Marketing als Unterstützung differenzierter Versicherungsprodukte


Diplomarbeit, 2000

63 Seiten, Note: 1.5


Leseprobe

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1 Einleitung

2 Grundlagen

3 Der Versicherungsmarkt im Wandel

4 Versicherungsmarketing und –produkte

5 Kundenorientierter Vertrieb

6 Fazit

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1 Einleitung

 

1.1 Aufgabenstellung der Arbeit

 

Die Umwelt, in die Unternehmen eingebettet sind, hat in den letzten Jahrzehnten in wachsendem Maße an Übersichtlichkeit, Berechenbarkeit und Stabilität verloren. Aus Dynamik und Komplexität der Umwelt erwachsen neue Herausforderungen für die Unternehmen.[1]

 

Diese Herausforderungen verlangen nicht nur punktuelle Maßnahmen, etwa auf dem Gebiet des Absatzmarketing oder der Beschaffung, sondern eine Anpassung des Planungssystems, der Organisation, der Informationswirtschaft, der Unternehmenskultur – kurzum des ganzen Unternehmens einschließlich der verschiedenen Subsysteme.[2]

 

Strukturelle Veränderungen im Markt für Versicherungen, die – neben der Deregulierung – gekennzeichnet sind durch

 

den Wegfall der herkömmlichen Branchengrenzen zwischen Banken und Versicherungen (Allfinanz-Konzept),[3]

 

das verstärkte Vordringen branchenfremder Wettbewerber (z. B. Versandhandel, Tankstellen, Reisebüros, Kaufhäuser etc.) im Vertrieb von Versicherungsprodukten (Annex-Vertrieb),[4]

 

einen in zunehmendem Maße selbstbewußteren und anspruchsvolleren Kunden (Wertewandel),[5]

 

um nur die wichtigsten zu nennen, erfordern auch und gerade von den Versicherungsunternehmen im Wettbewerb um den Kunden ein Überdenken der bisherigen Marketingstrategien.[6]

 

Im Vordergrund steht neben dem klassischen Kostenmanagement der Aufbau eindeutiger Wettbewerbsvorteile durch die konsequente Nutzung von gegenwärtigen und zukünftigen Markt- bzw. Umweltgegebenheiten im Vordergrund.[7]

 

Da durch die Deregulierung 1994 eine Genehmigung der Bedingungswerke nicht mehr erforderlich ist, können neue Deckungskonzeptionen sowie innovative Versicherungsprodukte und Marktleistungen relativ schnell kreiert, aber auch ohne großen Aufwand imitiert werden. Dies hat zur Folge, daß die Kundenbedürfnisse und –interessen vermehrt über die Wettbewerbsvorteile Service und Qualität befriedigt werden müssen. Der Kunde rückt in den Mittelpunkt der Managementüberlegungen.[8]

 

Eine Bestandsaufnahme von Herausforderungen der Umwelt und Anforderungen an die Unternehmung ist eine Aufgabe des Strategischen Managements, das letztlich auf die Bewältigung der aus den Herausforderungen der Umwelt resultierenden Anforderungen an die Unternehmung ausgerichtet ist.[9]

 

1.2 Ziel der Arbeit

 

Diese Diplomarbeit kann sich nicht mit dem gesamten Bereich des Strategischen Managements für Versicherungsunternehmen befassen, da dieses Thema den Rahmen einer Diplomarbeit „sprengen“ würde. Aber der Teilbereich des Versicherungsmarketings im Zusammenhang mit Differenzierungsstrategien wird bearbeitet.

 

Um eine Unternehmensausrichtung aufgrund der veränderten Umwelt den neuen Gegebenheiten anzupassen, können viele Wettbewerbs- bzw. Marketingstrategien erfolgreich sein. Einige Versicherungsunternehmen versuchen sich am Markt durch den Vertrieb differenzierter Versicherungsprodukte zu behaupten.

 

Diese Diplomarbeit soll aufzeigen, welche Möglichkeiten für das Versicherungsmarketing bestehen, Versicherungsprodukte zu differenzieren und erfolgreich am Markt zu plazieren. Differenzierungsmöglichkeiten sowohl im Produktbereich, als auch im dazugehörigen Marketingumfeld (Kundenservice, Vertrieb) sollen dabei aufgezeigt werden.

 

Das Thema Kundenservice wird dabei nicht als Einzelpunkt betrachtet, sondern sich als „roter Faden“ durch die einzelnen Kapitel der Diplomarbeit hindurchziehen. Denn Kundenservice kann meiner Meinung nach nicht separat betrachtet werden, da dieses Thema zu wichtig ist in der heutigen Marktsituation und alle Bereiche eines Unternehmens umfassen sollte.

 

Sofern es in den einzelnen Punkten möglich ist, soll auch aus den allgemeinen Aussagen eine Folgerung für den BGV | Badische Versicherungen abgeleitet werden.

 

1.3 Der BGV | Badische Versicherungen

 

„Der Badische Gemeinde-Versicherungs-Verband (BGV) ist eine Körperschaft des öffentlichen Rechts nach dem Gesetz der Kommunalen Zusammenarbeit (GKZ) vom 16. September 1974.“[10]

 

Der BGV wurde am 27.03.1923 als „Kommunaler Feuerversicherungsverband Baden“ in Mannheim gegründet. Die Umfirmierung in „Badischer Gemeinde-Versicherungs-Verband“ fand im Jahre 1924 statt.

 

 

Abb. 1: Geschäftsgebäude des BGV | Badische Versicherungen

 

Quelle: Homepage des BGV, www.bgv.de.

 

Das Geschäftsgebiet des BGV umfaßt die ehemaligen Regierungsbezirke Nord- und Südbaden in ihren Grenzen vom 31. Dezember 1972. Der Sitz des BGV ist Karlsruhe.

 

Träger und Versicherungsnehmer des BGV sind Städte, Gemeinden, Landkreise, Zweckverbände und Unternehmen, an denen Gemeinden oder deren Verbände mit mindestens 50% beteiligt sind. Versicherbar sind auch alle Mitarbeiter des öffentlichen Dienstes.[11]

 

Der BGV ist die Muttergesellschaft von zwei gegründeten Tochtergesellschaften, der Badischen Allgemeinen Versicherung AG[12] und Badischen Rechtsschutz-Versicherung AG.[13] Deren Geschäftsgebiete sind nicht auf Baden begrenzt, sie können bundesweit Versicherungsverträge anbieten.

 

Beide Töchter sind juristische Personen in Form von Aktiengesellschaften. Mit ihnen können also auch Personen des nichtöffentlichen Dienstes unter dem Dach des BGV versichert werden. Sitz der beiden Tochtergesellschaften ist ebenfalls Karlsruhe.

 

Der BGV und die Badische Allgemeine Versicherung AG sind Kompositversicherer.[14] Sie unterhalten Sparten in der Schaden- und Unfallversicherung. Die Rechtsschutzversicherung wird von der Badischen Rechtsschutz-Versicherung AG betrieben.

 

Der BGV ist laut Satzung berechtigt, Versicherungsverträge auf Provisionsbasis zu vermitteln. Die Erweiterung des Versicherungsangebotes erfolgt über Kooperationen, im einzelnen für folgende Unternehmen:

 

SV-Lebensversicherung (Lebensversicherungen)

 

LBS Karlsruhe (Bausparverträge)

 

Union Kranken-Versicherung (Krankenversicherungen)

 

Die Aufbau- und Ablauforganisation des BGV und deren Tochtergesellschaften unterscheiden sich nicht. Deshalb soll im weiteren vom BGV | Badische Versicherungen die Rede sein, wenn Aussagen Gültigkeit für alle Gesellschaften haben; ansonsten werden die Gesellschaften im Einzelnen genannt.

 

Der BGV | Badische Versicherungen beschäftigt 583 festangestellte Mitarbeiter, von denen 524 im Innen- und 59 im Außendienst tätig sind.[15] Die Mitarbeiter sind sowohl für die Mutter- wie auch für die Tochtergesellschaften tätig.

 

Ein typisches Merkmal für den BGV | Badische Versicherungen ist die kostengünstige Außendienstorganisation. Der BGV | Badische Versicherungen ist mit etwa 1.800 nebenberuflichen Vermittlern im Geschäftsgebiet Baden tätig, betreut werden sie im Privat- und Firmenkundengeschäft von den zuständigen Bezirksleitern. Außerdem sind weitere fünf Kundenberater tätig. Für das kommunale und gewerbliche Geschäft hat der BGV | Badische Versicherungen darüber hinaus Direktionsbevollmächtigte hauptberuflich angestellt.

2 Grundlagen

 

2.1 Situation auf dem Versicherungsmarkt

 

Rückblickend läßt sich feststellen, daß die Versicherungswirtschaft in Deutschland vor dem 01.07.1994 in einem fast vollständig regulierten Markt mit akzeptierten Spielregeln agierte. Die aufsichtsrechtlichen Regularien haben nur bedingt Veränderungen im Markt zugelassen und das Wettbewerbsumfeld stabilisiert.[16] Als Folge dieser Umstände wurde der strategischen Planung der Versicherungswirtschaft eine eher untergeordnete Rolle zugesprochen.[17]

 

Durch die Deregulierung zum 01.07.1994 und durch gesellschaftliche Verhaltensänderungen zeichnen sich im deutschen Versicherungsmarkt veränderte Rahmenbedingungen ab. Das klassische Marketingdenken wird zu einer strategischen Marketingkonzeption weiterentwickelt, bei dem Nachfrager wie Anbieter Berücksichtigung finden.[18]

 

a) Nachfrager:

 

Als zentrale Verhaltenstrends der 90er Jahre lassen sich die Individualisierung und Emotionalisierung der Konsumenten nennen.[19]

 

Diese Trends werden von einer kaufkräftigen, gut ausgebildeten Erbengeneration und von aktiven, finanziell unabhängigen Senioren getragen. Unabhängig davon läßt sich bei vielen Nachfragern ein Trend wachsender Erwartungshaltung gegenüber Dienstleistungen erkennen. Aufgrund eines erhöhten Bildungsniveaus, gekoppelt mit einer Zunahme der Medieninformationen, führt dies zu einem anspruchsvolleren und kritischer werdenden Verbraucher.[20]

 

Desweiteren wird die Tendenz zum hybriden Konsumentenverhalten deutlich, was sich durch sinkende Marken- und Anbieterloyalität erkennen läßt.[21]

 

b) Anbieter:

 

Bezüglich der Wettbewerber auf dem Versicherungsmarkt läßt sich eine verstärkte Erosion der Firmen und Branchengrenzen erkennen. Hierfür seien exemplarisch die Integration von Versicherungsleistungen bei Kreditkarten und das Zusammenwachsen von Banken und Versicherungen zu „Financial-Services“ genannt.[22]

 

Als Folge der Deregulierung, die hier nicht näher behandelt werden soll, treten neben den traditionellen deutschen Versicherungsunternehmen verstärkt Spezialanbieter und ausländische Gesellschaften am Markt auf. Dies trägt zu einer Erhöhung des Marktwiderstandes (Angebotsüberkapazität) bei.[23]

 

Die Folge ist die Wandlung vom Verkäufermarkt hin zum Käufermarkt. Der Verbraucher kann nun bestimmen, wie Angebot und Service beschaffen sein müssen. In den Vereinigten Staaten wurde in diesem Zusammenhang das Schlagwort von der „affluent society“, d. h. der Überflußgesellschaft, geprägt.[24]

 

Der Periode der Produktionsorientierung folgte die Periode der Verkaufsorientierung. Ein Umdenken hin zu einer umfassenden Markt- und Unternehmensbetrachtung setzte ein und leitete über in die Periode der Marketingorientierung.[25] Auch die Assekuranz wird gezwungen auf die Verbraucherwünsche einzugehen, um sich weiter am Markt erfolgreich behaupten zu können.[26]

 

2.2 Versicherungsmarketing

 

Der Begriff des Versicherungsmarketings stellte bisher in der deutschen Versicherungswirtschaft ein anerkanntes, unabdingbares Element zur Sicherung des Geschäftserfolges dar. Der Begriff „Marketing“ leitet sich von „to market“, also „den Markt machen“, ab.[27] Doch Marketing beinhaltet mehr als nur die Anstrengung zur bloßen Vertriebsgestaltung oder Absatzpolitik des Versicherungsunternehmens. Vielmehr wird unter Marketing eine umfassende Unternehmenskonzeption zur Unterordnung aller betrieblichen Aktivitäten unter Erfordernissen des Marktes bzw. der Kunden verstanden.[28]

 

Die veränderten Marktbedingungen erfordern die Weiterentwicklung des modernen Marketingkonzeptes zu einer strategischen Marketingkonzeption.

 

 

Abb. 2: Denkansatz des nachfrageorientierten Marketingkonzepts

 

Quelle: Kurtenbach, W./Kühlmann, Prof. Dr. K./Käßer-Pawelka, Prof. Dr. G., Versicherungsmarketing, 1995, S. 12.

 

Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt erfordert auch ein Wandel vom verkaufsorientierten zum nachfrageorientierten Marketingkonzept.[29] Dieses wird als Unternehmensführungskonzeption verstanden, bei der im Interesse der eigenen obersten Unternehmensziele alle betrieblichen Aktivitäten konsequent auf die gegenwärtigen und zukünftigen Erfordernisse der Märkte ausgerichtet werden.[30]

 

2.3 Versicherungsprodukte

 

Beim Produkt „Versicherung“ geht der Absatz der Produktion voraus. Als immaterielles Gut ist es im Gegensatz zu Sachgütern nicht greifbar, was von den Absatzorganen weit größere Verkaufsanstrengungen erfordert als der Verkauf materieller Güter.[31] Das Kauferlebnis für den Kunden muß folglich durch die Hervorhebung einer Einzigartigkeit geschaffen werden – die sogenannte Differenzierung.

 

Die Differenzierung wird sich allerdings nicht nur auf die Gestaltung des Produktes, sondern auch auf die Service- und Preisgestaltung ausdehnen. Das Produktumfeld wird also miteinbezogen.[32]

 

Wenn der Kunde im Mittelpunkt des Unternehmensinteresses steht, drängt es sich auf, ihm nicht einzelne mehr oder weniger standardisierte Produkte zu verkaufen, sondern individuelle Problemlösungen für seine Risikobewältigung zu bieten. Bei weniger kundenorientierter Betrachtung können durch den undifferenzierten Verkauf von Standardprodukten Deckungslücken entstehen, die im Schadensfall zu erheblichen Nachteilen für den Versicherungsnehmer führen. Ebenso kann sich bei standardisierten Produkten eine Überdeckung ergeben, so daß der Kunde Beiträge zahlt, ohne den Versicherungsschutz je in Anspruch zu nehmen.[33]

 

Eine weitere Konsequenz der Deregulierung stellt die Liberalisierung dar. Der Wegfall der genehmigten Bedingungswerke führt zu einer Fülle von Produktvarianten, die sich jedoch auch relativ schnell imitieren lassen.[34]

 

Ausgangspunkt für die Produktgestaltung sollten also durchaus die Wünsche der Nachfrager bilden. Da in der Versicherungswirtschaft aber nicht von einer homogenen Nachfrage ausgegangen werden kann und die Berücksichtigung der Kundeninteressen eine Beachtung deren unterschiedlicher Interpretationsfähigkeiten erfordert, sollten die Versicherer ihre Produkte den Erfodernissen der jeweils zu bearbeitenden Marktsegmente anpassen.[35]

 

Ein Wettbewerbsvorteil durch das unternehmenseigene

 

Versicherungsprodukt liegt vor, wenn dieser:

 

ein für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal betrifft,

 

vom Kunden wahrgenommen wird und

 

von der Konkurrenz nicht kurzfristig einholbar ist.

 

Somit beinhaltet der Wettbewerbsvorteil eine der folgenden

 

Grunddimensionen:

 

Innovationsorientierung (neue Produkte, Deckungskonzepte),

 

Qualitätsorientierung (Produkt in Verbindung mit Servicequalität),

 

Markierungsorientierung (Produkt und Markenimage),

 

Kostenorientierung (Produktpreis).

 

Abb. 3: Wettbewerbsvorteile

 

Quelle: Meffert, H., Marketing-Management, 1994, S. 127.

 

Produktgestaltung ist weiterhin keine einmalige Aufgabe, vielmehr hat das Versicherungsunternehmen ständig darüber zu wachen, inwieweit die von ihm angebotenen Produkte noch als marktgerecht bezeichnet werden können. Auch Versicherungsprodukte unterliegen einem Produktlebenszyklus, der einer veränderten Nachfrage angepaßt werden sollte.[36]

 

2.4 Kunden

 

Der Versicherungsmarkt spaltet sich in zwei Hälften: in einen Markt für preisbewußte Versicherungsnehmer mit geringem Servicebedarf; zu einem weit größeren Teil jedoch in einen Markt für anspruchsvolle Kunden, die ein hohes Maß an Service wünschen und auch beanspruchen. Diese Polarisierung hat zur Folge, daß sich Versicherungsunternehmen hinsichtlich der Marketingstrategie von einer eher neukundenakquisitierenden Sichtweise zur Stammkundensicherung umorientieren müssen. Es entsteht die Notwendigkeit einer kundennahen und kundenorientierten Marketingstrategie.[37]

 

Betrachtet man die Vielfalt der heute beobachtbaren Lebensstile und ihren Wandel in immer kürzer werdenden Zeitabschnitten, so verwundert es nicht, daß eine im Zeitablauf stabile Segmentbildung bzw. die eindeutige Zuordnung von Kunden zu diesen Segmenten immer schwieriger wird. Der Trend weg von Segmentierungsstrategien hin zu Individualisierungsstrategien erfaßt immer mehr Märkte, auch die der Versicherungen.[38]

 

So gut das Konzept Marktsegmentierung für den klassischen Kunden funktionierte, so wenig geeignet ist es für das Marketing von Versicherungsprodukten im Hinblick auf die heranwachsende ständig im Wandel begriffene, aktive, heterogene und wesentlich kritischere Kundengeneration.[39]

 

Die Kunden werden vielschichtiger und legen z. B. bei manchen Leistungen Wert auf eine hochwertige Beratung, um gleichzeitig andere möglichst billig und standardisiert einzukaufen. Die Strategie lautet daher: Standardisierte Produkte zu einem möglichst günstigen Preis dem allgemeinen Kundensegment, individuelle differenzierte Versicherungslösungen für entsprechende gehobene individuelle Kundensegmente anzubieten.[40]

 

Die Antwort des Versicherungsmarketings hierauf ist eine immer feinere Kundensegmentierung mit dem Ergebnis, daß mit der Entwicklung von Produktbündeln für immer kleinere Segmente eine wirtschaftliche Konzentration der Kräfte nicht mehr möglich ist. Das Spartendenken des klassischen Versicherungsmarketings verschwindet, der Wandel zu einem Kundengruppendenken vollzieht sich in zunehmendem Maße.[41]

 

2.5 Vertrieb

 

„Die Individualität entsteht dadurch, daß der Berater in das private Umfeld seines Kunden hineinwächst.“[42]

 

Das Kundenverhalten hat sich verändert. Der informierte, anspruchsvolle Kunde sieht Versicherungsprodukte als „Commodities“, als wenig attraktive, austauschbare Güter an. Diese verstärkte Kundensouveranität und eine damit einhergehend sinkende Kundenloyalität schlägt sich nicht nur in einer starken Preisorientierung der Versicherungsanbieter nieder, sondern auch in einer zielgruppen- und ertragsorientierten Neuausrichtung der Vertriebskanäle mit spezialisierten Geschäftsfeldern und differenzierten Produktfeldern als logische Konsequenz aus den bereits angesprochenen geänderten Rahmenbedingungen.[43]

 

Die rein verkaufsorientierte Vertriebsstrategie ist durch diesen Wandel der Kundengruppen überholt. In zunehmendem Maße tendiert der Vertrieb zur Kundenorientierung mit „Allround-Service“. Kundenzufriedenheit und Service spielen dabei im Vertriebsbereich eine herausragende Rolle.[44]

 

Der Vertriebsbereich verlangt heute einerseits ein auf langfristiges Kundenmanagement ausgerichtetes, ertragsorientiertes Marketingkonzept mit klaren Aussagen über die Positionierung in verschiedenen Zielgruppen und dem Angebot entsprechender Dienstleistungen, andererseits eine Strategie des koordinierten Vertriebswegemanagements mit segmentspezifischem Einsatz des Marketing-Mix unter Nutzung kostenreduzierender Möglichkeiten der Kommunikations- und Informationstechnologie. Dabei sollen die Vertriebswege entsprechend ihrer spezifischen Stärken eingesetzt werden und sich in der gezielten Marktbearbeitung („Target Marketing“) ergänzen.[45]

3 Der Versicherungsmarkt im Wandel

 

3.1 Neue Freiheiten, neue Chancen

 

„Die Umwelt ist komplexer und dynamischer geworden.“[46]

 

Dies ist einer der am häufigsten formulierten Sätze in der Literatur zum Thema Strategisches Management und gilt insbesonders für die Versicherungswirtschaft in der heutigen Zeit. Der Umweltwandel der Versicherungsbranche erfordert eine Analyse, die folgende Aufgaben beantwortet:

 

Sensibilisierung für die Umwelt,

 

Identifikation der relevanten Umweltsegmente,

 

Aufspüren von Chancen und Bedrohungen aus der Unternehmensumwelt.[47]

 

Ein Unternehmen muß sich im Klaren sein, in welchen Potentialen seine Stärken liegen und sich auf diese konzentrieren. Eine marketingorientierte Betrachtungsweise erfordert dann, daß der Blick von innen nach außen gerichtet wird um die Strategiewahl auf die Bedingungen der Unternehmensumwelt abzustimmen, damit ein Unternehmen erfolgreich sein kann.[48] Strategie und Umwelt muß in Einklang gebracht werden – dann kann ein Versicherungsunternehmen sich auch nach dem Wandel erfolgreich am Markt behaupten.[49]

 

Die neuen Freiheiten im Versicherungsmarkt bieten völlig neue Chancen zur Kundengewinnung und -bindung durch Leistungsdifferenzierung.[50] Waren vor der Deregulierung die Versicherungspakete durch den Genehmigungszwang bei der Aufsichtsbehörde weitgehend normiert und infolgedessen der Produktwettbewerb unter den Anbietern wenig ausgeprägt,[51] können jetzt den jeweiligen Segmenten angepaßte Leistungsbündel entwickelt werden. Die Verbraucher haben durch die vielen unterschiedlichen Angebote, die sich häufig nur im „Kleingedruckten“ unterscheiden, weitgehend den Überblick verloren.[52]

 

Zusätzliche Marktdynamik ergibt sich durch den vielzitierten "Wertewandel", der auch vor dem Versicherungsmarkt nicht halt macht.[53] Wie in anderen Branchen schon länger zu beobachten, gibt es neben dem großen Markt für standardisierte niedrigpreisige Produkte ein Segment mit anspruchsvollen Kunden, die individuell behandelt werden wollen.

 

Dieser Teilmarkt erwartet ein auf die jeweiligen Bedürfnisse optimiertes, serviceintensives Angebot und ist bereit, dafür auch entsprechende Prämien zu zahlen. Dabei geht der Trend weg vom Verkauf von Risikoschutz hin zu kompletten Problemlösungen, bestehend aus Versicherungsschutz und versicherungsfremden Nebenleistungen.[54]

 

Wenn auch vieles dafür spricht, daß im Privatkundengeschäft die Polarisierung zwischen Anbietern im Niedrig- und im Hochpreissegment weiter fortschreiten dürfte, so kommen doch die Anbieter im Hochpreissegment zukünftig nicht umhin, alles zu unternehmen, um der wachsenden Kostenbelastung erfolgreicher zu begegnen. Nur dann verfügen sie über den erforderlichen finanziellen Spielraum, den steigenden Kundenerwartungen gerecht zu werden.[55]

 

Der Versicherungsmarkt stellt sich heute als ein Spannungsfeld von Preis, Leistung und Service dar. Der Markt- und Wertewandel hat zur Folge, daß die Vergleichsbereitschaft der Kunden wächst – Versicherungen werden mehr und mehr zum Ratio-Kauf; die Vernunft steht im Vordergrund. Vom Preis/Leistungsverhältnis her werden daher günstige Versicherer (auf speziellen Sektoren wie z. B. BGV/öffentlicher Dienst)  an Bedeutung gewinnen.[56]

 

3.2 Folgerungen für den BGV | Badische Versicherungen

 

Den Versicherungsmarkt des Regionalversicherers BGV stellen zum einen die Verbandsmitglieder und zum anderen die Beschäftigten des öffentlichen Dienstes dar.[57]

 

Betrachtet man die kommunale Komponente, so läßt sich feststellen, daß dieser Markt stark an die Entwicklungen der kommunalen Finanzsituation gebunden ist. Die Kostensituation im kommunalen Bereich zwingt die Gemeinden zu Einsparungen, auch im Versicherungsbereich. Im kommunalen Geschäft entwickelt sich das Beitragsaufkommen daher eher rückläufig.[58]

 

Im Hinblick auf die Zahl der Mitglieder ist ein weiteres Wachstum nahezu ausgeschlossen; durch das Eindringen anderer Versicherer in den kommunalen Versicherungsmarkt sieht sich der BGV mittlerweile verstärkter Konkurrenz ausgesetzt. Vorteilhaft hierbei ist jedoch, daß der BGV aufgrund seiner Verbandsstruktur und Vorreiterrolle eine nahezu monopolistische Stellung einnimmt.[59]

 

Gerade im kommunalen Bereich wurden nun Maßnahmen ergriffen, die den Verbandsmitgliedern deutliche Vorteile gegenüber der heranwachsenden Konkurrenz bieten sollen. Langfristige Verträge mit entsprechenden Rabatten bei gleichzeitiger Garantie gleichbleibender Tarife ermöglichen dem nach wie vor hier seine Stärken zu zeigen und den Marktanteil zu halten.[60]

 

Für die zweite Komponente, den Markt der im öffentlichen Dienst Beschäftigten, sollte der Aspekt der verstärkten Regionalorientierung der Nachfrager (Regionalradio und

-fernsehen) den Regionalversicherern zugute kommen („all business is local“). Die Tendenz der zunehmenden Privatisierung und die gleichzeitige stetige Abnahme der Beschäftigtenzahlen im öffentlichen Dienst gleichen diesen Vorteil zum Teil aber wieder aus.[61]

 

Somit müssen auch diesem Markt, in welchem der BGV als Marktführer im Kraftfahrtbereich auftritt, eher geringere Wachstumschancen zugesprochen werden.

 

Für den Versicherungsmarkt der Badischen Allgemeinen, deren Zielgruppe das Umfeld der im öffentlichen Dienst Beschäftigten und die Gewerbetreibenden darstellt, müßte sich die Regionalisierung der Nachfrager ebenfalls positiv auswirken. Die Erweiterung des Geschäftsgebietes auf die gesamte Bundesrepublik ermöglicht zudem eine Expansion auch außerhalb Badens. Aufgrund der Tatsache, daß die Badische Allgemeine ein relativ junges Unternehmen darstellt, bieten sich hinsichtlich der Vertragszahlen und des Beitragsaufkommens noch bedeutende Wachstumsmöglichkeiten vor allem in Baden, wie auch bundesweit an.

 

Selbiges gilt auch für die Badische Rechtsschutz Versicherung, die aufgrund ihrer günstigen Prämien überdurchschnittlich stark expandieren kann.

4 Versicherungsmarketing und –produkte

 

4.1 Produkt- und Programmpolitik

 

Durch die Veränderung des Versicherungsmarktes (Deregulierung) ist die Produktpolitik zu einem wichtigen Instrument geworden, um im Versicherungsmarkt wettbewerbs-politische Vorteile zu erlangen.[62] Erschwerend wirkt allerdings der Umstand, daß das Versicherungsprodukt aus Kundensicht ein ziemlich unattraktives Gut darstellt, das eine Reihe von Eigenschaften besitzt, die es erklärungsbedürftig, dadurch schwerverkäuflich und nicht für sich selbst werbend sein lassen.[63]

 

Die meisten Versicherungsprodukte unterstützen lediglich den Erhalt des Vermögens, indem sie eine finanzielle Entschädigung gewisser Schäden versprechen. Bankprodukte beispielsweise unterstützen demgegenüber den Aufbau von Vermögen oder den Verzehr desselben im Rahmen des größtenteils gewollten und „genossenen“ Konsums.[64] Diesem Sachverhalt werden neuerdings einige Versicherer (z. B. Allianz) gerecht, wenn sie in der Werbung betonen, daß Versicherungsschutz zahlreiche, positiv besetzte Aktivitäten überhaupt erst ermöglicht.[65]

 

Die Produktpolitik entwickelt sich in letzter Zeit bei vielen Versicherungsunternehmen zu einer Differenzierungsstrategie: „Man muß nicht besser sein als andere, sondern man muß anders sein als die anderen, um sich von der Konkurrenz abzuheben“.[66]

 

Das Ziel der Differenzierungsstrategie besteht in der Herstellung und dem Angebot eines Produktes, das sich in Qualität und Service von den Konkurrenzprodukten deutlich abhebt. Dadurch soll die Preiselastizität der Nachfrage verringert werden.[67]

 

Die Folge davon ist, daß der innovative Versicherer als ständiger Produktreformer auftreten muß, da ansonsten wegen der Deregulierung des Versicherungsmarktes eine Kopierung neuer Produkte durch imitierende Versicherer erfolgt bzw. erfolgen kann.[68]

 

Aus Gründen der Umsetzbarkeit handelt es sich bei vielen Produktinnovationen eher um Produktmodifikationen, deren Werbewirksamkeit und Beitrag zum Image als Innovator weitaus wichtiger ist als der wirkliche Innovationsgehalt bzw. Kundennutzen.[69] Diese Strategie ist jedoch mit Nachteilen verbunden: Der Kunde nimmt Detailänderungen beim Versicherungsumfang nicht wahr, weil ihm Kenntnisse und Interesse fehlen.[70]

 

Zudem bewirkt der Umstand einer lang andauernden Reifephase bei Versicherungsprodukten in Verbindung mit einer geringen Produktsterblichkeit zwangsläufig eine Sortimentsausweitung innovierender Unternehmen. Diese führt zu höheren Verwaltungskos-ten auf der Unternehmensseite und steigender Intransparenz auf Kundenseite.[71]

 

Ein Versicherer sollte vielmehr ein kundenorientieres Produkt anbieten, das bedarfsgerecht, flexibel, mit anderen Produkten kombinierbar, verständlich und preis/leistungs-mäßig gut ist sowie darüber hinaus die innere Sicherheit des Kunden erhöht.[72] Die Bedeutung von Produktinnovationen ist demnach unbestritten. Sie ist aber differenziert zu beurteilen: Innovationen, welche den Kundennutzen erhöhen, sind sicherlich vorteilhaft.

 

Eine kundenorientierte Produktstrategie stiftet dem Kunden also einen spürbaren Zusatznutzen. Dies hat die Versicherungsbranche aber anscheinend erst im letzten Jahrzehnt erkannt: Noch in den 80er Jahren nahm die Distributionspolitik eine herausragende Position ein.[73] Gründe sind sicherlich in der Genehmigungspraxis der Versicherer zu sehen, meines Erachtens wurde aber auch verstärkt wegen des aufkeimenden Kundenservicegedankens der 90er Jahre die Distributionspolitik zugunsten der Produkt- und Programmpolitik zurückgedrängt.

 

Die Kosten und damit der Preis sind bei dieser Strategie zwar nicht zu vernachlässigen, stellen aber nicht den entscheidenden strategischen Erfolgsfaktor dar. Ein in der Regel hoher Preis soll durch Mehrleistung in Qualität und Service wettgemacht werden.[74]

 

Die Forderung nach einer ständigen, den veränderten Kundenbedürfnissen angepaßten und differenzierten Produktgestaltung steht im Kontrast zu den Erfordernissen der Versicherungstechnik. Denn gleichgültig, welche „versicherungstechnische Möglichkeit der Bedarfsdeckung im Vertrag wahrgenommen wird, so ist doch, zumindest zum Zwecke der Kalkulierbarkeit der Risiken, die Bildung einer gleichartigen Gefahrengemeinschaft Voraussetzung.“[75]

 

Bei allen Überlegungen zu differenzierten Versicherungsprodukten gilt also nach wie vor die Voraussetzung einer genügend großen Anzahl von Risiken zum kollektiven Ausgleich.[76]

 

4.2 Formen innovativer Versicherungsprodukte

 

4.2.1 Neue Produkte

 

Die innovativste und differenzierteste Form eines Versicherungsproduktes ist immer noch die Entwicklung einer völlig neuen Police. Zwar ist auch in J. A. Schumpeters Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung das Wachstum der Produktionsfaktoren von Bedeutung für die wirtschaftliche Entwicklung, doch bedarf es dynamischer Unternehmern, um durch Neuerungen das Wirtschaftswachstum in Gang zu setzen.[77]

 

Da nach Schumpeter Einfallsreichtum und Risikofreudigkeit seltene Eigenschaften deutscher Unternehmer sind, treten dynamische Unternehmer stets vereinzelt auf. Erst wenn sich die Neuerungen als gewinnbringend erwiesen haben, werden Nachahmer scharenweise auf den Markt gelockt. Diese tragen zur Ausbreitung der Neuerung und zum Abbau des Gewinns der Pionierunternehmer bei. Diese Theorie wird durch Beispiele illustriert und durch empirische Untersuchungen von E. Mansfield und L. Nabseth bestätigt.[78]

 

Die ausführliche Behandlung der Entwicklung völlig neuer Produkte würde aufgrund der Komplexität über den Umfang dieser Diplomarbeit hinausgehen. Daher kann hier nicht näher auf die Produktneuentwicklung eingegangen werden.

 

Folgende Beispiele werden nur der Vollständigkeit wegen erwähnt:

 

die Dread-Disease-Police der Sparte LV,[79]

 

die Vertrauensschadenversicherung (Versicherung von Schäden durch Wirtschaftskriminalität unternehmenseigener Mitarbeiter),[80]

 

die D&O-Versicherung (Haftpflichtversicherung für leitende Angestellte und Direktoren für Fehlentscheidungen bei der Unternehmensführung).[81]

 

Letztlich ist es nur eine Frage der Zeit, wann welcher Versicherer neue Produkte auf den Markt bringen wird. Vorreiter sind meist ausländische Versicherer (bei obigen Beispielen amerikanische Versicherer wie AIG und Chubb).[82]

 

4.2.2 Bündel- bzw. Kombiprodukte

 

Bündel- bzw. Kombiprodukte fassen mehrere Versicherungssparten in einem Gesamtvertrag zusammen. Daraus ergeben sich zwei Vorteile für ein Versicherungsunternehmen: Zum einen ist für den gesamten Versicherungsvertrag eine einzige Prämie auszuweisen, zum anderen ist nur der gesamte Versicherungsvertrag kündbar.

 

Aber dadurch wird das Kombiprodukt für den Kunden nicht vergleichbar gemacht und die Kündigung wird auf psychologischer Ebene erschwert: Der Kunde verliert durch eine Kündigung „viel“ Versicherungsschutz; für den gleichen Umfang ist bei Konkurrenzversicherern ohne dieses spezielle Kombiprodukt der „langwierige komplizierte Abschluß“ mehrerer Versicherungen notwendig – der Kunde scheut den Aufwand.[83]

 

Die Vorteile von Kombiprodukten:

Kostenersparnis,

 

Servicefreundlichkeit,

 

Ausschluß von Versicherungslücken,

 

Übersichtlichkeit der Antragsgestaltung,

 

Vereinfachung der Verwaltung auf der Kundenseite.

 

Abb. 4: Vorteile der Kombiprodukte

 

Quelle: Köhne, Dr. T., Entwicklungstendenzen der Produktpolitik im deregulierten Versicherungsmarkt, 1999, S. 842.

 

Festzuhalten ist, daß Kombiprodukte grundsätzlich eine gute Möglichkeit darstellen, Versicherungsprodukte kundenorientierter und bedarfsgerechter zu gestalten. Die Möglichkeit eines „Bündelbonus“ erhöht zudem die preisliche Attraktivität.

 

4.2.3 All-Risks-Deckungen

 

Die All-Risks-Deckungen tauchen im Zusammenhang mit Produktinnovationen immer wieder auf. Sie sind aber grundsätzlich nicht kundenfreundlicher als die herkömmlichen Deckungen. Besteht das Ziel einer All-Risks-Deckung beispielsweise lediglich darin, ein bestehendes Spartenprodukt vordergründig umfangreicher bezüglich der gedeckten Gefahren, Sachen oder Schäden zu gestalten, eigentlich aber durch umfangreiche Ausschlüsse vielleicht sogar eine geringere Deckung als bei herkömmlichen Spartenprodukten anzubieten, handelt es sich um eine reine Marketingmaßnahme.[84]

 

Auch mit Blick auf transparentere Bedingungswerke gilt, daß diese spartenbezogenen All-Risks-Deckungen umfangreicher werden können als bei herkömmlichen Deckungen. All-Risks-Deckungen sind jedoch Ausdruck der Kundenorientierung, wenn sie eine weitergehende Deckung als üblich offerieren.[85]

 

In Deutschland gibt es bislang eher wenige Anbieter, die im Privatkundengeschäft All-Risks-Deckungen anbieten, z. B. R&V, Chubb, Masterpiece oder Hiscox in den Sparten Wohngebäude, Hausrat und Privathaftpflicht. „Die Chubb-Gebäudepolice unterscheidet sich im Vergleich zur herkömmlichen Wohngebäudeversicherung durch den besonders umfassenden Deckungsschutz, nicht nur im Hinblick auf das Gebäude selbst, sondern auch auf die Gebäudetechnik und Mietverlust inkl. Maschinen- und Elektronikversicherung.“[86]

 

4.2.4 Modulare Versicherungsprodukte

 

Bei einer konsequenten Zielgruppenorientierung macht es wenig Sinn, weiterhin standardisierte Fertigprodukte zu entwickeln und anzubieten: Ein unübersichtliches Produktportfolio, das erhebliche Probleme in Vertrieb und Verwaltung hervorruft, wäre die Folge, denn für jedes noch so kleine Marktsegment müßten eigene Standardangebote entstehen.[87]

 

Effektiver ist das Vorgehen, bisherige Angebote in einzelne Produktbausteine zu zerlegen und zusätzliche bedarfsgerechte Komponenten zu entwickeln, aus denen zielgruppenspezifische Pakete aufgebaut werden. Dabei muß jede Komponente einzeln kalkulierbar sein. Ziel ist es, kundenspezifische Produktbündel schnell entwickeln und flexibel an Bedarfsveränderungen anpassen zu können.[88]

 

Auch bei dieser Vorgehensweise wird nicht ganz auf standardisierte Produkte verzichtet: Es werden Grundangebote entwickelt, die den allgemeinen Bedarf einer abgrenzbaren Zielgruppe decken. Auf dieser Basis können je nach individuellem Bedarf des Kunden weitere Produktbausteine gegen eine entsprechende Prämie eingeschlossen werden oder andere gegen Beitragsminderung entfallen.[89]

 

Das Angebot dieser modularen Versicherungsprodukte taucht in der letzten Zeit des öfteren auf dem Versicherungsmarkt auf. Sie sind nach dem sogenannten Baustein-Prinzip aufgebaut und haben dadurch den Vorteil, aufgrund der Standardisierung einzelner Bausteine eine Individualisierung zu niedrigen Kosten und hoher Flexibilität bieten zu können.[90]

 

Im Bereich der Lebensversicherung werden dem Kunden verschiedene Bedarfspakete vorgestellt, aus denen er die für ihn vorteilhaftesten Policen wählen kann (z. B. Continentale). Auch im Krankenversicherungsbereich werden bereits bausteinartige Modulmodelle verwendet, vornehmlich im schweizerischen Raum (z. B. Sanitas).[91]

 

Im Sachversicherungsbereich werden Hausratversicherungen zum Ausgangspunkt modular aufgebauter Versicherungspakete. In einigen Ländern wird sie zunehmend in Kombination mit weiteren Versicherungen wie z. B. Haftpflicht- und Rechtsschutzversicherung angeboten. Hierbei handelt es sich um keine Bündelungen sondern um tatsächlich modular aufgebaute, spezifisch tarifierte und teilweise frei kombinierbare Modulsysteme.[92]

 

Als variable Baukastenelemente sind sowohl Schadenereignisse, versicherte Gegenstände sowie Höhe der Deckung möglich. Beispiele sind die „Vario-Kasko“ der Gothaer Allgemeinen – ein System flexibler Bausteine, aus denen der Versicherungsschutz individuell zusammengestellt werden kann – und die KFZ-Versicherung „Strada“ der Winterthur, bei welcher der Kunde zum einen zwischen drei Leistungsvarianten wählen, zum anderen innerhalb dieser Varianten jeweils den Versicherungsschutz individuell abändern kann.[93]

 

4.3 Markenpolitik

 

4.3.1 Strategien

 

Markenartikel und Versicherungen - für lange Zeit war das ein Widerspruch in sich. Viele Experten vertraten die Meinung, daß ein so ungreifbares Produkt wie eine Versicherungsleistung kaum erfolgreich als Markenartikel positionierbar wäre.[94]

 

Mit der Deregulierung des europäischen Versicherungsmarktes ist ein stark umkämpfter Markt entstanden, auf dem außer durch die zur Zeit vielfach praktizierten aggressiven Niedrigpreisstrategien vor allem mit Markenstrategien ein „competetive advantage“ gefunden werden kann. Dieser Gedanke ist für die Versicherungswirtschaft und die von ihr angebotenen Produkte noch relativ neu. Bisher haben die meisten Versicherer neben dem Aufbau einer allgemeinen Unternehmensmarke noch keine weiteren Markenbildungsmaßnahmen ergriffen.[95]

 

Viele Versicherungskonzerne beschränken sich bei ihren Markierungsbemühungen auf den Aufbau einer Unternehmensmarke als Übermarke für die angebotenen Produkte. Diese soll die Produkte unter einem gemeinsamen Aspekt zusammenklammern. Die einzelnen Versicherungsleistungen werden dann meist unter ihrem generischen Namen unter Zusatz der Unternehmensmarke vertrieben.[96]

 

Eine andere Strategie der Markenführung besteht darin, Einzelmarken für spezielle zielgruppenspezifische Angebote aufzubauen. Diese Möglichkeit wird z. B. von der Mannheimer Versicherungsgruppe genutzt, die ihre charakteristischen Markennamen patentamtlich hat schützen lassen.[97]

 

Einzelmarken zeichnen sich durch hohe strategische Flexibilität aus. Sie bieten unter anderem erweiterte Möglichkeiten zielgruppenspezifischer Werbung. Dabei entstehen allerdings in der Summe mehrerer Einzelmarken wesentlich höhere Kosten als bei der ausschließlichen Verwendung eines Unternehmensnamens als Übermarke.[98]

 

4.3.2 Nutzen der Marken für den Kunden

 

Marken dienen den Nachfragern als Orientierungspunkt und erhöhen so die Transparenz des Angebotes. Sie kennzeichnen das Produkt und stellen einen Indikator für seinen Marktwert dar. Die Marke trägt entscheidend zur Erlebnisqualität eines Produktes oder einer Dienstleistung bei. Auf diesem Wege verleiht sie Persönlichkeitscharakter, der mit dem Angebot bzw. dem Anbieter assoziativ verknüpft wird.[99]

 

Im Versicherungsbereich erleichtert eine Marke die Orientierung darüber, für welche spezielle Lebensphase, Risikosituation, berufliche Situation oder Branche das jeweilige Versicherungskonzept geeignet ist.[100]

 

Versicherungsleistungen sind Dienstleistungen, deren Qualität für den Laien meist schlecht abzuschätzen ist. Ein Markenangebot kann meines Erachtens in Verbindung mit der Betonung der Leistungsqualität einen Vertrauensvorteil der Kunden begründen.

 

4.3.3 Nutzen der Marken für den Versicherer

 

Durch eine Selektion der Angebote mit Hilfe intensiver Beratung und der individuell angepassten Zusammenstellung flexibler Produkte kann eine emotionale Bindung an den Versicherer entstehen. Dann können sich durch die Identifikation der Verbraucher auch ausgeprägte cross-selling-Effekte ergeben, so daß sich die Investitionen in Kundengewinnung und -betreuung mehrfach auszahlen.[101]

 

Das Konzept des Markenartikels ist für kleine und mittlere Versicherungen geeignet, sich als Zielgruppenversicherer zu positionieren und sich so gegenüber Billigversicherern und den global playern abzugrenzen. Mit Markenartikeln können zielgenau Nischen besetzt werden. Dabei geraten vor allem Spezialmärkte ins Visier, auf denen sich höhere Deckungsbeiträge erwirtschaften lassen als in Massenmärkten. Eine langfristig angelegte Markenpolitik kann so zu spürbaren Erlösverbesserungen führen.[102]

 

Die Markierung der zielgruppenspezifischen Leistungspakete mit einer starken Marke kann allzu schnelle und einfache Nachahmungsversuche von Followern verhindern. Gerade kleinere Versicherungen können schneller und flexibler auf veränderte Kundenerwartungen reagieren als die meist etwas schwerfälligeren großen Konzerne. Damit stellt die kundennahe Markenstrategie für sie eine echte Alternative zur Massenmarktstrategie dar.[103]

 

4.3.4 Vertrieb

 

Ein Zielgruppenversicherer mit einer Markenartikelpalette kann nicht mehr nur mit einem konventionellen Außendienst, der "Versicherungen aller Art" anbietet, am Markt auftreten.[104] Zwar wird es auch weiterhin den konventionellen Außendienstpartner für Kunden geben, die standardisierten Versicherungsschutz wünschen, daneben werden sich allerdings zunehmend Zielgruppenverkäufer etablieren.[105] Diese haben umfangreiches Spezialwissen über ihr Marktsegment und sprechen die Sprache der Zielgruppe.

 

Da die Ansprüche der Kunden an die Beratungsqualität weiter steigen, wird sich das Gewicht immer mehr in Richtung des Zielgruppenverkäufers verschieben.[106]

Ende der Leseprobe aus 63 Seiten

Details

Titel
Marketing als Unterstützung differenzierter Versicherungsprodukte
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Karlsruhe, früher: Berufsakademie Karlsruhe
Note
1.5
Autor
Jahr
2000
Seiten
63
Katalognummer
V185430
ISBN (eBook)
9783656998471
ISBN (Buch)
9783867461955
Dateigröße
956 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
marketing, unterstützung, versicherungsprodukte
Arbeit zitieren
Florian Kreuzer (Autor), 2000, Marketing als Unterstützung differenzierter Versicherungsprodukte, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185430

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