Entscheidungsprozeß bei der Gestaltung von internationalen Joint Ventures und das Umsetzungskonzept zur Realisierung derartiger internationaler Kooperationen

Inhaltsverzeichnis

Teil I Einführung

Teil II Entscheidungsweg bei Joint Ventures im Rahmen von Internationalisierungsstrategien
1. Rahmenbedingungen
1.1. Wirtschaftslage in Deutschland
1.2. Wirtschaftslage in Osteuropa
2. Formen der Außenwirtschaftsaktivitäten
2.1. Handel
2.2. Kooperationen
2.3. Direktinvestitionen
3. Entscheidungs- und Prüfungsprozeß bei Internationalisierungsvorhaben
3.1. Entscheidungsgründe für die Internationalisierung
3.2. Grundsatzentscheidungen
3.2.1. Stärken - Schwächen - Analyse
3.2.2. Chancen - Risiken - Analyse
3.3. Entscheidung für eine bestimmte Form des Auslandsengagements
4. Joint Ventures als Form der Auslandsaktivitäten
4.1. Entwicklung deutscher Direktinvestitionen
4.2. Definition des Joint Ventures
4.3. Motive für die Gründung von Joint Ventures und damit verbundene Vorteile
4.3.1. Aus der Sicht des West-Partners
4.3.2 Aus der Sicht des Ost-Partners
4.3.2.1 Motive privater Ost-Unternehmen
4.3.2.2. Motive der osteuropäischen Staaten
4.4. Probleme und Risiken von Joint Ventures
4.5. Abgrenzung der Joint Ventures zu anderen Kooperations- und Direktinvestitionsformen
4.5.1. Vergleich: Joint Ventures - Kooperationen
4.5.2. Vergleich: Joint Ventures - Direktinvestitionen

Teil III Realisierung von Joint Venture - Vorhaben
1. Standortentscheidung
1.1. Vorgehensweise
1.2. Auswahlkriterien
1.3. Mögliche Bewertungsverfahren
1.4. Standortentscheidung in der Praxis
2. Entscheidung über geeignete Partnerunternehmen
2.1. Informationsquellen
2.2. Partnerwahl in der Theorie (Soll - Vorgehen)
2.3. Partnerwahl in der Praxis (Ist - Vorgehen)
2.4. Empfehlungen
3. Finanzierung
3.1. Allgemeines
3.2. Beteiligungsverhältnisse
3.3. Einlagenregelung
3.4. Finanzierungsmöglichkeiten
3.5. Finanzierungsquellen
4. Vertragsgestaltung
4.1. Vertragsarten
4.2. Bestandteile der einzelnen Vereinbarungen und Verträge
5. Lösungsvorschläge für mögliche Probleme bei Joint Venture- Vorhaben

Teil IV Schlußwort

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Teil I Einführung

Die Globalisierung der Märkte, die Veränderung der weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen und die Intensivierung des Wettbewerbsdrucks sind Anzeichen unserer modernen Welt. Das Ergreifen von Zukunftschancen bedeutet deswegen oftmals Internationalisierung.

Diese Arbeit soll einen Leitfaden für Unternehmen im Internationalisierungsprozeß darstellen. In erster Linie richtet sie sich sowohl an die Unternehmen, die sich zum ersten Mal Gedanken über ein eventuelles Engagement über die Grenzen ihres Heimatlandes (hier Deutschland) hinaus machen als auch an die Unternehmen, die bereits über einige Auslandserfahrungen verfügen, ihren Horizont aber erweitern wollen, d. h. auch andere Formen von Auslandsaktivitäten in Betracht ziehen.

Im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen internationale Joint Ventures als eine der zahlreichen Formen von Auslandsaktivitäten. Die Expansion in neue Märkte im Rahmen eines Joint Ventures wird hier geographisch eingeschränkt behandelt . Osteuropa ist das Ziel der dieser Arbeit zugrunde liegenden Joint Ventures. Seit dem Fall des „Eisernen Vorhangs“ stehen für westliche Unternehmen neue Chancen offen. Dieser riesige Markt zeichnet sich durch niedrige Kostenfaktoren, geringe Sättigung, großes Volumen und hohe Wachstumspotentiale aus.

Die Reformstaaten Osteuropas durchlaufen unterschiedliche Entwicklungen im Transformationsprozeß. Einige denken über den EU-Beitritt nach, andere hingegen haben noch mit zahlreichen inneren Problemen zu kämpfen. Dies bedeutet, daß Auslandsaktivitäten in diesen Märkten nicht nur durch Chancen, sondern auch durch Risiken geprägt sind. Sicherlich müssen die Risiken, die bei einem Osteuropa-Engagement auftreten können, berücksichtigt werden. Abschrecken sollten sie die westlichen Unternehmer jedoch nicht.

„Das Risiko des Ostens ist kalkulierbar, das der Untätigkeit hingegen kaum“^[1]. Wer sich früher in die osteuropäischen Märkte wagt, kann mit höheren Erfolgen rechnen.

Laut der Untersuchungen von Tamm steigt das Interesse an Joint Ventures. Die mittelfristige Entwicklung hat keine negativen Aussichten^[2]. He bekräftigt dies durch ihre Recherchen: Joint Ventures gewinnen immer mehr an Bedeutung und werden von den Unternehmen als freiwillige erfolgversprechende Option betrachtet^[3].

Joint Ventures stellen eine Form der Auslandsaktivitäten dar, die insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen als Internationalisierungsstrategie in Frage kommen kann. Aufgrund oft fehlender finanzieller, personeller u. ä. Ressourcen ist es den Unternehmen nicht immer möglich in den gewünschten Märkten präsent zu sein. Ein Joint Venture stellt eine gute Gelegenheit dar, durch die Zusammenarbeit mit einem Ost-Partner in vielversprechenden Ländern dennoch zu agieren. Auch für Großunternehmen sind Joint Ventures eine interessante Möglichkeit, mit einem im Gegensatz zu anderen Arten von Direktinvestitionen geringeren Aufwand die osteuropäischen Märkte zu „erobern“.

Als eine übergreifende Betrachtung werden in dieser Arbeit zunächst die Gründe, die Unternehmen zur Internationalisierung veranlassen, zur Geltung gebracht. Im weiteren werden die Motive aller an einem Joint Venture beteiligten Parteien untersucht.

Es wird auch auf die Wirtschaftslage sowie Investitionsrahmenbedingungen in Deutschland und Osteuropa eingegangen. Die Vor- und Nachteile dieser Standorte werden erörtert.

Der Leser bekommt einen Überblick über die möglichen Formen der Auslandsaktivitäten, angefangen vom Export über die Kooperationen bis hin zu Direktinvestitionen.

Vor einem Auslandsengagement sollte eine gründliche Analyse durchgeführt werden. Dabei sind Unternehmensituation und Umfeld eines Unternehmens zu untersuchen. Dies erfolgt im Rahmen einer Stärken-Schwächen-Analyse und einer Chancen-Risiken-Analyse. Nach der positiven Entscheidung in bezug auf die Internationalisierung steht ein Unternehmen vor der Frage, welche der zahlreichen Formen der Auslandsaktivitäten die geeignetste ist. Es gibt keine Rezepte, die ein Unternehmen auf eine bestimmte Internationalisierungsalternative verweisen, da diese Entscheidung von vielen internen sowie externen Faktoren abhängig ist. Die darauf bezogenen Ausführungen werden jedoch versuchen, den richtigen Weg bei Entscheidungen dieser Art aufzuzeigen.

Der Begriff „Joint Venture“ wird nach unterschiedlichen Gliederungskriterien dargestellt. Die Vor- und Nachteile von internationalen Joint Ventures werden aufgezeigt. Weiterhin erfährt Joint Venture eine Abgrenzung zu kooperativen Internationalisierungsalternativen und anderen Formen von Direktinvestitionen.

Aus Platz- und Zeitmangel konzentriert sich die Betrachtung hauptsächlich auf die Anfangsphase von Joint Ventures.

Als wichtige Punkte im Rahmen von Joint Venture-Vorhaben werden hier die Bestimmung des Standortes, die Partnerwahl, die Finanzierungsfragen und die Vertragsgestaltung behandelt. Zum Ende der Ausarbeitung werden einige Lösungsvorschläge für mögliche Probleme bei einem Osteuropa-Engagement in Form eines Joint Ventures dargestellt.

Die für das Auslandsgeschäft relevanten Informationsstellen werden aus zahlreicher Literatur ausgesucht und zusammenfassend dargestellt.

Um einen Praxisbezug zu gewährleisten werden einige deutsche Muttergesellschaften von Joint Ventures in osteuropäischen Staaten per Fragebogen befragt. Ferner werden die Untersuchungsergebnisse des Institutes der Deutschen Wirtschaft Köln sowie praktische Erkenntnisse aus einigen Dissertationsarbeiten verwertet.

Die Arbeit bezieht sich auf deutsche Unternehmen, d. h. sie handelt aus der Sicht des West-Partners. Deutsche Unternehmen werden in dieser Arbeit auch als „ausländische“ oder „westliche“ Unternehmen, osteuropäische Unternehmen werden als „inländische“ bzw. „östliche“ Unternehmen bezeichnet. Internationale Joint Ventures werden in dieser Arbeit als „Joint Ventures“ oder „Gemeinschaftsunternehmen“ genannt.

Teil II Entscheidungsweg bei Joint Ventures im Rahmen von Internationalisierungsstrategien

1. Rahmenbedingungen

1.1. Wirtschaftslage in Deutschland

Der Standort Deutschland verliert für Unternehmen zunehmend an Attraktivität. Die wichtigsten Gründe für diese Entwicklung liegen in den wirtschaftlichen und politischen Regelungen, die den Unternehmergeist der Deutschen beeinträchtigen. Hohe Lohnstückkosten, inflexible Arbeitszeiten, arbeitsrechtliche Regelungen, hohes Steuerniveau und Umweltauflagen sind Ursachen dafür, daß viele Unternehmen neue Investitionen entweder scheuen oder im Ausland tätigen.

Immer mehr Faktoren sprechen für eine Auslandsinvestition. Der Trend geht von der Markterschließung und -sicherung zusätzlich zur Nutzung günstigerer Standortbedingungen. Dabei spielen nicht nur Kostendifferenzen, sondern auch flexiblere Vorschriften und erleichterte Genehmigungsverfahren, z. B. im Bereich Forschung und Entwicklung (Gentechnologie) bzw. weniger strenge Qualitätsanforderungen im Ausland eine bedeutende Rolle^[4].

Im weltweiten Vergleich stehen Deutschlands Stundenlöhne auf Platz zwei, die Lohnzusatzkosten belegen sogar den ersten Platz^[5]. Hohe Abgaben für Sozialversicherungen, die deutsche Unternehmen tragen müssen, wirken sich negativ auf ihre Wettbewerbssituation aus.

Ein weiteres Problem für deutsche Unternehmen stellen inflexible Arbeitszeiten dar. Inflexible Arbeitszeiten und die zum Teil geringe Veränderungsbereitschaft der Arbeitnehmer, anders zu arbeiten, erschweren den Unternehmen eine kostenoptimale Ausnutzung von Produktionsanlagen sowie eine schnelle Reaktion auf Auftrags-

schwankungen^[6]. In osteuropäischen Ländern sind die Arbeitnehmer in bezug auf die Arbeitszeiten und die Bereitschaft zu Überstunden viel flexibler. Dies resultiert zum einen aus Gewohnheit, zum anderen aber auch aus dem Bemühen, zumindest den erreichten, meist bescheidenen, Lebensstandard zu sichern.

Die arbeitsrechtlichen Regelungen in Deutschland vertreten in hohem Maß die Interessen der Arbeitnehmer. Strenge Kündigungsvorschriften stellen sowohl ein Hindernis für schnelle Reaktionen auf Konjunkturveränderungen als auch einen Kostenfaktor für die Unternehmen dar. In Zeiten der Rezession haben die Unternehmen beschränkte Möglichkeiten, ihre Lohnaufwendungen der Marktsituation anzupassen. Der Kostenfaktor drückt sich einerseits in Lohnzahlungen für nicht benötigtes Personal in Rezessionszeiten, andererseits in Abfindungszahlungen oder in Kosten der Arbeitsgerichtsprozesse im Falle einer vom Unternehmen gewünschten Kündigung aus^[7]. In Osteuropa unterliegen die arbeitsrechtlichen Gesichtspunkte im Vergleich zu Deutschland viel milderen Vorschriften, was wieder ein Zeichen der Vorteilhaftigkeit dieses Standortes für ausländische Investoren darstellt.

Das Steuerniveau in Deutschland bezogen auf die unternehmerischen Leistungen liegt auf dem ersten Platz in der Weltrangliste. 62 % des erwirtschafteten Gewinns müssen an das Finanzamt abgeführt werden. Die gewinnabhängigen Steuern - wie z. B. Körperschaftssteuer - tragen im Gegensatz zu gewinnunabhängigen Steuern vergleichbar weniger zur wirtschaftlichen Belastung eines Unternehmens bei. Da die letztgenannten Steuern in jedem Fall entrichtet werden müssen, sind die negativen Auswirkungen hier viel höher^[8]. Befindet sich das Unternehmen in einer schlechten wirtschaftlichen Lage, sind die gewinnunabhängigen Steuern dennoch an das Finanzamt abzuführen.

„Angesichts der zunehmenden Globalisierung der Wirtschaft, also der zunehmenden Mobilität von Produktionsfaktoren, Vorleistungen sowie Gütern und Diensten, und dem hierdurch zunehmenden Wettbewerb zwischen verschiedenen Produktionsstand- orten gewinnt der Umweltschutz ... als Kostenfaktor an Bedeutung“^[9].

Wie viele Industriestaaten zeichnet sich der Standort Deutschland durch ein hohes Umweltbewußtsein und somit auch durch hohe Umweltschutzauflagen aus, die zusätzliche Belastungen für die Unternehmen bedeuten. Die osteuropäischen Staaten sind auf dieser Ebene noch nicht auf dem Stand, da sie zur Zeit noch stark mit der Umstrukturierung ihrer Wirtschaft und Politik beschäftigt sind und die Wichtigkeit des Umweltschutzes nicht im vollen Maße erkannt haben. Dies stellt einen weiteren Pluspunkt für den Wirtschaftsstandort Osteuropa dar.

Um den oben beschriebenen negativen Rahmenbedingungen und den damit verbundenen Nachteilen zu entgehen, haben sich deutsche Unternehmen schon seit langer Zeit fremden Märkten geöffnet. Sie investieren in kostengünstige Länder Asiens, aber auch in EU-Länder wie z. B. Spanien und Portugal. Seit einiger Zeit können deutsche Unternehmen neue Chancen nutzen, da sich die Grenzen nach Osteuropa geöffnet haben. Deutschland wurde zu einem willkommenen Nachbarn. Absatzpotential (hoher Bedarf nach westlichen Gütern sowie hohe Abnehmerzahlen) und Kostenvorteile sorgen für die Attraktivität dieser Länder.

„Die wirtschaftliche und politische Entwicklung in Mittel- und Osteuropa wird auch weiterhin von erheblicher Bedeutung für die deutsche Wirtschaft sein. Nach wie vor bringt dieser Raum ein beträchtliches Nachfragepotential, dessen „Aktivierung“ nicht zuletzt vom Fortgang des Reformprozesses abhängt“^[10]. Auch das Bundesministerium für Wirtschaft erkennt die Wichtigkeit der osteuropäischen Länder für die deutsche Wirtschaft. „Die Dynamik des deutschen Handels wird stark von den Transformationsfortschritten in den einzelnen Ländern beeinflußt. Deutschland hat deshalb auch ein Eigeninteresse daran, daß die Transformation in Osteuropa rasch vorangetrieben wird“^[11].

Das Bundesministerium für Wirtschaft mißt auch den Investitionen in Osteuropa eine große Bedeutung für die deutsche Wirtschaft bei. Aus diesem Grund setzt sich die deutsche Regierung für die Förderung des Transformationsprozesses in osteuropäischen Staaten ein. Mit zahlreichen Förderprogrammen unterstützt sie Unternehmen, die einen Schritt nach Osteuropa wagen. Wagen, weil abgesehen von vielen Vorteilen, die Osteuropa für deutsche Unternehmen bietet, die mit diesen Ländern verbundenen Risiken nicht außer Acht bleiben sollten.

1.2. Wirtschaftslage in Osteuropa

Osteuropa befindet sich seit einiger Zeit in einem „... Prozeß des Umdenkens und Umbaus von Staat und Wirtschaft zu Demokratie und sozialer Marktwirtschaft“^[12]. Die Reformstaaten Osteuropas unternehmen gewaltige Anstrengungen, um ihre Planwirtschaft auf freie Marktwirtschaft umstellen zu können. Am weitesten fortgeschritten in diesem Prozeß sind die Tschechische Republik, Ungarn, Polen, Slowenien und die baltischen Staaten. Die Mehrzahl der Neuen Unabhängigen Staaten der ehemaligen Sowjetunion haben mit zeitlicher Verzögerung und auf wesentlich niedrigerem Niveau 1997 auch die Talsohle erreicht. Für die unterschiedlichen Entwicklungen in den einzelnen Staaten sind verschiedene Ausgangsbedingungen und die gewählte Transformationsstrategie sowie deren Umsetzung verantwortlich^[13]. Rumer weist darauf hin, daß der Prozeß der Einführung der freien Marktwirtschaft mit der Schaffung rechtsstaatlicher Behörden, Organisationen des öffentlichen Rechts, Banken, Versicherungen, Gründungen privatwirtschaftlicher Unternehmen und der Umstrukturierung und Privatisierung der ehemaliger Staatsbetriebe einhergeht^[14].

In den osteuropäischen Staaten wurden grundsätzliche Änderungsprozesse sowohl auf gesamtwirtschaftlicher Ebene als auch in sehr vielen Betrieben eingeleitet, die als umfassende Transformationsprozesse zu definieren sind. Der Kerngedanke der Transformation liegt in folgenden Aspekten^[15]:

Erstens sollte der Übergang von einem sozialistisch-planwirtschaftlichen zu einem marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystem zügig, aber nicht überstürzt erfolgen. Dabei werden die Elemente der alten Ordnung wie gesellschaftliches Eigentum an Produktionsmitteln, zentrale staatliche Planung, Lenkung und Kontrolle der Investitions-, Produktions- und Distributionsprozesse durch neue Elemente wie privates Eigentum an Produktionsmitteln, Freiräume für ausländische Beziehungen, Vertragsfreiheit, Gewerbefreiheit, einzelwirtschaftliche Planungen u. ä. ersetzt.

Zweitens sollten tiefgreifende Umstrukturierungen auf der Gesellschaftsebene durchgeführt werden. D. h. bürokratische Machtstrukturen sollten aufgelöst und statt dessen demokratische Institutionen geschaffen werden. Die alten Denk- und Verhaltensweisen sollten aufgrund modifizierter Wertorientierungen und Normen korrigiert werden.

Außerdem müssen sich die Betriebe aufgrund der teilweisen Auflösung von sozialistischen Genossenschaften und Kombinaten radikalen Änderungen unterwerfen, deren Ausrichtung durch völlig andersartige Umweltbedingungen diktiert wird. Private Unternehmen sind auf sich alleine gestellt, d. h. sie müssen auf die Unterstützung des Staates weitgehend verzichten. Die überlebenden Betriebe sind dem intensiven Wettbewerb - sowohl inländischem als auch ausländischem - ausgeliefert. Dadurch sind grundlegende Veränderungen technologischer, betriebswirtschaftlicher, organisatorischer und sozialer Strukturen und Prozesse unumgänglich. Bestehendes muß modifiziert, Unbekanntes angeeignet, Defizite müssen ausgeglichen werden.

Obwohl in einigen Transformationsländern deutliche wirtschaftliche Fortschritte und Wohlstandssteigerungen zu verzeichnen sind, haben diese Staaten weiterhin mit hohen politischen, gesellschaftlichen, sozialen und wirtschaftlichen Belastungen zu kämpfen. Zum ersten Mal seit Beginn der marktwirtschaftlichen Reformen 1989 kann 1997 wieder vom wirtschaftlichen Wachstum in diesen Ländern gesprochen werden. Die führenden Transformationsstaaten verfestigen den „Wachstumsgürtel“ östlich von Deutschland. Unter den Transformationsstaaten erreichten die baltischen Staaten mit einem BIP-Wachstum von 3,7 % in 1996 auf ca. 7 % in 1997 den ersten Platz. Die bisher führenden Staaten (Ungarn, Tschechien, Polen) fielen mit leichten Rückgängen ihrer Wachstumsraten von 5,6 % in 1996 auf 5,2 % in 1997 hinter das Baltikum zurück. Rußland verzeichnete ein BIP-Wachstum von 0,3 % in 1997 (1996: -2,8 %). Die Prognosen in bezug auf die Wachstumssteigerung in den Transformationsländern sind günstig. Die besten Voraussagen betreffen die baltischen Staaten. Das Wachstum der CEFTA-Länder (ohne Rumänien) wird in etwa beibehalten werden können. In den NUS wird eine weitere moderate Erhöhung der Wachstumsrate prognostiziert. Damit haben die meisten Transformationsländer laut BMWi den „Turnaround“ geschafft^[16].

Die osteuropäischen Marktstrukturen bedürfen der Versorgung mit Gütern aller Art, vom Konsumgut bis zum Infrastrukturobjekt. Das durch die zunehmende Kaufkraft ausgelöste Nachfragewachstum stellt ein attraktives Marktpotential für ausländische Unternehmen dar^[17]. So stieg z. B. die Zahl der ost-westeuropäischen Joint Ventures zwischen 1991 und 1993 um rund 30 % auf über 10.000^[18].

Rußland leidet im Gegensatz zu den im Umstrukturierungsprozeß erfolgreicheren Staaten wie Ungarn, Tschechien und Polen unter erheblichen Defiziten, insbesondere auch unter der Wirtschaftskrise in diesem Jahr, die sich eigentlich auf die ausländischen Investitionen negativ auswirken sollte. Folgende Ausführungen zeigen, daß dies nicht unbedingt der Fall sein soll^[19].

Bundeskanzler Gerhard Schröder hat bei seinem Besuch in Moskau Mitte November dieses Jahres deutlich gemacht, daß Deutschland, der größte Kreditgeber Rußlands, zwar gute Beziehungen weiterhin pflegen, aber keinen neuen Finanzspritzen mehr zustimmen werde. D. h. das Geld wird nach Absprache nur für bestimmte Projekte zur Verfügung gestellt. Als Voraussetzung zum Erhalt deutscher Kredite stellte er die Forderung nach maßgeblichen wirtschaftlichen Reformen, unter anderem die Förderung der ausländischen Investitionen.

Der Rußland-Experte Rahr von der Deutschen Gesellschaft für Auswärtige Angelegenheiten war der Meinung, daß Rußland nur zwei Wege gehen kann. Entweder kapselt sich das Land voll und ganz von der Globalisierung ab und wiederholt die Stalin-Ära, oder es wird sich völlig dem Westen öffnen, d. h. so viele ausländische Investoren wie möglich ins Land ziehen lassen. Um dies zu erreichen, müßte Rußland bessere Rahmenbedingungen für ausländische Investoren schaffen.

Der erste Fall ist seiner Meinung nach aber unwahrscheinlich, da es im Moment im Land keinen starken Führer gibt. General Alexander Lebed sieht er nicht imstande, einen derartigen Umbruch durchzuführen.

Ausländische Unternehmen, die sich in Rußland engagieren, vor allem solche, die Direktinvestitionen getätigt haben, sind grundsätzlich positiv eingestellt. Der Salamander-Geschäftsführer in Moskau hat sich voller Optimismus gezeigt. Ein anderer Unternehmer war der Meinung, daß kurzfristig gesehen sich investitionswillige Unternehmen von Rußland distanzieren werden. Wer aber auf langfristige Gewinne abzielt, hat allerdings gute Chancen. Er konnte nach seinen Erfahrungen kein Verständnis für investitionsscheue Unternehmer aufbringen. Laut des Redakteurs des N-TV Senders haben deutsche Exporte unter der Situation nicht unbedingt zu leiden, da sie zum Teil durch Staatsbürgschaften und -versicherungen (z. B. Hermes) abgesichert sind. Die Verluste beschränken sich auf die Selbsbeteiligungsbeträge bei diesen Versicherungen.

Da Rußland unter dem Druck der gegenwärtigen Situation steht, wird es wohl gezwungen sein, den Forderungen des Westens nachzugeben und vor allem für ausländische Investoren bessere Rahmenbedingungen zu schaffen. Reformstaaten wie Polen, die Tschechische Republik und Ungarn liegen im Umstrukturierungsprozeß deutlich vor Rußland. Wenn der Spezialfall Rußland für westliche Unternehmen in Frage kommt, sind die oben genannten Reformländer für Auslandsaktivitäten in gleichem bzw. höherem Maße geeignet.

2. Formen der Außenwirtschaftsaktivitäten

Die Vielfalt der Außenwirtschaftsaktivitäten reicht von einfachen Formen wie Export über die Kooperationen ohne Kapitalverflechtung bis hin zu komplizierten Formen wie unselbständigen Betriebsstätten, Joint Ventures und 100 %-igen Tochtergesellschaften. Eine eindeutige Zuordnung der grenzüberschreitenden Wirtschaftsaktivitäten ist nach Langefeld-Wirth und Fröhlich nicht möglich, da die verschiedenen Formen und Stufen ineinander übergreifen und sich gegenseitig fördern. Abgesehen von der Existenz fließender Übergänge und Kombinationen verschiedener Erscheinungsformen der Außenwirtschaftsaktivitäten kristallisieren sich drei Gruppen von grundsätzlich unterschiedlichen Funktionsstrukturen heraus. Es sind Handel, Kooperationen und Direktinvestitionen^[20]. Verschiedene Formen der Auslandsaktivitäten unterliegen unterschiedlichen Risikograden und weisen unterschiedlich starke Marktpositionierungen auf.

Abbildung 1: Internationalisierungsalternativen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1. Handel

Die Formen des Außenhandels sind vielfältig. Es bestehen mehrere Möglichkeiten, auf welche Art und Weise die Produkte an das Ausland vertrieben werden können.

Die einfachste Form der gegebenen Exportmöglichkeiten ist der indirekte Export. In diesem Fall beliefert der im Inland ansässige Produzent ein oder mehrere Unternehmen, die den Weitervertrieb an das Ausland arrangieren. Es kann sich hier sowohl um Fertigprodukte als auch um Zulieferteile handeln. Der indirekte Exporteur schließt zwar die mit dem Auslandsgeschäft verbundenen Risiken für sich aus, seine Gewinnspanne bleibt jedoch kleiner und sein Einfluß auf den Auslandsmarkt bleibt ebenfalls viel kleiner bis unbedeutender im Vergleich zu anderen Formen der Außenwirtschaftsaktivitäten. In diesem Fall wird für ihn ein Auslandsgeschäft zu einem Inlandsgeschäft.

Eine weitere Form der Außenhandelsaktivitäten stellt der direkte Export dar. Dabei werden die Produkte von dem Hersteller direkt an verschiedene Abnehmer im Ausland verkauft. Es gibt eine Vielzahl von Distributionskanälen, die von den direkten Exporteuren für ihre Geschäfte genutzt werden. Als Beispiele sind Groß- und Einzelhändler oder Endverbraucher zu nennen. Bei dem direkten Export muß der Produzent unter anderem das volle Auslandsrisiko tragen sowie einen höheren Zeit- und Kostenaufwand als bei dem indirekten Export hinnehmen. Andererseits kann er die aus diesem Geschäft resultierenden Nachteile durch eine höhere Abschöpfung der Handelsgewinne und eine stärkere Marktnähe (über-) kompensieren.

Der Handel mit osteuropäischen Staaten zeichnet sich vielfach durch folgende Eigenart aus: Klassische Exportgeschäfte „Ware gegen Geld“ sind in diesen Ländern aufgrund der chronischen Devisenknappheit und der Besonderheiten der ehemaligen Planwirtschaftsstrukturen nicht immer möglich. Um den osteuropäischen Markt dennoch bearbeiten zu können, wurden andere Formen der Geschäftstätigkeit - sogenannte Gegenseitigkeitsgeschäfte - entwickelt. In diesen Fällen werden die Exportgeschäfte voll oder teilweise nach dem Prinzip „Ware gegen Ware“ abgewickelt. Zum Beispiel haben deutsche Versorgungsunternehmen elektrische Energie gegen Erdgas in die ehemalige Sowjetunion geliefert^[21].

2.2. Kooperationen

Eine Zwischenstufe zwischen Handel und Direktinvestitionen stellen Kooperationen ohne Kapitalverflechtung dar. Dazu gehören unter anderem Vertragskooperationen wie Liefer-, Abnahme- und Vertriebsvereinbarungen, Managementverträge, Lizenzabkommen, Franchising, Strategische Allianzen, Lohnfertigung u. ä..

Als Kooperation wird eine im Vergleich zum Handel intensivere Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren voneinander unabhängigen Partnern bezeichnet.

Vertragskooperationen sind als eine einfache Form der Zusammenarbeit zu betrachten. Sie eignen sich gut, um den Partner kennenzulernen, bevor eine engere Zusammenarbeit in Betracht gezogen wird. Diese Vereinbarungen sind insbesondere bei unbekannten Partnern ratsam. Diese Art von Kooperationen bedarf keiner langwierigen und kostspieligen Untersuchung und Vertragsgestaltung, obwohl auch hier bestimmte Punkte unbedingt berücksichtigt werden müssen.

Managementverträge zeichnen sich durch einen begrenzten Charakter aus. Internationale Managementverträge werden von Unternehmen, die in verschiedenen Wirtschaftsgebieten ansässig sind, abgeschlossen. Dabei erfolgt ein kaufmännischer Know-how-Transfer aus dem westlichen Unternehmen an das Unternehmen im Ausland^[22]. Das osteuropäische Unternehmen entrichtet dafür vertraglich vereinbarte Leistungen. Diese Leistungen können sich in festen bzw. variablen (z. B. vom Umsatz oder Gewinn abhängigen) Beträgen wiederfinden^[23]. Die Manager können ihre Tätigkeiten auf bestimmte Unternehmensbereiche beschränkt ausüben oder auch auf das ganze Unternehmen ausweiten^[24].

Als Lizenzvergabe wird die Einräumung von Nutzungsrechten sowohl an rechtlich geschützten Produkten, Technologien, patentierten Markennamen usw. als auch an nicht geschütztem Firmen-Know-how definiert.

Die Lizenzabkommen können als Kooperationen betrachtet werden, wenn ein Teil der Bezahlung mit den aufgrund dieser Lizenzen hergestellten Produkten erfolgt^[25]. Bei Lizenzverträgen müssen einige wichtige Punkte wie z. B. laufende Lizenzgebühren („Royalities“), Abschlagszahlungen („Front end Payment“), steuerliche Aspekte, Bezugsgrößen für die Prozentanteile (Umsätze oder Gewinne) und Gerichtsfragen unbedingt beachtet werden^[26].

Franchising stellt eine besondere Art der Lizensierung dar. Bei dieser Form werden zu den Lizenzverträgen zusätzliche Vereinbarungen getroffen. Es kann sich dabei z. B. um Management-, Liefer-, Abnahmeverträge u. ä. handeln. Der Franchise-Geber (z. B. McDonald’s, Benetton, Yves Rocher) ermöglicht dem Franchise-Nehmer seinen Betrieb unter dessen Namen oder seine Produkte unter dessen Marke zu vertreiben und stellt ihm sein spezifisches Know-how zur Verfügung. Der Franchise-Nehmer verpflichtet sich, sein Unternehmen nach den Regeln des Franchise-Gebers zu führen. Er muß unter anderem den Qualitätsanforderungen gerecht werden und seine Werbemaßnahmen denen des Franchise-Gebers anpassen^[27].

Der Begriff „Strategische Allianzen“ sorgt in der Literatur ebenso für Verwirrung wie der Begriff „Joint Venture“. Einige sehen in Strategischen Allianzen bestimmte Formen von Kooperationen, andere wiederum stellen Strategische Allianzen als einen Oberbegriff aller möglichen Kooperationsarten und Joint Ventures dar. Um dieses Mißverständnis in dieser Arbeit zu vermeiden, wird die Definition „Strategische Allianzen“ eingegrenzt.

Strategische Allianzen gehen meist große Unternehmen ein, um sich beispielsweise Zugang zu neuen Technologien zu verschaffen, wenn die interne Entwicklung zu aufwendig, riskant und langsam erscheint bzw. wenn die alleinige Bewältigung von bestimmten Vorhaben für ein Unternehmen überhaupt nicht möglich ist. Strategische Allianzen werden in der Regel für bestimmte Projekte (z. B. Forschung und Entwicklung) eingegangen. Sie werden zeitlich oder thematisch begrenzt eingegangen^[28].

Beteiligungen zwischen den Partnern stellen keine Voraussetzung für das Bestehen Strategischer Allianzen dar, sind aber nicht ausgeschlossen^[29]. Der Unterschied zu einem Joint Venture liegt darin, daß es keiner Gründung von gemeinsamen Unternehmen bedarf. Weiterhin fehlt die gemeinsame Führungsverantwortung^[30].

Lohnfertigung kommt für die Unternehmen in Frage, die durch arbeitsintensive Produktionsprozesse (z. B. Maschinenbau, Elektronik-, Textilien-, Bekleidungsproduktion) gekennzeichnet sind. Aufgrund hoher Lohn- und Lohnnebenkosten in Deutschland verlagern viele Unternehmen ihre Produktion ins Ausland. Die einfachste Form der Produktionsverlagerung stellt die Lohnveredelung dar. Der West-Partner exportiert benötigte Materialien ins Ausland und stellt sein Know-how zur Verfügung. Der in diesem Fall osteuropäische Partner verarbeitet die Materialien zu Endprodukten. Anschließend werden die Produkte reexportiert, d. h. der West-Partner importiert die in Niedriglohnländern hergestellte Ware. Damit ist der Prozeß abgeschlossen. Es kann vorkommen, daß der West-Partner auch Produktionsanlagen zur Verfügung stellen muß. In diesem Fall erfolgt die Bezahlung der Maschinen überwiegend durch Lohnaufrechnung^[31].

Tabelle 1: Lohnfertigung für deutsche Unternehmen in Mittel- und Osteuropa

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

¹ in Mrd. DM (1994); 2 je Std./DM (1994); 3 nur Tschechien; 4 1993

Quelle: Koch: Internationale..., Bd. 1: Internationaler Handel..., 2. Aufl., 1997, S. 211

2.3. Direktinvestitionen

Laut der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit sind unter Direktinvestitionen jene Investitionen zu verstehen, welche zur Schaffung dauerhafter Wirtschaftsbeziehungen zu einem Unternehmen getätigt werden, um eine effektive Einflußnahme auf dessen Geschäftstätigkeit auszuüben. Diese Investitionen sind von den Portfolio-Investitionen zu unterscheiden, mit denen Beteiligungen zur Erzielung von Kapitalerträgen erworben werden, ohne daß eine Kontrolle des Unternehmens oder eine bleibende Präsenz angestrebt wird. Eine derartige Kontrollfunktion ist bei einem Erwerb von mindestens 10 % der Kapitalanteile gegeben^[32]. Die Deutsche Bundesbank setzt einen Anteilserwerb von mind. 25 % voraus^[33].

Bei Portfolio-Investitionen werden Anteile von ausländischen Unternehmen in Form von Aktien bzw. langfristigen Schuldverschreibungen aufgekauft. Durch den Anteilekauf wird der Inhaber zum Erhalt von Dividendenzahlungen berechtigt bzw. bekommt einen Anspruch auf Tilgung zum vereinbarten Termin. Es erfolgt kein Know-how-Transfer an das ausländische Unternehmen. Bei Direktinvestitionen erwirbt der Investor das Recht, auf das Unternehmen im Ausland einzuwirken und es mit zu kontrollieren. Ein weiterer Unterschied zwischen Portfolio- und Direktinvestitionen besteht darin, daß Portfolio-Investitionen immer mit einem Kapitaltransfer zusammenhängen. Direktinvestitionen können aber in der Anfangsphase auch ohne einen Nettokapitalzufluß getätigt werden. Diese Möglichkeit wird aus Risikogründen wie z. B. Befürchtung vor Enteignung ohne Entschädigung in Betracht gezogen. In diesem Fall erfolgen die Einlagen des westlichen Unternehmens in Form von immateriellen Werten. Der Investor kann für sein Vorhaben zusätzlich Kredite im Zielland aufnehmen. Dadurch hat er einen „Joker“ in der Hand. D. h. Im Falle der Enteignung kann der Investor seine Tilgungs- und Zinszahlungen einstellen^[34].

Laut Bundesbank und im Sinne des Außenwirtschaftsrechts zählen folgende Erscheinungsformen zu Direktinvestitionen^[35]:

-Gründung bzw. Erwerb von Unternehmen und Betriebsstätten
-Erwerb von Unternehmensbeteiligungen (mind. 25 %)
-Ausstattung der Unternehmen mit Anlagegütern
-Kreditgewährung an ausländische Unternehmen
-Kreditgewährung an Unternehmen, an denen der Investor beteiligt ist

Der Begriff „Joint Venture“ wird in der Literatur unterschiedlich behandelt. In Teil II, Kapitel 4.2. wird darauf näher eingegangen. Die gängigste Definition umfaßt ein Gemeinschaftsunternehmen, welches von zwei oder mehreren Partnern durch Gründung oder Erwerb gebildet wird. Dabei müssen die Partner aus verschiedenen Wirtschaftsgebieten stammen. Die Partner tragen anteilig das Risiko, sind anteilig an Gewinnen des gemeinsamen Unternehmens beteiligt und nehmen an der Führung des Unternehmens teil.

Als Niederlassungen werden unselbständige Betriebsstätten definiert, die sowohl rechtlich als auch wirtschaftlich von dem Stammunternehmen abhängen. Sie stellen keine eigene Rechtspersönlichkeit dar, d. h. sie sind keine juristischen Personen^[36]. Das Stammhaus trägt die volle Haftung für seine Niederlassungen. Die Gewinne der unselbständigen Betriebsstätten sind im Inland steuerpflichtig, da sie zu Gewinnen der Muttergesellschaft zählen^[37].

100 %-ige Tochtergesellschaften weisen sich durch eigene Rechtspersönlichkeit aus. 100 %-ige Tochterunternehmen sind zwar rechtlich selbständig, wirtschaftlich jedoch vom Mutterunternehmen abhängig, da sie sich im alleinigen Besitz des Stammhauses befinden. Direktinvestitionen in Form von 100%-igen Tochtergesellschaften können einen Vertriebs- oder auch einen Produktionscharakter haben^[38]. Die Gewinne der Tochtergesellschaft werden erst bei Dividendenausschüttung für die Muttergesellschaft im Inland steuerpflichtig.

3. Entscheidungs- und Prüfungsprozeß bei Internationalisierungsvorhaben

3.1. Entscheidungsgründe für die Internationalisierung

Was versteht man unter Internationalisierung? Diese Frage wird in zahlreichen Büchern und Publikationen unterschiedlich behandelt. Einige Autoren verlangen von internationalen Unternehmen die gleichzeitige Präsenz auf mehreren Auslandsmärkten. Außenhandel ist nach Auffassung dieser Autoren kein Kriterium für ein internationales Unternehmen. Der Verfasser teilt aber seine Meinung mit Krustek, Zur, Meissner, dem Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft u. a., die Internationalisierung als „jede Art der Aufnahme erstmaliger oder zusätzlicher grenzüberschreitender Aktivitäten seitens der Unternehmung“^[39] verstehen.

Auch Bleicher sieht Unternehmen, angefangen von solchen, die über nationale Grenzen hinausschauen, bis hin zu denen mit globalen Systemen als international^[40].

Inwieweit die internationale Ausrichtung eines Unternehmens fortgeschritten ist, kann neben der Betrachtung von Kultur, Zielen, Strategien sowie Denk- und Handlungsweisen des Managements mit Hilfe einiger aus einem Kriterienbündel herauskristallisierter Indikatoren gemessen und quantifiziert werden^[41]:

- Art des Auslandsengagements: Export, Kooperationen, Direktinvestitionen
- Anteil des Auslandsumsatzes am Gesamtumsatz
- Höhe der Auslandsinvestitionen
- Anzahl der ausländischen Tochterunternehmen (absolut oder relativ bezogen auf die Gesamtinvestitionen)
- Zahl der ausländischen Bindungen
- Anzahl der Mitarbeiter im Ausland etc.

Meissner teilt die Internationalisierung in mehrere Phasen auf, die Kapital- und Managementleistungen im In- und Ausland in Beziehung setzen . In seiner

Theorie stellt er auf den Ressourcentransfer und damit auf die Analyse der funktionalen Aspekte ab.

Abbildung 2: Internationalisierungsphasen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Dörnberg: Die Internationalisierung..., 1982, S. 97

„Die Dynamik des Wettbewerbsumfeldes und der Märkte bestimmt den Zwang zur Ausdehnung des eigenen Geschäftes über die nationalen Grenzen hinaus“^[42]. Die internationale Ausrichtung wirtschaftlicher Aktivitäten wird von vielen Unternehmen in Betracht gezogen, um die im gesättigten Heimatmarkt fehlenden Wachstumschancen zu ergreifen und / oder Kostenvorteile zu nutzen. Viele Unternehmen sehen sich gezwungen, außerhalb der Landesgrenzen neue Produkte, Kunden und Produktionsfaktoren zu suchen^[43]. Es existieren aber auch viele Unternehmen, die aus eigenem Wunsch und nicht aus Zwangsgründen dieser Alternative folgen.

Dank dem technologischen Fortschritt und Innovationen werden heutzutage Informationsaustausch, Datenspeicherung und grenzüberschreitende Finanztransaktionen in vieler Hinsicht erleichtert, so daß auch weit entfernte Regionen bearbeitet werden können. Auch die verbesserten Verkehrsverbindungen öffnen neue Wege. Durch die zunehmende Markttransparenz wird die internationale Kapitalbeschaffung erleichtert.

Die Gebundenheit der Unternehmen an die Rahmenbedingungen eines Landes läßt nach. Moderne Unternehmen sind durch die gestiegene räumliche Flexibilität imstande, günstigere Produktionsfaktoren in Anspruch zu nehmen, sich den Marktentwicklungen schneller anzupassen und systematisch nach Erfolgsfaktoren im Ausland zu suchen^[44]. Um dem globalen Wettbewerb zu widerstehen, müssen sich die Unternehmen von nationalen Märkten losreißen und einen Schritt in die zum Teil unbekannte Welt wagen.

In bezug auf die Internationalisierung werden unterschiedliche Meinungen vertreten. Für die einen bedeutet Internationalisierung neue Chancen für Wachstum und Erfolg. Für die anderen löst die Internationalisierung große Ängste aus. Es ist verständlich, daß die Unternehmen vor neuen Problemen stehen, die durch den Kontakt mit fremden Kulturen, Wirtschafts- und Sozialsystemen, politischen und rechtlichen Gegebenheiten hervorgerufen werden. Andererseits bringt die Internationalisierung neue Chancen und Möglichkeiten für die Unternehmen mit sich. Es ist ratsam, diese Möglichkeiten im Rahmen langfristiger strategischer Überlegungen zu prüfen. „Die Globalisierung von Unternehmen und Branchen schreitet unaufhaltsam fort ... Hier den Anschluß zu verpassen, kann existenzbedrohende Risiken bergen“^[45].

Die Vor- und Nachteilspotentiale der Internationalisierung werden in der nachstehenden Abbildung verdeutlicht:

Abbildung 3: Vor- und Nachteilspotentiale der Internationalisierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Icks; Kaufmann; Menke: Unternehmen Mittelstand ..., 1997, S. 62

Es gibt keine Garantien und keine Rezepte, die einem Unternehmen durch Wahrnehmung der grenzüberschreitenden Wirtschaftsaktivitäten einen Erfolg versprechen könnten. Der Erfolg hängt von vielen ineinandergreifenden betrieblichen und persönlichen Faktoren ab. Es muß eine unternehmensindividuelle und -gerechte Strategie entwickelt werden.

Das Management muß sich dem Thema Internationalisierung öffnen, sich einer fachmännischen Beratung unterziehen und alle potentielle Informationsquellen nutzen^[46].

Existenzsicherung und Gewinnmaximierung sind die wichtigsten Gründe für eine Internationalisierungsentscheidung, alle weiteren Motive werden meist aus diesen beiden abgeleitet. Die unten aufgelisteten Gründe berücksichtigen alle Formen der Auslandsmarktbearbeitung, vom Export über Kooperationen bis hin zu Direktinvestitionen.

Die Internationalisierungsgründe im Überblick:

- Gewinnmaximierung
- Existenzsicherung
- Rentabilitätssteigerung
- Sättigung des Binnenmarktes
- sonst. Zwangsgründe (z. B. Wettbewerb, als Zulieferer eines Großunternehmens)
- Kostenvorteile
- Wachstum / Expansion (Diversifizierung)
- Risikostreuung
- Imageverbesserung aufgrund der Weltoffenheit
- Steuerliche Aspekte
- Verlängerung von Produktlebenszyklen
- Verwertung von veralteten Technologien
- Vorsprung vor Konkurrenz
- Devisenknappheit des Ziellandes für Importe
- Wachsende Auslandsnachfrage
- Förderungen seitens der Bundesrepublik
- Begünstigungen seitens des Ziellandes
- Zwang seitens des Ziellandes
- emotionale Überlegungen (z. B. „Ich auch“-Motiv oder Erwartung zusätzlicher unternehmerischer Belastungen im Heimatland)
- Ausschalten der Wechselkursrisiken durch Auslandsinvestitionen
- weniger starke Umweltschutzmaßnahmen im Ausland
- Gelegenheiten

In der Regel ist das Zusammenwirken mehrerer Faktoren für das Auslösen der Internationalisierung verantwortlich^[47].

In dieser Arbeit werden hauptsächlich Direktinvestitionen unter besonderer Berücksichtigung der Joint Ventures behandelt. Auf den Export und die Kooperationen ohne Kapitalverflechtung wird hier nur aus Vergleichsgründen eingegangen. Daher sind für diese Arbeit Motive deutscher Unternehmen für eine Auslandsinvestitionsentscheidung in osteuropäischen Staaten von besonderer Bedeutung.

Laut der Untersuchungen der OECD spielen marktorientierte Beweggründe die größte Rolle für deutsche Investoren. Sie erhoffen, durch Markterschließung Osteuropas ihre Wettbewerbssituation zu verbessern und höhere Gewinne zu erzielen.

Diesen Motiven folgen kostenorientierte Gründe^[48]. Seit dem Fall des „Eisernen Vorhangs“ stehen für Deutschland Länder mit weit unter deutschem Niveau liegenden Lohnkosten und günstigeren Rohstoffen offen. Dies führt dazu, daß die Unternehmen ihre Produktion in diese Länder verlagern.

Tabelle 2: Hauptgründe für die Attraktivität der osteuropäischen Länder als

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

* Mehrfachnennungen möglich

Quelle: Wohlers: Ökonomische..., in: Eckart; Paraskewopoulus: Der Wirtschaftsstandort..., 1997, S. 177

Eine weitere Studie, die vom Institut der Deutschen Wirtschaft Köln durchgeführt wurde, belegt diese Ergebnisse und erweitert sie um einige weitere wichtige Motive, die deutsche Unternehmen veranlassen, in Osteuropa zu investieren.

Abbildung 4: Motive für deutsche Auslandsinvestitionen in Osteuropa

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Institut der Deutschen Wirtschaft Köln: Studie „Erfahrungen deutscher Auslandsinvestoren in den Reformländern...“, 1996, S. 11

3.2. Grundsatzentscheidungen

Bevor eine Entscheidung für oder gegen die Internationalisierung getroffen wird, muß eine Reihe von Analysen durchgeführt werden, indem Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens aus einer Fülle von Daten und Informationen herausgefiltert werden, um Chancen und Risiken im internationalen Umfeld zu erkennen und wahrnehmen zu können. Darunter fallen sowohl die systematische Analyse der gegenwärtigen Situation als auch die Prognose der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens, der Wettbewerber und der Unternehmensumwelt.

An dieser Stelle muß darauf hingewiesen werden, daß einzelne Analysen bzw. Untersuchungsbereiche nicht überschneidungsfrei sind.

Es sollte darauf geachtet werden, daß eine Entscheidung für die Internationalisierung im Rahmen einer einfacheren Form der Auslandsbeziehungen - z. B. Außenhandel - im Gegensatz zu einer Auslandsinvestitionsentscheidung leichter zu treffen ist. Die Entscheidung über eine Auslandsinvestition hingegen ist mit komplexen und schwierigen Sachverhalten verbunden. In diesem Fall sind die oben erwähnten Analysen ein Muß“.

3.2.1. Stärken - Schwächen - Analyse

Eine Stärken - Schwächen - Analyse setzt die Durchführung einer Unternehmens- und Konkurrentenanalyse voraus . Obwohl die Wettbewerber zum Unternehmensumfeld gehören, sollte die Konkurrentenanalyse im Zusammenhang mit der Bewertung der internen Situation des Unternehmens stehen, da eine konkrete Aussage über die wirkliche Situation des Unternehmens nur in Relation zu den Konkurrenten gemacht werden kann^[49].

Die Unternehmensanalyse stellt eine interne Analyse dar. Sie dient in erster Linie der Bestandsaufnahme und Beurteilung der gegenwärtigen Lage des Unternehmens, die durch Zukunftsprognosen abgerundet werden kann. Dabei werden Kernkompetenzen, Unternehmensstrategien und größenspezifische Merkmale untersucht und bewertet.

Bei der Unternehmensanalyse genauso wie bei der Konkurrentenanalyse werden sowohl qualitative als auch quantitative Aspekte aufgegriffen, d. h. die Bewertung der einzelnen Punkte kann subjektiv und objektiv erfolgen. Die einzelnen Potentiale werden unterschiedlich gewichtet. Die Festlegung der Gewichtungspunkte kann von den jeweiligen Zielen, dem Zeitpunkt, dem Umfeld des Unternehmens und der Einstellung der Entscheidungsträger abhängen.

Die Unternehmensanalyse deckt die Lücken und Potentiale für das Neugeschäft auf^[50]. Folgende Aspekte werden in diesem Zusammenhang untersucht^[51]: Kosten- und Finanzsituation, Gewinn- und Umsatzsituation, Produktpalette, Vertriebsapparat, vorhandene Kapazitäten, Qualifikationen des Managements und der Mitarbeiter, Image, Bekanntheitsgrad, Stand der Technik, Innovationsfähigkeit usw..

[...]

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^[1] Frauendorfer, P.; Lanschützer, F.: Erfolgreich im neuen Osten: Der strategische Leitfaden für Ihr Ost-Venture, Wien 1992, S. 13

^[2] Vgl. Tamm, A.: Chancen und Risiken von Joint Ventures in CSFR: Eine empirische Analyse, Diss. St. Gallen 1993, S. 4

^[3] Vgl. He, L.: Joint Venture im Lichte der Theorie Unternehmung, Diss. Köln 1997, S. 1

^[4] Vgl. Barthel, A.: Die Auswirkungen der Globalisierung auf den Standort Deutschland, in: Eckart, K.; Paraskewopoulus, S.: Der Wirtschaftsstandort Deutschland, in: Schriftenreihe der Gesellschaft für Deutschlandforschung, Bd. 53, Berlin 1997, S. 188

^[5] Vgl. Berger, R., in: Krustek, U; Zur, E.: Internationalisierung: Eine Herausforderung für die Unternehmensführung, Berlin u.a. 1997, S. 25

^[6] Vgl. Barthel: Die Auswirkungen..., in: Eckart; Paraskewopoulus: Der Wirtschaftsstandort..., 1997, S. 194

^[7] Vgl. ebenda, S. 195

^[8] Vgl. ebenda, S. 190

^[9] Barthel: Die Auswirkungen..., in: Eckart; Paraskewopoulus: Der Wirtschaftsstandort..., 1997, S. 215

^[10] Wohlers, E.: Ökonomische Auswirkungen der Transformationsprozesse in mittel- und Osteuropa auf die Bundesrepublik Deutschland, in: Eckart, K.; Paraskewopoulus, S.: Der Wirtschaftsstandort Deutschland, in: Schriftenreihe der Gesellschaft für Deutschlandforschung, Bd. 53, Berlin 1997, S. 177

^[11] BMWi: Die Beratung Mittel- und Osteuropas beim Aufbau von Demokratie und sozialer Marktwirtschaft: Konzept und Beratungsprogramme der Bundesregierung, Dokumentation Nr. 439, Bonn 1998, S. 16

^[12] Kittel, W.: Vorwort, in: BMWi: Die Beratung..., 1998

^[13] Vgl. BMWi: Die Beratung..., 1998, S. 10 f.

^[14] Vgl. Rumer, K. : Internationale Joint Ventures und Kooperationen: Standortvorteile nutzen, neue Märkte und Technologien erschließen, Wiesbaden 1994, S. 16

^[15] Vgl. Groenewald, H. / Leblanc, B. : Personalarbeit auf Marktwirtschaftskurs: Transformationsprozesse im Joint Venture Skoda-Volkswagen, Neuwied - Kriftel - Berlin 1996, S. 4 f.

^[16] Vgl. BMWi: Die Beratung..., 1998, S. 10 f.

^[17] Vgl. Maess / Misteli: Das Unternehmer-Handbuch ’95: Ihr Partner für praktische Unternehmensführung, Neuwied-Kriftel-Berlin 1995

^[18] Vgl. Koch, E.: Internationale Wirtschaftsbeziehungen, Bd. 1: Internationaler Handel: Chancen und Risiken der Globalisierung, 2. Aufl., München 1997, S. 46

^[19] In Anlehnung an die Reportage: Besuch des Bundeskanzlers in Rußland, Sender N-TV 17.11.98

^[20] Vgl. Fröhlich, A. : Ost-West Joint-Ventures: Ziele und betriebswirtschaftliche Probleme, Baden- Baden 1991, S. 17; vgl. Langefeld-Wirth, K.: Joint Ventures im internationalen Wirtschaftsverkehr: Praktiken und Vertragstechniken internationaler Gemeinschaftsunternehmen, Heidelberg 1990, S. 16

^[21] Vgl. Rumer: Internationale..., 1994, S. 22; vgl. Fröhlich: Ost-West..., 1991, S. 17

^[22] Vgl. Rath, H.: Neue Formen der internationalen Unternehmenskooperation: Eine empirische Untersuchung unter besonderer Berücksichtigung ausgesuchter Industriezweige des Ruhrgebiets, in: Duisburger Volkswirtschaftliche Schriften, Bd. 8, Hamburg 1990, S.47

^[23] Vgl. Stahr, G.: Internationales Marketing, Ludwigshafen (Rhein) 1991, S. 58

^[24] Vgl. Rath: Neue Formen..., 1990, S.46 f.

^[25] Vgl. Fröhlich: Ost-West..., 1991, S. 20

^[26] Vgl. Rumer: Internationale..., 1994, S. 24 f.

^[27] Vgl. Gabler-Wirtschafts-Lexikon, 14. Aufl., Bd. 4, S. 1380 f., Wiesbaden 1997; vgl. Sattler, A. u. a.: Joint Ventures und Kooperationen: Chance für die 90er Jahre, Ehningen bei Böblingen, 1992

^[28] Vgl. Bleicher, K., in: Bronder, Ch.; Pritzl, R.: Wegweiser für strategische Allianzen: Meilen- und Stolpersteine bei Kooperationen, Wiesbaden 1992, S. 268

^[29] Vgl. Gabler-Wirtschafts-Lexikon, 14. Aufl., Bd. 5, Wiesbaden 1997

^[30] Vgl. Fröhls, M.: Internationale Joint Ventures: Eine finanztheoretische Analyse aus Sicht der Eigenkapitalgeber, Wiesbaden 1995, S. 24

^[31] Vgl. Koch: Internationale..., Bd. 1: Internationaler Handel..., 2. Aufl., 1997, S. 209 f.

^[32] Vgl. OECD: Internationale Direktinvestitionen, Paris 1992, o. S.

^[33] Vgl. Adebahr, H.; Maennig, W.: Außenwirtschaft, Bd. 2: Außenhandel und Weltwirtschaft, Berlin 1987, S. 297; vgl. Langefeld-Wirth: Joint Ventures..., 1990, S. 18

^[34] Vgl. Adebahr; Maennig: Außenwirtschaft, Bd. 2: Außenhandel..., 1987, S. 297

^[35] Vgl. Jahrmann, F. U.: Außenhandel, 8. Aufl., Ludwigshafen (Rhein) 1995, S. 61

^[36] Vgl. Gabler-Wirtschafts-Lexikon, 14. Aufl., Bd. 6, Wiesbaden 1997

^[37] Vgl. Sell, A.: Formen der Internationalisierung wirtschaftlicher Aktivitäten, in: Materialien des Universitätsschwerpunktes „Internationale Wirtschaftsbeziehungen und Internationales Management“, Bd. 13, Bremen 1998, S. 57

^[38] Vgl. Gabler-Wirtschafts-Lexikon, 14. Aufl., Bd. 1, Wiesbaden 1997

^[39] Dülfer, E.: Internationalisierung der Unternehmung-gradueller oder prinzipieller Wandel?, in: Lück, W.; Trommsdorff, V.: Internationalisierung der Unternehmung als Problem der Betriebswirtschaftslehre, Berlin 1982, S. 50; vgl. Krustek; Zur: Internationalisierung..., 1997, S. 5

^[40] Vgl. Bleicher, K.: Systemanalyse internationaler Unternehmungen, in: Wild, J.: Unternehmensführung, Festschrift für Erich Kosiol zu seinem 75. Geburtstag, Berlin 1974, S. 258

^[41] Vgl. Dörnberg, E.-A.: Die Internationalisierung mittelständischer Industrieunternehmungen: Auswirkungen auf die Organisationsstruktur und Führungsstil, in: Marburger Schriften zum Genossenschaftswesen, Bd. 58, Göttingen 1982, S. 100; vgl. Krustek; Zur: Internationalisierung..., 1997, S. 5

^[42] Schröder, E.: Modernes Unternehmenscontrolling: Handbuch für die Unternehmenspraxis, 6. Aufl., Ludwigshafen (Rhein) 1996, S. 463

^[43] Vgl. OECD: Internationale Direktinvestitionen, Paris 1992

^[44] Icks, A.; Kaufmann, F.; Menke, A.: Unternehmen Mittelstand: Chancen im globalen Strukturwandel, München 1997, S. 61

^[45] Henzler, H. A.: Die Globalisierung von Unternehmen im internationalen Vergleich, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft: Globalisierung und Wettbewerb, 2/92, S.83

^[46] Vgl. Henzler: Die Globalisierung..., 2/92, S. 62

^[47] Vgl. Dörnberg: Die Internationalisierung..., 1982, S. 97

^[48] Vgl. Wohlers: Ökonomische..., in: Eckart; Paraskewopoulus: Der Wirtschaftsstandort..., 1997, S. 176

^[49] Vgl. Bea, F. X.; Haas, J.: Strategisches Management, Stuttgart-Jena 1995, S. 102

^[50] Vgl. Hildebrand, K.: Informationsmanagement: Wettbewerbsorientierte Informationsverarbeitung, München-Wien 1995, S. 53

^[51] Vgl. Bussiek, J.: Informationsmanagement im Mittelstand: Erfolgspotentiale erkennen und nutzen, Wiesbaden 1994, S. 51 f.