Der kulturelle Kontext internationalen Managements unter besonderer Berücksichtigung des chinesischen Kulturraumes


Diplomarbeit, 1998
202 Seiten, Note: 1

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsangabe Diplomarbeit Andreas Meermann:

0.) Einleitung: Thema und Fragestellung der Arbeit

I. Theoretische Grundlagen: Der kulturelle Kontext internationalen Managements
1. „Kultur“, „Interkulturelle Kommunikation“ und „Interkulturelles Management“
1.1 „Kultur“:
1.2. „Interkulturelle Kommunikation“:
1.3 „Interkulturelles Management“
2. Interkulturelles Management als Erfolgsfaktor internationaler Geschäftstätigkeit
3. Die kulturvergleichende Managementforschung als zentrale theoretische Grundlage
3.1. Problematik des Forschungsgegenstandes
3.2. Managementorientierte Kulturforschung
3.3. Dimensionen von Kultur bei HOFSTEDE:
3.3.1. Dimension Machtdistanz:
3.3.2. Dimension Kollektivismus versus Individualismus
3.3.3. Dimension Maskulinität versus Femininität
3.3.4.Dimension der Unsicherheitsvermeidung
3.3.5. Dimension der konfuzianischen Dynamik
3.4. Weitere Dimensionen von Kultur
3.4.1. Grunddimensionen von Kultur bei ADLER
3.4.2. Dimensionen von Kultur bei TROMPENAARS

II. Interkulturelles Management am Beispiel des chinesischen Kulturraumes
1. Der chinesische Kulturraum
2. Die allgemeine politische und wirtschaftliche Situation im chinesischen Kulturraum
2.1. Politische Situation Ende des 20. Jahrhunderts
2.2. Die wirtschaftliche Situation
2.3. Stand der deutsch-chinesischen Wirtschaftsbeziehungen
2.4. Formen der Markterschließung
3.) Die chinesische Kultur aus Sicht der interkulturellen Managementforschung
3.1. Dimensionen Machtdistanz und Statuserreichung:
3.2. Dimensionen Kollektivismus und Partikularismus:
3.3. Dimension der Affektivität:
3.4. Dimension der Konfuzianischen Dynamik:
3.5. Dimension Zeit:
4.) Interkulturelles Management in China
4.1. Marketing in China
4.1.1. Werbung
4.1.1.1. Rechtsgrundlagen:
4.1.1.2. Die Werbemedien:
4.1.3.3. Werbung in China:
4.1.2. Konsumverhalten:
4.1.3. Produktpolitik:
4.1.4. Der Firmen– und Markenname:
4.1.5. Vertrieb:
4.1.6. Relationship-Marketing und Guanxi:
4.2. Personalmanagement in China
4.2.1. Phasen der kulturellen Anpassung
4.2.2. Interkulturelle Kompetenz
4.2.3. Einsatz deutscher Mitarbeiter im chinesischen Kulturraum:
4.2.3.1. Auswahl der deutschen Mitarbeiter:
4.2.3.2. Vorbereitung des China-Einsatzes:
4.2.3.3. Betreuung während des Einsatzes:
4.2.4. Einsatz von chinesischen Arbeitskräften:
4.2.4.1. Der Arbeitsmarkt in China:
4.2.4.2. Auswahl chinesischer Mitarbeitern:
4.2.4.3. Management von chinesischen Mitarbeitern:
4.2.4.3.1. Alter und Status:
4.2.4.3.2. Motivation und Mitarbeiterführung:
4.3 Vertragsverhandlungen und Kommunikation mit Chinesen
4.3.1. Vorbereitung:
4.3.2. Status:
4.3.3. Verhandlungstrategie und Bedeutung des Vertragsabschlusses:
4.3.4. Die Rolle des Übersetzers:
4.3.5. Zustimmung und Ablehnung:

III. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ebenen der mentalen Programmierung nach Hofstede

Abb. 2: Manifestationen von Kultur auf verschiedenen Tiefenebenen

Abb. 3: Kultur als Normalverteilung

Abb. 4: International Corporate Evolution / Corporate Cross-Cultural Evolution

Abb. 5: Machtdistanzindex

Abb. 6: Individualismusindex

Abb. 7: Maskulinitätsindex

Abb. 8: Unsicherheitsvermeidungsindex

Abb. 9: Index der langfristigen Orientierung

Abb. 10: Wettbewerbsvorteile verschiedener Kulturprofile

Abb. 11: Auslandschinesen in Südostasien

Abb. 12: Formen der Markterschließung

Abb. 13: Unterschiedliche Bewertung der Zeithorizonte in China und Deutschland

Abb. 14: Bedürfnispyramide nach Maslow und McGregor

Abb. 15: Bedürfnispyramide übertragen auf Chinesen

Abb. 16: Konsumgütermarkt China - Käuferschichten

Abb. 17: Zyklus der Kulturanpassung

Abb. 18: Anforderungsprofil an westliche Manager

Abb. 19: Diffuse versus spezifische Kultur - Arten des Verhandlungszugangs

Abb. 20: Deutsches Zeitverständnis bei Verhandlungen

Abb. 21: Chinesisches Zeitverständnis bei Verhandlungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Inhaltsangabe Diplomarbeit Andreas Meermann:

Der kulturelle Kontext internationalen Managements unter besonderer Berücksichtigung des chinesischen Kulturraumes

In der vorliegenden Diplomarbeit geht es zunächst um die Klärung von Begriffen wie „Kultur“, „Interkulturelles Management“ und „Interkulturelle Kommunikation“, die für das Verständnis der dargestellten Zusammenhänge von großer Bedeutung sind. Nach einer kurzen Einschätzung der zunehmenden Betonung interkultureller Kompetenz in der internationalen Wirtschaft nehmen die aktuellen Erkenntnisse der kulturvergleichenden Managementforschung einen breiten Raum ein. Besonders hervorgehoben werden dabei die Arbeiten von HOFSTEDE, TROMPENAARS und ADLER.

Im zweiten Teil der Arbeit wird die praktische Bedeutung Interkulturellen Managements am Beispiel des chinesischen Kulturraumes dargestellt. Nach einer kurzen Erklärung des Begriffs „chinesischer Kulturraum“ wird zusammenfassend die aktuelle politische und wirtschaftliche Lage in der Volksrepublik China erläutert. Im darauffolgenden Kapitel geht es um die Überprüfung der wissenschaftlichen Forschungserkenntnisse im Bezug auf China. Abschließend werden die drei Bereiche Marketing, Personalmanagement und Kommunikation im Rahmen von Verhandlungen erklärt. Dieser besonders praxisbezogene Teil nimmt rund 40 % des Gesamtumfangs der Arbeit ein. Dabei werden Beispiele gegeben, sowie Handlungsanleitungen für eine praktische Tätigkeit in China vermittelt.

Die vorliegende Diplomarbeit leistet somit die Verknüpfung der Forschungs-ergebnisse auf dem Gebiet des Interkulturellen Managements mit der praktischen Bedeutung und Anwendbarkeit in einem der zukünftig wichtigsten Wirtschaftsräume der Welt – China.

0.) Einleitung: Thema und Fragestellung der Arbeit

Die Integration der Nationen und damit auch die der Volkswirtschaften macht große Fortschritte. Die Handelsschranken werden weiter abgebaut, die World Trade Organization (WTO) zählt immer mehr Mitglieder und die Beitrittsverhandlungen mit Rußland und China scheinen sich einem erfolgreichen Ende zu nähern. Obwohl noch viele Probleme existieren und noch längst nicht alle Bereiche erfaßt sind, so ist doch ein eindeutiger Trend sichtbar: Die Weltwirtschaft wächst näher zusammen, eine Liberalisierung der Märkte weltweit und eine Entideologisierung der Wirtschaft nach dem Zusammenbruch des Kommunismus findet in vielen Ländern statt. Diesem Trend haben sich die Unternehmen nicht verschlossen, sie haben die Notwendigkeit der Veränderungsbereitschaft erkannt. Viele denken und planen nicht mehr nur national sondern international. So finden immer mehr Fusionen, Übernahmen und strategische Allianzen auf nationaler und internationaler Ebene statt, da viele Firmen sich dem internationalen Wettbewerb allein, das heißt durch internes Wachstum, nicht stellen wollen und können. Die international tätige Beratungsfirma Booz, Allen & Hamilton schätzt, daß drei Viertel aller 32.000 Allianzen, die sich in den letzten drei Jahren weltweit gebildet haben, grenzüberschreitend sind.[1] Der Exportanteil vieler Unternehmen steigt, Direktinvestitionen im Ausland nehmen zu. Die Internationalisierung der Wirtschaft drückt sich auch in einem Trendwort aus: Globalisierung. Seit Mitte der 80er Jahre existiert der Begriff und seit Jahren vergeht kaum ein Tag an dem ein führender Politiker, Wirtschaftsführer oder Forscher dieses Wort unerwähnt läßt und seine Bedeutung nicht unterstreicht. Globalisierung läßt sich wie folgt definieren:

„The production and distribution of products and services of a homogeneous type and quality on a worldwide basis.“[2]

Doch die genaue Bedeutung des Begriffs ist genauso wie die Auswirkungen umstritten. Eines scheint jedoch klar zu sein: Trotz der vermehrten Anwendung von internationalen Strategien existiert noch lange kein globaler Markt. Noch ist “es weiterhin nötig, die globale Strategie den lokalen Gegebenheiten anzupassen“[3], wie Prof. JOLLY vom IMD in Lausanne schreibt. Handelsbarrieren, rechtliche und politische Rahmenbedingungen, Investitionshilfen und andere Regulierungen, zusammen mit sozio-kulturellen Unterschieden, haben viele Unternehmen dazu bewogen, die lokale Dimension zu betonen.

Die Komplexität der zu beachtenden Zusammenhänge wirkt sich dabei auf die verschiedensten Gebiete aus. So stellen internationale Geschäfte – sei es durch Export von Erzeugnissen, Technologien oder durch Direktinvestitionen – nicht nur in bezug auf Strategien, Logistik, Einkauf, Vertrieb und viele weitere Unternehmensbereiche hohe Anforderungen an Unternehmen und Manager, die international erfolgreich sein wollen. Diese haben es heute öfter als je zuvor mit Firmen und Menschen aus fremden Kulturen zu tun. Es ist heute von den meisten Wissenschaftlern und Praktikern auf dem Gebiet des internationalen Managements unbestritten, daß die Beachtung der kulturellen Einflußfaktoren des mehr oder weniger fremden Umfeldes eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit im Ausland oftmals überhaupt erst möglich macht. Eine internationale Studie von Coopers & Lybrand aus dem Jahre 1995 beispielsweise, auf vier Kontinenten durchgeführt, untersuchte die Relevanz kultureller Faktoren im Rahmen von internationalen Joint-Ventures. Dabei kam man zu dem Ergebnis, daß insbesondere die Nichtberücksichtigung kultureller Faktoren hinsichtlich der Kommunikation, der Organisationsstrukturierung und der Zielsetzung negative Auswirkungen auf den geschäftlichen Erfolg haben.[4] Vielfach werden kulturelle Unterschiede unterschätzt. Dazu schreibt HOFSTEDE:

“One of the reasons why so many solutions do not work or cannot be implemented is because differences in thinking among the partners have been ignored. Understanding such differences is at least as essential as understanding the technical factors.“[5]

Auch wenn wir heute im Zeitalter global vernetzter Informationssysteme über Datenautobahnen miteinander verbunden sind, und Kommunikation weltweit schneller und intensiver stattfindet als je zuvor, so garantieren doch die technischen Voraussetzungen kein notwendiges Verständnis füreinander.

Gerade aber für die Bundesrepublik Deutschland, als zweitgrößte Exportnation der Welt mit einem Anteil am Welthandel von 10 %, ist das Verständnis für Konsumenten und Wirtschaftspartner mit anderem kulturellen Hintergrund heute und in Zukunft bei dem Bestehen auf existierenden Märkten und der Erschließung neuer Märkte entscheidend.[6]

Bei der Suche nach neuen Absatzmärkten und Produktionsstätten wenden viele ihren Blick nach Asien. Trotz der Krise in den sogenannten „Tigerstaaten“ Südostasiens im Jahre 1997, die noch nicht überwunden ist, sind sich viele Fachleute einig, daß die Bedeutung dieses Wirtschaftsraumes in der nahen Zukunft weiter zunehmen wird.[7] Selbst Hochschulen haben in jüngster Zeit Asien-Studiengänge eingerichtet, um die zukünftigen Manager besser auf die neuen Anforderungen vorzubereiten.[8] Es gibt Schätzungen, nach denen die asiatische Mittelschicht unter Ausschluß Japans bis zum Jahr 2010 zwischen 800 Millionen und 1 Milliarde Menschen umfassen wird.[9] Der Anteil der sogenannten Tigerstaaten Ostasiens am Welthandel ist zwischen 1950 und 1996 von 17 auf fast 40 Prozent gestiegen.[10] Bei all diesen Überlegungen spielt die Volksrepublik China eine herausragende Rolle. Bereits heute ist China nach der Rückgabe Hong Kongs die viertgrößte Exportnation der Welt.[11] Die Wirtschaft des bevölkerungsreichsten Landes der Erde weist seit vielen Jahren Wachstumsraten auf, die von den Volkswirtschaften des Westens in den letzten Jahrzehnten nie erreicht worden sind. Dies ist durch einen bereits teilweise gelungenen Wandel von einem Entwicklungsland zu einer Industriegesellschaft erklärbar. Und doch ist Chinas Weg, und noch mehr seine Zukunftsperspektiven, außergewöhnlich. Politik, Bürokratie und Wirtschaft befinden sich seit vielen Jahren in einem Prozeß der Erneuerung und Veränderung, der schon in vielen Bereichen zu positiven Effekten geführt hat, jedoch noch nicht abgeschlossen ist. Der bisherige wirtschaftliche Aufstieg Chinas und der anderen sogenannten „Tigerstaaten“ Südostasiens liegt auch begründet in der Kultur dieser Länder. Dieses aufzuzeigen ist auch eine der Zielsetzungen dieser Arbeit.

Die zukünftigen Möglichkeiten eines stabilen China sind unbestritten. So schätzt die Weltbank laut einer Studie, daß China die USA als größte Wirtschaftsmacht innerhalb der nächsten 15–25 Jahre abgelöst haben wird.[12] Bereits 13 % des gesamten Außenhandels Chinas wird mit der EU abgewickelt.[13] Beide Angaben unterstreichen die Bedeutung dieses asiatischen Landes gerade auch für deutsche und europäische Unternehmen. So will Daimler-Benz mittelfristig ein Viertel seines Konzernumsatzes in Asien erzielen, dabei spielt China als eines von vier Regionalzentren eine führende Rolle.[14] Trotz dieser Zahlen und Beispiele sind die Aktivitäten und Investitionen deutscher Unternehmen vergleichsweise gering. Ein Grund hierfür liegt in der mangelnden Information über das nach anderen Gesetzen funktionierende Leben in Asien. Außerdem herrscht Unsicherheit über die wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen. Für Großunternehmen stellt der politische Lobbyismus allerdings eine große Hilfe dar. Mittelständische Unternehmen sind beim China-Engagement bislang unterrepräsentiert, was sich allerdings in naher Zukunft ändern soll. Als Beispiel auch für den politischen Willen kann der Bau des deutschen Industrie- und Handelszentrums in Shanghai betrachtet werden, in dem sich insbesondere mittelständische Unternehmen ansiedeln sollen.[15] Denn gerade auch für die diese stellt China als Absatzmarkt und Produktionsstandort aufgrund seiner Größe und seines starken Wachstums eine zukunftsorientierte Investition dar.

Die auftretenden Probleme sind jedoch nicht allein ökonomischer Natur. Vielfach stellt die unterschiedliche Kultur der beteiligten Partner das größere Hindernis dar. Für eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit ist deshalb außer Management-Know-How auch das Wissen um die kulturellen Einflußfaktoren und ein ausgeprägtes Einfühlungsvermögen notwendig. Stand vor einigen Jahren Japans Kultur im Mittelpunkt des Interesses, so ist es jetzt der „Zukunftsmarkt“ China. Dessen Kultur gilt es zu verstehen, um nicht kläglich in den Verhandlungen und der Zusammenarbeit mit chinesischen Geschäftsleuten zu scheitern.

Zu Beginn der Arbeit nimmt die Darstellung der theoretischen Grundlagen des Interkulturellen Managements großen Raum ein. Die dabei dargestellten Forschungsergebnisse stammen vor allem aus dem Bereich der kulturvergleichenden Managementforschung. Es werden die Ergebnisse der aktuellen und in Praxis und Wissenschaft weitgehend anerkannten Forschungen dargestellt. Besonderes Gewicht wird hierbei auf die Erklärung von Dimensionen von Kultur gelegt. Im zweiten Teil der Arbeit wird der kulturelle Kontext internationalen Managements am Beispiel des chinesischen Kulturraumes beschrieben. Dabei wird am Anfang grundlegend auf die aktuelle politische und wirtschaftliche Lage eingegangen, sowie der Stand der Beziehungen zu Deutschland dargestellt. Um in China Erfolg zu haben, reicht eine Kenntnis des Wirtschaftssystems nicht aus. Vielmehr muß eine sensible Annäherung an die chinesische Mentalität und Kultur erfolgen. Den größten Teil der Ausführungen nimmt daher die Darstellung der kulturellen Dimension internationalen Managements im chinesischen Kulturraum ein, der zu Beginn in Punkt II.1. erläutert wird. Dabei werden zunächst die Forschungsergebnisse, dargestellt im Teil I, in Zusammenhang gesetzt mit den praktischen Realitäten der Kultur. Danach werden Schwierigkeiten und Besonderheiten in den kulturell sensibelsten Unternehmensbereichen Marketing und Personalmanagement erläutert und beschrieben. In diesen beiden Bereichen hat die „menschliche Variable“ Kultur eine besondere Bedeutung. PERLITZ merkt dazu an:

„...hat die Kultur nicht gleichermaßen Einfluß auf alle betrieblichen Teilpolitiken, sondern wirkt sich besonders in personen- und verhaltensbezogenen Bereichen aus[16].“

Am Schluß des zweiten Teils folgen Ausführungen zu Grundsätzen der Kommunikation und Verhandlungsführung mit Chinesen.

Die Darstellungen sollen den Kontakt mit Chinesen erleichtern, und eine Einführung in eine fremde Geschäfts- und Wirtschaftsmentalität abgeben.

Die Problematik, die durch die zum Teil erheblichen kulturellen und gesellschaftlichen Unterschiede für Unternehmen besteht, ist bisher nur in recht geringem Umfang und nicht selten ohne entsprechenden theoretischen Hintergrund behandelt worden. Das „Mißverhältnis der Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit und dem verfügbaren Wissen über interkulturelles Management“[17] wird von Seiten der Praxis und der Wissenschaft vermehrt wahrgenommen. Absicht dieser Arbeit ist auch, diese Lücken schließen zu helfen zumindest in einem, durch das Thema der Arbeit vorgegebenen, begrenzten Ausmaß. Ziel ist es, die theoretischen Grundlagen des interkulturellen Managements darzustellen, um ein tieferes Verständnis für die Notwendigkeit der intensiven Beschäftigung mit diesem Thema zu schaffen. Darüber hinaus scheint dem Autor vielfach die Literatur zum Thema beschränkt zu sein auf Verhaltens- und Benimmratgeber auf der einen und sehr theoretischen wissenschaftliche Abhandlungen ohne jeden Praxisbezug auf der anderen Seite. Daher wird hier der Versuch unternommen, diese beiden Bereiche zu verknüpfen. Weitere Zielsetzung ist eine Sensibilisierung bezüglich des chinesischen Kulturraumes, und zwar im Hinblick auf die kulturellen Hintergründe, die für Unternehmen bei Tätigkeit in diesem Raum von großer Wichtigkeit sind. Eine Verknüpfung der theoretischen Grundlagen mit praktischen Ausführungen und dem regionalen Schwerpunkt sind dem Autor kaum bekannt. Somit soll auch aufgrund der bestehenden Notwendigkeit dieser Mangel ein Stück weit beseitigt werden.

Zur Methodik ist anzumerken, daß sich der Autor insbesondere im ersten Teil auf die wissenschaftliche Literatur zum Thema interkulturelles Management stützt. Außerdem wurden daneben verschiedene praxisbezogene Ratgeber berücksichtigt. Durch die internationale Thematik bedingt wurde Literatur aus dem deutschen und englischen Sprachraum herangezogen. Dabei wurden neben zahlreichen Buchtiteln auch Artikel aus Fachzeitschriften, Zeitungen und Magazinen sowie Berichte aus dem Internet verwendet. Für alle Informationen gilt, daß großen Wert auf die Aktualität der Angaben gelegt wurde. Dies ist insbesondere hinsichtlich der praktischen Bedeutung von großer Wichtigkeit und wird begründet durch die raschen Entwicklungen im chinesischen Kulturraum.

I. Theoretische Grundlagen: Der kulturelle Kontext internationalen Managements

1. „Kultur“, „Interkulturelle Kommunikation“ und „Interkulturelles Management“

In diesem Teil werden zunächst die Grundlagen erläutert, die für das Verständnis insbesondere der theoretischen Ausführungen notwendig sind. Dabei werden die Idiome „Kultur“ und „Interkulturelle Kommunikation“ allgemeingültig beschrieben. Die Erklärungen zum Begriff „Interkulturelles Management“ beziehen danach die Unternehmensebene mit ein und legen die Bedeutung der Thematik für die Wirtschaft dar.

1.1 „Kultur“:

In der wissenschaftlichen Literatur existierten bereits 1952 mehr als 150 verschiedene Definitionen des Begriffes „Kultur“, zumeist aus den Bereichen Anthropologie und Soziologie, und in den letzten Jahrzehnten sind einige hundert hinzugekommen.[18] Hier wird deutlich, daß die Kultur als erklärende Variable im internationalen Management unter anderem deshalb einen so schweren Stand hat, weil sie so schwer zu erfassen ist. Je nach Disziplin und Standpunkt des Verfassers fällt die Definition sehr unterschiedlich aus. Daher scheint eine befriedigende Klärung des Begriffes nur schwer möglich zu sein.

In der Umgangssprache werden zumeist von außen zu beobachtende Phänomene und Sitten wie Bauwerke, Bräuche und Kleidung, sowie Literatur, Musik und Kunst unter den Begriff „Kultur“ gefaßt. Diese Erklärung reicht allerdings nicht aus, da eine Definition im Sinne der wissenschaftlichen Forschung Elemente wie Sprache, Religion, Werte und Verhalten mit einschließen muß, denn „the essence of culture is not what is visible on the surface.“[19] Aus diesem Grunde soll zu Beginn geklärt werden, von welchen Prämissen ausgegangen wird, wenn in der vorliegenden Arbeit von „Kultur“ die Rede ist. Zusätzlich werden exemplarisch einige Definitionen angeführt, die dem in der Arbeit gemeinten Sinn entsprechen.

In der englischen und amerikanischen Managementliteratur wird oft eine kurze, prägnante Definition gegeben:

„Culture is the aquired knowledge that people use to interprete experience and to generate social behaviour.“[20]

Diese Definition trifft den Kern der Sache, zum besseren Verständnis des Begriffs „Kultur“ werden allerdings weitergehende Erläuterungen gegeben. Dies scheint aufgrund des komplexen Sachverhaltes, auch im Zusammenhang mit der zu schaffenden notwendigen Verständnisgrundlage für die Arbeit, sinnvoll zu sein.

Wenn auch für viele, die sich mit Problemen des internationalen Management befassen, klar ist, daß die Kultur der beteiligten Wirtschaftspartner eine nicht zu unterschätzende Einflußgröße für den geschäftlichen Erfolg ist, so gibt es immer noch Wissenschaftler, von denen die Bedeutung des kulturellen Einflusses negiert wird. Beispielsweise nehmen viele Vertreter der Globalisierung der Märkte diesen Standpunkt ein. Sie verneinen die Vielfalt der kulturell bedingten Unterschiedlichkeit der Märkte.[21] Dabei sprechen gerade viele Erfahrungen im internationalen Marketing und im Bereich des internationalen Personalmanagements für eine notwendige Sensibilisierung. Dieser Standpunkt wird auch überwiegend vertreten. Betrachtet man beispielsweise die Vermarktung von Produkten des amerikanischen „Fast-Food“-Untenehmens McDonalds, der als ein „Global Player“ bezeichnet wird, so erkennt man, daß in unterschiedlichen Ländern auch dem jeweiligen Konsumentengeschmack entsprechende Produkte zusätzlich zu dem üblichen Angebot vermarktet werden.

Die Problematik liegt auch darin begründet, daß die eigene Kultur als etwas selbstverständliches hingenommen wird, und eine Auseinandersetzung mit der Problemstellung vielfach erst im Rahmen von Kontakten mit anderen Kulturen stattfindet. Eine Kultur stellt eine Reihe von Denkmustern, Werthaltungen und Verhaltensweisen dar, die in auftretenden Situationen zu einem bestimmten Verhalten führen. Die in der eigenen Kultur geeigneten Handlungsweisen, Interpretations- und Bewertungsmuster versagen häufig beim Aufeinandertreffen mit Vertretern anderer Kulturen.

Bei den unterschiedlichen Erklärungen des Begriffes Kultur ist zu beachten, daß eine Kultur kein abgeschlossenes, statisches Gebilde darstellt.

„Kultur ist nicht als historische, einmal erbrachte Leistung oder als museales Endprodukt einer Epoche zu begreifen, sondern muß als dynamisches, funktions- und vor allem adaptionsfähiges System verstanden werden“[22]

Eine Kultur ist dauernden Einflüssen von außen ausgesetzt. Diese Einflüsse nehmen gerade im heutigen Zeitalter der Technologie immer weiter zu. Die Grenzen zwischen den Kulturen sind fließend, doch gerade deswegen gibt es heute in vielen Ländern die Tendenz, sich für die Bewahrung der Landeskultur und der kulturellen Identität einzusetzen. Jedoch mit zum Teil drastischen Maßnahmen. Dies geschieht durch eine mehr oder weniger starke Abgrenzung des Landes nach außen, wie z.B. im Falle des Iran in den vergangenen 20 Jahren, und hat oft politische wie religiöse Gründe. Als Beispiel sollte auch Japan erwähnt werden, das sich vom 17. bis Mitte des 19. Jahrhunderts eine selbst gewählte Absperrung gegen alle kulturellen Einflüsse von außen verordnete. Heute ist auch in Europa zu beobachten, daß besonders im Zuge der Internationalisierung versucht wird, eine kulturelle Identität zu bewahren. Frankreich beispielsweise läßt nur einen bestimmten Prozentsatz von ausländischen Musiktiteln im Programm von Radiosendern zu. Die Verhandlungen über das internationale Investitionsabkommen MAI gerieten unter anderem wegen Bedenken Frankreichs bezüglich der kulturellen Einflußnahme von außen ins Stocken.

Zu Bedenken ist auch die Tatsache, daß natürlich nicht alles Verhalten kulturbedingt ist, auch besteht immer die Möglichkeit, daß ein Mensch von seinen „mentalen Programmen“[23], wie HOFSTEDE es nennt, abweicht und auf eine neue, unerwartete Weise reagiert. Immer gilt es daher auf der anderen Seite auch das Individuum zu sehen, und nicht nur einen Vertreter der jeweiligen Kultur mit durch diese geprägte Verhaltensweisen. So schreibt Wood, daß „leicht individuelle Unterschiede unter Managern aus demselben Land oder Ähnlichkeiten von Managern aus verschiedenen Ländern übersehen“ werden, und warnt vor Schubladendenken.[24] Auch kann der Wissensvorrat der Angehörigen einer Nation nicht in allen Bereichen als homogen angesehen werden. Es existieren kleine, homogene Subgruppen.[25]

Die bereits erwähnte „mentale Programmierung stellt Muster des Denkens, Fühlens und potentiellen Handelns dar“, und kann auch als „die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet“[26], bezeichnet werden. Im Rahmen der Erklärung des Konzeptes „Kultur“ trifft dies eher auf Gesellschaften als auf Staaten zu, und es ist daher der Begriff Nation zunächst mit Vorsicht zu verwenden.

Somit kann das in den meisten Arbeiten verwendete Staatsangehörigkeitskriterium lediglich zur Vereinfachung herangezogen werden, und ist eher eine Sache der Zweckmäßigkeit. Trotzdem sollte als Verständigungsbasis davon ausgegangen werden, daß „die Zugehörigkeit zu einer Nation .mit dem Teilen von gewissen Werten, Normen, Stereotypen und Einstellungen einher geht.“[27]

So definiert HOFSTEDE:

“Culture is always a collective phenomenon, because it is at least partly shared with people who live or lived within the same social environment, which is where it was learned. It is the collective programming of the mind which distinguishes the members of one group or category of people from anotherCulture should be distinguished from human nature on one side, and from an individual’s personality on the other, although exactly where the borders lies between human nature and culture and between culture and personality, is a matter of discussion among social scientists.“[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ebenen der mentalen Programmierung nach Hofstede

Abb. 1 (Quelle: Hofstede: Cultures and Oganizations, S. 6)

Nach HOFSTEDE schließt eine Kultur Normen, Werte und Verhaltensweisen ein, und ist durch diese geprägt. So schreiben auch BARTLETT und GOSHAL, daß die

„Kultur einer Nationalle Aspekte des Lebens in einem Land, einschließlich der Normen, Werte und Verhaltensweisen der Manager in den Unternehmen“[29]

durchdringt Diese Beschreibung macht auch deutlich, daß der Begriff Kultur auch auf andere Ebenen bezogen werden kann. Es gibt neben den nationalen Kulturen auch Unternehmenskulturen oder Berufskulturen. Die Schwierigkeiten für internationale Manager liegen unter anderem begründet in den verschiedenen kulturellen Umwelten, die sich zum Teil überschneiden. Dieses wird auch deutlich in der Aussage TROMPENAARS:

„International managers have it tough. They must operate on a number of different premises at any one time. These premises arise from their culture of origin, the culture in which they are working, and the culture of the organization which employs them.“[30]

Zusammenfassend sollen hier die wichtigsten Eigenschaften von Kultur genannt werden, da ein erneuter Definitionsversuch aufgrund der oben erläuterten Problematik als wenig sinnvoll erscheint. Es lassen sich aber zusammenfassend folgende wichtigste Merkmale feststellen:

- Kultur ist erlernbar und drückt sich in Ritualen, Symbolen und Sprache aus
- diese sind geprägt durch tieferliegende Werte
- Kultur ist kein abgeschlossenes Gebilde, sondern ein offenes System
- Kultur ist durch Normen und Regeln verhaltenssteuernd und hilft den Mitgliedern einer Gesellschaft bei der Kommunikation
- der einzelne Mensch trägt kulturell geprägte Denk-, Fühl- und Handlungsmuster mit sich, die ein Orientierungssystem und einen Bezugsrahmen bilden
- der kulturelle Rahmen setzt Standards für Wahrnehmung, Denken, Handeln und Urteilen
- Kultur unterscheidet die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen einer anderen Gruppe oder Kategorie und kann jeweils als eine kolletktiv geteilte Infrastruktur bezeichnet werden
- Kultur hat Hintergrundcharakter, sie wird erst „in der Erfahrung eines Gegensatzes, an dem sich die Kultur abheben kann,...als solches reflektierbar.“[31]

Zusätzlich sollen hier noch zwei Beispiele für die Definition von Kultur gegeben werden. Diese Beschreibungen von HOFSTEDE und TROMPENAARS machen das Phänomen Kultur gut verständlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Manifestationen von Kultur auf verschiedenen Tiefenebenen

Abb. 2 (Quelle: Hofstede: Lokales Denken, Globales Handeln, S. 8)

Hofstede beschreibt Kultur mit den Begriffen Symbole, Helden, Rituale und Werte. Diese Werte bilden den Kern der Kultur, die drei zuerst genannten bilden die Praktiken. Eine andere Darstellungsweise ist die von TROMPENAARS. Er stellt Kultur als eine Normalverteilung dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kultur als Normalverteilung

Abb. 3 (Quelle: Trompenaars: Riding the Waves of Culture, S. 27)

„People in a culture do not all have identical sets of artifacts, norms, values, and assumptions. Within a culture there is a wide spread of these. This spread does have a pattern around an average. ...the variation around the norm can be seen as a normal distributioneach culture shows the total variation of its human components.“[32]

In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff auf die Ebene der nationalen Kultur bezogen. Dies wird nicht nur begründet durch die dadurch erreichte Übereinstimmung mit der Mehrheit der Veröffentlichungen zum Thema Interkulturelles Management, sondern dient ebenfalls dem Verständnis der Arbeit. Beim hier vorliegenden Untersuchungsobjekt „Chinesischer Kulturraum“ handelt es sich um eine Ländergruppe. Es wird insbesondere bezug genommen auf die Volksrepublik China, daher scheint das Nationalitätskriterium im Rahmen der Arbeit zusätzlich Sinn zu machen. Wenn also in der Arbeit etwa von „den Chinesen“ gesprochen wird, so wird damit nicht ein Unterschied zwischen verschiedenen Gruppen innerhalb der Länder und der Persönlichkeiten einzelner verneint, sondern gemeint ist die Mehrheit, die einen gewissen Standard zur typischen Norm eben dieser Gesellschaft macht.[33]

1.2. „Interkulturelle Kommunikation“:

„Only a dead fish has an open mouth“ (japanisches Sprichwort)

„Empty vessels make the most noise“[34] (englisches Sprichwort)

Diese Sprichwörter deuten bereits die Unterschiede in der Beurteilung von Kommunikation an. In Japan und vielen anderen asiatischen Kulturen wird eine verbale Extrovertiertheit eher negativ beurteilt. Anders ist beispielsweise das Verhalten von Nordamerikanern, und die Wertung kehrt sich dabei ins Gegenteil um. Um diese Problematik verständlicher zu machen, soll an dieser Stelle bereits auf den Unterschied zwischen sogenannten low-context-Kulturen und high-context-Kulturen hingewiesen werden. Bei der letzten Gruppe handelt es sich in erster Linie um asiatische Kulturen, in denen ein höherer Anteil der Botschaft abhängt vom Kontext und von den nonverbalen Kommunikationsteilen. Das Gegenteil ist in den low-context-Kulturen, die vorwiegend in Nordamerika und Westeuropa ausgeprägt sind, der Fall. Hier ist die Kommunikation zu einem größeren Teil von expliziten verbalen Anteilen dominiert.[35]

Verschiedene Studien haben gezeigt, daß Manager zwischen 50 % und 90 % ihrer Zeit damit verbringen, verbal zu kommunizieren. Grundsätzlich ist der Wert abhängig von der Position des Managers.[36] Das heißt, je höher die Position in der Organisation, desto höher ist der Anteil der Kommunikation an der täglichen Arbeitszeit. Für ins Ausland entsandte Mitarbeiter kommt verstärkend hinzu, daß sie in den meisten Fällen für Führungsaufgaben delegiert werden. Sie gehören zu der Gruppe, die besonders hoch in der Hierarchie des Unternehmens anzusiedeln ist, und daher einen tendenziell höheren Anteil ihrer täglichen Arbeitszeit mit Kommunikation verbringt als ein Manager auf der mittleren Hierarchieebene. Daraus ergibt sich, daß Mitarbeiter die im Ausland tätig sind, mit den Problemen der interkulturellen Kommunikation besonders stark konfrontiert werden. Zu den „gewöhnlichen“ Problemen eines Managers, wie Zeitdruck und die Aufnahme und Selektion von Informationen, kommen im internationalen Umfeld physische und psychologische Erschwernisse hinzu. Hierbei spielen die Schwierigkeiten der Kommunikation in einem fremden Umfeld eine besonders große Rolle. Als Grundlage der interkulturellen Kommunikation und als Voraussetzung für das Verständnis anderer Kulturen muß die Sprache angesehen werden.

„To express yourself in another language is a necessary, if not a sufficient, condition for understanding another culture.“[37]

Gerade im internationalen Management ist also die Kommunikation ein besonders kritischer Faktor. Durch Fehler werden nicht nur aktuelle Geschäfte belastet, sondern können auch zukünftige Chancen verbaut werden.

Kommunikation, die nicht im Zusammenhang mit Schrift stattfindet, setzt sich grundsätzlich zusammen aus verbalen (Sprechakt), paraverbalen (Intonation, Lautstärke) und nonverbalen (Mimik, Gestik, Blickkontakt, Körperhaltung) Teilen. Diese verschiedenen Formen finden gewöhnlich simultan statt und sind nach übereinstimmender Lehrmeinung stark kulturell geprägt. Untersuchungen haben gezeigt, daß bis zu 75 % aller Kommunikation verbal ist. Die Höhe ist dabei abhängig von der Kultur. Die Beseitigung der natürlichen Sprachbarriere ist keine Garantie für gegenseitiges Verstehen, da die genannten anderen Elemente in vielen Kulturen einen großen Anteil an der Bedeutung der Botschaft haben, und diese Bedeutung gerade im interkulturellen Kontext nicht unterschätzt werden sollte. ADLER schreibt dazu:

„Comunication does not necessarily result in understanding.Cross-cultural communication continually involves misunderstanding caused by misperception, misinterpretation, and misevaluation.“[38]

Die englische Sprache als „Lingua Franca“ der Wirtschaft:

Die englische Sprache bildet im Rahmen von internationalen Wirtschaftskontakten die vorherrschende verbale Verständigungsgrundlage, sie ist daher als die lingua franca der internationalen Wirtschaft zu bezeichnen. Es liegt der Schluß nahe, daß durch die Basis einer gemeinsamen Sprache die wichtigsten Probleme im Bereich der interkulturellen Kommunikation ausgeräumt sind. Doch dieses scheinbar logische Argument läßt einige Probleme außer Acht. Zunächst bewegen sich nicht alle Kommunizierenden auf dem gleichen Sprachniveau. Und selbst wenn dies der Fall ist, beispielsweise im Fall eines Gespräches eines US-Amerikaners mit einem Engländer, so besteht doch die Gefahr von Mißverständnissen aufgrund unterschiedlicher kultureller Hintergründe. So kann die Definition von interkultureller Kommunikation als eine Kommunikation, bei der sich mindestens einer der Interaktionspartner einer ihm fremden Sprache bedient, nicht als ausreichend angesehen werden. Bei einer Kommunikation in englisch, tritt auch das Problem auf, daß in unterschiedlichen Kulturen verschiedene Varianten der englischen Sprache vorherrschen. Im deutschen Sprachraum beispielsweise lehrt man das britische Englisch und damit auch britische sozio-kulturelle Konventionen der Kommunikation. Amerikanisches Englisch wird beispielsweise in Japan gelehrt und damit auch die im amerikanischen existierenden Kommunikationskonventionen. Durch eine gemeinsame sprachliche Basis ist daher keine Garantie für eine problemlose verbale Verständigung gegeben.

Außerdem darf nicht unbeachtet bleiben, daß häufig erst durch das Zusammenwirken der kommunikativen Elemente, wie oben bereits angedeutet, eine vollständige Botschaft entsteht. Dies bedeutet, daß allein durch das Verstehens des verbalen Elements im Kommunikationsprozess die Aufnahme beim Empfänger im Sinne des Senders, das heißt die Intention seiner Botschaft, nicht gesichert ist.

Beim interkulturellen Kommunikationsprozeß muß besonders die Angemessenheit der Botschaft beachtet werden. Dabei spielen folgende Parameter eine wichtige Rolle:

- wer kommuniziert ?
- mit wem wird kommuniziert ? – der passende Adressat
- was wird kommuniziert ? – der passende Inhalt
- wie wird kommuniziert ? – das passende Medium
- wann wird kommuniziert ? – der passende Zeitpunkt/Zeitraum
- wo wird kommuniziert ? – der passende örtliche Rahmen

Diese Punkte müssen bei der Planung des interkulturellen Kommunikationsprozesses genau beachtet werden, damit ein Austausch von Informationen im Sinne der Kommunizierenden stattfinden kann.[39]

Kommunikation ist also der Austausch von Informationen in Form von Wörtern, Ideen oder Emotionen. Die Form wird dabei allerdings stark beeinflußt von den jeweiligen kulturellen Hintergründen. Bei der interkulturellen Kommunikation werden daher erhöhte Anforderungen an die Kommunizierenden gestellt. Wie wichtig die Fähigkeit ist, mit anderen erfolgreich zu kommunizieren, beschreibt auch HOFSTEDE:

„Internationale Kommunikationsfähigkeiten können ihren Beitrag zum Gelingen von Verhandlungen leisten, von deren Ergebnis die Lösung schwerwiegender, globaler Probleme abhängt.“[40]

Damit wird deutlich, das die Bedeutung interkultureller Kommunikation über Wirtschaftskontakte weit hinaus geht, und eine Voraussetzung nicht nur für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen ist.

1.3 „Interkulturelles Management“

Andere Kulturen völlig zu verstehen und zu durchschauen scheint nur schwer möglich zu sein. Dies liegt an den zum Teil sehr großen Unterschieden zwischen Kulturen. Unterschiede und Gemeinsamkeiten meßbar und vergleichbar zu machen ist das Ziel der Kulturforschung und der kulturvergleichenden Managementforschung. Im Rahmen des interkulturellen Managements geht es zunächst einmal darum, die kulturell bedingten Unterschiede zu erkennen.

„Interkulturelle Probleme sind oftmals die Folge einer Art Ähnlichkeitsannahme gegenüber ausländischen Partnern oder von fehlendem Verständnis und Einfühlungsvermögen für die jeweiligen Kulturen.“[41]

Ziel ist es deshalb, Verständnis aufzubauen, um eine gemeinsame Kommunikationsgrundlage zu ermöglichen. Interkulturelles Management sollte die kulturell bedingten Unterschiede der Verhandlungspartner, Mitarbeiter und Kunden akzeptieren und versuchen zu verstehen, um so die Akzeptanz der eigenen Interessen zu erhöhen. Es wird versucht, durch Verständnis für Differenzen in Verhaltensweisen, Normen und Werten, die kulturell geprägt sind, wirtschaftliche Erfolge mit kultureller Sensibilität zu vereinbaren. Eine Umfrage unter international tätigen Managern hat ergeben, daß 70 % von ihnen primär Nachteile in interkultureller Zusammenarbeit sehen.[42] Begründet wird dies vor allem durch die Nichtbeachtung der kulturell geprägten Werte und Verhaltensweisen bezüglich der Arbeit. An alle Beteiligten im Rahmen von interkulturellen Begegnung werden oft die gleichen Anforderungen gestellt, ohne eine kritische Reflexion dieser Erwartungshaltung zuzulassen. Doch die Globalisierung bietet keine andere Möglichkeit als die, interkulturelle Zusammenarbeit als Chance zu ergreifen. Interkulturelles Management akzeptiert auch die Tatsache, daß es einen „one best way to do business and to manage“ nicht gibt. Managementfähigkeiten und -werkzeuge erzeugen in einem Umfeld hervorragende Ergebnisse, mögen in einem anderen allerdings überhaupt nicht anwendbar sein oder zu unerwarteten Resultaten führen. Dies gilt auch für moderne Managementkonzepte wie TQM, JIT, SBU und KAIZEN, um nur einige zu nennen. So fragt auch TROMPENAARS:

„...how universal are these management solutions ? Are these „truths“ about what effective management really is – truths that can be applied anywhere, under any circumstances ?“

und gibt selbst eine Antwort:

„Even with experienced international companies, many well-intended universal applications of management theory have turned out badly.“[43]

Dies liegt vor allem an einer Übernahme von Managementtechniken aus anderen Kulturkreisen ohne kritische Überprüfung des kulturellen „Fits“. Beispiele hierfür sind „pay-for-performance“ und MBO (management-by-objectives).[44] Diese, aus dem amerikanischen Kulturkreis stammenden Instrumente, sind unter anderem in vielen Ländern Südeuropas unter Schwierigkeiten zu implementieren. Vorwiegend begründet wird dies durch andere Motivationsmuster.[45] Dadurch sind die Herausforderungen an internationale Manager gestiegen.

„As markets globalize, the need for standardization in organizational design, systems, and procedures increases. Yet managers are also under pressure to adapt their organizations to the local characteristics of the market, the legislation, the fiscal regime, the sociopolitical system, and the cultural system. This balance between consistency and adaptation is essential for corporate success.“[46]

Technologien sind überall anwendbar, doch sobald Interaktionen zwischen Menschen unterschiedlicher Kultur eine Rolle spielen, sind universale Sichtweisen oft nicht effektiv. Interkulturelles Management erfordert in zwei Bereichen besondere Beachtung und zwar innerhalb des Unternehmens und in der Beziehung zu Kunden. Neben interkulturellen Begegnungen auf der Unternehmen-Kunde Ebene kommt es zu vielseitigen Kontakten innerhalb multinationaler Unternehmen. Diese oft sehr intensiven interkulturellen Begegnungen bewegen sich innerhalb einer weiteren Kultur - der Unternehmenskultur. Diese kann die Kommunikation erleichtern oder auch negativ beeinflussen. So kann durch die Unternehmenskultur die Kommunikation der Mitarbeiter nach einem von allen geteilten Muster stattfinden. Dies wird allerdings nur geschehen, wenn die Kommunizierenden die Kultur des Unternehmens verinnerlicht haben und entsprechend des Musters anwenden. Ist dies nicht der Fall, so werden die an der Kommunikation Teilnehmenden auf die in ihren Kulturen existierenden Muster zurückgreifen. Dabei treten Probleme auf, die durch eine gemeinsame Unternehmenskultur eigentlich vermieden werden sollen. Ist die Unternehmenskultur stark geprägt durch die Kultur einer in der Unternehmung stark vertretenen Nation oder Gruppe, so wird also nach deren Kommunikationsmuster verfahren.[47] So entsteht nichts Neues auf der Basis der verschiedenen Kulturen, sondern die unterschiedlich kulturell geprägten Mitarbeiter müssen sich an eine Kultur anpassen. Das Problem, daß selbst Organisationskulturen von nationalen Kulturen stark beeinflußt sind, beschreibt auch HOFSTEDE:

„Die meisten Probleme, die im Unternehmen auftauchen, haben sowohl strukturelle als auch menschliche Aspekte. Die Menschen, die betroffen sind, reagieren entsprechend ihrer mentalen Software. Teil dieser mentalen Software sind ihre Vorstellungen, wie eine Organisation auszusehen hat.“[48]

Für die Lösung der Probleme im menschlichen Bereich ist in erster Linie das Personalmanagement verantwortlich. Daher wird diesem Bereich im praxisorientierten zweiten Teil der Arbeit auch eine erhöhte Beachtung zuteil.

Ebenso wichtig wie die interkulturellen Begegnungen innerhalb der Unternehmen sind auch die Kontakte nach außen. Hierbei spielt die Beziehung Unternehmen – Kunde eine herausragende Rolle, aber auch die Beziehungen zu anderen Anspruchsgruppen sind entsprechend der kulturellen Gegebenheiten zu gestalten. Für eine Unternehmung ist das Verständnis der Bedürfnisse der Konsumenten grundlegende Voraussetzung für geschäftlichen Erfolg. Die Bedürfnisse von Menschen sind nicht überall gleich. Hierauf weist insbesondere ADLER hin, die die verschiedenen Motivationstheorien auf ihre universelle Anwendbarkeit überprüft hat und eine solche verneint.[49] Bei der in der amerikanischen und europäischen Managementlehre weit verbreiteten Maslow’schen Bedürfnispyramide wird dieses jedoch angenommen. Die höchste Stufe ist die der Selbstverwirklichung. Hier wird das kulturelle Umfeld erkennbar, in dem das Modell entstand, nämlich die US-amerikanische Mittelschicht in der Mitte des 20. Jahrhunderts. An dieser Stelle soll bereits auf Unterschiede zwischen individualistischen und kollektivistischen Kulturen hingewiesen werden.[50] In asiatischen Kulturen sind Bedürfnisse wie Respekt, Harmonie und Wahrung des „Gesichts“ stärker ausgeprägt als in anderen Kulturen. Daher muß davon ausgegangen werden, daß auch die Bedürfnisstruktur eine andere ist, zumindest aber die Bedürfnisstufen, und sich damit in verschiedenen Kulturkreisen andere Strategien und Maßnahmen zur Befriedigung der Konsumbedürfnisse ergeben.[51] Dieser Problematik muß durch die besondere Beachtung des Marketing in anderen Kulturen Rechnung getragen werden. Ebenso sind Motivation und Führung und die entsprechenden Theorien und Konzepte kultursensibel. Daher werden auch diese Punkte im zweiten Teil der Arbeit in bezug auf den chinesischen Kulturkreis besonders intensiv betrachtet.

Bedeutung interkulturellen Managements für die Organisation von Unternehmen

Doch welche Implikationen ergeben sich aus der Bedeutung interkulturellen Managements für Organisationen? Zunächst ist zu fragen, ob die Bedeutung von unterschiedlichen Kulturen bei einer Zusammenarbeit innerhalb von Organisationen abnimmt, und diese Kulturen sich deshalb nicht immer ähnlicher werden. Diese Frage wird von ADLER wie folgt beantwortet:

„ ...organizations worldwide are growing more similar, while the behavior of people within organizations is maintaining its cultural uniqueness...found cultural differences more pronounced among foreign employees working within the same multinational organization than among employees working for organizations in their native lands.“[52]

Also scheint die Zusammenarbeit von Mitgliedern unterschiedlicher Kulturen eher die Ausprägung derselben zu verstärken als zu reduzieren. Die Konsequenz ist, daß ein effektives Managen von multinationalen Unternehmen nur möglich ist, wenn die Unterschiede erkannt werden und zum Vorteil des Unternehmens genutzt werden. Für HOFSTEDE ist insbesondere das Maß der internationalen Expansion eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Er unterscheidet hinsichtlich der kulturellen Folgen fünf Formen der internationalen Expansion.[53] Beim „greenfield start“, bei dem ein Unternehmen ein Tochterunternehmen im Ausland völlig neu aufbaut, ist das kulturelle Risiko begrenzt, da das Unternehmen die Mitarbeiter sehr sorgfältig aussucht und auf ihr „Passen“ in die Unternehmenskultur der Muttergesellschaft überprüfen kann. Bei der Übernahme einer Firma im Ausland ist das kulturelle Risiko dagegen sehr hoch, da in einen bestehenden Betrieb eine andere Organisationskultur und auch Elemente der nationalen Kultur des fremden Landes zusammengebracht werden. Wichtig hierbei scheint im Vorfeld die Analyse der Kulturen beider Unternehmen zu sein, um dann mit entsprechendem „Fingerspitzengefühl“ die Übernahme durchzuführen. Im Falle der internationalen Fusion (wobei von etwa gleicher Größe und Bedeutung der Partner ausgegangen wird) sind die Gefahren laut HOFSTEDE ebenfalls sehr hoch, und eine geringe Erfolgsquote - gemäß einer Studie unter 25 %[54] - scheint dies zu bestätigen. Vorgeschlagen wird hier ein kultureller Integrationsplan.

Als Beispiele für gelungene internationale Fusionen gelten Shell und Unilever. Beide haben Firmenzentralen in ihren jeweiligen Ursprungsländern beibehalten. Inwieweit zusätzlich die Tatsache, daß beide Firmen britisch-niederländische Unternehmen sind, eine Rolle spielt, ist nicht völlig geklärt. Mögliche Hinweise geben die ähnlichen Positionen der beiden Länder im Machtdistanz- und Unsicherheitsvermeidungsindex HOFSTEDES.[55] Dieses Model zeigt die Position der Länder hinsichtlich der von der nationalen Kultur stark beeinflußten bevorzugten Unternehmens- und Organisationskultur. Auch die Fusion der Konzerne Asea (Schweden) und BBC (Schweiz) 1987 gilt als Paradebeispiel.[56] Auch hier zeigt sich eine wenig ausgeprägte Distanz im Model von HOFSTEDE bezüglich der bevorzugt gewählten Organisations- und Unternehmenskultur. Beide Beispiele scheinen somit dieses Modell zu bestätigen. Ob die angestrebte größte Fusion in der Industriegeschichte zwischen Daimler-Benz und Chrysler glückt, ist noch nicht abzusehen.[57] Betrachtet man das Model, so sind die Aussichten gut, die Positionen sind nicht weit voneinander entfernt.

Bei der Bildung eines internationalen Joint-Ventures bringen die beteiligten Unternehmen ihre Mittel in ein neues Unternehmen ein. Das kulturelle Risiko ist hierbei begrenzter als bei den zwei letztgenannten Fällen, da üblicherweise von vornherein klare Abkommen darüber bestehen, welcher Partner welche Ressourcen einbringt. Im Falle einer auf bestimmte Projekte bezogene Zusammenarbeit von Unternehmen ist das kulturelle Risiko am geringsten, da dies gewissermaßen als ein Test verstanden werden kann, und bei Erfolg die Integration vertieft wird. Insgesamt ist anzumerken, daß bei vielen Versuchen internationaler Zusammenarbeit eine Vielzahl negativer Erfahrungen gemacht worden ist. Dies führt zu größerer Vorsicht und begünstigt gleichzeitig die erhöhte Beachtung des Faktors „Kultur“.

„Damit müßte die Erzielung interkultureller Kooperationsfähigkeit als zusätzliche zentrale Aufgabe des Managements von Unternehmungen angesehen werden...“[58]

2. Interkulturelles Management als Erfolgsfaktor internationaler Geschäftstätigkeit

Für jeden, der sich näher mit dem Thema „Internationales Management“ beschäftigt, wird deutlich, daß nicht nur „technische“ Faktoren für den Erfolg geschäftlicher Tätigkeit im Ausland verantwortlich sind. So schreibt PERLITZ:

„Kulturbedingte Unterschiede, wie zum Beispiel nationale Traditionen oder religiös bestimmte Einstellungen zu wichtigen Fragen der Unternehmenspolitik, müssen von der Unternehmensführung berücksichtigt werden und können das betriebliche Zielsystem beeinflussen.“[59]

Es gibt zahlreiche Beispiele von Firmen, deren Fehleinschätzungen bezüglich Verhandlungspartnern, Konsumenten und Mitarbeitern zu unerwarteten Reaktionen geführt haben, die den geschäftlichen Erfolg empfindlich beeinträchtigt haben. Diese Fehleinschätzungen beruhen oft auf einem Unverständnis für die kulturellen Faktoren, die das Wirtschaftsleben in anderen Ländern beeinflussen. Ein einfaches Beispiel aus dem Marketingbereich zeigt, wie stark oftmals anscheinend Unbedeutendes beachtet werden muß: McDonalds warb in Japan mit einem weiß geschminkten Clown, bedachte dabei allerdings nicht, daß die Farbe weiß dort mit dem Tod assoziiert wird.[60] Der Faktor Kultur ist natürlich nur eine Bestimmungsgröße des Erfolges, doch nimmt die Wichtigkeit durch die Internationalisierung der Wirtschaft weiter zu. Haben Manager ein Verständnis für andere Kulturen, so ermöglicht dies, Voraussagen zu treffen bezüglich möglicher Reaktionen und Verhaltensweisen der Mitglieder der anderen Kulturen in normalen Situationen.[61] Auch wenn heute viele Produkte wie zum Beispiel Coca-Cola global vermarktet werden, so bedeutet das doch, daß Kulturen verschieden sind, worauf auch TROMPENAARS hinweist:

„There are, indeed, many products and services becoming common to world markets. What is important to consider, however, is not what they are, and where they are found physically, but what they mean to the people in each culture“[62]

Nicht nur die praktische Bedeutung der Kultur spielt eine wichtige Rolle, betont wird auch die Relevanz der kulturellen Wurzeln für alle Lebensbereiche. So ist anzunehmen, daß

„das Phänomen Kultur auch die Theorien beeinflußt, welche für die Erklärung unseres praktischen Lebens zu entwickeln wir in der Lage sind. Kein Bereich unseres Lebens entzieht sich dem Einfluß der Kultur.“[63]

Dies schließt auch die Organisationsmodelle ein, die von Menschen entwickelt werden, um Probleme im Rahmen von Unternehmen zu lösen. Man spricht ja auch von einer Unternehmenskultur, wobei sich allerdings die Kultur von Unternehmen weniger in den Werten der Menschen, die in ihr leben, ausdrückt, „sondern in ihren eher in oberflächlichen Erscheinungsformen wie gemeinsamen Symbolen, Helden und Ritualen“.[64] Die Bedeutung der kulturellen Unterschiede für Unternehmen ist von verschiedenen internen und externen Faktoren abhängig:

„As we investigate the influence of cultural diversity on multinational firms, it becomes clear, that national cultural differences are important, but that their relative impact depends on the stage of development of the firm, industry, and world economy.“[65]

Häufig wird die Bedeutung kultureller Differenzen für Unternehmen in Abhängigkeit vom Ausmaß der internationalen Tätigkeit beurteilt.[66] In der Literatur sind hierzu, abhängig vom Autor, unterschiedliche Begriffe und Erklärungen zu finden. Die am häufigsten verwendeten Unterscheidungen sind dabei: global, international, multinational und transnational in bezug auf die Unternehmenstätigkeit. Im folgenden wird beispielhaft eine Einteilung, beschränkt auf die wichtigsten Faktoren, wiedergegeben:

International Corporate Evolution / Corporate Cross-Cultural Evolution

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 (Quelle: Adler: International Dimensions of Organizational Behavior, S. 7/8)

Interkulturelles Management als Chance

Es ist notwendig, interkulturelles Management nicht nur als Möglichkeit der Vermeidung von Problemen anzusehen. Ebenso ergeben sich hierdurch neue Chancen und Vorteile für ein Unternehmen. Marktpotentiale können besser ausgeschöpft werden, neue Märkte erobert werden, und durch das richtige „managen“ des multinationalen Personals entstehen Synergien bei der Zusammenarbeit im Unternehmen. So schreibt MEAD:

„The successful management of diversity brings economic benefits. The organisation‘s ability to attract, retain and motivate people from diverse cultural backgrounds gives it competitive advantages in cost structures, creativity, problem-solving, and adapting to change.“[67]

Gerade bei der Zusammenarbeit in multinationalen Teams gibt es vielfach Schwierigkeiten, die zunächst überwunden werden müssen. Doch Untersuchungen haben gezeigt, daß diese Teams nach bestimmter Zeit in einigen Bereichen sogar bessere Ergebnisse erreichen als kulturell homogene Teams. Dies gilt insbesondere aufgrund der erhöhten Kreativität durch kulturelle Vielfältigkeit und der stärkeren Notwendigkeit, auf die anderen Teammitglieder einzugehen. Vielfach sind bessere Lösungen und Entscheidungen sowie eine höhere Effizienz das Ergebnis.[68] Oft stehen aber die sich ergebenden Schwierigkeiten im Vordergrund, so bei der zunehmenden Zahl von internationalen Fusionen, Übernahmen und multinationalen Joint-Ventures. Ausschlaggebend bei den unterschiedlichen Formen der Unternehmenszusammenschlüsse sind zumeist finanzielle Gesichtspunkte. Beispiele für ein Scheitern bei der Zusammenarbeit von Unternehmen auf internationaler Ebene gibt es zahlreiche. Viele multinationale Fusionen und Firmenübernahmen haben sich als dramatische Fehlentscheidungen herausgestellt. Laut einer US-amerikanischen Studie liegt bei internationalen Fusionen die Erfolgsquote bei lediglich 25 %.[69] Als Beispiel für eine gescheiterte Allianz kann der Versuch angesehen werden, die beiden Autokonzerne Renault und Volvo zusammenzuführen. Schwedische und französische Manager unterscheiden sich sehr stark hinsichtlich der festgestellten Dimensionen von Kultur.[70] Nicht nur die Unterschiede in der nationalen Kultur spielen eine Rolle, auch sind vielfach Differenzen in der Organisations- und Unternehmenskultur schwierig zu überwinden, diese sind, wie nachgewiesen wurde, ebenfalls stark von der nationalen Kultur beeinflußt.[71] Somit werden bei Kontakten im internationalen Umfeld die nationalen Kulturunterschiede stärker deutlich. Man kann nicht davon ausgehen, daß beide Verhandlungsparteien gleiche Werte und Zielvorstellungen haben. Den kulturellen Besonderheiten und Problemen sollte daher ein ähnliches Gewicht wie den oftmals im Vordergrund stehenden finanziellen Überlegungen zugestanden werden.

Die Grundlagen für eine sinnvolle und notwendige Auseinandersetzung mit Kultur, interkultureller Kommunikation und interkulturellem Management sind in diesem Teil der Arbeit gegeben worden. Die geschilderte Problematik ist gerade auch im Hinblick auf die Integration der nationalen Märkte in Europa von zunehmender Bedeutung. HOFSTEDE geht sogar soweit, die „EG als größtes Versuchslabor in bezug auf interkulturelle Zusammenarbeit in der heutigen Welt“ zu bezeichnen.[72] Um die Integration Europas auch auf der Ebene der Wirtschaft zum Erfolg zu führen, ist interkulturelles Management eine der wichtigsten Voraussetzungen. Hierbei ist eine weitere Sensibilisierung der Verantwortlichen in der Wirtschaft nötig. Die theoretischen Grundlagen für eine solches Verständnis werden im nächsten Teil erarbeitet.

3. Die kulturvergleichende Managementforschung als zentrale theoretische Grundlage

3.1. Problematik des Forschungsgegenstandes

Einführend muß zunächst angemerkt werden, daß bei der Kulturforschung und bei der kulturvergleichenden Managementforschung Probleme existieren, die in dem Forschungsgegenstand selbst, der Kultur, begründet liegen. Wissenschaftler wie HOFSTEDE, TROMPENAARS oder ADLER erkennen selbst an, daß beispielsweise bei der Erstellung von Fragebögen zur Erkennung von kulturellen Dimensionen kulturelle Prägungen auf Seiten der Wissenschaftler deutlich werden. So ist HOFSTEDE bei der Erforschung der Dimensionen, in denen sich kulturelle Unterschiede ausdrücken, nur auf deren vier gestoßen.[73] Erst die Entwicklung eines Fragebogens durch asiatische Wissenschaftler und dessen Anwendung hat zu einer fünften Dimension geführt. Hierbei zeigte sich die kulturelle Prägung der von westlichen Wissenschaftlern erstellten Fragebögen durch ihre eigene Denkweise. Diese „Cultural biases in the researcher’s mind“[74] sind kaum vermeidbar. Eine Lösung besteht in der Entwicklung von alternativen Fragebögen durch Wissenschaftler, deren Denkweise kulturell anders geprägt ist.

3.2. Managementorientierte Kulturforschung

Im Rahmen dieses Teils soll zu Beginn kurz die Verwendung und Bedeutung der Begriffe „östliche“ und „westliche“ Denkweise geklärt werden. Bei „westlicher“ Denkweise ist eine Prägung durch europäische und amerikanische Kultur gemeint, bei „östlicher“ Denkweise eine Prägung durch asiatische Kultur. Diese Begriffsverwendung findet vielfach auch in der Literatur statt.

Bei der Kulturforschung geht es um die Kultur als Forschungsgegenstand im Allgemeinen. Erkenntnisse auf dem Gebiet der Kulturforschung kommen vor allem aus den Wissenschaftsdisziplinen Soziologie, Psychologie und Anthropologie. Diese sind jedoch auch von teilweiser Relevanz für die Betriebswirtschaft und die Managementforschung. Ergebnisse aus diesen Bereichen sind bereits in Teil I.1. der Arbeit verwendet worden. Die kulturvergleichende Managementforschung beschäftigt sich mit der Bedeutung und den Auswirkungen verschiedener Kulturen auf das Management von Unternehmen, Beziehungen zwischen Unternehmen und ihren Vertretern. Ziel ist es dabei, die Ergebnisse für das Management nutzbar zu machen und so internationale Tätigkeiten von Unternehmen im Rahmen von Verhandlungen, multikulturellen Teams, Joint Ventures, Fusionen und anderen Arten von interkulturellen Begegnungen effektiver und erfolgreicher zu gestalten. Die kulturvergleichende Managementforschug versucht primär den Einfluß kultureller Faktoren auf den Managementprozeß zu erklären, um damit dem interkulturellen Management Ansätze zur Lösung praktischer und kulturbedingter Managementprobleme zu liefern.

„Cross-cultural management studies the behavior of people around the world and trains people to work in organizations with employee and client populations from several cultures. It describes organizational behavior within countries and cultures; compares organizational behavior across countries and cultures; and, perhaps most importantly, seeks to understand and improve the interaction of co-workers, clients, suppliers, and alliance partners from different countries and cultures.[75]

Zunächst sollen die Erkenntnisziele der kulturvergleichenden Managementforschung kurz aufgeführt werden:

(1) Deskriptiv-klassifikatorische Ziele
- Beschreibung, Erfassung, Vergleich und Klassifikation von Kulturen
- Identifikation von Unterschieden und Gemeinsamkeiten hinsichtlich Prozessen, Normen und Werten

(2) Heuristische Ziele
- Generierung von Hypothesen und Theorien auf Grundlage des ersten Erkenntnisschrittes
- Herstellung eines Zusammenhangs zwischen Managementvorgängen und Kultur

(3) Falsifikatorische Ziele
- Überprüfung der Gültigkeit von Theorien und Erklärungsmodellen an der Realität[76]

Wie bereits erwähnt, kommen die Erkenntnisse im Bereich der kulturvergleichenden Managementforschung aus verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen. Im wesentlichen haben sich dabei drei verschiedene Positionen hinsichtlich der Übertragbarkeit von Managementtechniken in verschiedene Kulturen gebildet:

(1) Universalistische Position („universal approach“)
- Management-Know-How besitzt unabhängig von der Kultur allgemeine Gültigkeit

(2) Position der ökonomischen Relativisten („Culture free“ - These)
- Aufgrund von wirtschaftlicher und technologischer Entwicklung Angleichung der Managementprinzipien im Zeitverlauf und Verschwinden von kulturellen Unterschieden

(3) Position der Kulturisten („culture-bound“ - These)
- Kulturabhängigkeit aller Managementkonzepte und -instrumente und daher Notwendigkeit der Anpassung an unterschiedliche kulturelle Umweltbedingungen.[77]

Festgestellt wurde, daß abhängig von Untersuchungsebene und -gegenstand die unterschiedlichen Positionen gestärkt wurden. Bei einer Untersuchung auf der Mikroebene (Verhalten von Organisationsmitgliedern) beispielsweise wurde die kulturistische Position bestätigt. In der Wissenschaft hat sich, auch unabhängig von dieser Feststellung, eine solche Position gefestigt. Dies nicht zuletzt auch aufgrund der praktischen Erfahrungen von Unternehmen und Managern in aller Welt.[78] Daher soll hier vorwiegend auf die Ergebnisse und Vertreter dieser „Culture-Bound“-Position eingegangen werden. Dies wird vom Verfasser auch begründet durch das Betrachtungsobjekt der Arbeit, China. Bei der Forschungsmethodik muß unterschieden werden zwischen empirisch-quantitativen und qualitativen Untersuchungen. ADLER hat darüber hinaus eine Einteilung in sechs Forschungsansätze vorgenommen:[79]

(1) Parochale Untersuchungen
- Annahme der universalen Gültigkeit der Untersuchungen durch Forscher aus dem jeweiligen Land

(2) Ethnozentrische Forschung
- Ausgehend von Prinzipien im eigenen Kulturkreis wird versucht, diese auf andere Kulturkreise zu übertragen und die universelle Anwendbarkeit zu beweisen

(3) Polyzentrische Forschung
- Annahme der Einzigartigkeit jeder Kultur und Analysemöglichkeit nur aus dem eigenen System heraus, Ablehnung der Universalität

(4) Komparative Forschung
- Erforschung von Unterschieden und Ähnlichkeiten zwischen Kulturen anhand gemeinsamer Dimensionen und Kriterien

(5) Geozentrische Studien
- Untersuchung des Managements multinationaler Unternehmen

(6) Synergistische Forschung
- Untersuchungen interkultureller Interaktionssituationen in konkreten Arbeitssituationen

Ohne die einzelnen Bereiche näher darzustellen, wird auf weiterführende Literatur zu einzelnen Forschungsaspekte verwiesen. Schwerpunkt ist im folgenden die Darstellung der praxisrelevanten und für das weitere Verständnis der Arbeit notwendigen Ergebnisse.

Durch die kulturvergleichende Managementforschung ist nachgewiesen worden, daß sich Managementprozesse in verschiedenen Kulturen zum Teil sehr stark unterscheiden. So weist PERLITZ darauf hin, „daß die Implementierung von Erfolgsstrategien, die einem fremden Umfeld entstammen, grundsätzlich kritisch hinterfragt werden muß“[80] und stellt fest, daß die „Kultur im Sinne von gemeinsamen geteilten Werthaltungen in einer Gesellschaft ... ein Teilbereich der nicht beeinflußbaren Umwelt ist.“[81]

Diese Argumente sind um so verständlicher, wenn man sich die Diskussionen bezüglich der betriebswirtschaftlichen Erfolgsstrategien in den vergangenen 15 Jahren vergegenwärtigt. So galten zu Beginn der achtziger Jahre die Erfolge amerikanischer Unternehmen als beispielhaft. Deren Rezepte wurden abgelöst durch eine „Japanisierung“ der Managementkonzepte.[82] Vor allem zu nennen sind hier „Total-Quality-Management“ und „Lean Production“, aber auch „Kaizen“. Nach der Rezession der japanischen Wirtschaft in den letzten Jahren scheint diese Entwicklung zumindest vorerst gestoppt worden zu sein. Trotz der Chancen, die eine Anwendung neuer Techniken und Konzepte immer mit sich bringt, ist grundsätzlich fraglich, ob eine Übertragung der Konzepte, die in einem konkreten kulturellen Rahmen entstanden sind, auf andere Kulturen in jedem Fall möglich ist.[83] Außerdem scheint die Popularität neuer Konzepte abzuhängen vom jeweilig wirtschaftlichen Erfolg des Entstehungslandes und daher geradezu mit einer modischen Entwicklung vergleichbar zu sein. Von solchen mehr oder weniger kurzfristigen Trends beeinflußbar zu werden, kann allerdings nicht Sinn und Zweck einer wissenschaftlichen Managementforschung sein. Somit geht es darum, diese neuen Managementinstrumente jeweils auf ihre kulturelle Abhängigkeit zu prüfen und eventuell den neuen kulturellen Umweltbedingungen anzupassen. Darüber hinaus besteht das Bedürfnis, insbesondere für international tätige Unternehmen und deren Manager, die Andersartigkeit der verschiedenen Kulturen zu erkennen, sie zu verstehen und ihren Einfluß auf die für die eigene Tätigkeit relevanten Bereiche einschätzen zu können. Die Ergebnisse aus den genannten Wissenschaftsdisziplinen leisten dabei wertvolle Hilfe. Im folgenden werden daher die Grundlagen auf dem Gebiet der kulturvergleichenden Managementforschung dargestellt.

Die Forschungsergebnisse und Theorien von ADLER, HOFSTEDE und TROMPENAARS überschneiden sich teilweise und sind weitgehend anerkannt. Die Erklärungen und Ergebnisse der drei oben genannten Wissenschaftler sind alle von besonderer Relevanz für das Management von international tätigen Unternehmen. Dies wird begründet durch die Ergebnisse der Literatursuche des Autors und die Erklärungen in der entsprechenden Fachliteratur zum Thema. Insbesondere die von HOFSTEDE entwickelten Dimensionen sind für das interkulturelle Management von großer Bedeutung, da sie auf die in Zusammenhang mit Arbeit stehenden Werte und Verhaltensweisen besonderen Bezug nehmen und diese erklären. Daher nehmen diese Dimensionen in diesem Teil der Arbeit eine zentrale Rolle ein. Dies scheint auch gerechtfertigt zu sein durch die besondere Hervorhebung in der Managementliteratur. Die Resultate werden im Sinne einer Ergebnisdarstellung erläutert.

[...]


[1] The science of alliance, in: The Economist, Ausgabe vom 04.04.98, S. 28

[2] Hodgetts/Luthans: International Management, S. 597

[3] Handelsblatt, 17/18.04.98, S. K10

[4] Urban in: Engelhard: Interkulturelles Management, S. 99ff.

[5] Hofstede: Cultures and Organizations, S. 4

[6] gemäß WTO-Bericht 1997, siehe: Handelsblatt, 24.03.98, S. 12

[7] Handelsblatt, 18.03.98, S. 11

[8] Frankfurter Allgemeine Zeitung, 28.03.98, S. 53

[9] John Naisbitt: Megatrends Asien, S. 82

[10] Spiegel Special: Faszination Fernost, 4/1998, S. 20

[11] The Economist: The World in 1998, S. 83

[12] Frankfurter Allgemeine Zeitung, 27.09.97, S. 51

[13] Handelsblatt, 05.02.98, S. 11

[14] Handelsblatt, 13/14.02.98, S. 18

[15] Handelsblatt, 27.04.98, S. 11

[16] Perlitz: Internationales Management, S. 321

[17] H. Holzmüller in: Engelhard, Interkulturelles Management, S. 56

[18] vgl: Warthun: Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft, S. 8

[19] Trompenaars: Riding the Waves of Culture, S. 3

[20] Rugman and Hodgetts, International Business S. 145

[21] vgl.: Usunier/Walliser: Interkulturelles Marketing, S. V

[22] Warthun: Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft, S.9

[23] Hofstede, Lokales Denken, globales Handeln, S. 2

[24] Handelsblatt, 28/29.11.97, S.K 10

[25] Warthun: Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft, S. 9

[26] Hofstede: Lokales Denken, globales Handeln, S. 4

[27] Warthun: Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft, S. 9

[28] Hofstede: Cultures and Organizations, S. 5

[29] Bartlett/Goshal: Internationale Unternehmensführung, S. 65

[30] Trompenaars: Riding the waves of culture, S. 3

[31] Peill-Schoeller: Interkulturelles Management, S. 7

[32] Trompenaars: Riding the waves of culture, S. 27

[33] vgl.: Reisach/Tauber/Yuan: China, S. 296

[34] TROMPENAARS: Riding the Waves of Culture, S. 73

[35] Dieses Konzept ist 1990 von Hall und Hall näher untersucht worden. Siehe hierzu insbesondere: Chaney/Martin: Intercultural Business Communication, S. 95

[36] vgl.: Bergemann/Sourisseaux: Interkulturelles Management, S. 229

[37] Trompenaars: Riding the Waves of Culture, S. 76

[38] Adler: International Dimensions of Organizational Behavior, S.66

[39] Mead: International Management, S. 172

[40] Hofstede: Lokales Denken, Globales Handeln, S. 288

[41] Perlitz: Internationales Management, S. 319

[42] Peill-Schoeller: Interkulturelles Management, S. 10

[43] Trompenaars: Riding the Waves of Culture, S. 3

[44] siehe hiezu II. 4.2.4.3.

[45] Hofstede: Lokales Denken, globales Handeln, S. 172

[46] Trompenaars: Riding the waves of culture, S. 4

[47] Hofstede, Lokales Denken, Globales Handeln, S. 196 ff.

[48] Hofstede, Lokales Denken, Globales Handeln, S. 196

[49] vgl.: Adler, International Dimensions of Organizational Behavior, S. 160

[50] siehe hierzu I.3.3.

[51] siehe hierzu II.4.1.2.

[52] Adler: International Dimensions of Organizational Behavior, S. 57/58

[53] Hofstede: Lokales Handeln, Globales Denken, S. 314 ff.

[54] Hofstede: Lokales Handeln, Globales Denken, S. 316

[55] Hofstede: Lokales Handeln, Globales Denken, S. 197/siehe auch I.3.3.

[56] Handelsblatt, 08/.09.05.98, S. 2

[57] Handelsblatt, 08/.09.05.98, S. 2

[58] Stüdlein: Management von Kulturunterschieden, S. 7

[59] Perlitz: Internationales Management, S. 70

[60] Fuchs: Markteinführungsproblematik, Internet

[61] Hofstede: Lokales Denken, Globales Handeln, S. 3 ff.

[62] TROMPENAARS: Riding the waves of culture, S. 3

[63] Hofstede, Lokales Denken, Globales Handeln, S. 239

[64] Hofstede: Lokales Denken, globales Handeln, S. 329

[65] Adler: International Dimensions of Organizational Behavior, S. 6

[66] siehe hierzu auch I.1.3.

[67] Mead: International Management, S. 14

[68] Adler: International Dimensions of Organizational Behavior, S. 95 ff.

[69] Hofstede: Cultures and Organizations, S. 227

[70] siehe hierzu auch I.3.3.

[71] siehe hierzu auch II.4.2.4.

[72] Hofstede: Lokales Denken, Globales Handeln, S. 204

[73] siehe hierzu I.3.3.

[74] Hofstede, Cultures and Organizations, S. 160

[75] Adler: International Dimensions of Organizational Behavior, S. 10

[76] Perlitz: Internationales Management, S. 314 f.

[77] Perlitz: Internationales Management, S. 313 ff.

[78] Perlitz: Internationales Management, S. 316

[79] vgl.: Adler: International Dimensions of Organizational Behavior, S. 108 ff.

[80] Perlitz, Internationales Management, S. 294

[81] Perlitz, Internationales Management, S. 301

[82] vgl.: Peters/Waterman: In search of excellence

[83] siehe hierzu auch I.3.

Ende der Leseprobe aus 202 Seiten

Details

Titel
Der kulturelle Kontext internationalen Managements unter besonderer Berücksichtigung des chinesischen Kulturraumes
Hochschule
Fachhochschule Dortmund
Note
1
Autor
Jahr
1998
Seiten
202
Katalognummer
V185262
ISBN (eBook)
9783668320758
Dateigröße
1177 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
interkulturalität, internationales management, China, chinesischer Kulturraum, Hofstede, Trompenaars, Adler
Arbeit zitieren
Andreas Meermann (Autor), 1998, Der kulturelle Kontext internationalen Managements unter besonderer Berücksichtigung des chinesischen Kulturraumes, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185262

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