Beginnend etwa ab Mitte der sechziger Jahre haben sich grundlegende Marktstrukturveränderungen vollzogen, die inzwischen nahezu alle Branchen bzw. Märkte erfaßt haben: die Wandlung von sog. Verkäufermärkten zu Käufermärkten. Dies brachte eine Schwerpunktverlagerung im Zielsystem der Unternehmen mit sich. Verkäufermärkte weisen oft eine Korrelation von hohen Kapazitätsauslastungen und Gewinn auf, Käufermärkte brachten jedoch ein gänzlich neues Käuferverhalten hervor. Aufgrund der großen Auswahlmöglichkeiten können die Nachfrager das aus ihrer Sicht beste Angebot auswählen. Dadurch stellt eine konsequente Kundenorientierung die zentrale Voraussetzung für den Unternehmenserfolg dar und die betriebswirtschaftlichen Kriterien Qualität, Zeit (inkl. Flexibilität) und Kosten haben sich zu entscheidenden wettbewerbsstrategischen Parametern entwickelt. Des Weiteren bewirken globale Datennetze sowie die Leistungssteigerung, Miniaturisierung und Verbreitung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien bedeutende Veränderungen. Es
zeichnen sich neue Formen der Gestaltung von betrieblichen Prozessen mittels dieser Technologien ab. Andererseits stehen der Kundenorientierung neue Kommunikations- sowie Distributionskonzepte offen, die durch die weltweite Transparenz jedoch auch
zunehmenden Wettbewerb bedeuten.
Inhaltsverzeichnis
1 Grundlagen
1.1 Problemstellung
1.1.1 Einleitung
1.1.2 Gang der Untersuchung
1.2 Eingrenzung des Betrachtungsgegenstands
1.2.1 Strategisches Marketing
1.2.2 Vertrieb als Marketingfunktion
1.2.3 Dimensionen der Kundenorientierung
2 Vorgehensweise bei der Arbeitsablaufplanung
2.1 Von der Prozeßorientierung zum Workflow Management
2.2 Vorgehensmodelle: Wasserfallmodell, Prototyping und Zyklusmodell
3 Prozeßorientierung als Basis der Arbeitsablaufplanung
3.1 Prozeßorientierte Organisation
3.1.1 Aufbau- und Ablauforganisation vs. Prozeßorganisation
3.1.2 Merkmale und Ausprägungen von Prozessen
3.1.3 Ziele des Prozeßkonzeptes
3.1.4 Kernelemente der Prozeßorientierung
3.1.5 Probleme der prozeßorientierten Organisationsgestaltung
3.2 Ausgewählte prozeßorientierte Managementphilosophien
3.2.1 Innovative Managementphilosophie
3.2.2 Evolutionäre Managementphilosophie
3.3 Produktionsprozeß im Vergleich zum Vertriebsprozeß
4 Tools der Arbeitsablaufplanung
4.1 Interne Tools: Interviews, Gruppendiskussionen, Workshops
4.2 Externe Tools: Quantitative und qualitative Messung der Kundenzufriedenheit
4.3 Ganzheitliche Tools
4.3.1 Benchmarking
4.3.2 Prozeßanalysemethoden und -software
5 Phasen der Arbeitsablaufplanung
5.1 Prozeßoptimierung
5.1.1 Projektvorbereitungsphase
5.1.2 Erhebungsphase mit Schwachstellenanalyse
5.1.3 Ist-Modellierung
5.1.4 Soll-Modellierung
5.2 Prozeßmanagement
5.2.1 Implementierung und Anwendung
5.2.2 Evaluierung
5.3 Workflow Management und Workflow-Management-Systeme
6 Einfluß moderner Vertriebstechnologien auf die Arbeitsablaufplanung
6.1 Technologien im direkten Absatzweg
6.1.1 Home-Shopping, Home-Delivery
6.1.1.1 Grundlagen von Home-Shopping und Home-Delivery
6.1.1.2 Einfluß des Home-Shopping und Home-Delivery auf die Arbeitsablaufplanung
6.1.2 Electronic Commerce
6.1.2.1 Grundlagen des Electronic Commerce
6.1.2.2 Einfluß des eCommerce auf die Arbeitsablaufplanung
6.1.3 Computer Aided Selling
6.1.3.1 Grundlagen des Computer Aided Selling
6.1.3.2 Einfluß des Computer Aided Selling auf die Arbeitsablaufplanung
6.2 Technologien im indirekten Absatzweg
6.2.1 Efficient Consumer Response
6.2.1.1 Grundlagen des Efficient Consumer Response
6.2.1.2 Einfluß des Efficient Consumer Response auf die Arbeitsablaufplanung
6.2.2 eCommerce Marktplatzkonzept
6.2.2.1 Grundlagen des eCommerce Marktplatzkonzeptes
6.2.2.2 Einfluß des eCommerce Marktplatzkonzeptes auf die Arbeitsablaufplanung
7 Kritische Würdigung und Ausblick
Zielsetzung und Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, die Bedeutung einer kundenorientierten Prozessgestaltung im Vertrieb als strategisches Marketingproblem zu analysieren und geeignete Methoden sowie Technologien für die Arbeitsablaufplanung aufzuzeigen. Die Forschungsfrage konzentriert sich darauf, wie Unternehmen ihre Vertriebsprozesse reorganisieren können, um wettbewerbsfähig zu bleiben und die Kundenzufriedenheit als zentrales Erfolgsmerkmal zu maximieren.
- Analyse der Schnittmenge von Vertrieb, Prozessen und Kundenorientierung
- Erarbeitung eines Vorgehensmodells für die prozessorientierte Arbeitsablaufplanung
- Bewertung interner und externer Werkzeuge zur Prozessoptimierung
- Untersuchung des Einflusses moderner Vertriebstechnologien wie eCommerce und ECR
- Vergleich von prozessorientierten Managementphilosophien (z.B. BPR, TQM)
Auszug aus dem Buch
1.2.2 Vertrieb als Marketingfunktion
Die Distribution umfaßt aus funktionaler Sicht alle Anstrengungen, die nötig sind, um den anvisierten Käufern die Produkte zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge und Qualität am richtigen Ort verfügbar zu machen. Institutionell betrachtet ist die Distribution die Gesamtheit aller betriebseigenen und –fremden Verkaufsorgane, deren Aufgabe die Weiterleitung der Produkte bis zum Endkunden ist. Innerhalb der Distributionspolitik, die kurzfristig schwer korrigierbar ist und daher langfristig strategisch geplant werden muß, wird zunächst die akquisitorische Distribution betrachtet. Diese zielt auf die Anbahnung von Kontakten zu den Abnehmern, um letztendlich Geschäftsabschlüsse zu erreichen. Als zu planende Elemente beinhaltet die akquisitorische Distribution das Vertriebssystem, die Absatzform und den Absatzweg, deren mögliche Kombinationen in Abbildung 4 dargestellt sind.
Beim Vertriebssystem muß grundsätzlich zwischen zentraler Vertriebsorganisation, welche durch die Abwicklung an einer Stelle eine große Einflußnahme der Geschäftsleitung erlaubt, und dezentraler Vertriebsorganisation unterschieden werden. Letztere kann folgendermaßen ausgestaltet sein: (1) Ein werkseigenes Vertriebssystem besteht aus rechtlich und wirtschaftlich unselbständigen Verkaufsniederlassungen oder Verkaufsfilialen. Sie sind in organisatorischer, finanzieller und personeller Hinsicht ein Teil der Hauptverwaltung. (2) Das werksgebundene Vertriebssystem in Form von z.B. Tochtergesellschaften, Franchising etc. weist im Unterschied zu (1) eine rechtliche Selbständigkeit und in organisatorischer, finanzieller und personeller Hinsicht nur eine Bindung auf. Die letzte Variante ist ein (3) rechtlich und wirtschaftlich ausgegliederter Vertrieb, z.B. in Form freier Vertriebsgesellschaften oder Verkaufssyndikate.
Im Rahmen der Organisation des Vertriebssystems muß weiterhin eine Entscheidung über den Absatzweg/Vertriebskanal getroffen werden. Dieser besteht aus allen Organisationen, die daran beteiligt sind, die Produkte/Leistungen an die potentiellen Kunden heranzutragen bzw. ihnen zugänglich zu machen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Grundlagen: In diesem Kapitel werden der Rahmen der Arbeit abgesteckt, der Betrachtungsgegenstand eingegrenzt und die zentralen Konzepte wie strategisches Marketing und Vertrieb als Marketingfunktion definiert.
2 Vorgehensweise bei der Arbeitsablaufplanung: Es werden die verschiedenen Stufen der Prozeßausrichtung sowie unterschiedliche Vorgehensmodelle (Wasserfallmodell, Prototyping) für die Planung von Arbeitsabläufen erläutert.
3 Prozeßorientierung als Basis der Arbeitsablaufplanung: Hier erfolgt eine tiefgehende Analyse der prozeßorientierten Organisation, ihrer Ziele, Kernelemente und Managementphilosophien, ergänzt durch einen Vergleich von Produktions- und Vertriebsprozessen.
4 Tools der Arbeitsablaufplanung: Dieses Kapitel stellt interne, externe und ganzheitliche Werkzeuge wie Interviews, Benchmarking und Prozeßanalysemethoden zur Identifikation von Verbesserungspotentialen vor.
5 Phasen der Arbeitsablaufplanung: Die Phasen von der Projektvorbereitung über die Ist- und Soll-Modellierung bis hin zum Prozeßmanagement und dem Einsatz von Workflow-Management-Systemen werden detailliert beschrieben.
6 Einfluß moderner Vertriebstechnologien auf die Arbeitsablaufplanung: Untersucht wird, wie Technologien wie Home-Shopping, eCommerce, CAS und ECR die traditionellen Vertriebsprozesse revolutionieren und optimieren.
7 Kritische Würdigung und Ausblick: Die Arbeit fasst die Ergebnisse zusammen, beleuchtet die Bedeutung der Interviews und gibt einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung kundenorientierter Vertriebsprozesse.
Schlüsselwörter
Arbeitsablaufplanung, Vertrieb, Kundenorientierung, Prozeßmanagement, Prozeßorientierung, Workflow Management, strategisches Marketing, Benchmarking, eCommerce, ECR, Effizienz, Effektivität, Kundenzufriedenheit, Geschäftsprozeß, Prozessoptimierung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit befasst sich mit der kundenorientierten Arbeitsablaufplanung im Vertrieb. Sie untersucht, wie Unternehmen durch eine konsequente Prozessorientierung ihre Vertriebsabläufe optimieren und strategisch an den Bedürfnissen ihrer Kunden ausrichten können.
Was sind die zentralen Themenfelder der Untersuchung?
Zentrale Schwerpunkte sind die Gestaltung prozessorientierter Organisationen, die Auswahl geeigneter Planungstools, die Umsetzung von Prozessmanagement-Methoden sowie der Einfluss moderner Vertriebstechnologien wie eCommerce, Efficient Consumer Response (ECR) und Computer Aided Selling (CAS) auf die Vertriebsabläufe.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das primäre Ziel ist es, ein Verständnis dafür zu schaffen, wie eine konsequente Kundenorientierung als Basis für den Unternehmenserfolg dienen kann, und aufzuzeigen, wie Arbeitsabläufe in der Schnittmenge von Vertrieb und Prozessmanagement effizient gestaltet werden können.
Welche wissenschaftliche Methode verwendet der Autor?
Der Autor stützt sich auf eine theoretische Fundierung durch Literaturanalyse sowie auf empirische Erkenntnisse aus qualitativen Experteninterviews mit Vertretern namhafter Unternehmen (Ethicon, Union/Unilever, fischerwerke), um die Praxisrelevanz der Konzepte zu verifizieren.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die methodische Vorgehensweise der Arbeitsablaufplanung, die Analyse prozessorientierter Managementphilosophien (wie Reengineering oder TQM), die Vorstellung spezifischer Tools zur Prozessanalyse sowie die detaillierte Untersuchung moderner Technologien im direkten und indirekten Vertrieb.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die zentralen Begriffe sind Arbeitsablaufplanung, Kundenorientierung, Prozessmanagement, Vertrieb, Workflow Management, Effizienz, Effektivität und moderne Vertriebstechnologien wie ECR und eCommerce.
Wie bewertet der Autor den Einsatz des ARIS-Toolsets in der Praxis?
Obwohl das ARIS-Toolset in der Theorie als führendes Gestaltungstool für die Modellierung von Daten und Prozessen hervorgehoben wird, zeigt sich in den Experteninterviews, dass es in der Unternehmenspraxis (z.B. bei Ethicon) nicht zwingend eingesetzt wird, da auch andere, individuellere Wege zur Prozessoptimierung erfolgreich sein können.
Welche Rolle spielt die Datentransformation im Vertrieb im Vergleich zur Produktion?
Während in der Produktion die Materialtransformation (Input von Rohstoffen zu Output-Produkten) im Fokus steht, liegt der Schwerpunkt im Vertrieb auf der informationellen Datentransformation. Das bedeutet, dass der reibungslose Fluss von Kundenauftragsdaten und Artikelinformationen entscheidend für die Effizienz der Vertriebsabläufe ist.
- Quote paper
- Matthias Feistel (Author), 1999, Kundenorientierte Arbeitsablaufplanung im Vertrieb als marketingstrategisches Problem, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185376
