Es soll Aufgabe und Ziel dieser Arbeit sein, den Einfluß der Mitarbeiter und den Umgang mit denselben auf ein Akquisitionsprojekt zu zeigen. Dieser Einfluß, den der Autor versucht, aus der Literatur und aufgrund von Praxis-Interviews zu zeigen, soll am Ende der Arbeit in einem idealtypischen Verlauf eines Akquisitionsprozesses verarbeitet werden und mögliche Fehlerquellen aufzeigen sowie hilfreiche Unterstützung bieten.
Die heutige Unternehmenspraxis unterliegt in entscheidenem Maße einer Globalisierung, diese Entwicklung ist keinesfalls abgedroschen oder veraltet, sie treibt im Gegenteil beinahe jeden Tag neue Blüten – man denke nur an jene japanische Firma, die beginnend in Japan den ganzen Tag an einem Projekt forscht, die Ergebnissen dann am Abend nach Europa schickt, wo es gerade Tag wird. Dort forscht man an den neuen Ergebnissen weiter und sendet seinerseits die eigenen Resultate nach Amerika, wo es gerade hell wird, wenn man in Europa den Tag beschließt. In Amerika steht dann ein weiterer Tag zu Verfügung bevor sich der Kreislauf in Japan schließt und aus einem Arbeitstag insgesamt drei gemacht wurden.
Inhaltsverzeichnis
1. Grundlagen und Definitionen
1.1 Unternehmenskooperation
1.1.1. Joint Venture
1.1.2. Kartelle
1.2. Unternehmensverknüpfung
1.2.1. Akquisition
1.2.2. Fusion
1.2.3. Sonderformen
1.2.3.1. Management-Buy-Out (MBO)
1.2.3.2. Management–Buy-In (MBI)
1.2.3.3. Spin-Off
1.3. Synergie
1.3.1. Effizienztheorie
1.3.2. Theorie des überlegenden Managements
1.3.3. Marktmachttheorie
1.3.4. Steuertheorie
1.3.5. Raider-Theorie
1.3.6. Bewertungstheorie
1.3.7. Managerialismustheorie
1.4. Systematisierung der Synergien
1.5. Diversifikationsart
1.6. Integrationsmanagement und Integration
1.7. Ablauf eines Akquisitionsprozesses
1.7.1. Analyse- Problemphase
1.7.2. Suchphase:
1.7.3. Beurteilungs- und Detailphase
1.7.4. Entscheidungsphase
1.7.5. Realisationsphase
1.7.6. Integrationsphase
1.7.7. Kontrollphasen
1.8. Akquisitionscontrolling
2. Integrationsmanagement
2.1. Integrationsgrad
2.1.1. Linear-Akquisition
2.1.2. Radial-Akquisition
2.1.3. Axial-Akquisition
2.1.4. Autonom-Akquisition
2.2. Integrationszeitpunkt
2.3. Integrationsteam
2.4. Integrationsaktivitäten
2.5. Integrationsdeterminanten
2.5.1. Strategische Integration
2.5.2. Strukturelle Integration
2.5.3. Personelle Integration
2.5.4. Kulturelle Integration
2.5.4.1. Akkulturation
2.6. Abschließende Betrachtung
2.6.1. Corporate System Integration Konzept (CSI)
3. Praktischer Teil
3.1. Bayer AG, AGFA und Geschäftsbereich CC
3.2. DKV Deutsche Krankenversicherung
3.3. PricewaterhouseCoopers
3.4. General Electric – Wheel of Fortune
3.5. Novartis
4. Idealtypischer Integrationsverlauf
5. Zuammenfassung und Ausblick
6. Quellen:
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, wie ein systematisches Integrationsmanagement den Erfolg von Unternehmensakquisitionen und Fusionen entscheidend beeinflussen kann. Im Zentrum steht die Forschungsfrage, wie durch bewusste Planung und Einbeziehung insbesondere menschlicher und kultureller Faktoren die oft hohen Fehlerraten bei derartigen Zusammenschlüssen gesenkt werden können.
- Grundlagen von Kooperation, Akquisition und Fusion
- Theoretische Fundierung und Systematisierung von Synergieeffekten
- Die Rolle und Notwendigkeit eines Integrationsmanagements
- Praktische Analyse der Integrationspraxis in ausgewählten Unternehmen
- Entwicklung eines idealtypischen Ablaufschemas für den Integrationsprozess
Auszug aus dem Buch
1.2.1. Akquisition
Dieser Form des Unternehmenswachstums gilt in dieser Arbeit das Hauptaugenmerk, was eine eingehendere Behandlung rechtfertigt. Sehr wichtig für die Rolle des Integrationsmanagements und dessen Positionierung im Prozess der Akquisition ist der Ablauf einer Akquisition, wie er zumeist gewählt wird. Die Niederlegung dieses bedeutenden Teils wird daher auf den Anfang des zweiten Kapitels gelegt; zunächst daher eine allgemeine Erläuterung des Begriffes "Akquisition".
Eine Akquisition wird von zwei Parteien bestimmt, dem Akquisitionssubjekt, die akquirierende Unternehmung, und dem Akquisitionsobjekt, der akquirierten Unternehmung.
Eine Akquisition hat weitreichende Folgen, denn sie betrifft alle Unternehmensbereiche des Akquistionssubjektes und bedeutet eine langfristige Bindung an das Akquisitionsobjekt und der damit verbundenen finanziellen Aufwandsmittel. Somit muß eine Akquisition als strategisch bezeichnet werden und fällt damit in die Verantwortlichkeit des strategischen Managements, dessen Aufgabe die langfristige Ausrichtung ist.
Eine Akquisition ist unmittelbarer Ausfluß der Unternehmensstrategie des Akquisitionsubjektes, die Akquisition vervollständigt oder begründet ein Strategiefeld und ist die operative Realisierung, der eine strategische Analyse und ein strategischer Entscheidungsprozess vorangeht.
Der starke Zukunftsbezug, in dem es darum geht, durch Investition zukünftig zu realisierende Erfolge zu schaffen, haftet der Akquisition an und begründet oftmals einen zunächst überzogen anmutenden Aquisitionsobjektpreis. Gutenberg führt dahingehend schon 1979 aus, daß "...oftmals gar nicht rational faßbare Umstände zu einer Einheit..." führen, "..., die das akquisitorische Potential eines Unternehmens bestimmen."
Generell behält das Akquisitionssubjekt den rechtlichen Stand, den es vor der Akquisition innehatte, wohingegen das Akquisitionsobjekt seine wirtschaftliche Selbständigkeit völlig verlieren kann, wenn dies vom kaufenden Unternehmen intendiert wird.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Grundlagen und Definitionen: Vermittelt die theoretischen Basisbegriffe der Unternehmensverknüpfung, Synergiebildung und die Phasen des Akquisitionsprozesses.
2. Integrationsmanagement: Analysiert die Bedeutung und operative Gestaltung der Integration nach einem Unternehmenskauf unter Berücksichtigung von Struktur, Personal und Unternehmenskultur.
3. Praktischer Teil: Reflektiert die Integrationsansätze in realen Unternehmen wie Bayer, DKV, PwC, General Electric und Novartis.
4. Idealtypischer Integrationsverlauf: Leitet aus den theoretischen und praktischen Erkenntnissen Empfehlungen und ein strukturiertes Vorgehen für einen erfolgreichen Integrationsprozess ab.
5. Zuammenfassung und Ausblick: Resümiert die Notwendigkeit eines aktiven Integrationsmanagements als Basis für langfristigen wirtschaftlichen Erfolg und künftige Wettbewerbsfähigkeit.
Schlüsselwörter
Integrationsmanagement, Akquisition, Fusion, M&A, Synergien, Unternehmenskultur, Change Management, Post-Merger-Integration, Akquisitionscontrolling, Personelle Integration, Unternehmenswachstum, Strategische Planung, Due Diligence, Organisationsentwicklung, Unternehmenskauf.
Häufig gestellte Fragen
Was ist das grundlegende Thema der Arbeit?
Die Diplomarbeit befasst sich mit der Konzeption und Durchführung von Unternehmensintegrationen im Anschluss an Akquisitionen oder Fusionen.
Welche zentralen Themenfelder werden abgedeckt?
Die Schwerpunkte liegen auf der strategischen Planung, der Systematisierung von Synergien, der Bedeutung des Integrationsmanagements sowie der Rolle des Faktors Mensch in Veränderungsprozessen.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Ziel ist es, ein idealtypisches Ablaufschema für Integrationsprozesse zu entwickeln, das Fehlerquellen minimiert und den Erfolg von Unternehmenszusammenschlüssen sicherstellt.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit kombiniert eine umfassende Literaturanalyse mit praxisnahen Fallbeispielen aus Interviews mit Experten führender Unternehmen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden sowohl theoretische Ansätze (z.B. Synergietheorien) als auch konkrete Management-Tools (wie das CSI-Konzept oder das Wheel of Fortune) detailliert analysiert.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Synergien, Unternehmenskultur, Akquisitionscontrolling und Change Management im Kontext von Mergers & Acquisitions.
Wie unterscheidet sich die Integration bei Bayer von der bei AGFA?
Während Bayer auf eine klare Trennung zwischen Akquisitionsphase und der dann dezentralen Integration durch den Geschäftsbereich setzt, betont AGFA explizit die Bedeutung der Haltestrategie für Schlüsselpersonen durch individuelle Anreize.
Welchen Stellenwert räumt der Autor der Kommunikation ein?
Kommunikation wird als kritischer Erfolgsfaktor eingestuft. Der Autor fordert eine offene, kontinuierliche Information der Mitarbeiter und externen Stakeholder ab dem frühestmöglichen Zeitpunkt, um Ängste abzubauen und Vertrauen zu sichern.
- Citation du texte
- Marc Büttgenbach (Auteur), 1998, Integrationsmanagement. Konzeption, exemplarische Durchführungsbeispiele und Entwicklung eines idealtypischen Ablaufschemas, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185252
