immer noch eine Schwachstelle bestehen: tritt in der Originalherstellung der Fall der „Überprüfung eines Flächendeckers auf seine Vollständigkeit“ ein, so hängt das Ergebnis vom Prüfer selbst ab. Es gibt keine Garantie dafür, ob auf dem kontrollierten Flächendecker nicht doch etwas übersehen wird. Durch wirksame Prüfmechanismen einerseits und Motivationssteigerung bei den Mitarbeitern durch „Total Quality Management“ andererseits, kann dieser Risikofaktor jedoch gering gehalten werden.

Entscheidend ist bei der Gestaltung eines Qualitätsmanagement - Systems in jedem Fall die Verhältnismäßigkeit der Systembestandteile. Ein System, dass in Bürokratie ausartet, birgt sonst eher die Gefahr der Nichtakzeptanz als dass es eine Chance zur Steigerung der Effizienz darstellt.

Für kleine Betriebe heißt das, sich auf die qualitätsrelevanten Prozesse zu konzentrieren. Die Steigerung der Wirtschaftlichkeit durch systematischen Abbau von Schwachstellen auf der Basis von ISO 9000, ist für jede Unternehmensform erstrebenswert, nicht zuletzt auch wegen des immer härter werdenden Wettbewerbs. Vorreiter bei der Einführung von Qualitätsmanagement - Systemen waren und sind eindeutig große Organisationen der unterschiedlichsten Industriezweige. Durch Einbeziehung der Lieferanten und Partner dieser Organisationen, hat sich Qualitätsmanagement sehr schnell auf nahezu alle Wirtschaftsbranchen ausgedehnt. Bei kleinen Firmen begnügte man sich bisher mit Lieferantenbeurteilungen. Künftig werden wohl auch diese Betriebe gezwungen sein, sich der Einführung von eigenen Qualitätsmanagement - Systemen anzuschließen, statt weiterhin die Vorteile von ISO 9000 ohne dieses Mittel zu nutzen. Auch für den Bereich der Kartographie wird dieser Trend in naher Zukunft immer konkretere Formen annehmen.

[...]


1) [26]

2) [1], S. 15

3) [5], S. 83

4) [29], Abschnitt QW 02 01, Blatt 2, 3 (b)

5) [14], S.149

6) [21], EN ISO 9002:1994, S. 5, 1

7) [5], S.43

8) [5], S.68

9) [16], S. w20

10) [5], S. 73

11) [32], S. 78

Ende der Leseprobe aus 150 Seiten

Details

Titel
Qualitätssicherung auf Basis der ISO 9000-Familie
Untertitel
Theoretische Betrachtung sowie Erarbeitung eines praktischen Modells für einen kartographischen Betrieb
Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften München
Note
1
Autor
Jahr
1997
Seiten
150
Katalognummer
V185227
ISBN (eBook)
9783656982920
ISBN (Buch)
9783867461320
Dateigröße
1011 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
qualitätssicherung, basis, theoretische, betrachtung, erarbeitung, modells, betrieb
Arbeit zitieren
Melanie Bitschinski (Autor:in), 1997, Qualitätssicherung auf Basis der ISO 9000-Familie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185227

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