Anreizsysteme zur Kapitalallokation in divisionalisierten Unternehmen - Darstellung und kritische Analyse aus betriebswirtschaftlicher Sicht

Symbolverzeichnis

 

Symbole des Groves – Schemas:

 

 

Symbole des Weitzman – Modells:

 

 

1. Einleitung

 

Um unter den Bedingungen eines immer intensiver werdenden Wettbewerbs zu bestehen, setzten viele Unternehmen stärker auf Diversifizierung und dezentralisierte Formen der Führung. Aufgrund von Dezentralisierungs-, Anpassungs- und Flexibilitätsvorteilen weisen diversifizierte Unternehmen häufig die divisionale Organisationsstruktur auf. In dieser Organisationsstruktur sind jedoch die einzelnen Divisionsmanager wegen ihrer größeren Markt- und Kundennähe weitaus besser über das Gewinnpotential der jeweiligen Division informiert als die Unternehmenszentrale. Das Gewinnpotential der einzelnen Divisionen bildet dabei die Grundlage für die Allokation der im Unternehmen verfügbaren Ressourcen.^[1] Da diese Ressourcen im Unternehmen grundsätzlich nicht in beliebiger Höhe verfügbar sind, kann dessen Fehlallokation den Unternehmensgesamtgewinn erheblich beeinflussen.

 

Aus diesem Grund muß die Unternehmenszentrale versuchen, bei jeder Aufteilung der vorhandenen Finanzmittel auf die einzelnen Divisionen eine Fehlallokation zu vermeiden. Dabei ist die Zentrale aufgrund von asymmetrischer Informationsverteilung in divisionalisierten Unternehmen auf die wahrheitsgemäßen Informationen der besser informierten Divisionsmanager angewiesen.^[2] Diese können aber ihren Informationsvorsprung zur Manipulation der übermittelten Daten ausnutzen, um auf diese Weise mehr von den knappen Finanzmitteln für ihre Divisionen zu erhalten. So kann ein Manager den Gewinn seiner Division maximieren und demzufolge auch seine Prämie erhöhen. Er versucht somit eigene, von der Zielen der Zentrale abweichende, Ziele zu verfolgen. Als Folge einer Divisionalisierung entsteht somit die Gefahr, daß die delegierten Aufgaben nicht mehr in der von der Zentrale gewünschten Weise ausgeführt werden, wenn die Divisionsmanager andere Ziele als die Zentrale verfolgen.^[3] Insbesondere bei der Kapitalallokation ergibt sich die Problematik einer zieladäquaten Zuteilung von Ressourcen an die einzelnen Divisionen.

 

Um der Divergenz zwischen den Interessen der Zentrale und der Divisionsmanager entgegenzuwirken, können zunächst Kontrollen der dezentralen Einheiten durch die Zentrale eingesetzt werden. Kontrollen verursachen aber hohe Kosten und sind oft nur schwer durchführbar. Eine andere Möglichkeit zur Lösung der vertikalen Koordinations-probleme in divisionalisierten Unternehmen stellen Anreizsysteme dar, die in Unternehmen wichtige Motivations- und Koordinationsaufgaben erfüllen können. Durch den Einsatz von Anreizsystemen müssen die Bereichsleiter motiviert werden, ihre Aufgaben so zu erfüllen, daß die gesamte Unternehmung davon profitiert. Folglich müssen die Divisionsmanager durch die Anreizsysteme zu wahrheitsgemäßer Berichterstattung bewegt werden, damit die Unternehmenszentrale die Ressourcenaufteilung optimieren kann. Solche Anreizsysteme sind in der Principal – Agent – Theorie untersucht worden und werden im Rahmen dieser Arbeit auf ihre Eignung als Instrumente der vertikalen Koordination überprüft. Es werden ausschließlich monetäre Anreizsysteme betrachtet, weil nur durch diese, gemäß der Principal – Agent – Theorie, die optimale Lösung des Allokationsproblems erreicht werden kann.^[4]

 

Um zu prüfen, wie gut die Anreizsysteme zur Lösung der bestehenden Koordinationsaufgaben geeignet sind, bedarf es entsprechender Maßstäbe, anhand dessen die Anreizsysteme beurteilt und verglichen werden können. Deswegen werden einige Anforderungen an die Anreizsysteme gestellt. An diesen Kriterien sollen im weiterem zwei Anreizsysteme, das Groves – Schema und das Weitzman – Modell, die speziell zur Lösung der Koordinationsaufgaben in divisionalisierten Unternehmen entwickelt wurden, vorgestellt, analysiert und beurteilt werden.

2. Kapitalallokation in divisionalisierten Unternehmen

 

2.1. Begriff der Divisionalisierung

 

Der Wunsch nach Risikostreuung, die Realisierung von Synergien und bessere Wachstums- und Ertragsaussichten auf neuen Märkten sind einige der Faktoren, die für einen Trend zur Diversifikation verantwortlich zeichnen. Seit den 20er Jahren dieses Jahrhunderts hat sich dieser Trend zunächst in den USA, später auch in Deutschland zunehmend durchgesetzt.^[5] „Durch zunehmende Diversifizierung lassen sich vor allem eine verstärkte Marktorientierung, verbunden mit der Fähigkeit der Anpassung an sich rasch ändernde Marktbedingungen, und eine Entflechtung, verbunden mit einer Reduktion von Interdependenzen und einer Entlastung des obersten Managements, realisieren.“^[6] Die weiteren Vorteile der Diversifizierung sind eine erhöhte Erfolgsorientierung und Motivierung der Bereichsleiter, wodurch das gesamte Potential des Unternehmens besser ausgenutzt wird.

 

Für die aus dem Diversifikationsprozeß hervorgehenden komplexen Großunternehmen erwies sich jedoch die seinerzeit vorherrschende funktionale Organisationsstruktur als inadäquat. Erhebliche Koordinationsprobleme der funktionalen Tätigkeiten für die verschiedenen Produktlinien führten zu einer starken Reduzierung der Steuerungs- und Handlungsfähigkeit.^[7] Um die wirtschaftlichen Vorteile einer Großunternehmung auf den unterschiedlichen Märkten besser nutzten zu können, ohne an Marktnähe zu verlieren, implementieren in der Folgezeit immer mehr diversifizierte Unternehmungen die divisionale Organisationsstruktur.^[8] Die Spartenorganisation^[9] ist in besonderem Maße dazu geeignet, komplexe und daher schwer zentral steuerbare Systeme in überschaubare und flexible Teilsysteme aufzuspalten. „Eine divisionale Struktur schafft Transparenz für unterschiedliche Märkte und bietet die Voraussetzungen, daß Strategien und die laufenden Geschäfte jeweils auf die spezifischen Anforderungen dieser Märkte abgestimmt werden können.“^[10]

 

So wie bei der funktionalen erfolgt auch bei der divisionalen Organisationsstruktur eine Gliederung des Unternehmens auf der zweiten hierarchischen Ebene. Den Ausgangspunkt einer Segmentierung bilden hier aber nicht mehr die betrieblichen Funktionen, sondern vielmehr die Objektgesichtspunkte, wie z.B. Produkte, Produktgruppen, abgegrenzte Märkte, Branchen, Kunden, Kundengruppen und geographische Regionen.^[11] Neben der Unternehmensgesamtleitung besteht also die Spartenorganisation aus einer, nach oben grundsätzlich nicht beschränkten, Mehrzahl von mehr oder weniger selbständigen Geschäftsbereichen, auch Sparten oder Divisionen genannt. Diese werden noch um funktionale, meist unmittelbar der Unternehmensführung unterstellte, Zentralbereiche ergänzt.^[12]

 

„Die Unternehmensleitung besitzt die Aufgabe, das Unternehmen in seiner Wettbewerbsfähigkeit und damit in seiner Existenz zu sichern, indem sie es vorausschauend an Marktänderungen, technische Entwicklung und sonstige Umwelteinflüsse anpaßt.“^[13] Die wesentlichen Aufgaben der Unternehmensleitung sind somit, „langfristige Ziele und Strategien zu entwickeln, die Sparten und Zentralbereiche zu steuern, (Erfolgs-) Kontrollen durchzuführen, positive Leistungsanreize zu schaffen, Ressourcen zu verteilen und Schlüsselpositionen zu besetzten.“^[14] Dabei ist die Unternehmensleitung relativ wenig mit laufenden Koordinationsaufgaben belastet. Diese Tätigkeiten bleiben den Zentralbereichen vorbehalten. Sie haben somit die Aufgabe, die Unternehmungsleitung bei der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben und die Geschäftsbereiche durch bereichsübergreifende Service-leistungen zu unterstützen, sowie die Steuerungs-, Koordinations- und Kontrollaufgaben gegenüber den einzelnen Geschäftsbereichen zu übernehmen. Der Kompetenzbereich der Geschäftsbereichsleitung umfaßt daher zumindest die Absatz- und Produktionshoheit (Profit Center), teilweise auch noch die Investitionshoheit (Investment Center).^[15]

 

Die divisionale Organisation von Unternehmen hat eine sehr breite Verwendung gefunden. Dabei sprechen vor allem die Kriterien Motivation, Koordinationsaufwand und Anpassungsfähigkeit an die Marktveränderungen für eine Überlegenheit gegenüber anderen Organisationskonzepten. ^[16]

 

2.2. Koordinationsbedarf als Folge der Divisionalisierung

 

Wie oben schon dargestellt werden Divisionen zu dem Zweck gebildet, eine größere Markt- und Kundennähe sowie schnelle, flexible und eigenverantwortliche Detailentscheidungen zu sichern. Infolgedessen sind in divisionalisierten Unternehmungen die Divisionsmanager über das Geschehen vor Ort weitaus besser als die Unternehmenszentrale informiert. Diese Informationsasymmetrie ist von der Zentrale einerseits erwünscht, andererseits stellt sie aber ein Koordinationsproblem dar.^[17]

 

Anfänglich sollte die Unternehmenszentrale durch die Bildung von Divisionen vom operativen Tagesgeschäft entlastet werden, um sich auf ihre eigentlichen strategischen Aufgaben konzentrieren zu können, wie z.B. die strategische Unternehmensplanung oder die Beschaffung finanzieller Mittel und die Entscheidung über den Einsatz dieser Mittel. Die Dezentralisierung hat dabei den Vorteil, daß die Entscheidungsaufgaben auf einzelne Divisionen übertragen werden, so daß die Entscheidungen innerhalb kurzer Zeit dort getroffen werden können, wo der Informationsstand am besten ist.^[18]

 

Wenn es aber um die Aufteilung von solchen Ressourcen geht, deren Beschaffung durch die Zentrale kostengünstiger als durch die dezentrale Einheiten ist, und wenn dabei die verschiedenen Divisionen um diese Ressourcen konkurrieren, stellt die Informationsasymmetrie ein Problem dar.^[19] Die in der Praxis bestehenden Interdependenzen zwischen den Teilbereichen müssen durch die Zentrale koordiniert werden. Die Ursache dafür ist, daß die Entscheidungen einer Division die Entscheidungen einer oder mehrerer anderer Divisionen beeinträchtigen und somit auch den Gesamtgewinn des Unternehmens negativ beeinflussen können. Es muß deshalb ein Mechanismus zur Koordination der Entscheidungen der verschiedenen Divisionen eingerichtet werden, der gewährleisten kann, daß die Autonomie der einzelnen Geschäftsbereiche nicht zu Lasten der anderen Geschäftsbereiche und des Gesamtunternehmens geht.^[20]

 

Um das Managementverhalten im Sinne des Unternehmensgesamtziels zu steuern, steht der Unternehmensleitung zunächst die Möglichkeit offen, die Aktivitäten und Entscheidungen der Sparten zu kontrollieren und bei Divergenz der Entscheidungen mit dem Gesamtziel entsprechende Korrekturmaßnahmen durchzuführen. Die durch eine direkte Überwachung der Divisionsmanager verursachten Kosten machen es aber unwirtschaftlich, das Managerverhalten lückenlos zu kontrollieren. Die Kontrollen sind nicht nur teuer, sie sind auch zeitaufwendig und in manchen Fällen sogar nicht realisierbar.^[21]

 

Es stellt sich jetzt die Frage, wie Entscheidungen und Ergebnisse der Divisionen gesteuert, koordiniert und kontrolliert werden sollen, ohne daß die Unternehmensleitung zu laufenden Eingriffen gezwungen ist.^[22] Das Kernproblem der dezentraler Organisation besteht darin, nach Koordinationsmechanismen zu suchen, die unter Berücksichtigung des eigennützigen Verhaltens jedes Einzelnen zu einer möglichst effizienten Lösung führen.^[23] Solche vertikalen Koordinationsprobleme werden in der Principal – Agent – Theorie untersucht.

 

2.3. Kapitalallokationsprobleme aufgrund des Koordinations-bedarfs

 

Durch die in einem divisional organisierten Unternehmen vorhandene Koordinationsproblematik wird die Allokation der für die Zentrale zur Verfügung stehenden Finanzressourcen negativ beeinflußt. Die Entscheidung über die Verwendung verfügbarer Finanzmittel gehört dabei zu den wichtigsten Aufgaben der Unternehmungsleitung eines divisionalisierten Unternehmen. Da das Kapital grundsätzlich nicht in beliebiger Höhe verfügbar ist, und zudem die Kapitalaufnahme bekanntlich mit Kosten verbunden ist, steht die Unternehmungsleitung vor der Aufgabe, die Finanzmittel möglichst effizient zu verteilen.

 

Da in divisionalisierten Großunternehmen in der Regel eine Vielzahl von Geschäftsbereichen miteinander um beschränkte Finanzmittel der Zentrale konkurrieren, entsteht für das zentrale Management das Problem, eine Präferenzordnung bezüglich der Zuteilung von finanziellen Ressourcen erstellen zu müssen, um den Einsatz der verfügbaren Finanzmitteln im Rahmen der unternehmerischen Zielsetzung zu optimieren. Die verschiedenen Geschäftsbereiche müssen zunächst mit ihren unterschiedlichen Entwicklungs- und Erfolgsaussichten verglichen werden, um die begrenzten finanziellen Mittel in diejenigen Verwendungen lenken zu können, bei denen zukünftig die größten Erfolgsbeiträge zu erwarten sind. Die zentralen Vorgaben stellen dabei die Grundlage für die Annahme oder Ablehnung der Mittelaufforderungsanträge der Divisionen und entsprechende Zuweisung oder Verweigerung der Finanzmittel dar. Im allgemeinen wird jeder Bereichsleiter versuchen, diese vorgegebenen Anforderungen zu erfüllen.^[24] Grundsätzlich werden aber nur solche Geschäftsbereiche gefördert, die einen positiven Beitrag zur Erreichung des Ziels der gesamten Unternehmung leisten.^[25]

 

Um die zentralen Vorgaben zu erreichen bzw. zu überschreiten und in der Konkurrenz um die knappen finanziellen Mittel die Nase vorn zu haben, werden die Meldungen über die geplante Gewinnausprägung der Divisionen von denjenigen Manager, die aufgrund von den asymmetrisch verteilten Informationen einen systematischen Wissensvorsprung besitzen, manchmal unbewußt, gelegentlich aber auch bewußt verzerrt an die Zentrale abgegeben. Bei der Allokation der im Unternehmen verfügbaren Finanzressourcen orientiert sich die Zentrale an diesen Meldungen.^[26] Deswegen muß die Zentrale berücksichtigen, daß die Divisionsmanager nicht notwendigerweise gewillt sind, zutreffende Informationen an sie weiterzuleiten.^[27] Derartige Manipulationen oder Verzerrungen können, wenn sie nicht frühzeitig genug aufgedeckt oder grundsätzlich vermieden werden, zu einer Fehlallokation von Ressourcen im Unternehmen und als Folge davon zu einer Gewinnminderung oder sogar zu Verlusten führen.^[28]

 

Damit besteht in dezentralisierten Organisationen für die Zentrale das Problem, das Handeln der einzelnen Divisionen auf die übergeordneten, von der Zentrale zu vertretenden Ziele abzustimmen. Daher ist zu überlegen, wie die Angabe möglichst unverzerrter Daten sichergestellt werden kann, um eine zielentsprechende Finanzmittelallokation zu erreichen. In der Principal – Agent – Theorie wird versucht, solche Budgetierungsprobleme mit Hilfe von Anreizsystemen zu lösen.

 

2.4. Anreizsysteme als Instrument zur Koordination

 

Als potentielle Koordinationsmechanismen zur Lösung der Allokationsprobleme der divisionalisierten Unternehmen werden in Theorie und Praxis Anreizsysteme diskutiert.^[29] Zur Koordination werden die von den Divisionen gemeinsam genutzten Ressourcen, sowie die Leistungstransfers zwischen den Divisionen mit solchen Anreizsystemen ausgestattet, die gewährleisten, daß die dezentral getroffenen Entscheidungen über die Allokation von Ressourcen und das Ausmaß von Leistungstransfers für das Gesamtunternehmen optimal sind.

 

Unter einem Anreizsystem soll zunächst die „Summe aller bewußt gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen etc.) verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen mindern (negative Anreize, Sanktionen)“,^[30] verstanden werden. In der Betriebswirtschaftslehre versteht man unter einem Anreizsystem die Gesamtheit der von der betrieblichen Organisation gewährten Zahlungen, die dem Mitglied der Organisation Nutzen stiften.^[31]

 

In der Praxis werden Anreizsysteme nur dann notwendig, wenn die Mitarbeiter andere Interessen als die Zentrale haben und diese auch verfolgen. Das trifft auch für die divisionale Unternehmensform zu, wo der Bedarf besteht, die divergierenden Interessen zwischen Geschäftsleitung und Divisionsmanager zu harmonisieren. Die Bereichsmanager müssen mit Hilfe von Anreizsystemen auf die Unternehmenspolitik ausgerichtet werden. Ein Handeln im Interesse des Unternehmens müßte dabei einem Manager Vorteile bringen, ein Verstoß gegen die Interessen des Unternehmens müßte für ihn dagegen mit Nachteilen verbunden sein. Für ein gewünschtes Verhalten, wie etwa das Übermitteln einer richtigen Information oder das Erreichen eines von der Unternehmensführung gesetzten Ziels, könnte der Divisionsmanager z.B. eine Belohnung erhalten.^[32] Anreizsysteme haben somit die Aufgabe, den Mitarbeiter zu Maßnahmen zu motivieren, die dazu beitragen, die Unternehmensziele zu verwirklichen.

 

Mit den Anreizsystemen sollen vor allem die Mitglieder erfaßt werden, die strategische Verantwortung tragen und mit ihren Eingriffen in Strukturen und Aktivitäten einen primären gestalterischen Einfluß auf die Unternehmensentwicklung ausüben. Folglich müssen die Führungskräfte der Unternehmung als Adressaten eines Anreizsystems angesehen werden. „Anreizsysteme sind somit ein zentraler Bestandteil der Führung in Unternehmen und können als unternehmenspolitische Instrumentarien aufgefaßt werden.“^[33]

 

2.5. Basiselemente eines Anreizsystems

 

Je nach den durch Belohnungen angesprochenen Bedürfnissen klassifiziert man die Anreizzahlungen auf verschiedene Arten. Diese verschiedene Arten von Anreizen stellen die Basiselemente eines Anreizsystems dar. Man kann sie auch als Gestaltungsschwerpunkte eines Anreizsystems auffassen. Im weiterem sollen Anreize definiert und ihre Ausprägungen dargestellt werden.

 

„Anreize sind von der Organisation gewählte materielle oder immaterielle Vergütungen für die Bereitschaft einer Person, in einer Organisation als Mitglied einzutreten und nach Annahme der Mitgliedschaft individuelle Beiträge in Form von Zeit, Energie oder anderen Ressourcen zur Realisation des Organisationsziels zu leisten.“^[34] Sie werden materiell genannt, wenn sie monetärer Art sind, ansonsten immateriell. Weiterhin können sie intrinsischen oder extrinsischen Charakter haben.

 

Intrinsische und extrinsische Anreize sind häufig eng miteinander verknüpft. Als intrinsisch motiviert wird ein Verhalten angesehen, wenn Handlungen oder Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden. Sie bieten Befriedigung aus sich selbst. Folgende intrinsische Motivarten sich dabei von Bedeutung: Leistungsmotiv, Machtmotiv, Motiv nach Tätigkeit, sowie Motiv nach Sinngebung und Selbst-verwirklichung. Als extrinsisch motiviert wird ein Verhalten angesehen, wenn äußere Belohnungen angestrebt werden. Während intrinsische Anreize fast ausnahmslos immateriellen Charakter haben, lassen sich bei extrinsischen Anreizen materielle und immaterielle unterscheiden.^[35]

 

Zu den materiellen Anreizen zählen alle Geldzuwendungen des Anreizgebers an den Aufgabenträger, wie z.B. Löhne, Gehälter, Provisionen und Erfolgsprämien. Beförderungen, Anerkennung und andere innerbetriebliche Fördermaßnahmen sind den immateriellen Anreizen zuzurechnen.^[36] Die immaterielle Anreize sind dadurch charakterisiert, daß ihnen die einheitliche Bezugsgröße Geld fehlt. Geld dient instrumentell, als „Mittel zum Zweck“, zur allgemeinen Bedürfnis-befriedigung und kann zu dieser Befriedigung vielfältig, viel besser als jeder andere Anreiz, genutzt werden.^[37] Wenn es um die Bereitschaft zu Leistungssteigerungen geht, stehen deswegen die materiellen Aspekte im Mittelpunkt. Aus diesem Grund werden im Rahmen dieser Arbeit nur monetäre Anreizsysteme betrachtet, da diese Anreizsysteme aus der Sicht eines Unternehmens zur Lösung des Allokationsproblems am besten geeignet sind.

 

2.6. Anforderungen an leistungsorientierte Anreizsysteme

 

„Bevor ein Anreizsystem entwickelt wird, sind Entscheidungen darüber zu treffen, welchen spezifischen Zwecken das System dienen soll, welchen Auflagen und Beschränkungen das System genügen muß und welche Erwartungen an die Implementierung des neuen Systems im einzelnen geknüpft werden können. Anforderungen sind zu entwickeln, die festlegen, was das Anreizsystem leisten soll.“^[38] Speziell in divisionalisierten Unternehmen sollen die Anreizsysteme zur Lösung der Koordinationsproblemen so gestaltet werden, daß die Divisionsmanager zu einem Handel bewegt werden, bei dem das Unternehmensgesamtziel erreicht werden kann.^[39] Es ergeben sich folgende Anforderungen an ein Anreizsystem, das dieser Aufgabe gerecht werden soll: ^[40]

 

1) Nachvollziehbarkeit

2) Kongruenz zwischen Unternehmens- und Individualziel

3) Fähigkeit zur Induzierung wahrheitsgemäßer Berichterstattung

4) Motivationswirkung

5) Absicherung gegen Kollusionsgefahr

6) Gerechtigkeit

7) Mehrperiodige Anreizwirkung

8) Wirtschaftlichkeit

 

Diese Anforderungen, anhand dessen die noch zu erörternden Anreizsysteme analysiert werden sollen, werden im folgenden kurz erläutert.

 

1) Nachvollziehbarkeit

 

Damit ein Divisionsmanager im voraus weiß, welches Verhalten von ihm zu welchen Entlohnungskonsequenzen führt bzw. durch welches Verhalten er sein Einkommen maximieren kann, muß ein Anreizsystem von allen Beteiligten nachvollzogen werden können. Das heißt, daß die Ausgestaltung und das Zusammenwirken der einzelnen Variablen, der Bewertungsprozeß und die möglichen Belohnungen und Sanktionen eines Anreizsystems für die Partizipienten nachvollziehbar und vorhersehbar sein sollten.^[41] Die Wirkungsweise eines Anreizsystems muß klar verständlich sein, damit ein Anreizsystem seine Anreizwirkung auch entfalten kann.^[42]

 

2) Kongruenz zwischen Unternehmens- und Individualziel

 

Ein Bereichsleiter kann mit seiner Gewinnmeldung durchaus ein anderes Ziel verfolgen, als die Leitung des Gesamtunternehmens von ihm erwartet. Es sollte ein Entlohnungssystem gesucht werden, in dem durch einen finanziellen Anreiz ein eindeutiger Zusammenhang zwischen dem Unternehmensziel und einem Individualziel geschaffen wird, um die Divergenz zwischen Unternehmensziel- und Individualzielerreichung zu beseitigen.^[43] Ein Anreizsystem muß deshalb so aufgebaut werden, daß ein Maximieren der eigenen Zielgrößen mit einem Maximieren der Unternehmensgesamtzielgrößen einhergeht.^[44]

 

3) Fähigkeit zur Induzierung wahrheitsgemäßer Berichterstattung

 

Wenn die zentrale Entscheidung den Nutzen eines Divisionsmanagers beeinflußt und diese Entscheidung von dessen Informationen abhängt, kann für ihn ein ökonomischer Anreiz bestehen, die benötigten Informationen verfälscht an die Zentrale zu übermitteln. Deswegen soll ein Anreizsystem die Divisionsmanager zu unverfälschter Berichterstattung veranlassen.

 

4) Motivationswirkung

 

Ein Anreizsystem muß so gestaltet werden, daß die Führungskräfte zu einem die Unternehmensziele möglichst fördernden Verhalten motiviert werden.^[45] „Unterschiedliche Ausgestaltungen von Anreizelementen sollen es ermöglichen, verschiedene risikofreudige Führungskräfte zu jeweils als notwendig erachtetem Risikoverhalten zu aktivieren“.^[46] Darüber hinaus soll ein Anreizsystem Führungskräfte anregen, nicht nur das gesetzte Ziel zu erreichen, sie müssen auch gewillt sein, „über das Ziel hinauszuschießen“.^[47]

 

5) Absicherung gegen Kollusionsgefahr

 

Es besteht die Gefahr, daß sich die Bereichsmanager zu Lasten der Zentrale untereinander absprechen. Im bestimmten Fällen kann es sogar für die Zentralbereiche von Vorteil sein, Absprachen mit Divisionen zu treffen. Diese Absprachen können jedoch dem Unternehmensziel entgegenwirken. Deswegen müssen die Anreizsysteme robust gegen alle möglichen Absprachen sein. Dieses bedeutet, daß die Stabilität eines Anreizsystems nicht durch eine mangelnde Kollusionsresistenz gefährdet werden darf.^[48]

 

6) Gerechtigkeit

 

Grundvoraussetzung für eine positive Wirkung des Anreizsystems ist seine Gerechtigkeit. Es sollte versucht werden, ein Höchstmaß an Gerechtigkeit bei der Ausgestaltung des Anreizsystems zu erreichen. Unter dem Begriff „Gerechtigkeit“ soll hier verstanden werden, daß z.B. ein Manager nur anhand der von ihm kontrollierbaren Faktoren beurteilt werden darf. Auf dieser Weise darf er nur dafür bestraft oder belohnt werden, wofür er auch die Verantwortung trägt.

 

7) Mehrperiodige Anreizwirkung

 

Die Divisionsmanager sind oftmals nur noch daran interessiert, kurzfristige Gewinne oder Umsätze zu erreichen. Das Ziel, den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern, bleibt auf der Strecke. Die Wirkung eines Anreizsystems muß dem Unternehmen nicht nur kurzfristig, sondern auch auf längere Sicht Vorteile bringen.^[49] Dieses bedeutet, daß die Konzeption des strategischen Anreizsystems langfristig ausgelegt sein muß.

 

8) Wirtschaftlichkeit

 

Der durch den Einsatz von Anreizsystemen zusätzlich erwirtschaftete Ertrag für die Unternehmung, z.B. durch eine Verringerung der notwendigen Kontrolle der Daten bei der Mittelaufforderung, sowie eine höhere Gesamtkapitalverzinsung durch eine verbesserte Finanzmittel-allokation, sollte durch den Aufwand der Leistungsmessung und Leistungsbelohnung nicht überschritten werden. Die dem System zurechenbaren Kosten müssen in einem vertretbaren Verhältnis zum angenommenen Nutzen stehen.^[50]

 

Im weiteren werden spezielle Anreizsysteme aus der Principal – Agent – Theorie dargestellt und anhand dieser Kriterien auf ihre Eignung zur Lösung des Allokationsproblems im divisionalisierten Unternehmen untersucht.