Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Problemstellung
2 Controlling und IS-Konzeptionen
2.1 Informationstechnologischer Controllingbegriff
2.1.1 Definition des Controllingbegriffes
2.1.2 Aufgaben des Controlling
2.2 Begriffsbestimmung und Historie von Informationssystemen
2.2.1 Entstehung von Informationssystemen
2.2.2 Arten von Informationssystemen
2.2.3 Gründe für das ‚Scheitern‘ früherer Informationssystem-Lösungen
2.3 Anforderungen an ein modernes DV-gestütztes Führungsinfor-mationssystem
2.3.1 Inhaltliche Anforderungen
2.3.2 Benutzerbezogene Anforderungen
2.3.3 Konzeptionelle Anforderungen
2.3.4 Neuere technologische Entwicklungen
3 Das Führungsinformationssystem-Konzept der SAP AG
3.1 Entwicklung der SAP AG
3.2 Bedeutung und Aufbau von SAP R/3 Release 4.0B
3.3 Das Executive Information System der SAP AG
3.3.1 Leistungsumfang der EC-EIS-Komponente
3.4 Funktionsumfang des Business Information Warehouse
3.4.1 Der Business Information Warehouse Server
3.4.2 Der Business Explorer
3.4.3 Die Administrator Workbench
4 Erfahrungsberichte von SAP-EIS-Projekten
4.1 Darstellung der an der Befragung beteiligten Unternehmen
4.1.1 Alldata GmbH / Bayer AG
4.1.2 Der Degussa Konzern
4.1.3 Siemens AG Geschäftsbereich Automobiltechnik
4.1.4 Esprit Unternehmensberatung GmbH / Max-Planck-Gesellschaft e. V.
4.2 Zusammenfassung der Ergebnisse der Expertenbefragung
5 Zusammenfassung und kritischer Ausblick
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Problemstellung
Informationssysteme haben einen sehr engen Bezug zum Controlling[1]. Sie dienen zum einen zur Informationsbereitstellung für das Controlling und helfen zum anderen bei der Umsetzung und Weiterentwicklung von informations- und kommunikationstechnologischen Controlling-Konzeptionen[2].
Informationssysteme, und hierbei speziell Führungsinformationssysteme, liefern dem Management des Unternehmens Informationen, die als Grundlage für stra-tegische und operative Entscheidungen immer größere Bedeutung gewinnen[3]. Diese zunehmende Bedeutung von Informationen zur flexiblen und zielge-richteten Unternehmenssteuerung stützt sich u. a. auf die Globalisierung und die zunehmenden Marktveränderungstendenzen in unserer heutigen Wirt-schaftslandschaft[4]. Dabei steht die Qualität von Führungsentscheidungen oftmals in einem Zusammenhang zur Qualität der verfügbaren Informationen[5]. Daneben kann durch die Gewinnung von strategisch relevanten Informationen die Effizienz von Steuerungs-, Planungs- und Kontrollprozessen erhöht werden[6].
Der Planungs- und Kontrollaufgabe sowie der Aufgabe zur Informationsbereit-stellung und –aufbereitung des Controlling wird zu Beginn des zweiten Kapitels Rechnung getragen. Nachfolgend wird auf die Entstehung von Informations-systemen sowie auf deren verschiedene Arten näher eingegangen. Der zweite Teil des zweiten Kapitel wird schließlich mit einem Überblick auf die Gründe für das ‚Scheitern‘ von früheren Informationssystem-Lösungen abgeschlossen. Die aktuelle Anforderungssituation an Führungsinformationssysteme, die u.a. durch detailierte Datenbeschaffung und die einfache Bedienungsfunktionalität gekenn-zeichnet ist, wird am Ende des zweiten Kapitels aufgezeigt, wobei neben den inhaltlichen, konzeptionellen und benutzerbezogenen Anforderungen auch die aktuellen technologischen Entwicklungen auf diesem Gebiet Beachtung finden.
Im dritten Kapitel wird auf das Führungsinformationssystem-Konzept der SAP AG, einem großen Anbieter von betriebswirtschaftlichen Anwendungslösungen im Softwarebereich, eingegangen. Dabei wird der Leistungsumfang der EC-EIS-Komponente des SAP R/3-System im Releasestand 4.0B dargestellt. Schließlich wird das dritte Kapitel mit einem Überblick über den Funktionsumfang des Business Information Warehouse (BW), einem Data Warehouse-Konzept der SAP AG, abgeschlossen.
Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit dem Erfüllungsgrad und den An-passungserfordernissen der EC-EIS-Komponente der SAP AG an moderne Informationssystem-Konzeptionen anhand von Praxisbeispielen. Diese Praxis-beispiele wurden aus einigen Experteninterviews mit Vertretern namhafter Industrie- und Beratungsunternehmen gewonnen.
Im fünften Kapitel folgt schließlich eine Zusammenfassung der Erkenntnisse dieser Arbeit sowie ein kritischer Ausblick auf den gegenwärtigen Stand und die zukünftige Entwicklung im Bereich der Führungsinformationssysteme.
2 Controlling und IS-Konzeptionen
2.1 Informationstechnologischer Controllingbegriff
Die Funktion ‚Information‘ gewinnt innerhalb des Controlling immer mehr an Bedeutung, weshalb die strategische Bedeutung der Informationsversorgung[7] im Unternehmen genauer betrachtet werden sollte. Die Grundlage hierfür bildet eine genaue Bestimmung des Begriffes Controlling sowie der Aufgaben des Controlling im Unternehmen.
2.1.1 Definition des Controllingbegriffes
In der Literatur hat es viele Versuche gegeben, den Begriff des Controlling zu beschreiben, allerdings hat bis heute keiner dieser Versuche zu einer ein-heitlichen Begriffsdefinition geführt.
Die Ursprünge des Controlling gehen bis in die Zeit der industriellen Ent-wicklung in den USA in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts zurück[8]. Die Entstehungsgeschichte kann bei Jackson [9], der ihr empirisch nachgegangen ist, nachgelesen werden. Die etymologische Erklärung geht sogar bis ins Mittelalter zurück[10], wobei ‚contra rolatus‘ (‚Gegenrolle‘) die Bezeichnung für eine zur Kontrolle vorgenommene Gegenaufzeichnung von Geschäftsvorfällen war.
Heutzutage wird der Controllingbegriff oftmals im Sinne von ‚to control‘ (‚steuern, regeln, beherrschen‘) benutzt[11]. Vereinfacht gesagt bedeutet dies, eine Sache im Griff zu haben, über Vorgänge informiert zu sein und die Vor-stellungen des Unternehmens zu verwirklichen[12]. Diese Aufgaben sind Führungsaufgaben, die allerdings aufgrund ihrer Komplexität nicht vollständig von Führungskräften wahrgenommen werden können und deshalb an Mitar-beiter delegiert werden. Da jedoch durch die Delegation Asymmetrien, d. h. unterschiedliche Verhaltensweisen durch abweichende Zielverfolgung und unterschiedliche Risikopräferenzen, auftreten können, wird ein Steuerungs-system nötig. „Controlling bedeutet dann zielorientierte Steuerung des Unter-nehmens und wird damit dem wesentlichen Teil der Führungstätigkeit des Managements zugeordnet“[13]. Hierbei wird der Controller oftmals als Lotse[14], der den Manager bei der Zielfindung und –erreichung unterstützt, bezeichnet, was aus Abb. 1 hervorgeht.
Abb. 1: Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Quelle: CONTROLLER VEREIN e. V. (Hrsg.) (o. J.), S. 3.)
Ein anderer Controllingansatz zielt auf die Aufgaben- und Funktionsvielfalt des Controlling in seiner ganz spezifischen Umwelt in jedem einzelnen Unter-nehmen ab. In einer solchen spezifischen Unternehmensumwelt kann es gar keine einheitliche Ausprägung des Controlling geben[15], vielmehr kann Control-ling nur durch die Festlegung typischer Aufgaben abgegrenzt werden. Control-ling wird dann als „Bereitstellung von Methoden (Techniken, Instrumenten, Modellen, Denkmuster u. ä.) und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Unter-stützung und Koordination solcher Prozesse“[16] definiert. Die Information bzw. die Informationstechnologie spielt im Controlling eine immer wichtigere Rolle, da „ohne deren Unterstützung die Informationserfassungs- und Informations-auswertungsaufgabe eines informationsbezogenen Controlling nicht mehr zu bewältigen wäre“[17]. Voraussetzung für eine leistungsfähige Controlling-Definition, die den vielfältigen Anforderungen in Theorie und Praxis gerecht werden kann, ist eine offene Konzeption, die um neue Bereiche, wie etwa das Informationsverarbeitungs-Controlling, erweitert werden kann[18].
Abb. 2: Controllingsystem als Teil des Führungssystems
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(in Anlehnung an: HUCH, B. /SCHIMMELPFENG, K. (1994), S. 4.)
Zusammenfassend kann Controlling also heute als Führungssystem zur Steue-rung durch Planung und Kontrolle unter Zuhilfenahme der Informationstechno-logie bezeichnet werden, was auch in Abb. 2 deutlich wird.
2.1.2 Aufgaben des Controlling
Die Controlling-Definitionen im letzten Abschnitt haben schon gezeigt, daß der Begriff Controlling und dadurch auch die Aufgaben des Controlling nicht eindeutig zu untergliedern sind, weshalb im folgenden nur auf drei wichtige Aufgaben des Controlling eingegangen wird. Dies sind die Aufgaben Planung, Kontrolle und Informationsversorgung/-aufbereitung. Daneben ist sicherlich auch noch die Steuerungsfunktion des Controlling zu beachten. Die Steuerung wird im Regelkreis des Controlling als zukunftsgerichtete regulierende Funktion, mit der das Unternehmen auf Kurs gehalten bzw. wieder auf Kurs gebracht wird[19], bezeichnet. Sie ist auch Bestandteil der Planung, auf die im nächsten Abschnitt noch eingegangen wird.
2.1.2.1 Planung
Der Begriff Planung entspricht weitestgehend „dem allgemeinen Sprach-gebrauch, wonach Planen bedeutet, sich vor dem Handeln zu überlegen, was man tun will“[20]. Der Planungsbegriff, der heute in Wissenschaft und Unter-nehmenspraxis gebräuchlich ist, wird als Prozeß verstanden, der sich aus den einzelnen Teilbereichen Prognose, Entscheidung und Lenkung zusammen-setzt[21].
Die Prognosekomponente dient dabei der Fundierung der Entscheidung, wobei in ihr alternative Abläufe im Unternehmen durchdacht werden. Die aus den alternativen Abläufen und den daraus resultierenden Erwartungs- und An-spruchshaltungen entstehenden Konstellationen, sog. Planprämissen, die den weiteren Planungsablauf konditionieren, haben unterschiedlich hohe Er-wartungsgrade, die von objektiv begründeten Voraussagen bis hin zu bloßen Vermutungen reichen[22].
Die während der Prognose aufgestellten Prämissen werden als planerische An-nahmen identifiziert und können dadurch den Entscheidungsträgern im Unter-nehmen transparent gemacht werden. Daraufhin kann die erste Phase des Entscheidungsprozesses, die Diskussion über die möglichen Konstellationen, beginnen. „Das weitere Vorgehen verlangt zudem einen Konsens über die angestrebten Ziele“[23]. Damit die angestrebten Ziele für die Planung im Unter-nehmen nützlich sind, müssen sie gewisse Voraussetzungen erfüllen[24]. Zu den Anforderungen, die die Ziele erfüllen müssen, zählen die Operationalität der Ziele, d. h. der Entscheidungsträger muß sich mit den Zielen identifizieren können und daran auch die Wirksamkeit seiner Entscheidungen überprüfen können, sowie die Vereinbarkeit von dezentralen Einzelzielen mit übergeord-neten Unternehmenszielen. Weitere Anforderungen sind die Vorgabe von realistischen, erreichbaren Zielgrößen, die den Entscheider in seinen Anfor-derungen anspornen, und eine partizipative Zielformulierung, d. h. die dezent-ralen Einheiten sollen möglichst früh erkennen können, ob bestimmte zentrale Unternehmensziele erreichbar sind[25].
Die Lenkungsfunktion der Planung ist, wie schon in der Einleitung dieses Abschnittes beschrieben, eine regulierende Funktion und dadurch auch Teil des Führungskonzeptes im Unternehmen. Sie soll gewährleisten, daß die Mitar-beiter im Unternehmen die vorgegebenen Ziele annehmen und die dafür erforderlichen Leistungen erfüllen. Die Steuerung soll auch zu einer hohen Motivation im Unternehmen durch Partizipation an der und Identifikation mit der Unternehmensumwelt beitragen. Um die Lenkungsaufgabe wahrnehmen zu können, müssen „ständig Informationen verarbeitet und ausgetauscht werden. Somit ist die Implementierung eines betrieblichen Informationssystems eine notwendige Bedingung“[26]. Auf die Notwendigkeit bzw. die Frage der Notwendig-keit von Informationssystemen wird in den nächsten Kapiteln noch ausführlich eingegangen.
2.1.2.2 Kontrolle
Häufig wird bei Kontrollen von Vergleichen zwischen einem Soll- und einem Istwert gesprochen[27]. Eine solche Definition ist jedoch viel zu eng, denn mit Kontrolle ist vielmehr die „Bildung eines Urteils über den Erfolg der beiden Phasen Planung und Realisation“[28] gemeint. Aufgrund neuerer Erkenntnisse wird der Kontrollbegriff oftmals auch dynamisch ausgelegt und umfaßt neben dem reinen Soll-Ist-Vergleich auch eine Beurteilung der Abweichungsrelevanz.
Die Kontrollfunktion kann in drei Kategorien untergliedert werden[29], nämlich Kontrollobjekte, Kontrollträger und Kontrollphasen.
Durch die Verknüpfung mit der Planung werden die verschiedenen Ent-scheidungsprämissen zum Gegenstand der Kontrolle. Die Prämissen unter-scheiden sich dann in ihrer Beeinflußbarkeit durch den Entscheidungsträger im Unternehmen[30]. Die Kontrollobjekte sind hinsichtlich ihrer jetzigen und zukünftigen Ausführungsergebnisse zu überwachen, um eine Planrealisierung zu gewährleisten. Die Kontrollobjekte lassen sich in Ergebniskontrollen, Prämissenkontrollen und Verhaltenskontrollen unterscheiden, wobei Ergebnis- und Verhaltenskontrollen bereits unmittelbar während der Ausführung erfolgen. Prämissenkontrollen lassen sich meist nur am Ende einer Periode durchführen, da diese meist im Rahmen der strategischen Planung durchgeführt werden[31].
Der Kontrollträger übt die Kontrolle im Unternehmen aus und trägt dadurch die Verantwortung. Die Kontrollen sollten grundsätzlich vom Kontrollträger wahr-genommen werden. Dies ermöglicht die schnelle Einleitung von Anpassungs-maßnahmen und fördert die Lernprozesse des Handlungsträgers. Da hierbei jedoch auch die Gefahr der Manipulation besteht, sollten zusätzliche Kontrollen von Vorgesetzten bzw. anderen Instanzen erfolgen. Bei der Selbstkontrolle muß sich der Kontrollträger auch mit dem Entdeckungsrisiko (‚detection-risk‘) und dem Kontrollrisiko (‚control-risk‘) [32] auseinandersetzen.
Die Kontrollhandlungen werden von den Handlungsträgern in mehreren Phasen durchlaufen, wobei der Ausgangspunkt jeder Kontrollhandlung, das Erkennen von Kontrollproblemen ist[33]. Kontrollen sollten allerdings nur durchgeführt werden, falls die Erkennung von Zielabweichungen mit hoher Wahrschein-lichkeit erfolgt, da Kontrollen auch Kosten und soziale Spannungen im Unter-nehmen verursachen. Die weiteren Phasen umfassen die Durchführung eines Vergleiches zwischen angestrebten Planwerten und tatsächlichen Ausprä-gungen sowie die Beurteilung der Abweichungen, die bei der Durchführung des Vergleiches entdeckt wurden. Um die oftmals negativen Konsequenzen von Abweichungen in der Zukunft zu verringern bzw. zu vermeiden, sollte am Ende des Kontrollprozesses noch auf die Entwicklung von Anpassungsmaßnahmen Wert gelegt werden.
2.1.2.3 Informationsversorgung und –aufbereitung
Die Informationsversorgung und gleichzeitig die zielorientierte Aufbereitung der Daten für die Führungsschicht zählt zu den Kernaufgaben des Controllers[34]. Die vom Controlling generierten Informationen werden für die Planungs- und Kontrollprozesse benötigt[35]. Zunächst stellt sich hier allerdings die Frage, was überhaupt Informationen sind und welche Bedeutung Informationssysteme im Unternehmen haben.
2.1.2.3.1 Informationsbegriff
Der Begriff Information ist nicht eindeutig definiert. Steinbuch[36] zählt allein 160 veröffentlichte Definitionen bis zum Jahre 1978. Oftmals wird der Begriff mit der Bedeutung ‚Nachricht, Auskunft, Bericht‘ beschrieben[37]. Es handelt sich hierbei allerdings um eine sehr allgemeine Begriffsbestimmung, die noch einer Spezi-fikation bedarf. Dabei bietet es sich an, eine Begriffsabgrenzung mit Hilfe der Semiotik (Sprachtheorie) darzulegen. Danach unterscheidet man in die drei Betrachtungsebenen Syntaktik, Semantik und Pragmatik[38]. Auf der syntak-tischen Ebene werden Objekte, wie z. B. Zeichen und Symbole, untersucht, wobei allerdings nicht auf die Bedeutung der Objekte eingegangen wird. Die semantische Ebene beinhaltet die Beziehungen von Objekten sowie deren Zusammensetzung, d. h. die inhaltliche Bedeutung von Zeichen ist Gegenstand der Untersuchung. Aus einer solchen Folge von Daten setzt sich eine Nachricht zusammen. Auf der pragmatischen Ebene steht der Empfänger der Nachricht und der Grund für die Nachrichtenübermittlung im Mittelpunkt des Interesses.
Zusammenfassend läßt sich feststellen, daß sich Informationen aus Daten mit anwenderbezogener Zweckorientierung zusammensetzen. In der Betriebswirt-schaftslehre wird oftmals von Informationen als „zweckorientiertem Wissen“ gesprochen[39].
2.1.2.3.2 Bedeutung von Informationssystemen für das Controlling
Aufgabe des Controlling ist es, Führungskräfte im Unternehmen mit kontext-abhängigen Informationen zu versorgen. Da allerdings im Unternehmen eine große Masse an Informationen generiert wird, kommt es bei der Versorgung der Führungskräfte zu Problemen mit den von ihnen benötigten zielgerichteten Informationen. Bei diesen Problemen der Informationsversorgung kann es sich um Mengenprobleme durch die Vielzahl an Informationen, um Qualitäts-probleme durch die Problemrelevanz der Informationen sowie um Zeitprobleme aufgrund fehlender Aktualität handeln[40]. Eine denkbare Lösung dieser Infor-mationsversorgungsprobleme wäre, die Führungskräfte in die Lage zu ver-setzen, sich ihre zielgerichteten Informationen selbst beschaffen zu können. Dies kann durch die Einführung und Nutzung eines Informationssystems bewerkstelligt werden, wodurch auch die Mitarbeiter im Controlling von ihrer „Bringschuld bezüglich der Informationsversorgung entlastet werden“[41] könnten und dadurch mehr Zeit für andere Tätigkeiten hätten.
Abb. 3: Entlastung des Controlling durch die Einführung eines Informationssystems
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Quelle: ZIEGENBEIN, K. (1998), S. 64)
Kann durch die Einführung eines Informationssystems im Unternehmen auch die Umsetzung von Unternehmensstrategien gewährleistet werden, so erhält dieses Informationsversorgungssystem sogar strategische Bedeutung für das Unternehmen[42].
Es läßt sich also feststellen, daß Informationssysteme im Unternehmen heutzutage zu einem sehr wichtigen Hilfsmittel geworden sind. Die Ausge-staltung eines Informationssystems und dessen Anforderungen werden im späteren Verlauf der Arbeit noch genauer analysiert. Dabei wird auch die Bedeutung von Informationssystemen für das Unternehmen noch deutlicher.
2.2 Begriffsbestimmung und Historie von Informationssystemen
Um im weiteren Verlauf der Arbeit auf die Anforderungen von Informations-systemen eingehen zu können, muß an dieser Stelle zuerst auf die Entstehung von Informationssystemen eingegangen werden. Danach werden die unter-schiedlichen Arten von Informationssystemen näher beleuchtet und Gründe für das Scheitern früherer Informationssystem-Lösungen aufgezeigt.
2.2.1 Entstehung von Informationssystemen
Abb. 4: Historische Entwicklung von EDV-Systemen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Quelle: VETSCHERA, R. (1995), S. 9.)
Durch die Einführung der elektronischen Datenverarbeitung in den sechziger Jahren entstand die Möglichkeit, große Mengen von Daten und Informationen zu speichern und zu verarbeiten[43]. Damals entstand auch die Idee von Infor-mationssystemen (IS), d. h. von Systemen, die das Management unterstützen sollen[44].
Die erste bedeutende Entwicklung in diese Richtung kam mit der Entwicklung der dritten Computergeneration in den sechziger Jahren auf[45]. Kennzeichnend für diese Computergeneration war die Verwendung von Magnetplatten als Massenspeicher, die Entwicklung von Rechnerfamilien mit einheitlicher Hard-ware und Systemsoftware sowie die Verwendung höherer Programmier-sprachen[46]. Ein Vertreter dieser Generation war z. B. die Serie IBM/360. Diese frühen IS-Ansätze waren jedoch von vielen Problemen geprägt, weshalb sie sich damals auch nicht durchgesetzt haben. Auf die Probleme der IS-Ansätze in den sechziger und siebziger Jahren wird in einem der folgenden Abschnitte noch ausführlicher eingegangen.
Gleichzeitig mit der Entwicklung von IS entstanden auch Überlegungen, Planungsprozesse durch den Einsatz von Corporate Models (Totalmodellen) stärker zu automatisieren, wobei dies in den meisten Fällen durch Simulations-modelle, in denen die Auswirkungen von unterschiedlichen Maßnahmen auf das Unternehmensgeschehen abgebildet werden, bewerkstelligt wurde[47]. Aber auch dieser Ansatz war aufgrund einiger Unzulänglichkeiten zum Scheitern verurteilt.
In den frühen siebziger Jahren kamen die ersten Datenbanksysteme mithilfe von immer höher integrierten Schaltkreisen und den Entwicklungen in der Halb-leitertechnologie auf. Allerdings lief die Entwicklung der Datenbanksysteme sehr schleppend ab, wahrscheinlich aufgrund der fehlenden Unterstützung und den schlechten Erfahrungen des Managements mit den IS der ersten Generation[48]. Parallel zur Entwicklung der Datenbanktechnologie entstand das Konzept der Decision Support Systeme (DSS). Im Vordergrund der Entwicklung dieser Systeme stand die Schaffung einer flexiblen Struktur im Gegensatz zu den starren Strukturen der Totalmodelle und der Informationssysteme der ersten Generation. Problem bei der Entwicklung von DSS war allerdings noch die relativ teure interaktive Rechenleistung in den siebziger Jahren.
Alle bisher angesprochenen Systeme basieren auf der Großrechner-Techno-logie (Mainframes), da Daten in der für IS erforderlichen Größenordnung nur auf Mainframes zu verwalten waren[49]. Die Einführung von Personal Computern (PC) in den achtziger Jahren brachte einen deutlichen Schub in der Entwicklung von IS, da durch die PC-Technologie einige Nachteile der Mainframes, wie z. B. eine geringe Benutzerfreundlichkeit, beseitigt wurden. Durch die Einführung von PCs löste sich auch das Problem der teuren interaktiven Rechenleistung bei der Entwicklung von DSS. Die Erhöhung der Benutzerfreundlichkeit führte daneben auch zu einer Zunahme der Akzeptanz von IS im Unternehmen, was das Interesse an der Entwicklung von IS zunehmend förderte. Dadurch konnten auch weitere Probleme, wie etwa die fehlende Anbindung an operative Systeme, angegangen werden. Durch die zunehmende Verfügbarkeit von Netz-werken und die verbesserte Integration von unterschiedlichen Rechner-systemen Ende der achtziger Jahre enstand schließlich das für heutige IS typische Client-Server-Konzept[50]. Als eine spezielle Entwicklungslinie im IS-Bereich entstand Anfang der neunziger Jahre das Executive Information System-Konzept (EIS) auf Basis der Client-Server-Architektur.
2.2.2 Arten von Informationssystemen
Bei der Ausgestaltung von IS haben sich im Laufe der Zeit unterschiedliche Arten von IS, wie z. B. Management-Informationssysteme (MIS) oder Decision Support Systeme (DSS), gebildet, die sich allerdings hinsichtlich einiger Funktionalitäten überschneiden. Einige Autoren gehen sogar von einer Systempyramide[51] aus, auf der sich die verschiedenen Arten der Systeme befinden. Dabei werden die Systeme nach der Verdichtungsstufe der in ihnen erfaßten Daten angeordnet, was in Abb. 5 verdeutlicht wird. Um einen kurzen Überblick über die Entwicklungen und Möglichkeiten der IS zu erhalten, werden im folgenden die einzelnen Arten betrachtet. Auf die Anforderungen an moderne Führungsinformationssysteme wird in Kapitel 2.3 näher eingegangen.
Abb. 5: Verdichtungsstufe der Daten in der Systempyramide
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(in Anlehnung an: GLUCHOWSKI, P. et al. (1997), S. 202.)
2.2.2.1 Management-Informationssystem (MIS)
Management-Informationssysteme sind definiert als „Systeme, bei denen die Funktion der Informationsversorgung im Vordergrund steht“[52]. Zum einen wird versucht, die Effizienz der Informationsversorgung zu erhöhen, zum anderen soll auch die Effektivität der Informationsversorgungsprozesse verbessert werden. Zur Verbesserung der Effizienz wird versucht, das Verhältnis zwischen Input und Output zu verbessern. Effizienz zielt dabei also v. a. auf quantitative Aspekte, wie z. B. die Senkung des Kostenniveaus bei gleichbleibendem Erlös, ab. Dem qualitativen Aspekt der Informationsversorgung, also der Effektivität, wird oftmals eine höhere Bedeutung als dem Effizienzgedanken zuge-sprochen[53], da diese qualitativen Informationen eine höhere strategische Bedeutung haben, die in Zeiten zunehmender Internationalisierung und Globalisierung immer wichtiger wird[54]. Eine Verbesserung der Effektivität be-deutet in diesem Zusammenhang u. a. eine höhere Aktualität der Daten, eine größere Breite der Datenbasis, eine höhere Genauigkeit der Daten und eine höhere Flexibilität der Auswertungen[55]. Die Wichtigkeit unternehmensexterner Daten wurde allerdings bei der Erstellung von MIS nicht besonders groß ge-schrieben, was ihre strategische Bedeutung wiederum in Frage stellt.
Ein wichtiger Bestandteil eines MIS ist die Decision Support-Komponente, die zur Entscheidungsunterstützung herangezogen wird. Auf diese Komponente wird im Kapitel 2.2.2.3 näher eingegangen.
Die drei zentralen Funktionsbereiche von MIS sind die Bereiche Planung, Präsentation und Analyse, auf die allerdings erst bei den Anforderungen an moderne Informationssysteme näher eingegangen wird.
Moderne MIS sind vollkommen informationsorientierte Systeme, die es den Managern verschiedener Ebenen erlauben, verdichtete Informationen aus dem operativen System zu generieren[56]. „Eine Beschränkung der Zielgruppe (Hierarchieebene) sollte es beim Aufbau eines MIS heute nicht mehr geben“[57], wobei allen Entscheidungsträgern der für sie relevante Ausschnitt der Infor-mationen zur Verfügung stehen sollte.
2.2.2.2 Executive Information System / Führungsinformationssystem (EIS / FIS)
Im Gegensatz zu Management-Informationssystemen sind Executive Infor-mation Systeme vollständig auf die Bedürfnisse des Top-Managements aus-gelegt[58]. Sie wurden Mitte der achtziger Jahre entwickelt und werden als Instrument der Geschäftsleitung im Unternehmen eingesetzt. Im deutschen Sprachraum haben sich neben den Begriffen EIS bzw. FIS noch andere Be-zeichnungen für solche Systeme eingebürgert, wie z. B. Chef-Informations-systeme (CIS) oder Entscheidungs-Unterstützungssysteme (EUS), die aber im Kern zu den Führungsinformationssystemen zu zählen sind, die in diesem Abschnitt beschrieben werden.
In ein EIS gehen neben unternehmensinternen auch unternehmensexterne Daten, wie etwa Markt- oder Konkurrenzanalysen, ein, die die Führungskräfte bei ihren strategischen Planungsaufgaben unterstützen sollen[59]. Um die gestellten Anforderungen erfüllen zu können, muß der Neuigkeitsanteil der Informationen sehr hoch sein[60]. Auf die weiteren Anforderungen an FIS wird in Kapitel 2.3 noch näher eingegangen.
Teil eines EIS ist, wie schon beim MIS, eine Decision Support Komponente, die dem Management in schwierigen Entscheidungssituationen helfen soll, Ent-scheidungen schnell und fundiert festzulegen. Auf diese Komponente sowie auf Decision Support Systeme wird im nachfolgenden Abschnitt noch näher einge-gangen.
2.2.2.3 Decision Support System (DSS)
Ein Informationssystem sollte neben dem reinen Generieren von Daten auch Daten zur Entscheidungsunterstützung liefern[61]. Für die Bereitstellung von solchen Daten in einem IS ist die Decision Support Komponente bzw. das Decision Support System verantwortlich. Die Bereitstellung solcher Ent-scheidungsdaten dient der interaktiven Unterstützung der Entscheidungsträger bei der Lösung schwach strukturierter Entscheidungssituationen im Unter-nehmen durch Modelle und Methoden[62]. Dabei werden Modellentwicklungen und Problemlösungstechniken mit traditionellen Datenzugriffsmethoden kom-biniert. DSS werden v. a. zur Lösung von Ad-hoc-Problemen und ablauf-organisatorisch geregelten Entscheidungssituationen herangezogen[63].
Instrumente, die in DSS zum Einsatz kommen, sind u. a. Modellbanken, Trend-analysen, Diagnosesysteme und Simulationsmodelle. Diese Modell- und Analysekomponenten werden „auf der Basis von Expertenwissen erstellt und somit schrittweise zu einem umfassenden betriebswirtschaftlichen Knowhow-Pool weiterentwickelt“[64].
Zusammenfassend kann also gesagt werden, daß das Ziel eines DSS ist, dem Benutzer eine schnelle Vermittlung der Konsequenzen seiner angestrebten Aktionen mittels analytischer Techniken zu vermitteln und ihm ggf. alternative Handlungsvorschläge zu unterbreiten. Dabei wird eine Interaktion zwischen dem Benutzer und dem DSS angestrebt, da v. a. bei unstrukturierten Ent-scheidungsproblemen Heuristiken und Algorithmen keine zuverlässige Ent-scheidung mehr generieren können[65].
2.2.3 Gründe für das ‚Scheitern‘ früherer Informationssystem-Lösungen
In den USA kamen in den sechziger Jahren Computerhersteller auf die Idee, Informationssysteme zu entwickeln, um die Einsatzmöglichkeiten ihrer Hard-warekomponenten zu erweitern[66]. Rasch wurde dieser Gedanke auch in der Wissenschaft aufgegriffen und es entstanden Ende der sechziger Jahre eine große Anzahl an Publikationen zu diesem Thema. Dadurch erlangten Infor-mationssysteme[67] eine hohe Bedeutung in Theorie und Praxis. Das Manage-ment zeigte großes Interesse an Informationen und deren Verarbeitung, da sie diese Informationen bei der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben unter-stützten[68]. Doch die hohen Erwartungen, die an die Qualität früherer MIS gestellt wurde, wurden nicht erfüllt. Die Gründe für das ‚Scheitern‘ werden im folgenden erörtert, um die neueren IS-Lösungen kritisch auf die Schwächen der damaligen IS hin überprüfen zu können.
Das Hauptproblem des sogenannten Totalansatzes[69] war, daß versucht wurde, ein vollautomatisiertes System zu kreieren, das viele Handlungsträger ersetzen sollte[70]. Die Verantwortlichen im Unternehmen sollten „in die Lage versetzt werden, die Planung, Steuerung und Kontrolle des Realgüterprozesses zu be-herrschen oder zumindest in wesentlichen Teilen umfassend und punktgenau zu lenken“[71]. Man hat damals nicht erkannt, daß sich viele Aspekte des menschlichen Problemlösungsverhaltens nicht bzw. nur unzureichend durch Algorithmen abbilden lassen[72].
Ein weiteres Problem bei der Entwicklung von klassischen IS waren die z. T. sehr hochgestellten informationstechnologischen Erwartungen, die durch die allgemeine Technikeuphorie in den sechziger Jahren getragen wurde[73]. Die damaligen Versuche, Unternehmensdaten aus unterschiedlichen Unter-nehmensbereichen zu verdichten, scheiterten an den fehlenden Vorsystemen, an technischen Unzulänglichkeiten und an konzeptionellen Denkfehlern. Ein Beispiel für die Überschätzung der Informationstechnologie ist z. B. die damals fehlende Vernetzung der Computer. Die IS sollten aber ein Informations-netzwerk sein, das alle entscheidungsrelevanten Stellen im Unternehmen mit Informationen versorgt[74].
Desweiteren wurde auch auf die Einbindung unternehmensexterner Daten in das IS verzichtet, obwohl diese Daten ebenso zur Führung eines Unter-nehmens benötigt werden wie unternehmensinterne Daten. Das Fehlen von externen Informationen, wie z. B. von Umwelt- oder Konkurrenzdaten, führte zu einer Unvollständigkeit des Entscheidungsprozesses[75].
Das Scheitern des klassischen IS-Ansatzes ist „also letztendlich in den zu hohen und undifferenzierten Anforderungen an die Informationsversorgung sowie der unüberbrückbaren Diskrepanz zwischen diesen Anforderungen und den Möglichkeiten der Informationstechnik zu sehen“[76].
2.3 Anforderungen an ein modernes DV-gestütztes Führungsinfor-mationssystem
Die Bedeutung von Führungsinformationen nimmt in der Praxis aufgrund des Trends zur Dezentralisierung und Internationalisierung ständig zu. Für die meisten Unternehmen haben Informationen zur Führung des Unternehmens heutzutage nicht mehr nur operativen, sondern v. a. strategischen Charakter[77]. Daher kommt modernen FIS ein hoher Stellenwert zu. Fehler, die bei der Erstellung von Management-Informationssystemen in den sechziger und sieb-ziger Jahren begangen wurden, müssen daher unbedingt verhindert werden. Um jedoch diese Fehler verhindern zu können, muß bei der Erstellung moderner Führungsinformationssysteme der Einhaltung von inhaltlichen, benutzerbezogenen und konzeptionellen Anforderungen besondere Beachtung geschenkt werden.
2.3.1 Inhaltliche Anforderungen
Aufgrund der „im globalen Verdrängungswettbewerb zum kritischen Erfolgs-faktor gewordenen Kundennähe“[78], nimmt der strategische Charakter von FIS, wie vorher schon erwähnt, ständig zu, weshalb unterschiedliche Arten von Infor-mationen in das IS eingehen sollten, da im internationalen Verdrängungswett-bewerb derjenige schneller auf Marktveränderungen reagieren kann, der besser informiert ist. Dabei wird hinsichtlich der Art der Informationen zum einen in quantitative und qualitative Informationen sowie hinsichtlich der Herkunft in interne und externe Informationen unterschieden. Daneben kann man Infor-mationen nach ihrem Zeithorizont in vergangenheitsorientierte und zukunfts-gerichtete Informationen unterscheiden, wobei letztere eine wichtige Rolle für die strategische Steuerung des Unternehmens spielen[79].
[...]
[1] Vgl. WEBER, H. W. / STRÜNGMANN, U. (1997), S. 36.
[2] Vgl. HUCH, B. / SCHIMMELPFENG, K. (1994), S. 3ff.
[3] Vgl. WEBER, H. W. / STRÜNGMANN, U. (1997), S. 31.
[4] Vgl. HANNIG, U. / SCHWAB, W. (1996), S. 2.
[5] Vgl. BRUNNER, J. / DÖNNI, B. (1997a), S. 326ff.
[6] Vgl. WEBER, H. W. / STRÜNGMANN, U. (1997), S. 31f.
[7] Vgl. WEBER, H. W. / STRÜNGMANN, U. (1997), S. 31.
[8] Vgl. HORVATH, P. (1996), S. 27f.
[9] Zu den Ursprüngen des Controlling vgl. ausführlich JACKSON, J. H. (1949).
[10] Vgl. HORVATH, P. (1996), S. 30.
[11] Vgl. WEBER, J. (1991), S. 11; SCHRÖDER, E. F. (1992), S. 21.
[12] Vgl. ZIEGENBEIN, K. (1998), S. 23.
[13] HUCH, B. / SCHIMMELPFENG, K. (1994), S. 3; vgl. auch ULRICH, H. (1985), S. 23; HAUFS, P. (1989), S. 4.
[14] Vgl. COENENBERG, A. G. / BAUM, H.-G. (1987), S. 3f.
[15] Vgl. ZIEGENBEIN, K. (1998), S. 23.
[16] ZIEGENBEIN, K. (1998), S. 23.
[17] REICHMANN, T. (1995), S. 2.
[18] Vgl. REICHMANN, T. (1995), S. 2f.
[19] Vgl. SCHRÖDER, E. F. (1992), S. 30.
[20] COENENBERG, A. G. / BAUM, H. G. (1987), S. 13; vgl. auch POENSGEN, O. H. / HORT, H. (1980), S. 6.
[21] Vgl. COENENBERG, A. G. (1976), S. 2.
[22] Vgl. COENENBERG, A. G. / BAUM, H. G. (1987), S. 14.
[23] COENENBERG, A. G. / BAUM, H. G. (1987), S. 15.
[24] Vgl. SCHRÖDER, E. F. (1992), S. 26.
[25] Zu den Anforderungen an Ziele im Unternehmen vgl. FRESE, E. (1971), S. 277ff. und SCHRÖDER, E. F. (1992), S. 26f.
[26] COENENBERG, A. G. / BAUM, H. G. (1987), S. 16.
[27] Vgl. KÜPPER, H.-U. (1995), S. 165.
[28] BARDY, R. (1982), S. 21; vgl. auch COENENBERG, A. G. / BAUM, H. G. (1987), S. 113.
[29] Vgl. ZIEGENBEIN, K. (1998), S. 61ff.
[30] Vgl. KÜPPER, H.-U. (1995), S. 167.
[31] Vgl. ZIEGENBEIN, K. (1998), S. 61.
[32] Entdeckungsrisiko bedeutet, daß trotz Kontrolle das den Kontrollobjekten innewohnende Risiko nicht erkannt wird. Kontrollrisiko besteht darin, daß sich der Kontrollträger fälschlicherweise auf die Wirksamkeit der Kontrollen verläßt. Vgl. hierzu ZIEGENBEIN, K. (1998), S. 61.
[33] Vgl. KÜPPER, H.-U. (1995), S. 173f.
[34] Vgl. HORVATH, P. (1996), S. 327.
[35] Vgl. ZIEGENBEIN, K. (1998), S. 63.
[36] Vgl. STEINBUCH, K. (1978), S. 48.
[37] Vgl. HUCH, B. et al. (1997), S. 461.
[38] Vgl. HOFFMANN, F. (1984), S. 3; WOLFRAM, G. (1990), S. 37f.; BESSLER, H. (1985), S. 8f.; BROCKHAUS, R. (1992), S. 9; BIETHAHN, J. / FISCHER, D. (1994), S. 25f.; VETSCHERA, R. (1992), S. 4f.
[39] Vgl. WITTMANN, W. (1959), S. 14; HUCH, B. et al. (1997), S. 461f.
[40] Vgl. ZIEGENBEIN, K. (1998), S. 63f.
[41] ZIEGENBEIN, K. (1998), S. 64; vgl. hierzu Abb. 3.
[42] Vgl. MARTINY, L. / KLOTZ, M. (1990), S. 15.
[43] Vgl. STENZ, T. (1992), S. 703.
[44] Vgl. FINLEY, P. N. (1986), S. 434f.
[45] Vgl. hierzu Abb. 4.
[46] Vgl. VETSCHERA, R. (1994), S. 10.
[47] Vgl. VETSCHERA, R. (1994), S. 12f.
[48] Vgl. VETSCHERA, R. (1994), S. 13f.
[49] Vgl. STENZ, T. (1992), S. 705.
[50] Vgl. VETSCHERA, R. (1994), S. 14f.
[51] Vgl. HUCH, B. et al. (1997), S. 470ff; GLUCHOWSKI, P. et al. (1997), S. 202.
[52] Vgl. VETSCHERA, R. (1994), S. 17.
[53] Vgl. WALTERSCHEIDT, H, et al. (1995), S. 28f.
[54] Vgl. HANNIG, U. / SCHWAB, W. (1996), S. 2.
[55] Vgl. JAHNKE, B. (1993), S. 29ff.; VETSCHERA, R. (1994), S. 17; HOCH, D. (1992), S. 117ff.
[56] Vgl. GLUCHOWSKI, P. et al. (1997), S. 152.
[57] HUCH, B. et al. (1997), S. 472.
[58] Vgl. STENZ, T. (1992), S. 708; YOUNG, D. / WATSON, H. J. (1995), S. 153ff.
[59] Vgl. BULLINGER, H.-J. / HUBER, H. / PETER, K. (1991), S. 6ff.
[60] Vgl. BECKER, J. (1991), S. 340ff.
[61] Vgl. BECKER, J. (1991), S. 340.
[62] Vgl. GLUCHOWSKI, P. et al.(1997), S. 168.
[63] Vgl. KRALLMANN, H. / MERTENS, P. / SCHIEMANN, I. (1997), S. 150f.
[64] BECKER, J. (1991), S. 342.
[65] Vgl. VETSCHERA, R. (1994), S. 106ff.
[66] Vgl. KIRSCH, W. / KLEIN, H. K. (1977), S. 36.
[67] Unter Informationssysteme werden in diesem Zusammenhang alle Arten von IS der sogenannten „klassischen Informationssysteme“ in den sechziger und Anfang der siebziger Jahre verstanden, wie z. B. Management-IS oder Führungs-IS; vgl. GUTHUNZ, U. (1994), S. 8ff.
[68] Vgl. GUTHUNZ, U. (1994), S. 8.
[69] Vgl. hierzu Abb. 4.
[70] Vgl. LEAVITT, H. J. / WHISLER, T. L. (1958), S. 44ff.
[71] GUTHUNZ, U. (1994), S. 10; vgl. BECKER, J. L. (1962), S. 66ff.
[72] Vgl. VETSCHERA, R. (1994), S. 105f.
[73] Vgl. HUCH, B. et al. (1997), S. 472f.
[74] Vgl. DAVIS, G. B. (1974), S. 200ff.
[75] Vgl. STENZ, T. (1992), S. 704f.
[76] GUTHUNZ, U. (1994), S. 36.
[77] Vgl. BRUNNER, J. / DÖNNI, B. (1997a), S. 326f.
[78] HANNIG, U. / SCHWAB, W. (1996), S. 2.
[79] Vgl. BRUNNER, J. / DÖNNI, B. (1997a), S. 326ff. sowie Abb. 6.