Benchmarking. Grundlagen, Typen und Ablauf von Benchmarking-Prozessen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des Benchmarking
2.1 Geschichtlicher Hintergrund und Entwicklung
2.2 Benchmarkingdefinitionen – Was ist Benchmarking ?
2.3 Benchmarking und Total Quality Management (TQM)
2.4 Benchmarking via Konkurrenzanalyse – Wo liegt der Unterschied ?
2.5 Benchmarking-Verhaltenskodex (Code of Conduct)
2.6 Warum Benchmarking ?
2.6.1 Benchmarking im Rahmen der strategischen Planung
2.6.2 Prognose
2.6.3 Neue Ideen
2.6.4 Prozeß- und Methodenvergleiche
2.6.5 Produktvergleiche (Reverse Product Engineering)
2.7 Benchmarking-Ziele

3. Benchmarking-Typen und Systematisierungen
3.1 Systematisierung anhand des Benchmarking-Objektes
3.1.1 Produkt-Benchmarking
3.1.2 Prozeß-Benchmarking
3.1.3 Funktionales-Benchmarking
3.1.4 Strategisches-Benchmarking
3.2 Systematisierung anhand der Benchmarking-Quelle
3.3 Systematisierung anhand der Benchmarking-Partner
3.3.1 Internes Benchmarking
3.3.2 Branchenübergreifendes Benchmarking
3.3.3 Wettbewerbsorientiertes Benchmarking
3.4 Systematisierung anhand der Zielgröße
3.5 Systematisierung anhand des Meßkriteriums

4. Der Ablauf von Benchmarking-Prozessen
4.1 Die Planung des Benchmarking-Projektes
4.2 Die Sammlung notwendiger Daten
4.3 Die Analyse der Daten
4.4 Die Umsetzungsphase

5. Resümee

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Unterschiede zwischen Benchmarking und Konkurrenzanalyse

Abb. 2: Unterscheidungskriterien und mögliche Benchmarking-Typen

Abb. 3: Durchlaufzeiten der Firmen Wallin und Sauger

Abb. 4: Die Benchmarking-Prozeßschritte

Abb. 5: Deming-Zyklus und der Benchmarking-Prozeß

Anhangsverzeichnis

Anhang A: Der Benchmarking-Verhaltenskodex

Anhang B: Richtlinien für eine Firmenbesichtigung

1.Einleitung

In einer sich ständig ändernden und komplexer werdenden Umwelt und deren fortschreitender Dynamik gewinnen schnelle Anpassungsprozesse für die Unternehmen mehr und mehr an Bedeutung. Daraus resultiert, daß es primäre Aufgabe der Unternehmensführung sein muß, die an das Unternehmen aus der Umwelt herangetragenen Veränderungen in ihren Entscheidungen zu berücksichtigen. Auf lange Sicht gesehen werden nur diejenigen überleben können, die dies verstanden haben und in die Tat umsetzen.^[1]

Besser sein als die Konkurrenz; dies ist das Ziel eines jeden Wettbewerbers. Wettbewerb ist ein Phänomen, das in allen Bereichen des gesellschaftlichen Lebens vorkommt, im privaten wie im beruflichen. In der Wirtschaft versucht jeder Marktteilnehmer seine Mittel optimal einzusetzen, um einen maximalen Output zu erreichen. Man verfährt hier nach dem ökonomischen Prinzip.

Wettbewerb stellt somit einen fortlaufenden Prozeß dar, in dem Unternehmen nach neuen und besseren Möglichkeiten suchen, um den Erfolg zu steigern. Für jeden Einzelnen ist der wirtschaftliche Erfolg seines Unternehmens von größter Bedeutung. In der heutigen Zeit wird jedoch der wirtschaftliche Konkurrenzdruck immer härter. Dafür gibt es eine Vielzahl von Gründen.

Die Internationalisierung und Globalisierung der Märkte, wachsender Kostendruck, die Dynamik der Kundenwünsche und vieles mehr trägt dazu bei, daß der Wettbewerb immer stärker wird. Der politische Wandel im Osten Europas und die zunehmende wirtschaftliche Zusammenarbeit der europäischen Staaten im Rahmen der EG schufen neue Märkte mit neuen Konkurrenten. Dadurch hat sich die Intensität und Qualität des Wettbewerbes geändert; es herrscht ein Verdrängungswettbewerb. Die einstigen Verkäufermärkte, auf denen sich alles verkaufen lies, haben sich in Käufermärkte gewandelt. Anspruchsvolle Kunden stellen vor dem Kauf meist Vergleiche mit Produkten der Konkurrenz an.

Ein Wettbewerbsvorteil bestimmt sich immer weniger durch das Erreichen und Verteidigen einer einmal geschaffenen Position und ist kein Garant für einen langfristigen Erfolg. Die Vielzahl der Konkurrenten passen ihre Produkte, Technologien und ihr Know-how immer schneller an; die Produktlebenszyklen verkürzen sich zunehmend. Will man nicht weiter Marktanteile verlieren, so ist man zu einer Reaktion gezwungen. Deshalb ist ein Wettbewerbsvorteil nur noch durch ständige Weiterentwicklung und Modifikation der Produkte zu halten. Eine schnellere Produktentwicklung führt deshalb zu einer ebenso schnelleren Markteinführung und somit zu einem Wettbewerbsvorteil.

Um dies zu erreichen benötigen die Unternehmen Informationen über ihre Wettbewerber, vor allem über die Praktiken, die der Konkurrenz zu einem Vorsprung verhelfen. Dieses Wissen um die Vorhaben der Konkurrenz, um ihre Stärken und Schwächen im Vergleich zur eigenen Unternehmung ist entscheidend.

Ein Mittel, um an diese Informationen zu kommen, wäre die wohlbekannte Konkurrenz-/ Wettbewerbsanalyse. Seit Anfang/ Mitte der 80er Jahre hat sich aber in den USA eine neue Methode entwickelt, die seit geraumer Zeit auch in Europa Verbreitung findet. Gemeint ist der Prozeß des Benchmarking. Hierbei handelt es sich um eine Methode in deren Mittelpunkt die gezielte Identifikation „Bester Praktiken“ anderer Unternehmen steht, mit denen überdurchschnittliche Wettbewerbsvorteile zu erreichen sind. Es wird auch als Verfahren zur ständigen und - dies ist besonders von Wichtigkeit - kontinuierlichen Verbesserung angesehen.

Die vorliegende Arbeit betrachtet die Idee des Benchmarking. Der Einstieg in die Arbeit stellt Kapitel zwei dar. Hier sollen die Benchmarking-Grundlagen verdeutlicht werden. Es wird der geschichtliche Hintergrund, die Entwicklung von Benchmarking und die in der Literatur existierenden unterschiedlichen Benchmarkingdefinitionen erwähnt. Im Anschluß daran wird die Beziehung von Benchmarking und Total Quality Management und der Unterschied zur klassischen Konkurrenzanalyse dargestellt. Außerdem werden die Gründe und Ziele von Benchmarking genannt und der sogenannte Benchmarking-Verhaltenskodex erläutert.

Kapitel drei beschäftigt sich mit den vielen unterschiedlichen Benchmarking-Typen. Es wird hier eine Systematisierung der Benchmarking-Typen hinsichtlich verschiedener Unterscheidungskriterien vorgenommen, um ein besseres Verständnis für die verschiedenen Typen zu bekommen.

Der Ablauf von Benchmarking-Prozessen stellt den Schwerpunkt des vierten Kapitels dar. Hier soll erläutert werden, wie ein Benchmarking-Prozeß vonstatten geht. Die Durchführung eines Benchmarking-Projektes mit den Phasen der Planung, Datensammlung, Datenanalyse und Umsetzung bilden den Kern des Kapitels.

2. Grundlagen des Benchmarking

2.1 Geschichtlicher Hintergrund und Entwicklung

Die Einflüsse, die zur Entwicklung des Benchmarking führten, haben ihre Wurzeln in den USA. Als Pionier dieser Managementmethode gilt der amerikanische Kopiergerätehersteller Rank Xerox. Da aufgrund des massiven Konkurrenzdrucks durch japanische Unternehmen, allen voran Canon, die jährlichen Einnahmen aus dem Kopiergerätegeschäft um die Hälfte sanken, wurde im Jahre 1979 der Prozeß des Benchmarking eingeführt. Der immense Verlust von Marktanteilen und die dadurch immer schlechter werdenden Zukunftsperspektiven machten die Einführung eines neuen Verfahrens notwendig.^[2]

Primärer Auslöser war die Erkenntnis, daß Canon seine Geräte auf dem US-Markt zu einem Preis anbot, welcher noch unter den Herstellkosten von Xerox lag.^[3] Somit nahm man sich vor, die Stückkosten der Produktion zum Untersuchungsgegenstand zu machen, führte dann aber im Bereich der Produktion einen Prozeß namens competetive benchmarking ein, der die Zerlegung und Analyse von Produkten der japanischen Tochtergesellschaft FUJI-Xerox, sowie später dann auch von Geräten der direkten Konkurrenz in ihre Einzelteile vorsah.^[4]

Da Xerox mit den Ergebnissen dieses Produktvergleiches auf der Basis des reverse product engineering unzufrieden war, dehnten sie die Betrachtung auf die Funktion des Vertriebes aus. Zum Untersuchungsgegenstand wurden nun zusätzlich die Vertriebskosten der Konkurrenz herangezogen. Dazu wurden bei einem Konkurrenten Kopiergeräte bestellt und anhand der Verpackungen gelang es, die Versandorte zurückzuverfolgen.

Dadurch wurde ersichtlich, daß es nicht ausreicht, nur das Produkt zu betrachten, um die verschiedenen Kostenblöcke zu erklären, sondern das Augenmerk auf die „...einzelnen Aktivitäten in der Wertkette...“, ^[5] hier im Bereich der Logistik, hin zur Verknüpfung mit anderen Wertketten zu legen.^[6]

Xerox begann nun Benchmarking in allen Geschäftseinheiten durchzuführen und wurde aufgrund seines Erfolges auf dem jährlichen „Meeting of Shareholders“ ^[7] in das im Jahre 1983 eingeführte „Leadership Through Quality“ - Programm aufgenommen.

„Benchmarking along with employee involvement and the quality process were seen as central to achieving quality in all products and processes.“ ^[8]

Dieses Programm basiert auf den drei Grundbausteinen „Einbindung der Mitarbeiter“, „Qualitätsverbesserungsprozeß“ und „Benchmarking“ . Benchmarking galt damals darunter als die absolute Innovation.^[9]

Eines der ersten größeren Benchmarkingprojekte von Xerox war der Vergleich mit dem kleinen amerikanischen Sportartikelversender L.L. Bean in Freeport/ Main, mit dem Ziel, sich im Logistikbereich zu verbessern.

Der Abteilung Logistik und Vertrieb war es bis zu Beginn der 80er Jahre nur möglich, ihre Produktivität jährlich um 3 bis 5 % zu steigern. Dies war aber aufgrund des rapiden Preisverfalls bei Bürogeräten zu wenig. Als „...schwächstes Glied in der logistischen Kette...“ ^[10] wurde die Materialentnahme festgestellt.

Ein Mitarbeiter von Xerox wurde daraufhin beauftragt, einen Nichtkonkurrenten für einen Vergleich zu finden und stieß in einer Zeitschrift auf das in Fachkreisen für sein optimales Lager- und Vertriebssystem berühmte L.L. Bean.

Da auch L.L. Bean ein Lager- und Vertriebssystem für sehr heterogene Produkte hinsichtlich Größe, Gewicht und Form benötigte, ergab sich dadurch eine große Ähnlichkeit zu Xerox. Ein Besuch einer dreiköpfigen Xerox-Delegation bei L.L. Bean förderte deutliche Leistungsunterschiede zu Tage.

Leistungsbeurteilungsgrößen waren hierbei z.B. Stückzahl pro Manntag, Aufträge pro Manntag sowie Gänge pro Manntag. Die anschließende Analyse ergab, daß es diesem kleinen Sportartikelversender möglich war mit Hilfe eines ausgeklügelten und selbstentwickelten Computersystems, seine Waren dreieinhalbmal so schnell im Lager zu finden, einzupacken und zu versenden als es Xerox möglich war.^[11]

Durch den Vergleich mit L.L. Bean kam es zu unerwartet wertvollen Möglichkeiten für eine bessere Gestaltung der eigenen Prozesse. Ergebnis dieser Studie war, daß die Leistung und Produktivität der Logistik und Vertriebsabteilung auf ca. 10% gesteigert werden konnte.

So kam man zu der Erkenntnis, daß man als Vergleichspartner nicht unbedingt nur direkte Konkurrenten in Betracht ziehen muß. Denn hier besteht die Gefahr, mit den Mitbewerbern maximal gleichzuziehen oder erst gar nicht an die nötigen Informationen der Konkurrenzfirmen heranzukommen.

Seit diesem Zeitpunkt ist Benchmarking bei der Firma Xerox eingegliedert und fester Bestandteil der Firmenpolitik geworden.^[12] Xerox gelang es dadurch in relativ kurzer Zeit, seine verlorengegangenen Marktanteile zurückzuerobern.

Ende der 80er, Anfang der 90er Jahre folgten zahlreiche amerikanische Unternehmen diesem Beispiel (z.B. Ford, Motorola, AT&T, duPont, etc.). Sie begannen selbst Benchmarking durchzuführen und haben das Konzept erfolgreich übernommen. So hat es z.B. Motorola Deutschland mit Hilfe von Benchmarking geschafft, die Buchhaltung für den monatlichen Abschluß von ehemals zehn auf einen Tag zu verkürzen.^[13]

Seit 1991 ist die wirkungsvolle Anwendung eines externen Benchmarking auch ein Bewertungskriterium um den begehrten und mit einem hohen Prestigewert behafteten Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) zu erhalten.^[14] Dies ist eine durch den Präsidenten der USA vergebene jährliche Auszeichnung für sehr gute Leistungen im Bereich der Qualitätsverbesserung (Total Quality Management) und Steigerung der Kundenzufriedenheit.

Die Preisträger verpflichten sich, ihr Wissen mit anderen amerikanischen Unternehmen zu teilen, was durch Vorträge oder Schulungen erfolgt. Die Unternehmen können bei der Qualitätsbeurteilung auch Punkte sammeln, wenn sie Benchmarking anwenden.^[15]

Die Auszeichnung ist der amerikanische Versuch auf die industrielle Bedrohung und Macht der Japaner zu reagieren.

Zielsetzungen hierbei waren unter anderem:

- „ Anregung zur Qualitätsverbesserung in amerikanischen Unternehmen (Qualitätsdenken und –handeln soll erhöht werden),
- Herausstellung der im Qualitätsbereich vorbildlichen Unternehmen,
- Etablierung von Richtlinien und Kriterien, die eine Selbstbeurteilung in den Unternehmen ermöglicht (Die intensive Beschäftigung mit Qualitätsfragen soll zu schlankeren Abläufen und einer höheren Identifikation mit bestehenden Organisationsstrukturen beitragen),
- Aufzeigen von Möglichkeiten zur Verbesserung der Qualität in amerikanischen Unternehmen.“ ^[16]

Anfang der 90er Jahre schwappte die Benchmarking-Welle auch nach Europa über. Hier gibt es seit 1992 einen vergleichbaren Preis namens European Quality Award (EQA), mit dem hierzulande Benchmarkingaktivitäten gewürdigt werden.^[17] Der Vergleich mit den Besten und das gegenseitige Lernen findet auch in Deutschland immer weitere Verbreitung.

Im Vordergrund steht dabei der Wunsch, bessere Methoden und Prozesse zu entdecken und zu verstehen, sowie in geeigneter Weise zu implementieren. Zentrale Ansprechpartner in Deutschland sind zum einen das Benchmarking Center (BMC) in Nürnberg und zum anderen das 1994 gegründete Informationszentrum für Benchmarking (IZB) am Frauenhofer-Institut IPK-Berlin.^[18]

2.2 Benchmarkingdefinitionen – Was ist Benchmarking?

Zunächst unterscheidet man zwischen den Begriffen „Benchmark“ und „Benchmarking“. „Benchmark“ ist ein Begriff aus dem Englischen und bedeutet wörtlich übersetzt „Festpunkt“.^[19] Ein „Benchmark“ ist eine Markierung, welche in der Vermessungstechnik als Fixpunkt verwendet wird. Dieser Fixpunkt findet in der Landvermessung für Höhenvergleiche Verwendung.^[20]

In der Computerindustrie ist „Benchmark“ ebenfalls schon lange ein gängiger Begriff und steht für den Vergleich von verschiedenen Computersystemen. Ziel ist die Ermittlung des objektiv leistungsstärksten Systems^[21] und somit handelt es sich auch hier um eine Art Konkurrenzvergleich.

Watson versteht unter dem Begriff „Benchmark“:

„Eine gemessene Bestleistung eines Unternehmens; ein Bezugspunkt oder eine Maßeinheit, um Vergleiche durchzuführen; ein Leistungsniveau, das für eine bestimmte Geschäftsmethode als nicht zu übertreffender Standard angesehen wird.“ ^[22]

Die Definition des Begriffs „Benchmarking“ ist etwas komplexer. Allgemein ausgedrückt beschreibt „Benchmarking“ die Suche nach Spitzenleistungen. In der Übersetzung aus dem Englischen bedeutet Benchmarking „Maßstäbe setzen“.

Daß Unternehmen Maßstäbe setzen ist nichts Neues. Für deutsche Unternehmen das Neue ist hierbei jedoch die Art und Weise der Umsetzung und Erreichung der Maßstäbe im Unternehmen.

Die Voraussetzung für ein funktionierendes Benchmarking ist das Messen und Wissen der eigenen Unternehmensleistungen in den verschiedenen Bereichen. Anschließend werden diese Ergebnisse mit anderen Unternehmen verglichen, und die gewonnenen Werte dienen schließlich dazu, sich möglichst funktionsübergreifend zu verbessern und zu verändern.

Häufig ist in der Literatur auch die Rede vom „Abkupfern“, z.B. vom „... Abkupfern von Unternehmen aus vollkommen anderen Branchen “, oder „ Besser gut abgucken, als schlecht selbst gemacht “.^[23]

Roger Milliken, Chief Executive Officer (CEO) der Milliken Company, hat anläßlich der Entgegennahme des Malcolm Baldridge National Quality Award für sein Unternehmen, Benchmarking als „schamloses Abkupfern“ bezeichnet.

Watson hingegen widerspricht dieser Auffassung und meint, es wäre zu leicht beim Benchmarking einfach vom „Abkupfern“ zu reden, Benchmarking sei viel mehr als nur Nachahmung.^[24]

Auch der Mitherausgeber der Schriftenreihe „Angewandte Betriebswirtschaft an der Technischen Universität Chemnitz-Zwickau“, Jörg Hahn, schreibt in seinem Vorwort zu dem Band „Benchmarking als neue Form des Betriebsvergleichs“, daß sich hinter Benchmarking weit mehr als „... institutionalisiertes Abgucken...“ verbirgt. Er vertritt die überwiegend zu lesende Auffassung, daß es sich hier „... um einen systematischen Prozeß zum Vergleich betrieblicher Funktionen und Funktionseinheiten mit unternehmensexternen Dritten “ handelt.^[25]

In der Literatur sind zahlreiche unterschiedlichste Benchmarkingdefinitionen, die auch verschiedene Standpunkte repräsentieren, zu finden.

Im folgenden sollen nun einige davon genannt werden. Die bekannteste und gängigste Definition stammt von Camp:

„Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozeß, bei dem Produkte, Dienstleistungen und insbesondere Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen über mehrere Unternehmen hinweg verglichen werden. Dabei sollen die Unterschiede zu anderen Unternehmen offengelegt, die Ursachen für die Unterschiede und die Möglichkeiten zur Verbesserung aufgezeigt sowie wettbewerbsorientierte Zielvorgaben ermittelt werden. Der Vergleich findet dabei mit Unternehmen statt, die die zu untersuchende Methode oder den Prozeß hervorragend beherrschen. Diese Unternehmen werden dabei oft als Klassenbeste bezeichnet.“ ^[26]

Die Definition von Camp orientiert sich am Weltklassestandard und erwartet, daß man diesen Standard ins eigene Unternehmen einbindet. Benchmarking sollte nicht eine einmalige Angelegenheit bleiben, sondern wiederkehrend und in einer logisch durchgeführten Reihenfolge geschehen.

Camp gibt auch noch eine kürzere Arbeitsdefinition an:

„Benchmarking ist die Suche nach den besten Industriepraktiken, die zu Spitzenleistungen führen.“ ^[27]

Diese sehr knappe Definition trifft sicherlich den Kern. Sie ist aber nur für erfahrene „Benchmarker“ zu empfehlen, die wissen, worum es sich genau handelt. Camp selber weist darauf hin, daß diese Definition sehr allgemein gehalten ist, was jedoch den Vorteil einer uneingeschränkten Anwendbarkeit hat.^[28]

Für Unternehmen, welche zum ersten Mal eine Benchmarking-Studie durchführen möchten, ist diese Definition jedoch zu kurz gefaßt, denn es fehlen wichtige Details, wie z.B. der Hinweis, die gefundenen Informationen ins eigene Unternehmen zu übertragen.

Eine weitere Definition, welche einen höheren Informationsgehalt aufweist, ist die sogenannte Formaldefinition des CEO der Xerox Corporation, David T. Kearns.

„Benchmarking is the continuos process of measuring products, services, and practices against the thoughest competitors or those companies recognized as industry leaders.“^[29]

Diese Definition wird, wenn auch nicht wörtlich, sehr häufig in der Literatur zitiert,^[30] läßt aber ebenfalls wichtige Details, wie z.B. die Zielbildung und Umsetzung im eigenen Unternehmen, vermissen. Beim Prozeß des Benchmarking sollten aber gerade neue Ziele für das Unternehmen das Ergebnis sein und erreichen sollte man diese Ziele, indem man die Prozesse und Methoden von den sogenannten Best-Practice -Unternehmen in sein Unternehmen implementiert.

Leibfried/ McNair z.B. beschreiben Benchmarking als „...externen Blick auf interne Aktivitäten, Funktionen oder Verfahren, um eine ständige Verbesserung zu erreichen. “^[31]

Das Problem der vielen, aber nur minimal unterschiedlichen Definitionen, resultiert aus der Entwicklung des Benchmarking-Konzeptes in der betrieblichen Praxis. Jedes Unternehmen führt Benchmarking zwar nach einem gleichen grundsätzlichen Prinzip durch, hat aber in manchen Punkten eine Unterscheidung zu anderen Unternehmen vorgenommen und sich somit an der bzw. den eigenen Begriffsdefinitionen orientiert.

So kam es zu einer Vielzahl ähnlicher, aber nicht identischer Definitionen. Die Grundbegriffe wie Industrieführer, messen oder kontinuierlich sind jedoch in fast allen Definitionen zu finden. Da diese Vielzahl ähnlicher Definitionen zu Verwirrung führte, einigte man sich schließlich auf eine grundlegende und allgemeingültige Benchmarking-Definition.

Die folgende Definition, vom International Benchmarking Clearinghouse (IBC) beim American Productivity & Quality Center (AP&QC)^[32] entwickelt, repräsentiert eine Übereinkunft von mehreren hundert Unternehmen und wird vom IBC als Grundlage für das Arbeiten mit „Benchmarking“ verwendet.

Diese Definition betont vor allem den globalen Charakter des Benchmarking sowie den Aspekt der Informationsgewinnung. Auch hier finden sich die Grundgedanken von CEO David T. Kearns von Xerox wieder:

„Bei der Durchführung einer Benchmarking-Studie findet ein ständiger Abwägungsprozeß statt. Bei diesem Prozeß werden die Arbeitsabläufe ständig überwacht und mit denen marktführender Unternehmen auf der ganzen Welt verglichen, um Informationen zu erhalten, die dem Unternehmen dabei helfen, die entsprechenden Schritte zur Verbesserung seiner Arbeitsabläufe zu veranlassen.“ ^[33]

Beim Benchmarking geht es somit nicht nur „...um geistloses Kopieren fremder Erfolgsrezepte, sondern um das Lernen von ihnen.“ ^[34]

2.3 Benchmarking und Total Quality Management (TQM)

Die zunehmende Bedeutung von Benchmarking läßt sich unter anderem auf die Verbindung zur „Total Quality Management“ –Philosophie (TQM) zurückführen, in die Benchmarking einerseits eingebettet ist und andererseits einen wesentlichen Baustein bildet.^[35]

Welche Rolle spielt Benchmarking nun im Rahmen des TQM?

Es waren vor allem japanische Unternehmen, die die Bedeutung der Qualität als Wettbewerbsfaktor rechtzeitig erkannten und somit der nordamerikanischen Konkurrenz mächtig zusetzten. Da die Wettbewerber aufgrund dieses starken japanischen Konkurrenzdrucks zu einer Reaktion gezwungen waren, wenn sie weiterhin am Markt bestehen bleiben wollten, entstand aus der Notwendigkeit heraus im Laufe der Zeit TQM.^[36]

Es reichte nicht mehr aus, lediglich die Produktqualität zu beachten bzw. eine oder mehrere Produkteigenschaften zu untersuchen. Diese Vorgehensweise hatte auf lange Sicht keine Präventivwirkung mehr, denn es wurden nur Fehler erkannt, nachdem sie schon gemacht wurden und entsprechende Kosten bereits entstanden sind.

So kam es, daß der Produktionsprozeß in den Mittelpunkt der Betrachtung rückte und daß neben der Produktkontrolle auch der Prozeßkontrolle mehr Aufmerksamkeit gewidmet wurde.^[37] In Zukunft sollte bereits im Fertigungsprozeß die Anforderung an die Qualität berücksichtigt werden, um Fehlerkosten wie z.B. durch Ausschuß zu vermeiden.

Diese Ausweitung der Kontrolle auf alle Tätigkeiten, welche mit dem Produkt verbunden sind, bezeichnet man als „Total Quality Control“ (TQC).^[38] Das ganze Konzept gründet somit auf den Erkenntnissen, daß nur überlegene Prozesse zu Weltklasse-Produkten führen. Also ging man zur „Prozeßqualität“, dem TQM über, setzte Benchmarking als Instrument zur Qualitätsverbesserung ein und baute dabei auf dessen prozeßvorbereitende sowie prozeßbegleitende Funktion.

Beim Total Quality Management handelt es sich um einen ganzheitlichen Ansatz, der sich über die gesamte Organisation eines Unternehmens erstreckt. Mit einbezogen werden u.a. Prozesse, Produkte, Systeme, Strukturen. Alle diese Funktionen werden an der Erreichung und Verbesserung der Qualität beteiligt. Somit muß TQM, um erfolgreich zu sein, integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie sein.

Von besonderer Bedeutung ist dabei, daß die Organisation, welche TQM einführen möchte, versteht was der Kunde wünscht.^[39]

Die Kundenzufriedenheit ist deshalb von hoher Bedeutung, denn schließlich entscheidet der Kunde was gekauft wird.^[40]

Desweiteren zeichnet sich TQM durch eine starke Mitarbeiterbeteiligung aus. Die Mitarbeiter sollten die Gelegenheit haben, an Qualitätsverbesserungen mitzuwirken; sie sollten vom Qualitätsgedanken überzeugt werden.^[41]

Dies erklärt auch, daß Benchmarking ein Instrument des TQM ist, denn genauso wie TQM zielt es auf die Motivation der Mitarbeiter und auf selbständiges und eigenverantwortliches Arbeiten ab.^[42] Ziel beider ist es, sich selbst zu verbessern. Angestrebt wird die lernende Organisation, in der die permanente Verbesserung ein fester Bestandteil ist.^[43]

Watson definiert Total Quality Management folgendermaßen:

„TQM ist eine kundenorientierte Managementphilosophie und –Strategie, bei der versucht wird, kontinuierliche Verbesserungen im Geschäftsablauf durch den Einsatz analytischer Hilfsmittel und Teamarbeit sowie der Einbeziehung aller Mitarbeiter zu erreichen.“ ^[44]

2.4 Benchmarking via Konkurrenzanalyse - Wo liegt der Unterschied?

Benchmarking wird in der Praxis häufig mit der Konkurrenz- bzw. Wettbewerbsanalyse gleichgesetzt. Haben die Führungskräfte einmal die Bedeutung und Anwendbarkeit von Benchmarking verstanden, wird ihnen klar, daß diese Methode eng mit den Techniken der Konkurrenz-/ Wettbewerbsanalyse verwandt ist.^[45]

Konkurrenzanalyse und Benchmarking unterscheiden sich jedoch in einigen Punkten, u.z. hauptsächlich hinsichtlich ihrer Zielsetzung. Herter beschreibt dies in seinem Aufsatz „Weltklasse mit Benchmarking“ folgendermaßen:

„Die Konkurrenzanalyse ist ein Informationsinstrument, das dem Management über die derzeitigen und zukünftigen Marktaktivitäten der Konkurrenten, deren Stärken und Schwächen sowie deren mögliche Reaktionen auf bestimmte Verhaltensweisen berichtet. Benchmarking ist hingegen mehr als ein Informationsinstrument. Benchmarking soll nicht nur aufzeigen, welches Unternehmen in einem bestimmten Bereich eine Spitzenposition einnimmt und wie diese erreicht wird. Die Aktivitäten und Prozesse, die zu dieser Spitzenleistung führen, sollen darüber hinaus durch das Benchmarking im eigenen Unternehmen implementiert werden.“ ^[46]

Beim Benchmarking handelt es sich also um einen erweiterten Unternehmensvergleich auf Basis der Konkurrenzanalyse.

[...]

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^[1] Vgl. Keller, T.: Benchmarking, Methoden und Techniken, Chemnitz (UNIVATION e.V.), 1996, S.1

^[2] Vgl. Bichler, K.: Logistik - Controlling mit Benchmarking: Praxisbeispiele aus Industrie und Handel, Wiesbaden (Gabler), 1994, S.32

^[3] Vgl. Herter, R.N., (1992): Weltklasse mit Benchmarking, in: Fortschrittliche Betriebsführung und Industrial Engineering, 1992, Nr.5, S.254

^[4] Dieser systematische Vorgang der Zerlegung und Analyse von Produkten der Konkurrenz wird auch als reverse product engineering bezeichnet. Dem Ganzen liegt ein technischer Ansatz des Produktvergleiches zu Grunde. Man ermittelt anhand der Struktur des Konkurrenzproduktes die Kosten, die im eigenen Unternehmen bei gleicher Vorgehensweise anfallen würden, und erhält somit einen Vergleichsmaßstab. Diese Vorgehensweise kommt der des Benchmarking recht nahe. Der Prozeß des Benchmarking ist jedoch noch komplexer. Vgl. Herter, R.N., (1992): a.a.O., S.254; Horváth, P. / Herter, R.N.: Benchmarking - Vergleich mit den Besten der Besten, in: Controlling, 1992, Nr.1, S.5 Vgl. auch Camp, R.C., (1994): Benchmarking, (dt. Übersetzung), München Wien (Hanser Verlag), 1994, S.7f.

^[5] Porter, M.E.: Wettbewerbsvorteile - Spitzenleistungen erreichen und behaupten, Frankfurt/Main (Campus Verlag), 1986, S.50f.: Porter beschreibt die Wertkette (value chain) als Grundinstrument zur Diagnose von Wettbewerbsvorteilen und Methoden zu deren Förderung. Die Wertkette unterteilt das Unternehmen in verschiedene Tätigkeitsbereiche, welche ein Unternehmen bei der Entwicklung, Produktion und Vertrieb seiner Produkte verfolgt.

^[6] Vgl. Herter, R.N., (1992): a.a.O., S.254 Vgl. zur Geschichte auch Horváth, P. / Herter, R.N.: a.a.O., S.4

^[7] Das „Meeting of Shareholders“ ist das zweite Gesellschaftsorgan der amerikanischen „Stock Corporation“, was in Deutschland der Aktiengesellschaft entspricht. Vgl. Macharzina, K.: Unternehmensführung, Wiesbaden (Gabler), 1993, S.121f.

^[8] Camp, R.C., (1989/II): Benchmarking: The Search for Best Practice that Lead to Superior Performance, in: Quality Progress, 1989, Nr.1 (January), S.64

^[9] Vgl. Horváth, P. / Herter, R.N.: a.a.O., S.4

^[10] Herter, R.N., (1992): a.a.O., S.255

^[11] Dieser Vergleich zwischen Xerox und L.L. Bean wird als das erste größere Benchmarking-Projekt bezeichnet. Er gilt als revolutionär, da sich ein „Riese“ wie Xerox mit einer kleineren Firma, dazu noch mit einem Nichtkonkurrenten, verglich. Vgl. auch Literatur: Horváth, P. / Herter, R.N.: a.a.O., S.10; Tödtmann, C.: Benchmarking- Leichteste Übung, in: Wirtschaftswoche, Nr.35 vom 27.08.93, S.42; Camp, R.C., (1994): a.a.O., S.51ff.

^[12] Vgl. Herter, R.N., (1994): Benchmarking: Nur die Besten als Maßstab, in: Datenverarbeitung-Steuer-Wirtschaft-Recht, 1994, Nr.1-2, S.11

^[13] Vgl. Tödmann, C.: a.a.O., S.43

^[14] Vgl. Herter, R.N., (1992): a.a.O., S.255; Horváth, P. / Herter, R.N.: a.a.O., S.4

^[15] Vgl. Karlöf, B. / Östblom, S.: Das Benchmarking Konzept - Wegweiser zur Spitzenleistung in Qualität und Produktivität, München (Vahlen), 1994, S.39

^[16] Horváth, P. / Herter, R.N.: a.a.O., S.5; Bichler, K.: a.a.O., S.41

^[17] Vgl. Herter, R.N., (1992): a.a.O., S.255

^[18] Vgl. Mertins, K. / Siebert, G. / Kempf, S.: Benchmarking – Praxis in deutschen Unternehmen, Berlin - Heidelberg - New York (Springer Verlag), 1995, Anhang

^[19] Schöffler, H.: Pons-Globalwörterbuch (Englisch / Deutsch), Stuttgart (Klett-Verlag),1978, S.77

^[20] Vgl. Burckhardt, W., (1992/I): Benchmarking - aus eigener Kraft zu Spitzenleistung, in: Burckhardt, W.: Schlank, intelligent und schnell. So führen Sie Unternehmen zur Spitzenleistung, Wiesbaden (Gabler), 1992, S.105

^[21] Vgl. Camp, R.C., (1994): a.a.O., S.16

^[22] Watson, G.H.: Benchmarking: Vom Besten lernen, Landsberg / Lech (Verlag Moderne Industrie), 1993, S.223

^[23] Langer, H.: Benchmarking ist mehr als der bekannte Vergleich mit der Konkurrenz, in: Marketing Journal, 1994, Nr.1, S.38; Tödtmann, C.: a.a.O., S.42

^[24] Vgl. Watson, G.H.: a.a.O., S.20

^[25] Mühlstein, S. / Schumann, A.: Benchmarking als neue Form des Betriebsvergleichs, Chemnitz (UNIVATION e.V.), 1995, Vorwort

^[26] Mühlstein, S. / Schumann, A.: a.a.O., S.6

^[27] Camp, R.C., (1994): a.a.O., S.16

^[28] Vgl. Camp, R.C., (1994): a.a.O., S.16ff.

^[29] Camp, R.C., (1989/II): a.a.O., S.66

^[30] Vgl. Horváth, P. / Herter, R.N.: a.a.O., S.4ff.; Herter, R.N., (1992): a.a.O., S.254ff.; Leibfried, K.H.J. / McNair, C.J.: Benchmarking - Von der Konkurrenz lernen, die Konkurrenz überholen, Freiburg i. Br. (Haufe), 1993, S.14

^[31] Leibfried, K.H.J. / McNair, C.J.: a.a.O., S.13f.

^[32] American Productivity & Quality Center, Houston, Texas, USA

^[33] Watson, G.H.: a.a.O., S.20f.

^[34] Bernskötter, H.: Benchmarking, in: Marketing Journal, Nr.2, 1995, S.120

^[35] Vgl. Bichler, K.: a.a.O., S.41ff.; Hinzuweisen sei hier auf das „ Leadership Through Quality“ - Programm, in dessen Rahmen Xerox Benchmarking einführte. Benchmarking ist hier neben der Mitarbeitereinbindung und dem Qualitätsverbesserungsprozeß eine von drei Komponenten dieses Programmes (siehe S.2); Vgl. auch Camp, R.C., (1994): a.a.O., S.7; Horváth, P. / Herter, R.N.: a.a.O., S.4

^[36] Vgl. Karlöf, B. / Östblom, S.: a.a.O., S.38f.

^[37] Vgl. Pfohl, H.C.: Total Quality Management in der Logistik, Berlin (Schmidt), 1992, S.4

^[38] Vgl. Pfohl, H.C.: a.a.O., S.5

^[39] Vgl. Bichler, K.: a.a.O., S.42f.

^[40] TQM ausführlicher vorzustellen, würde den Rahmen der Arbeit sprengen, es sollte der Vollständigkeit halber jedoch nicht unerwähnt bleiben. Vgl. auch Bichler, K.: a.a.O., S.43f.

^[41] Vgl. Pfohl, H.C.: a.a.O., S.6

^[42] Vgl. Burckhardt, W., (1992/II): Wie Betriebe zum Klassenbesten werden können, in: Blick durch die Wirtschaft, 19.02.1992, S.1

^[43] Vgl. Kleinfeld, K., (1994): Benchmarking für Prozesse, Produkte und Kaufteile, in: Marktforschung und Management, 1994, Nr.1, S.19ff.; vgl. auch Herter, R.N., (1992): a.a.O., S.254ff.; Horváth, P. / Herter, R.N.: a.a.O., S.4ff.;

^[44] Watson, G.H.: a.a.O., S.227

^[45] Vgl. Watson, G.H.: a.a.O., S.19; Im Folgenden wird für die Begriffe Konkurrenz-/ Wettbewerbsanalyse nur noch der Begriff Konkurrenzanalyse verwendet, da diese häufig als Synonyme betrachtet werden. Der Begriff Wettbewerb ist die jüngere Eindeutschung des Begriffs Konkurrenz.

^[46] Herter, R.N., (1992): a.a.O.; S.254