Supply Chain Management als Ansatz zur Effizienzsteigerung in der Logistikkette

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Unternehmerische Umwelt im Wandel
1.2 Gang der Untersuchung
1.3 Begriffsklärung

2 Ansatz des Supply Chain Managements
2.1 Zielsetzung
2.2 Grundprinzipien
2.2.1 Kundenorientierung
2.2.2 Ganzheitlichkeit
2.2.3 Prozeßorientierung
2.3 Voraussetzungen
2.3.1 Partnerschaft
2.3.2 Informations- und Kommunikationstechnologien
2.3.3 SCM Software

3 Erschließung von Effizienzreserven durch SCM
3.1 Modellierung der Logistikkette
3.2 Supply Chain Planung und Steuerung
3.2.1 Neue Werkzeuge der Supply Chain Planung
3.2.2 Funktionen der Supply Chain Planung
3.3 Effiziente Gestaltung von Distributionsprozessen
3.3.1 Efficient Consumer Response im Überblick
3.3.2 Efficient Replenishment (ER)
3.3.3 Efficient Assortment (EA)
3.3.4 Efficient Promotion (EP)
3.3.5 Efficient Produkt Introduction (EPI)
3.4 Effiziente Gestaltung von Fertigungsprozessen
3.4.1 Mass Customization
3.4.2 Die verzögerte Differenzierung
3.5 Effiziente Gestaltung von Beschaffungsprozessen
3.5.1 Just-in-Time Prinzip
3.5.2 Modular Sourcing

4 Kritische Würdigung

Anhang A: Kernkompetenzen und Kernprodukte in der Supply Chain

Anhang B: Vergleich von SCM Software

Anhang C: ECR-Standards

Anhang D: Vendor Management Inventory bei Campbell Soup

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Supply Chain Management

Darstellung 2: Das Zielsystem des Supply Chain Managements

Darstellung 3: Kernkompetenzen der Supply Chain

Darstellung 4: Funktions- und Prozeßorientierte Organisationsgestaltung

Darstellung 5: Modellierung der Schnittstellen

Darstellung 6: ANET-Pilot als der Vorläufer von ENX

Darstellung 7: Das Aufgabenmodell des Supply Chain Managements

Darstellung 8: Kernmanagementprozesse der Supply Chain

Darstellung 9: Konfigurationswerkzeug des SCOR-Modells

Darstellung 10: Drei Prozeßebenen des SCOR-Modells

Darstellung 11: Darstellung der Ebene 2 des SCOR-Modells

Darstellung 12: Supply Chain des ACME-Laptops

Darstellung 13: Darstellung der Ebenen 3 und 4 des SCOR-Modells

Darstellung 14: Zuordnung von Leistungsmerkmalen und Kennzahlen zum Prozeßelement

Darstellung 15: Empfehlung zum Prozeßelement von Best Practices und Software

Darstellung 16: Integrierte Supply Chain Planung

Darstellung 17: Gegenüberstellung traditioneller und fortgeschrittener Planungssysteme

Darstellung 18: Sequentielle und simultane Planung

Darstellung 19: Bullwhip-Effekt

Darstellung 20: Cross-Docking System

Darstellung 21: Logistics Postponement in der Supply Chain für HP-Printer

Darstellung 22: Form Postponement

Darstellung 23: Übergang von traditioneller Beschaffung zum Modular Sourcing in der SC

Darstellung 24: Elemente des Supply Chain Managements

Darstellung 25: ECR-Hindernisse

Darstellung 26: Effizienzsteigerung in der Logistikkette durch den SCM - Ansatz

Darstellung 27: Kernkompetenzen und Produkte bei Canon

Darstellung 28: Von Kernkompetenzen zu Endprodukten in der Supply Chain

Darstellung 29: Standards in Efficient Consumer Response, Deutschland

Darstellung 30: VMI bei Campbell Soup

1 Einführung

1.1 Unternehmerische Umwelt im Wandel

Seit Anfang der 90er Jahre spielt das Supply Chain Management (SCM) eine wachsende Rolle als Instrument zur Effizienzsteigerung in Unternehmen. Diese Entwicklung ist bestimmt durch folgende Trends in Gesellschaft, Wirtschaft und den Technologien:

Globalisierung der Märkte erfordert einerseits notwendige regionale Anpassungen und andererseits eine systematische Integration der regionalen Strukturen im globalen Unternehmensnetzwerk. Die entstehenden Organisationsformen sind durch extreme Heterogenität und eine Vielzahl von Schnittstellen gekennzeichnet, deren Überwindung eine starke Prozessorientierung der Organisationsstruktur benötigt.^[1]

Outsourcing und Konzentration auf die Kernfähigkeiten bezeichnet einen Paradigmenwechsel beim Übergang von der Industrie- zur Informations- und Dienstleistungsgesellschaft. Die alten Paradigmen der industriellen Großbetriebe mit starker Arbeitsteilung und hierarchischer Aufbauorganisation betrachteten die Größendegressionseffekte als die effizienteste Form des Wirtschaftens. Die modernen Paradigmen sehen dagegen die effizientere Form des Wirtschaftens in einem Netzwerk spezialisierter Betriebe, die durch Informationsaustausch eng miteinander verknüpft sind.^[2]

Eine Verringerung der Fertigungstiefe aufgrund des Outsourcing hat zur Folge, daß die Wettbewerbsfähigkeit der am Markt angebotenen Güter und Dienstleistungen nicht mehr durch ein einzelnes Unternehmen bestimmt wird, sondern durch die Leistungen aller an der Wertschöpfung beteiligten Partner. Dementsprechend gewinnt die unternehmensübergreifende Koordination an strategischer Bedeutung.

Die Qualität der angebotenen Produkte genügt nicht mehr allein zur Abgrenzung von der Konkurrenz.^[3] Über den Markterfolg entscheiden auch Faktoren wie Verfügbarkeit und Lieferzeit, das Angebot an maßgeschneiderten Produktvarianten sowie die Flexibilität bei kurzfristigen Änderungswünschen und Serviceleistungen.^[4]

Technischer Fortschritt führt zu einer Verkürzung der Produktlebenszyklen und verschärft den Zeitfaktor im Wettbewerb. Eine immer schnellere Einführung von Produktinnovationen sowie kürzere Produktionszeiten sind notwendig.

Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützen globalen Datenaustausch in Echtzeit. Die neuen hauptspeicherresidenten Hochgeschwindigkeitsprogramme kommunizieren in standortübergreifenden Netzen und ermöglichen Simulationen und Planungen, die in traditionellen Planungsverfahren nicht machbar waren.^[5] Die Einführung von integrierten Transaktionssystemen wie SAP, Baan, JD Edwards führten in der ersten Hälfte der 90er Jahre mit der Standardisierung und Optimierung aller Geschäftsprozesse zur Integration des gesamten Belegflusses innerhalb eines Unternehmens.^[6]

Die geschilderten Entwicklungen stellen nicht nur hohe Anforderungen an das Unternehmen, sondern bedeuten auch große Chancen für ein überproportionales Wachstum. Die Fähigkeit des Unternehmens, schneller als andere auf die sich aus den Veränderungen ergebenden Chancen und Risiken zu reagieren, selbst aber auch proaktiv zu agieren, unterscheidet im modernen Wettbewerb Gewinner von Verlierern.

Das Streben nach Wettbewerbsvorteilen als eine Voraussetzung der Existenzsicherung unter Berücksichtigung von modernen Rahmenbedingungen führt die Unternehmen zur Suche nach neuen Konzeptionen: Die Durchführung des Business Process Reengineering und Lean Management restrukturierten und beschleunigten die betrieblichen Prozesse. Eine weitere Optimierung innerhalb des Unternehmens würde nur marginale Verbesserungen erzielen. Das Konzept des Supply Chain Managements soll die erheblichen Erfolgspotentiale durch die ganzheitliche Optimierung der gesamten unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette erschließen.^[7]

Es betrachtet alle Prozesse zur Herstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung vom Rohstofflieferanten bis zur Serviceleistung beim Endverbraucher und richtet sie auf die Erfüllung seiner Bedürfnisse aus.^[8] Das Supply Chain Management verknüpft die Wertschöpfungsprozesse wie ein gemeinsames „Nervensystem“ miteinander; es ist daher für die Reaktionsschnelligkeit und Flexibilität des gesamten Systems verantwortlich.^[9]

1.2 Gang der Untersuchung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Untersuchung, welche Potentiale das Supply Chain Management zur Effizienzsteigerung in der Logistikkette erschließen kann und wo seine Grenzen sind. Die Untersuchung beginnt mit der Klärung der Begriffe Supply Chain und Supply Chain Management im Rahmen dieser Arbeit. Daran schließt die Darstellung des Supply Chain Management Konzeptes an, präsentiert weiterhin das Zielsystem, zeigt die zugrunde liegenden Prinzipien auf und verdeutlicht die notwendigen Voraussetzungen für die Umsetzung des Supply Chain Managements.

Das Kapitel zur Modellierung der Logistikkette stellt eine Grundlage zur einheitlichen Betrachtungsweise der gesamten Supply Chain dar. Das Modell definiert die vier Kernmanagementprozesse Planung, Beschaffung, Fertigung und Lieferung, die in den folgenden Kapiteln im Sinne der Effizienzbetrachtung untersucht werden.

Das Kapitel Supply Chain Management Planung und Steuerung weist darauf hin, welche Werkzeuge dem Supply Chain Management zur Verfügung stehen und wie die effizienten Planungs- und Steuerungsprozesse dazu beitragen, die Logistikkette schlank und flexibel zu gestalten.

Da das Supply Chain Management den Kunden als Auslöser von Geschäftsprozessen in der Logistikkette betrachtet, geht der Gang der Untersuchung rückwärts vom Markt aus. Dementsprechend werden zunächst die Distributionsprozesse und ihre effiziente Gestaltung im Rahmen des SCMs diskutiert, gefolgt von den Fertigungsprozessen. Die Beschaffungsprozesse schließen den Untersuchungsgang ab.

Die Schlußbetrachtung faßt die wichtigsten Ergebnisse der Untersuchung zusammen und gibt eine kritische Würdigung des Ansatzes.

1.3 Begriffsklärung

Der Begriff Supply Chain spiegelt die Verzahnung von Unternehmen bei der gemeinsamen Leistungserstellung wieder (s. Darst.1). Der Supply Chain entsprechen in der deutschen Literatur die Begriffe Logistikkette, Lieferkette, Versorgungskette und unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette.^[10] Christopher definiert eine Supply Chain als ein Netzwerk von vertikal gebundenen Unternehmen, die in die Prozesse der Wertschöpfung für die Kunden in Form von Produkten und Dienstleistungen involviert sind.^[11] Stadtler übersetzt eine Supply Chain als Produktions- und Logistiknetzwerk, um die Bedeutung von vielfältigen Verflechtungen, die bei der gemeinsamen Bearbeitung mehrerer Kundenaufträge entstehen, zu betonen.^[12] Supply Chain umfaßt alle Beschaffungs-, Produktions-, Lager- und Transportaktivitäten vom Zulieferer der Rohmaterialien bis zum (End-) Kunden. Dementsprechend wird unter Supply Chain auch die Gesamtheit aller Geschäftsprozesse verstanden, die zur Befriedigung der Nachfrage nach Produkten oder Service erforderlich sind.^[13]

Darstellung 1: Supply Chain Management ^[14]

Supply Chain Management (SCM) koordiniert alle Aktivitäten innerhalb einer Supply Chain, ausgehend von einer Kundenanforderung mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Supply Chain zu steigern.^[15]

Das Wort Effizienz stammt aus dem lateinischen Verb „efficere“ als Synonym von Wirkkraft, Wirksamkeit, Leistungsfähigkeit, Wirtschaftlichkeit.^[16] Effizienz stellt in den Wirtschaftswissenschaften eine differenziertere Größe dar, indem sie die relativen Zielbeiträge von Maßnahmen erfaßt und hierdurch eine Abstufung dieser Maßnahmen ermöglicht.^[17] Die Effizienz eines Logistiksystems kann auf der technologischen Ebene zum Beispiel durch die Produktivität, auf der ökonomischen Ebene durch die Rentabilität gemessen werden. Kriterien zur Beurteilung der Effizienz einer Logistikkette sind nicht nur die Kosten und Qualität der erbrachten Leistungen, sondern auch die zur Leistungserstellung benötigte Zeit sowie die Flexibilität der Anpassungen an Markterfordernisse.^[18]

2 Ansatz des Supply Chain Managements

2.1 Zielsetzung

Das übergeordnete Ziel des Unternehmens ist die Erlangung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile, die überdurchschnittliche Unternehmensergebnisse liefern und eine langfristige Existenz des Unternehmens sichern.^[19] Aus der traditionellen, rein kompetitiven Sicht stellt das Unternehmen eine abgeschlossene Einheit dar, die sich auf dem Markt im Wettbewerb mit anderen Unternehmen befindet.^[20] Die aktuelle Position des Unternehmens in der jeweiligen Branche bestimmen Wettbewerbskräfte, zu denen auch die Stärke der Verhandlungspositionen von Lieferanten und Abnehmern gehören.^[21] Dementsprechend schwächen Unternehmen sogar ihre Lieferanten und Kunden, um damit die eigenen Marktpositionen zu stärken und sich ihre Wettbewerbsvorteile zu erhalten.^[22]

Das Konzept der Supply Chain verändert diese Sichtweise dramatisch, indem es das Unternehmen als kooperatives Mitglied der Wertschöpfungskette für ein Produkt oder eine Dienstleistung ansieht und die gesamte Logistikkette als eine Wettbewerbseinheit betrachtet. Der strategische Erfolg des Unternehmens ist damit durch den Erfolg der ganzen Supply Chain bestimmt. Dementsprechend ist das übergeordnete Ziel des Supply Chain Managements, Wettbewerbsvorteile für die gesamte Wertschöpfungskette zu erlangen und dauerhaft zu erhalten.^[23] Diese Wettbewerbsvorteile können sowohl Differenzierungs- als auch Kostenvorteile der angebotenen Produkte und Dienstleistungen sein, sofern es der Wertschöpfungskette gelingt, den höchsten Nutzen für den Kunden zu erwirtschaften^[24] (s. Darst. 2).

Supply Chain Management hat die Aufgabe, ausgehend von Kundenbedürfnissen, den Material- und Informationsfluß in der Logistikkette mit höchstmöglicher Effizienz zu organisieren, so daß eine gewünschte Balance zwischen hoher Kundenzufriedenheit, Service, Kosten und Unternehmensergebnissen erreicht wird.^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 2: Das Zielsystem des Supply Chain Managements ^[26]

2.2 Grundprinzipien

2.2.1 Kundenorientierung

Den Wettbewerbserfolg auf gesättigten Märkten bestimmt die Fähigkeit des Unternehmens, die Probleme des Kunden zu erkennen und darauf abgestimmt ein Angebot an Leistungen zusammenzustellen, das dem Kunden einen höheren Nutzen als das der Konkurrenten bietet. Darüber hinaus bedeutet Maximierung des Nutzens für den Kunden eine effiziente Methode der Zielmaximierung für das Unternehmen. Die Maximierung des Kundennutzens soll in das unternehmerische Zielsystem einbezogen und alle Aktivitäten des Unternehmens darauf ausgerichtet werden.

Eine maßgeschneiderte Lösung für den Kunden setzt die enge Zusammenarbeit zwischen Anbietern und Kunden voraus. Erfolgreiche Anbieter erreichen es, ihre Kunden durch informationstechnologische und organisatorische Anpassungen in den Leistungsprozess zu integrieren. Diese dauerhafte Bindung des Kunden an den Anbieter bedeutet außer der Sicherung des Marktanteiles auch eine Effizienzsteigerung für beide Seiten, die sich aus einer durchgängigen Prozessgestaltung durch den Abbau von Schnittstellen ergibt.^[27]

Kundenorientierung in der Supply Chain richtet die Aktivitäten aller Kettenelemente an den Bedürfnissen der direkten Nachfolge als eine Voraussetzung dafür aus, daß dem Endkunden eine Leistung angeboten wird, die ihm den gewünschten Nutzen bietet. Bei Nichterfüllung seiner Bedürfnisse hinsichtlich Inhalt, Zeit, Kosten oder Qualität kann der Kunde auf die angebotenen Leistungen verzichten, d.h. die Produkte sind nicht absetzbar.^[28]

Bei der Kundenorientierung in der Supply Chain ist entscheidend, daß das Unternehmen die Bedürfnisse seiner Kunden genau erfasst.^[29] Deswegen sind die Planungs- und Lieferprozesse möglichst eng am Endkundenbedarf zu orientieren. Im Idealfall soll der Kunde über seine Auftragseingabe einen direkten Einfluß auf Produktions- und Lieferpläne ausüben können. Electronic Commerce erlaubt durch die informationstechnische Anbindung des Endkunden an das Supply Chain Management System die unverzügliche Bereitstellung einer fehlerfreien Bedarfs-information für die gesamte Lieferkette.^[30] Neben größerer Kundenzufriedenheit bringt Electronic Commerce auch eine Effizienzsteigerung mit sich, da die Fehlerquote bei der direkten Übermittlung von Informationen durch den Kunden deutlich geringer ist, als bei konventionellen Übertragungen wie Fax, Telefon oder Face-to-Face-Übermittlung und deren anschließende manuelle Eingabe in ein Informationssystem.^[31]

Kundenorientierung des Supply Chain Managements äußert sich in der Auswahl seiner Strate-gien und Techniken. Efficient Consumer Response in der Konsumgüterbranche realisiert für den Kunden „every day low price“, die Mass Customization erstellt kundenspezifische Leistungen und das Just-in-Time Konzept erfüllt seine Zeit- und Kostenanforderungen.^[32]

Zur Sicherung eines langfristigen Erfolgs ist es wichtig, bei der Kundenorientierung zwischen Produkt- und Problemorientierung zu unterscheiden. Die Orientierung an den aktuell vorhandenen Produkten führt zum kurzfristigen Erfolg durch marginale Produktverbesserungen. Eine Orientierung an originären Problemen bei Kunden stellt eine Quelle für echte Innovationen dar, die langfristigen Erfolg mit sich bringen kann und bedeutet damit eine effizientere Alternative der Ressourcenauslastung. Die Entwicklung von neuen Problemlösungen, aufbauend auf den Kernkompetenzen^[33] des jeweiligen Unternehmens, brachte Chrysler mit dem Minivan, Compaq mit dem Network – PC und Motorola mit dem „Handy“ überdurchschnittliche Markterfolge.^[34]

2.2.2 Ganzheitlichkeit

Supply Chain Management unterscheidet sich von der traditionellen Betrachtungsweise, indem es ein Unternehmen nicht isoliert, sondern die Kette zusammenarbeitender Unternehmen als eine Gesamtheit sieht. Diese ganzheitliche Betrachtung schafft die Grundlagen zur Optimierung des gesamten Systems. Die in der Logistikkette zur Verfügung stehenden tangiblen und intangiblen Ressourcen^[35] werden so ausgelastet, daß sie den größtmöglichen Beitrag zu dem vom Kunden wahrgenommenen Wert leisten.

Dies setzt eine effiziente Arbeitsteilung innerhalb einer Supply Chain voraus. Die jeweiligen Aufgaben sollen durch das Unternehmen der gesamten Kette wahrgenommen werden, das diese für die gesamte Kette bezüglich Kosten, Qualität und Zeit am besten erfüllen kann.^[36] Zur Effizienzsteigerung des Ressourceneinsatzes ist anzustreben, daß sich jedes Unternehmen auf die wertschöpfenden Aktivitäten konzentriert, für die es die größte unternehmerische Kompetenz besitzt und die anderen Aktivitäten an vor- oder nachgelagerte Unternehmen auslagert.^[37]

Der Aufbau von Kernkompetenzen^[38] und Outsourcing sind Merkmale des erfolgreichen Supply Chain Managements. So kauft Canon mehr als 95% der Komponenten für seine Kopiergeräte zu.^[39] Bei Apple Computer bestehen 93% der Gesamtkosten aus Kosten für zugekaufte Teile.^[40] Nike lagert das Nähen der Schuhe aus und kontrolliert die Kompetenzen in den Bereichen Logistik, Qualität, Design, Produktentwicklung, Athletenbetreuung, Vertrieb und Merchandising.^[41] So fließen in der Supply Chain die Kernkompetenzen der beteiligten Unternehmen zusammen und die Kernkompetenzen der gesamten Kette akkumulieren sich (s. Darst.3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 3: Kernkompetenzen der Supply Chain ^[42]

Diese Darstellung deutet auch an, daß die ganzheitliche Betrachtung der Supply Chain den Unternehmen eine Möglichkeit gibt, zum gemeinsamen Zweck interne Ressourcen durch die Ressourcen der anderen Teilnehmer der Supply Chain zu ergänzen und zu stärken, was insgesamt eine Verbesserung der Ressourcenauslastung bringt.

Der wahre Wettbewerb findet zwischen den Kernkompetenzen der einzelnen Supply Chains statt. In Bereichen elektronischer Bildverarbeitung, Druckverfahren und Feinoptik rivalisiert zum Beispiel die Supply Chain von Canon mit den Logistikketten von Toshiba, Kodak, Nikon und Hewlett-Packard. Bei der Entwicklung von Weltklasse-Logistik konkurriert das Wal-Mart Cross-Docking System mit Kmart und Sears.^[43] Es liegt also im Interesse aller beteiligten Unternehmen, die Kernkompetenzen der gesamten Kette zu pflegen.

Das Abstimmen und Zusammenfügen der in der Logistikkette aufgeteilten Aufgaben ist ein Bestandteil des Supply Chain Managements. Die lokale Optimierung mit abgegrenzten Informationen verursacht große Ineffizienzen in der Logistikkette, deren Wirkung letztlich zu Lasten der teilnehmenden Unternehmen geht.^[44] Alle an der gemeinsamen Leistungserstellung beteiligten Unternehmen sollten bereit sein, die für die gesamte Kette relevanten Daten frühzeitig zur Verfügung zu stellen. Die Instrumente der SCM Planung und Steuerung verarbeiten diese Informationen zum Zweck der Gesamtoptimierung von Geschäftsabläufen in der Logistikkette.^[45] Nur eine ganzheitliche Betrachtungsweise erlaubt es, Ineffizienzen innerhalb der gesamten Logistikkette zu identifizieren und zu eliminieren, um alle Geld-, Zeit- und Materialverschwendungen auszuschließen.^[46]

Die Integrations- und Führungsaufgabe in der Logistikkette wird von dem Mitglied der Supply Chain übernommen, dessen Kernkompetenzen den größten Beitrag zu dem von den Kunden wahrgenommenen Nutzen stiften.^[47] So kann ein Handelsunternehmen die Logistikkette führen, wie z. B. Wal-Mart sehr erfolgreich vorführt oder der Hersteller ist dafür wie bei Coca-Cola verantwortlich. Es ist auch denkbar, daß Hersteller und Handel die Integrationsaufgabe an den Dienstleister verlagern. Dafür sind aber bisher keine Best Practices nachgewiesen. Der Grund liegt wahrscheinlich darin, daß kaum einer diese Kernkompetenz an den Dritten abgibt.^[48]

2.2.3 Prozeßorientierung

Die traditionelle Aufbauorganisation teilt ein Unternehmen nach dem Verrichtungsprinzip in Abteilungen und Bereiche ein. Dabei werden die Stellen zusammengefaßt, die ähnliche Funktionen ausüben.^[49] Dies hat zur Folge, daß während der Auftragsabwicklung eine Vielzahl funktionaler Schnittstellen überwunden werden müssen, was erhebliche Effizienzverluste in Form von hohen Liege- und Wartezeiten mit sich bringt (s. Darst. 4).^[50] Einen Ansatz zur Effizienzsteigerung stellt die Prozeßorientierung dar, die dem Supply Chain Management zugrunde liegt.^[51] Unter einem Geschäftsprozeß wird ein Bündel von Aktivitäten verstanden, das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt.^[52] Es werden die bereichsüber-greifenden auftragsbezogenen Prozesse betrachtet, die mehrere Funktionen zusammenfassen und die Schnittstellen eliminiert, wie in der Darstellung 4 skizziert.

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Darstellung 4: Funktions- und Prozeßorientierte Organisationsgestaltung ^[53]

Das Gesamtsystem erreicht eine hohe Effizienz, wenn die physischen Güterströme möglichst stetig durch das Logistiksystem fließen und die Schnittstellen dem Fließprozeß nur einen geringen Widerstand entgegensetzen.^[54]

Alle Prozesse nehmen spezifische Veränderungen an den Objekten vor: Bearbeiten, Transportieren, Prüfen und Puffern bzw. Lagern, wobei nur der Bearbeitungsprozeß im Sinne des Kundennutzens als wertschöpfend gilt.^[55] In der gesamten Logistikkette bilden nichtwertschöpfende Warte-, Transport-, und Lagerzeiten über 90% der Zeitspanne vom Ersteinsatz der Ausgangsmaterialen bis zum Eintreffen des Fertigproduktes beim Endkunden. Hier liegen erhebliche Optimierungspotentiale, die das prozessorientierte Supply Chain Management erschließen kann.^[56]

Miteinander verknüpfte Prozesse bilden Prozeßketten. Die Übergänge von einem Prozess zum anderen werden mit Quellen und Senken modelliert, zwischen denen ein Informations- und Materialaustausch stattfindet (s. Darst.5).^[57] Dabei sind auch Aktivitäten wie Kontrolle und Übergabe erforderlich. Eine Effizienzsteigerung ist durch Vereinfachung von Schnittstellen zu erreichen, indem eine rechtzeitige Absprache über Mengen, Termine, Orte der Anlieferung, Abfertigungsprozeduren, EDV-Protokolle, Verpackungen und Versandeinheiten gewährleistet wird.^[58] SCM unterstützt das Unternehmen dabei, seine zentralen Geschäftsprozesse abzubilden und transparent zu machen.^[59]

Ein fundamentales Merkmal des Supply Chain Managements besteht darin, daß mehrere Prozesse in der Logistikkette von der Steuerung nach dem Push-Prinzip auf das Pull-Prinzip umgestellt werden.^[60] Beim Push-Prinzip handelt es sich um eine Produktion entgegen prognostizierter Daten. Dabei sind die Auslastungsprioritäten zwecks Minimierung der Stückkosten für die Produktionsplanung und Steuerung ausschlaggebend.^[61]

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Darstellung 5: Modellierung der Schnittstellen ^[62]

Die produzierten Mengen werden in der Logistikkette immer weiter bis zur letzten Verkaufsstelle an den Endkunden „gedrückt“. Dies verursacht „Staus“ in Form von Überbeständen, so daß ein großer Abverkaufsdruck im Handel entsteht.^[63]

Das Pull-Prinzip kehrt diese Vorgehensweise um, indem die Prozesse in der Logistikkette vom Nachfrager ausgelöst werden. Der Verbraucher am Ende der Supply Chain „zieht“ die Güter in Marktrichtung und setzt damit die Produktionsprozesse beim Hersteller und seinen Lieferanten in Gang.^[64] Das Pull-Prinzip sorgt deshalb für eine effizientere Nutzung der in der Logistikkette verfügbaren Ressourcen, indem es nur die nachgefragten Güter produzieren und transportieren läßt. Die Ressourcenverschwendung in der Produktion, beim Lagern, Transport und der Entsorgung von nicht gebrauchten Gütern findet bei konsequenter Umsetzung des Pull-Prinzips nicht statt. Das Supply Chain Management führt das Pull-Prinzip in der ganzen Logistikkette durch. Es findet seine Anwendung in Efficient Consumer Response, im Ansatz von Postponement-Techniken sowie in Just-in-Time Produktion und Beschaffung.^[65] Die Mass Customization Strategie kombiniert die Push- und Pull-Prinzipien bei der Erstellung kundenindividueller Leistungen, wobei sie vom Decoupling Punkt frühzeitig getrennt werden.^[66]

2.3 Voraussetzungen

2.3.1 Partnerschaft

Traditionellerweise treten die Teilnehmer in der Logistikkette als unabhängige Spieler auf, die untereinander um die günstigsten Konditionen konkurrieren.^[67] Die Kontrakte bestehen üblicherweise nur für eine kurze Zeit und werden dann in neuen, harten Verhandlungen fortgesetzt.^[68] Ziel ist es, die Kosten für gekaufte Leistungen durch erzwungene Zugeständnisse der Lieferanten zu minimieren.^[69] So verschafft sich das Unternehmen Vorteile auf Kosten des anderen, die Seiten stehen in einer „win-lose“- Beziehung. Für die gesamte Wertschöpfungskette bedeutet es, daß die Gewinne eines Anbieters die Verluste eines anderen kompensieren. Diese Art von Beziehungen zwischen den Geschäftspartnern führt zu Ineffizienzen auf beiden Seiten. Die Unsicherheit über das Verlängern der Verträge hat hohe Lagerbestände und hohe Kapazitätsreserven zur Folge. Die Durchlaufzeiten von Aufträgen sind in diesem System lang, da Schnittstellen jeweils neu definiert und neu überwunden werden müssen.^[70]

Supply Chain Management setzt an den oben genannten Effizienzverlusten aus Konkurrenzbeziehungen an und schlägt ein Modell der Kooperation zwischen den Teilnehmern in der Logistikkette vor, indem über Rahmenverträge eine langfristige Zusammenarbeit gestaltet wird. Eine Entscheidungshilfe bei der Auswahl der Partner liefern analytische Methoden, wie zum Beispiel Analytic Hierarchy Process. Ähnlich dem Scoring-Modell läßt dieser Ansatz den am meisten geeigneten Partner anhand der vom Entscheidungsträger gewichteten Kriterien aus einer Anzahl von Bewerbern auswählen.^[71] Von besonderer Bedeutung bei der Partnerauswahl ist der Nachweis über die Qualität seiner Geschäftsprozesse. Hier kann das ISO 9000ff Zertifikat und der amerikanische Baldrige Quality Award ausschlaggebend sein.^[72]

Im Supply Chain Management kann man zwischen horizontalen und vertikalen Kooperationen unterscheiden, die aber beide zur Effizienzsteigerung in der Logistikkette dienen. Eine horizontale Kooperation von Unternehmen auf einer Stufe in der Logistikkette zieht den Nutzen aus der Spezialisierung mit ihren Erfahrungskurveneffekten, aus größenbedingten Kostendegressionen und dem zeitlichen Ausgleich von Kapazitätsauslastungsspitzen. Eine vertikale Integration findet zwischen den nachfolgenden Stufen in der Logistikkette statt. Die Schnittstellen zwischen den Unternehmen erhalten damit eine hohe Stabilität, was eine Vereinfachung von Prozeduren beim Schnittstellenübergang erlaubt.^[73]

Die Kooperationen erstrecken sich auch über das Management von Schnittstellen und bringen Nutzen für alle Seiten. Zu erheblichen Einsparungspotentialen führt die Zusammenarbeit von Herstellern und Handel durch die Optimierung des Materialflusses und eine effizientere Bestandsführung und Verwaltung.^[74] Die gemeinsame Forschung und Entwicklung mit Lieferanten weist Synergieeffekte aus und beschleunigt die Einführung von Produktinnovationen.^[75] Das frühzeitige Testen der Produktideen im Handel vermindert das Risiko von Produktflops und vermeidet Fehlinvestitionen.^[76] Die rechtzeitige Bereitstellung von Informationen ermöglicht eine effizientere Produktionsplanung und -steuerung über die gesamte Wertschöpfungskette, baut Lastspitzen ab und gewährleistet eine effizientere Auslastung von Ressourcen.^[77]

Durch den effizienteren Ressourceneinsatz erzielt eine kooperative Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette einen größeren Ertrag, der dann auf alle Mitglieder dieser Wertschöpfungskette gemäß der erbrachten Leistungen aufgeteilt werden kann.^[78] Auf längere Sicht erhält das Unternehmen durch eine kooperative Arbeit mehr Gewinn als es allein erzielen kann. Es handelt sich hier um eine „win-win“ Beziehung zwischen den Partnern.

Darüber hinaus soll eine langfristige Partnerschaft die Kultur des gegenseitigen Vertrauens aufbauen und die Mißtrauenskultur ablösen.^[79] Die Erkenntnisse, daß die Kette so stark wie ihr schwächstes Glied ist^[80] und der Erfolg des Einen vom Erfolg der gesamten Kette abhängt, soll internen Machtspielen vorbeugen und Versuche abwenden, einen anderen zu schwächen um sich selbst zu stärken.^[81]

Eine kooperative Zusammenarbeit bedeutet auch die Bereitstellung von Informationen, die heute noch als vertraulich angesehen werden. Geprägt von Rivalitätsvorstellungen versuchen Manager dem anderen traditionell so wenig Information wie möglich zugänglich zu machen. Die Fokussierung auf gemeinsame Ziele soll helfen, sich von den konkurrenzorientierten Vorstellungen zwischen den Geschäftspartnern zu lösen und informatorische Voraussetzungen für eine effiziente Zusammenarbeit zu schaffen.

So gab Hewlett-Packard (HP) die europäische Versandlogistik an Kühne und Nagel (K & N) ab. Diese Speditionsfirma integrierte die Prozesse von HP und übernahm die Zwischenlagerung, Kommissionierung und Transportkonsolidierung vollständig, wobei die Prozesse und Daten offengelegt wurden. Diese Partnerschaft erreichte es, die Versanddauer in Europa von 12 auf 2 Tage zu reduzieren und die Logistikkosten um 50% zu senken.^[82]

2.3.2 Informations- und Kommunikationstechnologien

Für die Umsetzung des Supply Chain Managements sind neben der Bereitschaft zur Kooperation und Offenlegung aller Prozesse auch unternehmensübergreifende Informationssysteme notwendig, die einen schnellen Austausch von Informationen ermöglichen.^[83]

Die traditionelle Abwicklung von Geschäftsbeziehungen erfolgt mit Medienbrüchen, d.h. die Informationen aus dem Informationssystem eines Unternehmens werden in Papierform übertragen, mit der Post, Spedition oder per Fax verschickt und dann beim Empfänger in das eigene EDV-System übernommen.^[84] Ein Medienbruch bedeutet einen höheren Übertragungsaufwand. Er ist generell durch eine hohe Fehlerquote gekennzeichnet, deren Beseitigung einen hohen Kontrollaufwand benötigt.^[85] Diese konventionelle Vorgehensweise ist langsam, ineffizient und für das Supply Chain Management wenig geeignet. Moderne Informationstechnologien ermöglichen dagegen einen papierlosen Austausch von Informationen in Echtzeit und stellen eine Voraussetzung für die effiziente Koordination der Leistungserstellung in der Logistikkette dar.

Electronic Data Interchange (EDI) gewährleistet als elektronische Kommunikationsform den Transfer von strukturierten Daten durch vereinbarte Nachrichtenstandards. Auf diesem Weg findet der Austausch sowohl von Geschäftsdaten als auch von technischen Daten, wie z.B. CAD-Dateien zwischen den verschiedenen DV-Systemen direkt, schnell und sicher statt.^[86] Ein EDI-System besteht aus Kommunikations- und Konvertierungssystemen. Die vorliegenden Daten werden entsprechend ihrer Art erst von einem Konverter in eine standardisierte Form überführt und dann durch ein Telekommunikationssystem übertragen. Der ganze Vorgang erfolgt automatisch und dauert wenige Minuten. Die Kommunikation geschieht entweder über eine Punkt-zu-Punkt-Verbindung oder bei einer Vielzahl von Lieferanten und Kunden mittels Mailbox, um das Problem von Schnittstellen zu vermeiden.^[87] Den EDI unterstützen die Mehrwertdienste.^[88] Sie übernehmen eine Konvertierung, Verschlüsselung und das Aufsplitten von Sendedateien, schützen die Zugriffsrechte und generieren die Empfangsbestätigung.^[89]

Branchenspezifische Standards ermöglichen einen direkten Austausch von Informationen in der Supply Chain ohne Inanspruchnahme von Mailboxen. In der Automobilindustrie gelten der VDA-Standard^[90] für Deutschland oder ODETTE^[91] europaweit, Speditionen und Lagerei verfolgen BSL-Standard^[92], der Handel benutzt SEDAS-Protokolle^[93] und den EAN-Code^[94]. Ein Unternehmen, das mit unterschiedlichen Branchen zusammenarbeitet, muß also kostspielig mehrere Standards im Hause pflegen.

Die europäische Wirtschaftskommission unternahm einen weiteren Schritt zur Standardisierung von EDI: Mit dem branchenübergreifenden EDIFACT^[95] ist als Ziel vorgesehen, einen weltweiten Standard für die Geschäftskommunikation zu schaffen. EDIFACT ist flexibel aufgebaut, so daß er auch branchenspezifische Datenelemente aufnehmen kann. Allerdings festigen sich unter dem Dach von EDIFACT branchenspezifische Subsets, deren Harmonisierung wieder Probleme bereitet.^[96]

Das Internet / World Wide Web schafft eine weltumspannende einheitliche Integrationsplattform zum weltweiten Informationstausch.^[97] Die Flexibilität der TCP/IP – Protokollfamilie^[98] ermöglicht einen einfachen Datenaustausch zwischen heterogenen Rechnerwelten, da die für EDI sonst notwendigen aufwendigen Konvertierungen entfallen. Kleine und mittlere Unternehmen finden damit eine günstige Alternative, um an den elektronischen Informationssystemen der Supply Chain teilzunehmen. Die Daten im WEB - Standard werden auf dezentralen Servern bereitgestellt, auf die alle Beteiligten der Logistikkette in Echtzeit zugreifen können. Die global verteilten Kettenmitglieder können die benötigten Daten rechtzeitig herunterladen. Federal Express und DHL ermöglichen ihren Kunden im Internet den aktuellen Stand einer Sendung abzufragen, die Kunden von Dell erfahren online ihren Auftragstatus.^[99] Dieses Vorgehen erhöht die Effizienz des Datenaustauschs und trägt gleichzeitig zur Kundenzufriedenheit bei.

Das Internet als Transportmedium bietet im Vergleich zu VANs wesentliche Kostenvorteile. Das Übertragungsvolumen von 25.000 Nachrichten im Monat kostet bei Inanspruchnahme von VAN-Diensten 20.000 US $, im Internet unter Berücksichtigung der Beschaffung entsprechender Infrastruktur lediglich 2.000 US $.^[100] Die Betrachtung der Probleme zur Datensicherheit, Identifizierung des Absenders und Feststellen des Ursprungs der Nachricht stellen das Internet aber schlechter gegenüber EDI. Im Internet finden besondere Sicherheitsmechanismen Anwendung, um diese Problemen zu lösen: die Nachrichtenverschlüsselung^[101] und Sicherung der Transportwege über die Erweiterungen der TCP/IP – Protokollfamilie.^[102] Die Finanztransaktionen werden mit dem offenen Protokoll „Secure Electronic Transfer Protocol“ (SET) gesichert.^[103]

Eine weitere Möglichkeit zum Schutz des Informationsaustauschs vor unberechtigten Zugriffen stellen Virtuelle Private Networks (VPN) als Untermenge des Internets dar. Die Autoindustrie wählte diese Alternative mit Bildung eines Branchennetzwerks ENX (European Network Exchange),^[104] das dem der amerikanischen ANX (Automotive Network Exchange) ähnlich ist.^[105] Die starken Verschlüsselungsmechanismen der TCP/IP-Protokollerweiterung IPsec und Trust Center sichern die Abwicklung der Transaktionen. Das Management und den Betrieb überwacht ein zentrales Network Operation Center, das eine Funktion wie VANs hat (s. Darst. 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 6: ANET-Pilot als der Vorläufer von ENX ^[106]

Mit dieser Technologie können sowohl große als auch kleine und mittlere Unternehmen das ENX nutzen, so daß eine angestrebte Transparenz der Supply Chain erreicht wird. Dies läßt die Potentiale zur Effizienzsteigerung in der Logistikkette erkennen, die mit Hilfe des Supply Chain Managements erschlossen werden. Erste Resultate liegen vor: der Volkswagen AG ist es damit gelungen, die Entwicklungszeiten in Einzelfällen um 33% zu senken und die anfallenden Kosten um 17% zu reduzieren.^[107]

2.3.3 SCM Software

Das Management von Logistikketten ist ohne effiziente Informationssysteme nicht denkbar. SCM - Systeme vernetzen die zusammenarbeitenden Unternehmen durch Kommunikationssysteme und stellen ihnen standortübergreifende Informationen in Echtzeit zur Verfügung.^[108] Die dadurch gewonnene Transparenz läßt die gesamte Supply Chain schlank und flexibel gestalten. Die in der Supply Chain zur Verfügung stehenden Ressourcen werden in die globale Optimierung der gesamten Lieferkette einbezogen, was eine maximale Effizienz des Ressourceneinsatzes verspricht.^[109] SCM Systeme sollen sowohl die lang- als auch flexible mittel- und kurzfristige Planung und Steuerung der gesamten Logistikkette ermöglichen. Dies führt zu schnellem Reagieren auf Störungen in der Logistikkette mit entsprechenden Planungsveränderungen.^[110]

Die Vielschichtigkeit der Supply Chain Management Aufgaben spiegelt sich in der Heterogenität der auf dem Markt zur Zeit verfügbaren SCM-Tools wieder (s. Darst. 7). Die angebotenen Softwaresysteme^[111] zur Unterstützung des Supply Chain Managements teilen sich grob in zwei Kategorien: „ Supply Chain Planning (SCP)“ und „Supply Chain Execution (SCE)“.^[112]

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Darstellung 7: Das Aufgabenmodell des Supply Chain Managements ^[113]

SCP-Software dient überwiegend dem Zweck der globalen Kostenoptimierung in der Lieferkette durch die Reduktion der Bestände. Die jüngsten Systeme dieser Kategorie verfügen über „Advanced Planning and Scheduling“ (APS) mit Kapazitätsplanungs- und –steuerungsfunktionen, die die Materialströme in der gesamten Logistikkette umfassend unterstützen.^[114] Die SCP-Anbieter lassen sich in zwei Gruppen unterteilen:

- Die erste Gruppe bilden spezialisierte Anbieter wie i2 Technologies,^[115] und Manugistics gefolgt von Numerix, Logility, IMI und Synquest. Ihre SCM - Tools sind modular auf klassischen Transaktionssystemen anderer ERP - Software aufgebaut und greifen über Schnittstellen auf deren Transaktionsdaten zu. Diese Softwareprodukte decken den großen Teil des Aufgabenspektrums im Supply Chain Management ab, indem sie zu den Modulen der SCM - Planung auch die Funktionalitäten aus dem Bereich SCM - Execution integrieren.
- Die zweite Gruppe besteht aus den Anbietern klassischer ERP-Systeme, sowie SAP, Baan und Peoplesoft, die ihre eigenen Produkte um Supply Chain Management Module erweitern.^[116] Die so entstehende SCM-Funktionalität ist als „Add-on“– Paket zum bestehenden transaktionsorientierten ERP-System zu sehen.

Das Bestreben, eine integrierte Lösung „aus einer Hand“ anbieten zu können, führte bei Baan zum Kauf von Berclain und bei Peoplesoft zum Kauf von Red Pepper, so daß die Grenze zwischen den oben genannten Gruppen etwas verschwimmt.

Die größten SCP-Systeme decken die in der Darst. 7 gezeigten Planungsaufgaben ab, besitzen aber einen unterschiedlichen Modulaufbau. Der Vergleich zwischen den vier größten SCM-Systemen und der Beschreibung einzelner Aufgaben der Supply Chain Planung befindet sich im Anhang B.

SCE-Software arbeitet in den transaktionsnahen Bereichen mit der Ausführung von Supply Chain Management Aufgaben, zu denen das Controlling, die Auftragssteuerung, die Transportsteuerung und die Lager- und Bestandsteuerung gehören. Sie wurden zur Verwaltung großer Datenmengen entwickelt, um die schnellere und bedarfsgerechte Bereitstellung von Informationen für die betroffenen Kettenmitglieder zu gewährleisten. Diese Softwaresysteme, wie Debis Systemhaus-Retail & Distribution, BLLB (Rockstar) und Industrie-Mathematik (System ESS) bedienen Prozesse mit kurzem Zeithorizont und verfolgen den Zweck, die Lieferzeiten in der Supply Chain zu verkürzen.^[117]

SCP- und SCE - Software werden von Datenverwaltungs- und Kommunikationsfunktionen unterstützt. Das Datenverwaltungssystem, das im Hauptspeicher oder über die Datenbanken realisiert ist, unterscheidet zwischen den Stammdaten, den Transaktionsdaten^[118] und den Planungsdaten. Es übernimmt einerseits aus den anderen Systemen die notwendigen Stamm- und Transaktionsdaten und bereitet sie für die Planung und Steuerungsfunktionen des SCMs vor, andererseits übersetzt es die Planungsdaten zwischen den verschiedenen Modulen des SCM-Systems und anderen Transaktionssystemen.^[119]

3 Erschließung von Effizienzreserven durch SCM

Das vorige Kapitel erläuterte die Ziele, Prinzipien und Voraussetzungen des Supply Chain Managements aus der Perspektive der Effizienzbetrachtung, während das folgende Kapitel zeigt, wie Supply Chain Management die Effizienzpotentiale in der Logistikkette erschließen kann. Es beginnt mit der Modellierung der Logistikkette. Als ein Instrument zur Modellierung stellt die Arbeit ein Supply Chain Referenzmodell dar, das eine standardisierte Beschreibung der Prozesse sowie deren Meßgrößen und Best Practices angibt. Danach folgt die Untersuchung, wie die vier im SCOR-Modell definierten Kernmanagementprozesse, und zwar Planung, Beschaffung, Fertigung und Distribution, in der Praxis mit dem Ansatz des Supply Chain Managements effizient gestaltet werden können.

3.1 Modellierung der Logistikkette

Als Grundlage für die Optimierung ist ein Referenzsystem sehr hilfreich. Die durch die einheit- liche Modellierung gewonnene Transparenz läßt die Ineffizienzen in der Gestaltung der eigenen Logistikkette erkennen, der Vergleich mit externen Systemen läßt die verborgenen Potentiale zur Effizienzsteigerung erschließen. Zur Entwicklung und Definition eines Referenzmodells für das Supply Chain Management gründete sich 1996 in den USA ein Supply Chain Council. Das von ihm erarbeitete Supply-Chain-Operations-Reference-Modell (SCOR) vereint vier wesent- liche Elemente in sich, die wichtige Ansatzpunkte für die Optimierung der Unternehmensprozesse darstellen:

1) Standardisierte Beschreibungen der Elemente, aus denen die Prozesse der Supply Chain gebildet sind;
2) Meßgrößen, die eine Benchmarking Funktion gewährleisten. Ein Vergleich der eigenen Prozeßleistungen mit externen Bezugssystemen bestimmt die Position des Unternehmens gegenüber Konkurrenten;
3) Beschreibungen der Best Practices für jedes Prozesselement;
4) Hinweise zu Supply-Chain-Softwarepaketen und ihren Funktionen, mit denen sich die besten Praktiken umsetzen lassen.^[120]

Das SCOR-Modell umfaßt alle kundenbezogenen Prozesse vom Eingang eines Auftrags bis zur Zahlungsbestätigung des Kunden. Es bildet alle realen Materialflüsse vom Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden ab, die nicht nur die Produktherstellung betreffen, sondern auch die mobile Ausstattung, wie Maschinen, Werkzeuge, Schablonen und Transportmittel. Das Modell beinhaltet auch alle Aktivitäten der Marktanalyse wie z. B. das Erfassen von Nachfragestatistiken. Das Modell schließt aber die Marketing- und Vertriebsaktivitäten und Post-Sales-Service, sowie Technologie-, Produkt- und Prozeßentwicklungen aus.^[121]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 8: Kernmanagementprozesse der Supply Chain ^[122]

Die Modellierung ist nicht hierarchisch aufgebaut und basiert auf den vier grundlegenden Kernmanagementprozessen (s. Darst.8):

- Planen (plan) deckt die gesamte Logistikkette ab und enthält die Prozesse, die aggregierte Nachfrage und Angebot in Einklang bringen.
- Beschaffen (source) umfaßt Erwerb, Erhalt und Prüfung, sowie die Lagerung und die Ausgabe des Materials. Hierzu zählt auch die Steuerung der Beschaffungsinfrastruktur.
- Produzieren (make) beginnt mit der Anforderung und dem Erhalt von Rohmaterial, gefolgt vom Herstellen und Testen der Produkte, deren Freigabe, Verpackung und Zwischenlagerung. Die Qualitätslenkung und kurzfristige Kapazitätssteuerung sowie die Steuerung der Fertigungsinfrastruktur sind hier ebenfalls enthalten.
- Liefern (deliver) beinhaltet das Auftragsmanagement, die Distributionsprozesse, das Lager- und Transportmanagement.^[123]

Weiter sind im SCOR-Modell drei Prozeßtypen eingeführt, und zwar Planung, Ausführung und Infrastruktur, die zusammen mit den SCOR-Prozessen ein Konfigurationswerkzeug darstellen (s. Darst. S.9).

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Darstellung 9: Konfigurationswerkzeug des SCOR-Modells ^[124]

Die Planung als Prozeßtyp beinhaltet alle vorbereitenden Aktivitäten zur jeweiligen Ausführung, wie z.B. Aggregation der kurz-, mittel- und langfristigen Anforderungen der Beschaffung, der Produktion und Distribution, eine Zuweisung von Ressourcen und die Kapazitätsplanung mit anschließender Auftragsverteilung. Die Ausführung bezeichnet einen Prozeßtyp, der auslösend von der Nachfrage den Zustand der Produkte ändert. Die Infrastruktur stellt hier einen

Typ von Prozessen dar, der die Informationen und Beziehungen verwaltet und die Ausführungs- und Planungsprozesse unterstützt. Die einzelnen Prozeßkategorien, die in der Matrixform bereitgestellt sind, werden als Bausteine zur Modellierung der konkreten Supply Chain verwendet.

Die Prozeßmodellierung findet im SCOR-Modell in drei Detaillierungsebenen statt (s. Darst.10).

Die erste Ebene legt das Modell der Supply Chain mit den vier Kernmanagementprozessen und die im Wettbewerb zu erreichenden Ziele für die gesamte Supply Chain fest.^[125] Dies ist ein wesentlicher neuer Schritt für das Management, der nur aufgrund des Prinzips der Ganzheitlichkeit unter der Voraussetzung partnerschaftlicher Beziehungen^[126] gegangen werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 10: Drei Prozeßebenen des SCOR-Modells ^[127]

Die Meßgrößen der ersten Stufe geben eine Gesamtübersicht über die Leistungsfähigkeit der eigenen Supply Chain. Sie bilden vier Gruppen, die jeweils Kundenservice, Flexibilität, Logistikkosten und Verwaltung der Aktiva in der gesamten Supply Chain charakterisieren. Im Gegensatz zu den traditionellen Finanzkennzahlen, die nur einen Rückblick über die erbrachten Leistungen geben, bilden diese eindeutig definierten Meßgrößen des SCOR-Modells ein quantitatives Zielsystem, das die zukünftige Leistungsfähigkeit der Supply Chain festlegt. Das Bench-marking auf dieser Ebene ergibt die Bezugswerte wie den Mittelwert je Industriebranche und die Leistungen von besten Unternehmen für die ausgewählten Kennzahlen.^[128]

[...]

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^[1] Vgl. Kuhn (1998), S.7.

^[2] Vgl. Pfohl (1994b), S.III, sowie Johnston (1989), S.81.

^[3] Vgl. Scholz-Reiter (1998), S.7.

^[4] Vgl. Heinrich (1999), S.14.

^[5] Vgl. Dinges (1998), S.22.

^[6] Vgl. Kilger (1998), S.49.

^[7] Vgl. Scholz-Reiter (1998), S.7.

^[8] Vgl. Kuhn (1998), S.7.

^[9] Vgl. Servatius (1998), S.14, sowie Pfohl (1994b), S.III.

^[10] Vgl. Vahrenkamp (1998), S.103.

^[11] Vgl. Christopher (1992), S.12.

^[12] Vgl. Stadtler (1999), S.35.

^[13] Vgl. Scheer (1998), S.2, sowie Makland (1998), S.382.

^[14] Quelle: Darstellung in Anlehnung an Rick (1998), S.20, Scheer (1998), S.3 und Supply Chain Council (1999), S.4.

^[15] Vgl. Stadtler (1999), S. 35.

^[16] Vgl. Fessmann (1980), S.30.

^[17] Vgl. Corsten (1993), S.193.

^[18] Vgl. Pfohl (1994b), S.III.

^[19] Vgl. Porter (1999), S.11.

^[20] Vgl. Johnston (1989), S.85.

^[21] Vgl. Porter (1999), S.22.

^[22] Vgl. Johnston (1989), S.85, sowie Pfohl (1994a), S.217.

^[23] Vgl. Markland (1998), S. 383.

^[24] Vgl. Pfohl (1994a), S.217-218.

^[25] Vgl. Makland (1998), S.384.

^[26] Quelle: Darstellung in Anlehnung an Römer (1994), S.182.

^[27] Vgl. Klinkers (1998), S.47.

^[28] Vgl. Kuhn (1996), S.88, 89.

^[29] Vgl. Klinkers (1998), S.47.

^[30] Vgl. Scholz-Reiter (1999), S. 9.

^[31] Vgl. Scholz-Reiter (1999), S. 9.

^[32] Zur Efficient Consumer Response vgl. den Gliederungspunkt 3.3, zur Mass Customization vgl. den Gliederungspunkt 3.4.1, zum Just-in-Time Konzept vgl. den Gliederungspunkt 3.5.1.

^[33] Zu Kernkompetenzen vgl. den Gliederungspunkt 2.2.2 und den Anhang A.

^[34] Vgl. Hinterhuber (1997), S.24.

^[35] Die physischen Ressourcen in Form von Anlagen und Ausrüstungen und finanziellen Ressourcen, wie z. B. Liquiditätspotentiale, bilden die Gruppe der tangiblen (greifbaren) Ressourcen. Intangible (nichtgreifbaren) Ressourcen spielen eine zentrale Rolle für das Wettbewerbspotential des Unternehmens. Es sind Technologien, Know-How, Patente, Lizenzen, oder auch Warenzeichen, Reputation. Vgl. Nolte (1998), S.11.

^[36] Vgl. Pfohl (1994b), S.V.

^[37] Vgl. Pfohl (1994a), S.220.

^[38] Eine Kernkompetenz ist ein einzigartiges Bündel an Fähigkeiten und Technologien, die einen überdurchschnittlichen Beitrag zu den von Kunden wahrgenommenen Nutzen leistet. Vgl. Prahalad (1995), S.302.

^[39] Zur Kernkompetenzen von Canon vgl. den Anhang A.

^[40] Vgl. Christopher (1992), S.14.

^[41] Vgl. Prahalad (1995), S.318.

^[42] Quelle: Eigene Darstellung.

^[43] Vgl. Prahalad (1995), S.285, 287, 305.

^[44] Zur Frage der lokalen Optimierung und dem dabei entstehenden Bullwhip-Effekt vgl. den Gliederungspunkt 3.2.1, den Abschnitt „Globale Sicht“.

^[45] Zur Planung und Steuerung in der Logistikkette vgl. Darst.7 in der Kapitel 2.3.3 und den Gliederungspunkt 3.2.

^[46] Vgl. Wolff (1999), S.156.

^[47] Vgl. Paulsson (1995), S.44.

^[48] Vgl. Slotta (1997), S.28.

^[49] Vgl. Hansmann (1997), S.205.

^[50] Vgl. Winz (1996), S.32-33.

^[51] Vgl. Becker (1999), S.25.

^[52] Vgl. Hammer (1996), S.52

^[53] Quelle: Darstellung in Anlehnung an Winz (1996), S.33.

^[54] Vgl. Vahrenkamp (1997), S.6.

^[55] Vgl. Kuhn (1996), S.92.

^[56] Vgl. Dindes (1998), S.24, 25.

^[57] Vgl. Kuhn (1996), S.87-88.

^[58] Vgl. Vahrenkamp (1997), S.7.

^[59] Vgl. Wallraven (1999), S. 37.

^[60] Das Push-Prinzip wird in der deutschsprachigen Literatur als Bring-Prinzip, und das Pull-Prinzip als Hol-, Zieh- oder Zugprinzip bezeichnet. Vgl. Fandel (1989), S.534.

^[61] Vgl. Jensen (1999), S.33, sowie Scheutwinkel (1999), S.60.

^[62] Quelle: Kuhn (1996), S.86.

^[63] Vgl. Zentes (1998), S.140

^[64] Vgl. Christopher (1992), S. 153.

^[65] Zum Ansatz von JiT in ECR vgl. den Gliederungspunkt 3.3.1, zur Pull Postponement Technik vgl. den entsprechenden Abschnitt in den Kapitel 3.4.2 und zum JiT-Konzept vgl. den Gliederungspunkt 3.5.1.

^[66] Zur Mass Customization und zum Begriff Decoupling Point vgl. den Gliederungspunkt 3.4.1.

^[67] Vgl. Pfohl (1994a), S.217.

^[68] Vgl. Matthyssens (1994), S.72.

^[69] Vgl. Pfohl (1994a), S.217.

^[70] Vgl. Vahrenkamp (1998), S.103.

^[71] Vgl. Chase (1998), S.476-478.

^[72] Vgl. Markland (1998), S.395.

^[73] Vgl. Vahrenkamp (1998), S.104.

^[74] Zur Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel im Rahmen des Efficient Consumer Response vgl. den Gliederungspunkt 3.3.

^[75] Zur Produktentwicklung in der Industrie im Rahmen der Zusammenarbeit zwischen den Herstellern und Systemlieferanten vgl. das Kapitel 3.5.2, den Abschnitt Simultaneous Engineering.

^[76] Zur Kooperation von Industrie und Handel im Bereich der effizienten Produktentwicklung und Einführung vgl. den Gliederungspunkt 3.3.5.

^[77] Zur Supply Chain Planung und Steuerung vgl. den Gliederungspunkt 3.2.

^[78] Vgl. Pfohl (1994a), S.218.

^[79] Vgl. Pfohl (1994b), S.IV.

^[80] Vgl. Welther (1999), S.28, sowie Hautz (1992), S.4.

^[81] Vgl. Hautz (1992), S.4.

^[82] Vgl. Dinges (1998), S.27, sowie Scheutwinkel (1999), S.61.

^[83] Vgl. Scholz-Reiter (1999), S.9.

^[84] Vgl. Waller (1999), S. 511.

^[85] Vgl. Vahrenkamp (1998), S. 249.

^[86] Vgl. Kluck (1998), S. 213.

^[87] Vgl. Vahrenkamp (1998), S.251, sowie Kluck (1998), S.214.

^[88] Mehrwertdienste sind auch als VAN (Value Added Network Services) oder Clearingcenter bekannt.

^[89] Vgl. Vahrenkamp (1998), S. 253.

^[90] VDA = Verband der Automobilindustrie

^[91] ODETTE = Organisation for Data Exchange by Teletransmission in Europe

^[92] BSL = Bundesverband Spedition und Lagerei.

^[93] SEDAS = Standardregelungen einheitlicher Datenaustauschsysteme

^[94] EAN = Europäischer Artikel Nummer

^[95] EDIFACT = Elektronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport; Dieser europäische Standard ist mit dem amerikanischen ANSI.X12 abgestimmt und von dem ISO zur Normung gelegt.

^[96] Vgl. Vahrenkamp (1998), S.257, 260.

^[97] Vgl. Bussiek(1999), S.38, sowie Welther (1999), S.30.

^[98] TCP/IP = Transmission Control Protocol/Internet Protocol

^[99] Vgl. Kurbel (1999), S.81.

^[100] Vgl. Vahrenkamp (1998), S.257.

^[101] Die Verschlüsselung der Nachrichten ist nach dem DES-Standard oder RSA-Standard möglich.

^[102] Transportverschlüsselungsprotokolle sowie SSL (Secure Sockets Layer) von Netscape oder Secure-HTTP

^[103] Vgl. Vahrenkamp (1998), S.257-258.

^[104] ENX ist erst seit dem Frühsommer 1999 in Einsatz.

^[105] Vgl. Scheckenbach (1999), S.64.

^[106] Quelle: Darstellung in Anlehnung an Scheckenbach (1999), S.64.

^[107] Vgl. Scheckenbach (1999), S.66.

^[108] Vgl. Servatius (1998), S.16, sowie Dinges (1998), S.23, Bothe (1998), S.32.

^[109] Vgl. Rick (1998), S.19.

^[110] Vgl. Bothe (1999), S.59.

^[111] Das Marktvolumen für Supply Chain Management Software zeigt jährliche Wachstumsraten zwischen 50% und 90% und soll zum Jahr 2001 auf 9 Mrd. $ steigen, was ca. 9% der gesamten Unternehmensaufwendungen ausmachen wird. Vgl. Scholz-Reiter (1999), S.14.

^[112] Vgl. Pirron (1999), S.69.

^[113] Quelle: Die Darstellung in Anlehnung an Pirron (1999), S.70, Supply Chain Council (1999), S.4 und Scheer (1998), S.3.

^[114] Vgl. Scholz-Reiter (1999), S.13

^[115] Der i2 Anwender Siemens-Nixdorf betont den Technologievorsprung von 1-2 Jahren gegenüber der zweiten Gruppe, Vgl. Dinges (1998), S.22.

^[116] Vgl. Scholz-Reiter (1999), S.13

^[117] Vgl. Scholz-Reiter (1999), S.14

^[118] Stammdaten sind neutral im Bezug auf den Auftrag und ändern sich nur mittel- und langfristig; Transaktionsdaten sind auftragsabhängig und unterliegen einer schnellen Änderungen.

^[119] Vgl. Pirron (1999), S.71.

^[120] Vgl. Scholz-Reiter (1999), S.11, sowie Becker (1999), S.29.

^[121] Vgl. Supply Chain Council (1999), S.4.

^[122] Quelle: Darstellung in Anlehnung an Supply Chain Council (1999), S.4.

^[123] Vgl. Kuhn (1998), S.10, sowie Scholz-Reiter (1999), S.12.

^[124] Quelle: Darstellung in Anlehnung an Supply Chain Council (1999), S.14.

^[125] Vgl. Scholz-Reiter (1998), S.12.

^[126] Zur Parnerschaftsbeziehungen vgl. den Gliederungspunkt 2.3.1.

^[127] Quelle: Supply Chain Council (1999), S.7.

^[128] Vgl. Becker (1999), S.31-33.