Entwicklung eines Supply Chain Management Konzeptes - Am Beispiel der Reorganisation des Kaufteilelagers eines Maschinebauunternehmens

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Grundlegung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Diplomarbeit
1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Diplomarbeit

2. Theoretische Grundlagen des Supply Chain Management
2.1 Aufbau der Supply Chain
2.2 Zum Begriff des Supply Chain Management
2.3 Abgrenzung des SCM zum bisherigen Vorgehen
2.4 Ziele, Potentiale und Herausforderungen des SCM
2.5 Die Prozesse für das SCM
2.5.1 Grundlagen der Prozessoptimierung
2.5.2 Leitfaden für die Prozessoptimierung
2.6 Supply Chain Management Modellierung
2.6.1 Das SCOR-Modell des Supply Chain Council
2.6.2 Aufbau des SCOR-Referenzmodells
2.7 Unterstützung des SCM durch informationstechnische Lösungen
2.7.1 Ebenenstruktur der SCM-Software
2.7.2 Softwaretechnische Standardlösungen für das SCM
2.7.3 ERP-Software versus APS-Software
2.8 Bedeutung von E-Commerce, Internet u. Data Warehouse für SCM
2.9 Das Lager im Umfeld des SCM
3. Theoretische Grundlagen der innerbetrieblichen Logistik mit
Schwerpunkt Lagerwischaft
3.1 Definition u. Abgrenzung der Begriffe Logistik u. Materialwirtschaft
3.2 Zum Begriff der Lagerhaltung
3.3 Funktionen der Lagerhaltung
3.4 Lagerarten
3.4.1 Kaufteilelager
3.4.2 Erzeugnislager
3.4.3 Fremd-, Konsignations- und Gemeinschaftslager
3.5 Aufgaben der Lagerhaltung
3.5.1 Lagerstufen
3.5.2 Darstellung der Einzelaufgaben der Lagerung
3.6 Anforderungen an die Lagerhaltung
3.7 Lagerverwaltung und Lagersteuerung
3.8 Lagersysteme
3.9 Lagerkosten
3.10 I u. K – Systeme im Umfeld des Lagers
3.10.1 Identifikationssysteme
3.10.2 Electronic Data Interchange
3.11 Outsourcing von Lagerleistungen
3.12 Wirtschaftlichkeits- und Kostenbetrachtungen
3.12.1 Die Statischen Verfahren der Investitionsrechnung
3.12.2 Die dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung

4. Analyse des Kaufteilelagers. 63
4.1 Erfassung des Ist-Zustandes im Kaufteilelager
4.1.1 Darstellung der Arbeitsinhalte des Kaufteilelagers und seiner direkten Schnittstellen
4.1.2 Problembewertung der Ist-Situation
4.2 Quantifizierung der Ist-Situation durch Kennzahlen
4.2.1 Unternehmensziele für das Kaufteilelager
4.2.2 Auswahl von Kennzahlen zur Überprüfung der Unternehmens- ziele
4.3 Ergebnisübersicht
4.3.1 Stärken-Schwächen-Profil des Lagers
4.3.2 Lagerportfolio

5. Erstellung eines Supply Chain Management Konzeptes
5.1 Prozessgestaltung
5.1.1 Definition der SCM-Prozesse mit Hilfe des SCOR-Modells
5.1.2 Einführung und Beschreibung von SAP APO
5.2 Optimierungsmöglichkeiten in den Prozessen durch SCM
5.3 Virtual Purchasing
5.4 Selbständige Beschaffung
5.5 Das Logistics Execution System
5.5.1 Warehouse Management System
5.5.2 Transport Management System
5.6 Kosten des Supply Chain Management Konzeptes
5.7 Fazit des Supply Chain Management Systems

6. Erstellung eines Lagerkonzeptes mit verschieden Ausprägungs- stufen und Definition der entstehenden Schnittstellen
6.1 Erste Ausprägungsstufe
6.1.1 Lagereinrichtungen
6.1.2 Softwaretechnische Unterstützung
6.1.3 Definition der Schnittstellen
6.1.4 Prozesse
6.1.5 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
6.1.6 Fazit
6.2 Zweite Ausprägungsstufe
6.2.1 Vertikaler Paternoster
6.2.1.1 Konzepterstellung
6.2.1.2 DV-technische Anbindung an das ERP-System
6.2.1.3 Zusammenfassung der Kosten
6.2.2 Horizontaler Paternoster
6.2.3 Verschieberegal
6.2.4 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
6.2.5 Fazit
6.3 Dritte Ausprägungsstufe
6.3.1 Konsignationslager
6.3.2 Ausbau der Kanbanversorgung
6.3.3 Rückstandsbeschaffung
6.3.4 Outsourcing des Mot.-Lagers
6.3.5 Einführung von Barcode
6.3.6 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
6.3.7 Fazit
6.4 Vierte Ausprägungsstufe: Outsourcing des kompletten Kaufteilagers
6.4.1 Fazit
6.5 Fünfte Ausprägungsstufe: Implementierung des SCM-Konzeptes

7. Fazit und Ausblick

Anhang: Bewertung der SCM – Literatur

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung.

Vorwort

An dieser Stelle möchte ich die Gelegenheit wahrnehmen, mich bei allen zu bedanken, die durch ihre direkte oder indirekte Mitarbeit zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben.

Einen besonderen Dank schulde ich meinem akademischen Betreuer der Diplomarbeit von Seiten der Fachhochschule Heilbronn, Herrn Prof. Dr. Christoph Tiebel. Weit über das erwartete Maß hinaus gab er mir während allen Etappen der Diplomarbeit seine volle Unterstützung. Ob der Kontakt in der Hochschule oder durch E-Mail und Fax erfolgte, er gab mir immer das Gefühl, in schwierigen Situationen auf seinen fachlichen Rat und seine Erfahrung bauen zu können.

Widmen möchte ich diese Arbeit in Dankbarkeit meinen Eltern, die mir den Weg gezeigt und ermöglicht haben, den ich beschreite.

Eberstadt, im März 2000

Markus Britsch

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1: Aufbau einer Supply Chain

Abb. 2.2: Leitfaden der Prozessoptimierung

Abb. 2.3: Die Modellierungsebenen des SCOR-Modells

Abb. 2.4: Referenzmodell SCOR

Abb. 2.5: Konfigurationsebene einschließlich den 19 Werkzeugen für die Prozesskategorien

Abb. 2.6: SCOR – Konfigurationen – Matrix

Abb. 2.7: Aufbau der Gestaltungsebene

Abb. 2.8: Ebenenaufbau des SCOR

Abb. 2.9: Entwicklung des SCM – Software Marktes

Abb. 2.10: Bestandteile SCP und SCE

Abb. 2.11: Unterschiede bei den Planungsansätzen

Abb. 3.1: Abgrenzung von integrierter Materialwirtschaft und Logistik

Abb. 3.2: Lagerfunktionen

Abb. 3.3: Die verschiedenen Lagerstufen

Abb. 3.4: Inventurverfahren

Abb. 3.5: Lagerhaltungskosten

Abb. 3.6: Formen des Outsourcing

Abb. 3.7: Deterministische Investitions – Rechenverfahren

Abb. 3.8: Barwert, Zukunftserfolgswert und Kapitalwert

Abb. 3.9: Formel zur Berechnung des Kapitalwertes

Abb. 3.10: Formel zur Berechnung des internen Zinsfußes

Abb. 4.1: Allgemeine Definition des Flächen- und Raumnutzungs- grades

Abb. 4.2: Bestimmung des Flächen- und Raumnutzungsgrades im Kaufteilelager

Abb. 4.3: Jährliche Ist-Lagerkosten

Abb. 4.4: Anteil Lagerkosten an Gesamtkosten

Abb. 4.5: Durchschnittliche Lagerkosten

Abb. 4.6: Lagerbewegungskosten

Abb. 4.7: Kennzahlen der Kommissionierung

Abb. 4.8: Servicegrad des Lagers

Abb. 4.9: Kennzahlen für die Betriebskosten

Abb. 4.10: Lorenz-Kurve der ABC – Analyse

Abb. 4.11: Lagerbestand vom Umsatz

Abb. 4.12: Artikelreichweite in Monaten

Abb. 4.13: Mindestbestand

Abb. 4.14: Andlersche Losgröße

Abb. 4.15: Stärken – Schwächen – Analyse des Kaufteilelager

Abb. 4.16: Lager – Portfolio

Abb. 4.17: Lager – Portfolio des Kaufteilelagers

Abb. 5.1: Logistik – Prozess

Abb. 5.2: Warehouse Management System des LES

Abb. 6.1: Daten für die Amortisationsrechnung der ersten Aus-prägungsstufe

Abb. 6.2: Ermittlung der Amortisationsdauer für die erste Ausprägungs- stufe

Abb. 6.3: Ergebnisse der Kapitalwertmethode für die erste Aus- prägungsstufe

Abb. 6.4: Flächenfaktor

Abb. 6.5: Preis – Flächenverhältnis

Abb. 6.6: Abmessungen der Paternosterregale der verschiedenen Hersteller

Abb. 6.7: Flächenvergleich, Einrichtung und Preise der Paternoster

Abb. 6.8: Gesamt – Preisübersicht

Abb. 6.9: Daten der Kostenvergleichsrechnung

Abb. 6.10: Daten für die Amortisationsrechnung der Paternosterlösung

Abb. 6.11: Ermittlung der Amortisationsdauer der zweiten Aus- prägungsstufe

Abb. 6.12: Kapitalwertberechnung der Paternosterlösung

Abb. 6.13: Daten für die Amortisationsrechnung der dritten Aus- prägungsstufe

Abb. 6.14: Amortisationsdauer der dritten Ausprägungsstufe

Abb. 6.15: Kapitalwertermittlung der dritten Ausprägungsstufe..

1. Grundlegung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Diplomarbeit

Die Globalisierung, die verstärkte Fokussierung auf den Kunden durch Ansätze wie Efficient Consumer Response (ECR), die sinkende Fertigungstiefe und die kürzeren Innovationszyklen stellen für das Unternehmen im Ganzen und für die Logistik, als unternehmerische Querschnittsfunktion im Besonderen eine neue Herausforderung dar.

Die Basis für eine hohe Kundenzufriedenheit wird dabei durch eine ständige Verbesserung des Kundenservices sowie einer größeren Flexibilität der gesamten Unternehmensprozesse gebildet. Nachdem in den vergangen Jahren die Produktions- und administrativen Bereiche der Unternehmen auf diese neuen Anforderungen durch eine Reorganisation der entsprechenden Prozesse neu ausgerichtet wurden, rückt nun die bisher vernachlässigte Logistikkette in das Augenmerk der Unternehmen, da sich in diesem Bereich ein sehr hohes latentes Einsparungspotential befindet.

Innerhalb der Logistikkette nimmt die Lagerfunktion eine Schlüsselrolle ein, doch zeichnen sich die Lagerstrukturen in vielen Unternehmen durch eine technische und organisatorische „Überalterung“ aus. Das Lager wird zum ungeliebten Kostenfaktor im Unternehmen und ist den neuen Herausforderungen nicht gewachsen.

An diesem Punkt ist auch das im Rahmen dieser Diplomarbeit betrachtete Maschinenbauunternehmen angelangt.

Die momentane Lagerkonzeption des Kaufteilelagers ist an seine Kapazitätsgrenze angelangt und zeichnet sich aufgrund fehlender Automatisierung und unterbrochener Prozesse durch im Vergleich mit Wettbewerbern sehr hohen Lagerkosten aus. Daher soll eine neue Lagerkonzeption entwickelt werden, welche den neuen Anforderungen gerecht wird und gleichzeitig die vorhandene DV – Infrastruktur (SAP R/3) nutzt und gegebenenfalls ausbaut und die Schnittstellen zu den angrenzenden Bereichen neu definiert.

Ziel der Diplomarbeit ist es durch eine effizientere Lagerplatzausnutzung und durch das Auslagern von Lagerleistungen Freiräume für weitere Artikel zu schaffen. Des weiteren ist eine kurz- bzw. mittelfristige Betriebskostensenkung durch Automatisierung, Outsourcing und durch Lagerbestandssenkungen zu erreichen.

Die Diplomarbeit soll den Entscheidungsträgern im Unternehmen eine Lagerkonzeption mit verschiedenen Ausprägungsstufen bereitstellen, die einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung unterzogen werden. Darüber hinaus soll ein Ausblick auf zukünftig mögliche Veränderungen im Bereich der Lagerorganisation aber auch im Bereich der Logistik gegeben werden.

1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Diplomarbeit

Um die oben erwähnte Zielsetzung zu erreichen, war es wichtig, vor Beginn zunächst einmal den momentanen Ablauf im Kaufteilelager durch eine praktische Mitarbeit kennenzulernen. Um auf dieser Grundlage Ansatzpunkte für die Reorganisation zu erkennen, aber auch um notwendige Daten für die Ist-Analyse aufzunehmen.

Die Diplomarbeit gliedert sich in vier wesentliche Bereiche. Der erste Bereich stellt die theoretischen Grundlagen des Supply Chain Managements und der Materialwirtschaft mit Schwerpunkt Lagerhaltung vor. Die theoretischen Grundlagen zum Supply Chain Management wurden bewusst etwas ausführlicher dargestellt, da es momentan in der deutschsprachigen Literatur nur eine sehr begrenzte Anzahl von Büchern gibt, die sich diesem Kapitel widmen. Der zweite Bereich beschreibt und bewertet durch Kennzahlen die Ist-Situation im Kaufteilelager und stellt auf Basis dieser Daten anhand eines Lagerportfolios mögliche Verbesserungsmöglichkeiten vor. Im dritten Bereich wird ein Supply Chain Management auf Basis der gewonnenen Erkenntnissen der Ist-Situation entwickelt. Der vierte Bereich beschreibt unter dem Deckmantel des Supply Chain Management Konzeptes eine Lagerkonzeption mit in sich abgeschlossenen Ausprägungsstufen und bewertet diese durch eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung.

2.Theoretische Grundlagen des Supply Chain Management

Seit Anfang der 90er Jahre steht in den meisten produzierenden Unternehmen die Reorganisation interner unternehmerischer Abläufe im Vordergrund. Unter den Stichworten Business Reengineering, Lean Production, Fertigungssegmentierung fraktaler Unternehmen werden innerbetriebliche Abläufe vereinfacht, indem der Ansatz einer objektorientierten Aufbauorganisation mit dem einer prozessorientierten Ablauforganisation verbunden wird^[1].

Parallel hierzu findet eine Fokussierung auf Kernkompetenzen und das Auslagern von Kapazitäten und Kompetenzen statt. Diese Entwicklung hat zur Folge, dass die Wertschöpfungstiefe nachhaltig reduziert wird, damit vervielfacht sich die Anzahl der beteiligten Unternehmen an der Wertschöpfungskette. Dieser Wandel der Unternehmen führte dazu, dass aus selbständig am Markt agierenden Erzeugern mit hoher Fertigungstiefe komplexe Unternehmensverbünde mit in sich verzahnten Logistikketten entstanden. Durch diese Entwicklung veränderte sich die Wettbewerbsposition zwischen den einzelnen Unternehmen grundlegend, so findet der Wettbewerb nicht mehr zwischen einzelnen Unternehmen statt, sondern entscheidet sich zwischen ganzen Wertschöpfungsketten^[2], wobei das schwächste Glied der Wertschöpfungskette den Markterfolg bestimmt.

Damit gilt das innerbetrieblich ausgerichtete „Ausgleichgesetz der Planung“ von Gutenberg^[3] nunmehr für die gesamte Wertschöpfungskette und erfordert daher eine verstärkte Zusammenarbeit der beteiligten Unternehmen, um die Wertschöpfungskette auf ein höheres Niveau zu heben. Diese Situation eröffnet den Unternehmen neue Optimierungspotentiale in der unternehmensübergreifenden Ausrichtung der Geschäftsprozesse sowie auch in der informationstechnischen Unterstützung der Logistikabläufe.

An dieser Stelle setzt der in Amerika entwickelte und aus der Automobilbranche stammende Managementansatz Supply Chain Management ein^[4], der durch die Fokussierung auf den Kunden auch den veränderten Marktbedingungen (Produzentenmarkt => Konsumentenmarkt) gerecht wird.^[5]

2.1 Aufbau der Supply Chain

Die Supply Chain, im Deutschen werden auch die synonymen Bezeichnungen Logistikkette oder Wertschöpfungskette verwendet, stellt die Zusammenfassung einzelner Prozesse im Unternehmen und in seinem direkt mit der Leistungserstellung verbundenen Umfeld zu bereichsübergreifenden Organisations- und Informationseinheiten dar^[6].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Aufbau einer Supply Chain

„Im Wortsinne fokussiert der Begriff auf die Beschaffungskette, inzwischen wird unter der Supply Chain in den meisten Fällen die gesamte Logistikkette subsumiert“^[7]. Die Supply Chain verbindet somit alle Elemente eines Geschäftsprozesses wie Lieferanten, Produzenten, Händler und Kunden zu einer Kette. Die Steuerung und Koordination der Materialfluss- und Informa- tionsströme ist ein zentraler Bestandteil der logistischen Kette. Ressourcen und Kompetenzen werden dabei so miteinander verknüpft, dass die Entwicklung, Fertigung und Auslieferung von Gütern, Dienstleistungen und Informationen im Sinne eines virtuellen Netzwerkes erfolgt^[8].

2.2 Zum Begriff des Supply Chain Management

Supply Chain Management wird von vielen noch unterschiedlich und z.T. widersprüchlich interpretiert und definiert. Als größter gemeinsamer Nenner eines einheitlichen Verständnisses kann man Supply Chain Management definieren als die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der logistischen Kette über alle Wertschöpfungsstufen von der Rohstoffgewinnung bis hin zu Serviceleistungen beim Endverbraucher.

Dabei ist Lenkung im Sinne von “to control“ zu verstehen, d.h. die Supply Chain so unter Kontrolle zu halten, dass sie einen jeweils gewünschten Zustand annimmt und beibehält. Unter Gestaltung versteht man, die Supply Chain als zweckgerichtete handlungsfähige Ganzheit in der Art zu schaffen und zu erhalten, dass diese ihre Aufgabe erfüllen kann sowie lenkungs- und entwicklungsfähig ist und bleibt. Entwicklung wird bei dieser Definition verstanden als ein kontinuierlicher Prozess der Weiterentwicklung der Supply Chain im Sinne ständiger Verbesserung und qualitativen Lernens^[9]. SCM sorgt durch seine Kundenfokussierung für einen Übergang vom traditionellen Push-Prinzip, mit dem Verkäufer als Ausgangssituation, hin zum Pull-Prinzip, bei dem anhand der Kundennachfrage automatisch der Nachfrageschub ausgelöst wird^[10].

2.3 Abgrenzung des SCM zum bisherigen Vorgehen

Die Zusammenarbeit unterschiedlicher Unternehmen zur Erstellung eines Produktes gab es schon vor der Entwicklung des Supply Chain Management.

Auch das marktwirtschaftliche Grundprinzip verlangt Wirtschaftlichkeitsbe- trachtungen und garantiert somit eine stetige Kosten- und Zeiteinsparung bei der Herstellung des Produktes. Der Unterschied liegt hierbei allerdings darin, dass die Optimierung der Kosten lediglich unternehmensintern durchgeführt wird. Die unternehmensexterne Beschaffung von Gütern, wird in der Weise umgesetzt, dass man anhand eines Anforderungskataloges für die benötigten Güter den Zulieferer auswählt, welcher in der Summe das günstigste Angebot unterbreitet.

Das Supply Chain Management verfolgt im Gegensatz dazu den Weg, vor allem die Zulieferer u.a. durch Informationsaustausch so einzubinden, dass man die Kosten über die gesamte Supply Chain reduziert, es ist aber durchaus möglich, dass bei einzelnen Gliedern der Supply Chain höhere Kosten anfallen, entscheidend sind somit die total costs to market.

Zusätzlich zu dieser interunternehmerischen Funktion, übernimmt das Supply Chain Management auch intraunternehmerische Funktionen, wie das Steuern und Planen von Produktionsmengen und –zeiten. Damit die Unternehmen auf Veränderungen der Bedarfsstruktur ihrer Kunden und somit auf das Produktionsprogramm schnell reagieren können, z.B. mit einer Ausweitung der Produktion, ist eine enge Kommunikation mit Kunden und Lieferanten notwendig. Der Verkäufer muss dem Produzenten Informationen bezüglich der Absatzentwicklung bereitstellen, während der Zulieferer eine auf dieser Daten basierende Versorgung mit den benötigten Ausgangsprodukte gewährleisten muss.

Diesem Sachverhalt wird die bisher verwendete Planungsmethodik nicht gerecht, da die langfristige Planung und Optimierung, die softwaretechnisch durch sogenannte ERP (Enterprice Resource Planning) – Software unterstützt wird, primär das Ziel verfolgt die Bewältigung des internen Tagesgeschäfts zu unterstützen und Kennzahlen aus der Vergangenheit zu verwalten. Sie können zwar Daten über Personalauslastung oder Lagerbestände liefern. Für die zukunftsgerichtete Planung und Steuerung von unternehmensinternen und vor allem unternehmensexternen Abläufen sind sie in der Regel ungeeignet.

Grund dafür ist die Schwäche der in vielen PPS – Systemen bzw. in den Produktionsplanungsmodellen betriebswirtschaftlicher Standardsoftware hinterlegten Planungskonzepte wie Material Requirements Planning (MRP I) und Material Ressource Planning (MRP II). Die Systeme leiten zuerst die Materialanforderungen aus den gebuchten oder prognostizierten Aufträgen ab und generieren daraus Produktions- bzw. Planaufträge. Dadurch geht der Kundenauftragsbezug verloren. Anschließend wird mit Hilfe statischer Durchlaufzeitmodelle ein Zeitschema für Produktionsaufträge entworfen, hierbei wird die vorhandene Kapazität nicht berücksichtigt. Erst zum Schluss wird ein Abgleich zwischen Bedarfskapazität und Ist–Kapazität vorgenommen. Bei knappen Kapazitäten ist es Zufall, dass diese nahezu übereinstimmen.

Das Konzept des Supply Chain Managements beinhaltet deswegen ein vorausschauendes Planungssystem, welches die Auswirkungen neuer Prognosen auf den Materialbedarf oder veränderter Nachfrage auf die Kapazität ebenso berücksichtigt, wie zu erwartende Engpässe. Es muss intelligent genug sein, gleichzeitig mehrere Faktoren abzuwägen, um jederzeit für jedes Glied der Kette einen optimalen Vorschlag anzubieten.

2.4 Ziele, Potentiale und Herausforderungen des SCM

Ziel des Supply Chain Management ist es, ausgewählte Kooperationspartner in einer langfristigen und partnerschaftlichen Beziehung in das Wertschöpfungssystem des Unternehmens zu integrieren, um durch Koordination, Nutzung und Verbesserung der gemeinsamen Fähigkeiten die Wettbewerbsposition der gesamten Logistikkette nachhaltig zu steigern.

Die zu erzielenden Effekte einer erfolgreichen Supply Chain sind enorm, so ermuntern Praxisbeispiele mit sehr kurzen Pay Back-Perioden und sehr positiven ROI die Unternehmen zusätzlich den Weg des Supply Chain Management zu gehen^[11]. Auf diesem Weg lassen sich keine geringfügigen Verbesserungen wie durch bisherige Optimierungsansätze erreichen, sondern es lassen sich Verbesserungen um Größenordnungen erzielen. So sind Bestandsverringerungen von bis zu 60% durch reduzierte Sicherheitsbestände, virtuelle Bestände und Bestands-sharing, eine Senkung der Durchlaufzeiten um 50% durch abgestimmte Prozessketten, eine Gewinnsteigerung um bis zu 30% aufgrund von Optimierung der gemeinsamen Wertschöpfungskette, Steigerungen der Umsätze und Marktanteile in einer Größenordnung von bis zu 55% durch reaktionsfähigere Systeme, eine verbesserte Kunden- und Lieferanteneinbindung (Electronic Commerce) und eine wesentliche Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch eine nahezu 100%-ige Termintreue, die durch die Implementierung von Echtzeit – Planungsmodellen ermöglicht wird, nicht die Ausnahme sondern die Regel^[12].

Das SCM stellt eine große Herausforderung für alle daran Beteiligten dar, da das System Lieferkette von einer Vielzahl von Entscheidungen geregelt wird. Das Regelsystem besteht aus überwiegend selbständigen Subsystemen (Unternehmen), die miteinander vernetzt sind. Treten bei den einzelnen Subsysteme Veränderungen auf oder wandeln sich die Kundenbedürfnisse, so wirkt eine hohe Dynamik auf das Gesamtsystem. Die Vielzahl der unterschiedlichen Einzelelemente und ihre gegenseitige Verbindung erschweren die Entscheidungsfindung in Folge von Intransparenz und Komplexität^[13].

2.5 Die Prozesse für das SCM

Die Planung und Realisierung eines SCM hängt maßgeblich von einem einheitlichen Verständnis der zugrundeliegenden Prozesse ab. Zusätzlich ist der Einsatz von Methoden und Tools zur Modellierung von Geschäftsprozessen notwendig, die auf der einen Seite die Erfassung des Status Quo unterstützen und auf der anderen Seite bei der Erstellung von Soll Konzepten helfen und gleichzeitig eine permanente Optimierung ermöglichen. Da es ein fertiges Supply Chain Management System oder Produktions- oder Logistiksystem zukünftig nicht mehr geben wird, muss statt dessen im Rahmen einer ständigen Planungsbereitschaft die kontinuierliche Verbesserung aller zu den Kernaufgaben gehörenden Prozesse angestrebt werden.

Die Prozessgestaltung wird durch standardisierte Tools wie das „Aris“-Konzept von der IDS Prof. Scheer GmbH zur Beschreibung von Geschäftsprozessen, das Prozesskettenmodell^[14] des Fraunhofer–Instituts für Mate- rialfluss und Logistik, das Visualisierungswerkzeug Microsoft „Visio“ oder aber durch das SCOR-Modell des Supply Chain Councils unterstützt. Durch die Bereitstellung von Referenzmodellen logistischer Geschäftsprozesse, Rahmenkonzepten aber auch durch den Einsatz von Modellierungs-Werkzeugen und Methoden wird der Organisationsaufwand für Konzeption, Implementierung und Betrieb unternehmensübergreifender Logistikketten wesentlich erleichtert.

2.5.1 Grundlagen der Prozessoptimierung

Bevor auf die Grundlagen der Prozessoptimierung näher eingegangen wird, muss zunächst der Prozess bzw. Unternehmensprozess definiert werden, hierzu wird die Definition der Initiatoren des Business Reengineering Hammer und Champy verwendet, die den Unternehmensprozess wie folgt definieren.

„Der Unternehmensprozess ist ein Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt“^[15], Dieser Definition ist anzumerken, dass in der Praxis umfangreiche Prozesse i.d.R. in Teilprozesse gegliedert werden. Die Zusammenfassung wesentlicher Prozesse oder Teilprozesse die unmittelbar zur Zweckerfüllung im Kerngeschäft beitragen, werden als Schlüsselprozesse bezeichnet. Ein Schlüsselprozess im Unternehmen ist z.B. der Beschaffungsprozess. Die einzelnen Schlüsselprozesse im Unternehmen spielen eine wichtige Rolle für das SCM, weil sie zu einer übergreifenden Prozessverbesserung führen, da Kunden, Lieferanten und weitere Dienstleister in die logistische Kette einbezogen werden. Dieser Sachverhalt führt dazu, dass ausgehend vom eigenen Unternehmen durchgängige, übergreifende Prozesse realisiert werden^[16].

In der Unternehmenspraxis haben sich im Zusammenhang mit der Prozessoptimierung für verschiedene Bereiche des Unternehmens mehrere Begriffe etabliert. Die Geschäftsprozessoptimierung und Reengineering stellen zwar begrifflich unterschiedliche, inhaltlich jedoch gleichartige Ansätze dar. Beide Ansätze erfordern die Prozessgestaltung von Tätigkeiten bzw. das Infragestellen der Ablauforganisation und eine entsprechende Optimierung. Das Reengineering ist auf eine Reorganisation von Prozessen und zur Neugestaltung der zugrundeliegenden Unternehmensaufgaben und Abläufe ausgerichtet. In den administrativen Bereichen und Dienstleistungsunternehmen wird die sogenannte Work-Flow-Optimierung zur Gestaltung von Informationsflüssen eingesetzt, sie rückt die datentechnische Unterstützung mehr in den Mittelpunkt^[17]. Die Ansätze zur Prozessoptimierung werden durch das SCM, welche die übergreifende Prozeßoptimierung in der logistischen Kette übernimmt, abgerundet.

Alle Optimierungsansätze können nicht ohne ein visionäres Management realisiert werden, daher ist die Entscheidung zur Prozessoptimierung i.d.R. von strategischer Natur.

2.5.2 Leitfaden für die Prozessoptimierung

Aufgrund der Komplexität der Prozessoptimierung, empfiehlt es sich, diese anhand eines Schemas durchzuführen, welches zusätzlich ein einheitliches Prozessverständnis fördert. Abbildung 2.2 zeigt den Leitfaden zur Prozessoptimierung mit den sechs wesentlichen Phasen.

Die Aufgaben und Vorgehensweise der einzelnen Phasen Zielentwicklung, Projektkonkretisierung, Prozessanalyse und Konzeption, Feinplanung der Prozesse und Erfolgskontrolle wird im folgenden vorgestellt.

- Die erste Phase des Projektes dient der gemeinsamen Zielfindung und Zielentwicklung, hierzu muss ein Gestaltungsrahmen abgesteckt und eine Entscheidung zum Projektstart getroffen werden. Bei der praktischen Umsetzung ist es unabdingbar Maßnahmen zu treffen, die es erlauben erfolgsfördernde Faktoren zu erkennen bzw. dem Ziel entgegenwirkende Faktoren zu umgehen, wie z.B. die zielgerichtete Integration der Mitarbeiter. Auftretende Schwierigkeiten sind grundsätzlich auf die Unternehmenskultur oder die Mitarbeiterführung zurückzuführen^[18], eine teamorientierte Mitarbeiterführung und eine offene Unternehmenskultur helfen diese Schwierigkeiten von vorne herein zu verhindern. Neben diesen firmeninternen Aspekten müssen beim SCM auch firmenübergreifende Aspekte wie z.B. Vertrauensverhältnis der beteiligten Unternehmen und Informationsfluss und Kommunikation zwischen den einzelnen Unternehmen berücksichtigt werden. Der organisatorische Rahmen einer Prozessoptimierung wird durch die Bildung eines Lenkungsausschusses und eines oder mehreren Planungsteams vorgegeben, die von Moderatoren koordiniert werden. Abschließend ist zur ersten Phase anzumerken, dass die Zielvorgaben möglichst konkret, quantifizierbar und an die Unternehmensbedingungen angepasst sein sollten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2.2: Leitfaden der Prozessoptimierung

(Quelle: in Anlehnung an Thaler, K., 1998, S. 199)

- Die zweite Phase dient der Konkretisierung des Projektinhaltes und der Abstimmung der einzelnen Aufgaben; diese Arbeiten fallen in den Verantwortungsbereich des Lenkungsausschusses. Die Hauptaufgabe der Projektkonkretisierungsphase stellt die Quantifizierung der grob formulierten Zielfestlegung dar, die Vorgabe und Messung der Zielvorgaben geschieht mit Hilfe von Benchmarking. Unter Benchmarking werden die drei Arten des internen, wettbewerbsorientierten und externen Benchmarkings verstanden. Durch diese Vorgehensweise werden messbare Zielvorgaben vorgegeben, die in einer abschließenden Ergebnisbetrachtung eine bessere Vergleichbarkeit von Soll- und Ist-Zustand ermöglichen. Es ist sinnvoll, die Mitarbeiter schon in diesem frühen Stadium durch eine Bekanntgabe der Ziele, Vorgehensweisen und Maßnahmen in den Ablauf einzubinden um somit mögliche Abneigungsbarrieren frühzeitig abzubauen bzw. keinen Raum für betriebliche Spekulationen zu bieten.
- Die dritte Phase des Projektes gilt der Analyse und Konzeption von Prozessen. Die Prozessanalyse, welche die wesentliche Basis der Prozessoptimierung bildet, untersucht ob und inwieweit die betrachteten Betriebsabläufe, Prozesse und Aufgabenbereiche mit Fokus auf die zu erreichenden Ziele den Anforderungen bzw. Erwartungen entsprechen. Die Prozessanalyse umfasst die Hinterfragung der Strukturen, Abläufe und Ergebnisse, das Aufspühren von Schwachstellen und die Erarbeitung von Verbesserungsmöglichkeiten. Ziel der Analyse ist die Wiedergabe der Prozessstruktur und der Prozessleistungsmerkmale. Die institutionelle Einbettung der Prozessanalyse kann sowohl Top-Down vom Grob- zum Feinablauf (diese Betrachtung ist notwendig um Schlüsselprozesse und grundlegende Abläufe zu definieren), als auch Bottom-up vom Feinablauf zum Grobablauf. Diese Betrachtung stellt eine ergänzende Sichtweise, ausgehend von Teilprozessen und Aufgabenschritten, dar. Die Datenerhebung und Analyse kann u.a. durch die Zuhilfenahme von Interviews, Fragebögen, Sensitivitätsanalyse und Dokumentenanalyse unterstützt werden^[19]. Mittels der Zielkriterienermittlung werden die gewonnenen Daten eingegrenzt und Kriterien zur Prozessoptimierung festgelegt. Anschließend werden für die kritischen Prozesse und Schwachstellen Lösungsvorschläge erarbeitet. Hierzu kann auf gruppenbezogene Kreativitätstechniken wie Metaplantechnik und Brainstorming oder aber auf Hilfsmittel zur Darstellung von Ursache – Wirkungsketten wie PUL-Diagramm und Ichikawa-Diagramm zurückgegriffen werden. Abschließend erarbeiten die Planungsteams auf Grundlage der erhobenen Daten Lösungskonzepte für den betrachteten Prozess.
- Die vierte Phase dient der Detaillierung und Feinplanung der Prozesse durch einen Ausbau der Grobabläufe und dies geschieht mit Hilfe einer Abbildung und Abstrahierung von Prozessen in einem Prozessmodell im Rahmen einer Modellierung. Das erhaltene Prozeßmodell kann u.a. zur Darstellung eines detaillierten Ist- bzw. Soll-Ablaufs oder zum Aufbau von Referenzmodellen genutzt werden. Die Darstellung der Prozessschritte und den entsprechenden Informationsflüssen kann mit Hilfe rechnergestützter Hilfsmittel, welche die Ablauf- und Zustandsdiagramme, die Beschreibung der Prozessschritte durch Aufgaben bzw. Funktionen und Daten Beschreiben, erfolgen. Als Beschreibungshilfsmittel stehen u.a. das Flussdiagramm / Funktionsflussdiagramm, das Petri-Netz, die Ereignisgesteuerte Prozesskette und das Datenfluss-Diagramm zur Verfügung^[20].
- Die fünfte Phase hat die Aufgabe, das erarbeitete Soll-Konzept umzusetzen und gleichzeitig einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu initiieren.
- Die abschließende sechste Phase dient der Ergebnis- und Prozessevaluierung. Hierbei steht die Bewertung des Umsetzungserfolges durch Methoden der Leistungsmessung, des Leistungsvergleichs und des Prozessaudits im Vordergrund. Zusammenfassend ist zu sagen, dass die Praxis zeigt, dass eine frühzeitige Einbeziehung aller Mitarbeiter den Erfolg der Prozessoptimierung nachhaltig beeinflusst.

2.6 Supply Chain Management Modellierung

Um die Supply Chain Management Prozesse informationstechnisch zu unterstützen, ist zunächst eine Modellierung der Lieferkette für die anschließende Abbildung in ein informationstechnisches System erforderlich. Für die Steigerung der Kompatibilität der modellierten Prozesse innerhalb der Lieferkette und im Hinblick auf die Mitarbeit in mehreren Lieferketten ist es unerlässlich, die Modellierung nach einheitlichen Richtlinien vorzunehmen. Hierzu hat das Supply Chain Council, ein Verein mit mehr als 300 Mitgliedsunternehmen weltweit, unterstützt von Pittiglio Rabin Todd McGrath (PRTM), einer internationalen Unternehmensberatung, und Advanced Manufacturing Research (AMR), ein Refernezmodell zur Darstellung von Supply Chain Management Prozessen erarbeitet^[21].

2.6.1 Das SCOR – Modell des Supply Chain Council

Das Supply Chain Operations Reference Modell (SCOR – Modell) vereint in sich drei wesentliche Funktionen.

Es beinhaltet die Abbildung der realen Geschäftsprozesse und entspricht mit dieser Funktion einem klassischen Prozessmodell. Davon abweichend sind die Funktionen Best Practice Analysen, die zur Optimierung von Management Prozessen genutzt werden können und Benchmarking^[22], mit deren Hilfe der Standpunkt des eigenen Unternehmens auf Grundlage der Ergebnisse der Mitgliedsunternehmen im Supply Chain Council (SCC) bestimmt werden kann, implementiert^[23].

Die fehlende hierarchische Struktur der Modellierung stellt einen weiteren Unterschied des SCOR – Modells zu bisherigen Prozessmodellen dar, dies gilt allerdings nicht für die Einzelbestandteile eines Prozesses. Dessen Modellierung erfolgt weiterhin mit Hilfe der klassischen hierarchischen Prozessmodelle. Daher ist das SCOR – Modell ein Metamodell für die Verknüpfung der bereichs- oder unternehmensinternen Prozesse^[24].

Das SCOR – Modell erlaubt die Abbildung von Managementprozessen in standardisierter Form. Um die Modellierung zusätzlich zu unterstützen, wird ein Rahmenwerk für Beziehungen zwischen Standardprozessgruppen zur Verfügung gestellt.

Durch vereinheitlichte Kennzahlen, die zur Leistungsmessung der Prozesse dienen, wird die Transparenz des Benchmarking zusätzlich erhöht. Die Möglichkeit, durch die standardisierte Modellierung die Performance des eigenen Unternehmens durch Best Practice Methoden und Benchmarking mit weltweit agierenden Unternehmen verschiedener Branchen zu vergleichen und somit Ansatzpunkte zur Optimierung von Unternehmensprozessen zu gewinnen, veranlasst die Unternehmen dem SCC beizutreten. Dies wird auch durch die steigende Mitgliederanzahl dokumentiert.

2.6.2 Aufbau des SCOR - Referenzmodells

Das SCOR – Modell modelliert alle kundenbezogenen Prozesse, es erstreckt sich von dem Eingang eines Kundenauftrages bis hin zum Erhalt der Zahlungsbestätigung.

Das

SCOR – Modell umfasst

- alle Kundeninteraktionen, von der Auftragseingabe bis zum Begleichen der Rechnung
- alle physischen Interaktionen, vom Lieferanten des Lieferanten zum Kunden des Kunden, einschließlich Maschinen, Material, Ersatzteile, Software, etc.
- alle Marktinteraktionen, vom Erkennen der aggregierten Nachfrage bis zum Ausführen jedes Auftrages

SCOR – Modell beinhaltet nicht

- Verwaltungs- und Infrastrukturprozesse im Verkauf
- Technologieentwicklungsprozesse
- Produkt – und Prozessdesign sowie deren Entwicklungsprozesse
- Kundenservice nach dem Verkauf einschließlich dem technischen Kundendienst

Auf Verbindungen zu Prozessen, die nicht im Modell enthalten sind, z.B. Produktentwicklung, weist das SCOR - Modell hin^[25].

Das SCOR – Modell umfasst drei verschiedene Detaillierungsstufen, mit denen jede mögliche Supply Chain Ausprägung abgebildet werden kann. Die vierte Stufe wird nicht mehr zum SCOR – Modell gezählt (siehe Abb. 2.3).

1. Höchste Ebene (Prozesse):

Auf der obersten Ebene werden die vier grundlegenden Einzelprozesse Planen (Plan), Beschaffung (Source), Produktion (Make) und Vertrieb (Deliver) skizziert. Diese Einzelprozesse finden sich bei allen SCM – Partner wieder. Die Zusammenhänge der Einzelprozesse innerhalb des SCOR – Modells werden in Abbildung 2.4 visualisiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3: Die Modellierungsebenen des SCOR-Modells

(Quelle: http://www.Supply-Chain.org)

Der Managementprozeß Planen erstreckt sich entlang der gesamten Logistikkette und umfaßt alle vorbereitenden Aktivitäten zu den jeweiligen Ausführungsprozessen wie Zuweisung zu Ressourcen, Aggregation von Anforderungen der Beschaffung, der Produktion und der Distribution, Kapazitätsplanung bis hin zur Auftragsverteilung. Darüber hinaus sind hier sogenannte Infrastrukturplanungen eingeordnet, wie z.B. die Frage nach Make-or-Buy-Entscheidungen, die Langfrist-Ressourcen- und Kapazitätsplanung, Produktplanung, etc..

Der Grundprozess Beschaffen beinhaltet die Anlieferung, den Warenempfang, die Warenkontrolle, die Lagerung und die Ausgabe des Materials, sowie die Steuerung der Beschaffungsinfrastruktur u.a. durch Lieferantenbewertung und Qualitätsprüfung.

Das Produzieren umfasst die Prozesse Anforderung und Erhalt des Rohmaterials, das Herstellen und Testen des Produktes, deren Freigabe, Verpackung und Zwischenlagerung sowie die Steuerung der Fertigungsinfrastruktur durch Maschinen, Produktionspläne, Produktionsqualität und die Kurzfristkapazität.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.4: Referenzmodell SCOR

(Quelle: http://www.Supply-Chain.org)

Der Grundprozess Liefern beinhaltet u. a. das Auftragsmanagement, die Fertigwarenlagerung und die Distributionsprozesse, inkl. eines Lager- und Transportmanagements. Die Infrastruktur bezieht sich hier auf die Distribu- tionskanäle.

Diese Kernprozesse werden auf weiteren Ebenen detaillierter beschrieben.

2. Konfigurationsebene (Prozesskategorie):

Auf der Konfigurationsebene wird die Lieferkette durch die 19 Standardprozesskategorien konfiguriert (siehe Abb. 2.5). Eine Standardprozesskategorie wird definiert durch die Beziehung eines SCOR–Prozesses zu einem Prozesstyp. Die Unternehmensstrategie wird durch die Wahl der Standardprozesse für die Supply Chain implementiert. Jeder SCOR–Prozess kann auf der Konfigurationsebene weiter in die drei Prozesstypen Planung, Ausführung und Infrastruktur aufgegliedert werden.

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Abb. 2.5: Konfigurationsebene einschließlich den 19 Werkzeugen für die Prozeßkategorien

(Quelle: http://www.Supply-Chain.org)

Unter Planung versteht man hierbei einen Prozeß, der die Aktivitäten festlegt, um Angebot und Nachfrage in Einklang zu bringen. Dies kann u.a. die Durchführung eines Planungsprozesses in regelmäßigen, periodischen Intervallen sein. Die Ausführung ist ein Prozess, der von der geplanten oder wirklichen Nachfrage ausgelöst wird.

Der dritte Prozesstyp Infrastruktur steht für die Vorbereitung, Pflege und das Managen der Informationen und Beziehungen, von denen der Ausführungs- und Planungsprozess abhängig ist.

Durch diese weitere Aufgliederung ergibt sich eine Matrix, mit denen in Abb. 2.6 ersichtlichen Wahlmöglichkeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.6: SCOR - Konfigurationen – Matrix

(Quelle: http://www.Supply-Chain.org)

3. Gestaltungsebene (Prozesselemente):

Die dritte Ebene dient zur Abstimmung der Unternehmensstrategie. Sie definiert somit die Fähigkeit eines Unternehmens erfolgreich in den ausgewählten Märkten zu agieren und beinhaltet die Bereiche Prozesselementdefinition, Prozesselementinformationsinput und –output, Benchmarks, Best Practices, Systemfähigkeiten die Best Practices unterstützen, und Softwareanwendungen. Anhand der Standardprozesskategorie S1 – zugekauftes Material beschaffen - wird der Aufbau der dritten Ebene veranschaulicht (Abb. 2.7).

Bei dem SCOR-Modell wird jeder der 19 Prozesse detailliert nach dem EVA-Prinzip (Eingabeparameter, Verarbeitungsprozess, Ausgabeparameter) beschrieben. Dadurch werden die Abhängigkeiten zwischen den Prozessen aufgezeigt.

Die erste Stufe der Gestaltungsebene definiert die Prozesselemente, die in jedem SCOR – Werkzeugsatz enthalten sind. Jedem Element der Ebene werden Best Practices, Software Funktionen und Anbieter zugewiesen. Die Leistungsfähigkeit jedes Prozesselementes wird durch Standardleistungskennzahlen gemessen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.7: Aufbau der Gestaltungsebene

(Quelle: http://www.Supply-Chain.org)

4. Implementierungsebene:

Unterhalb der Gestaltungsebene auf der Implementierungsebene wird die Supply Chain Konfiguration implementiert. Diese Implementierung erfolgt durch das Beschreiben der Prozesskategorie nach dem klassischen hierarchischen Prozessaufbau. Der ausgehend von der Gestaltungsebene sich in der Regel in 3 Ebenen aufgliedert. Auf der ersten Ebene werden die Aufgaben für jedes Prozesselement skizziert. Die nächste Ebene teilt die einzelnen Aufgaben in Aktivitäten auf, diese werden auf der untersten Ebene weiter in auszuführende Tätigkeiten detailliert.

2.7 Unterstützung des SCM durch informationstechnische Lösungen

Zum Planen, Steuern und Optimieren globaler Lieferketten sind Software-Lösungen erforderlich, die getreu dem Motto „Jede Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied“ Engpässe sowie andere Restriktionen berücksichtigen und möglichst in jeder Form und zu jedem Zeitpunkt das Optimum für den gesamten Unternehmensverbund herausholen. Dies soll letztlich so funktionieren, als handele es sich tatsächlich nur um ein Unternehmen.

Diese Aufgaben zeigen, dass SCM nur durch den Einsatz informationstechnischer Lösungen bewältigt werden kann, die über den klassischen ERP-Ansatz hinausgehen. Dieser Sachverhalt ist auch ein wichtiger Grund, warum sich Supply Chain Management erst jetzt durchzusetzen beginnt, da die erforderlichen Informationssysteme erst heute in ausreichendem Maße verfügbar sind. Dabei liegt der Hauptaspekt nicht in der Neuigkeit der Technologie, sondern in der Standardisierung und breiten Verfügbarkeit. Die ganzheitliche Steuerung von Wertschöpfungsketten verlangt somit nach Informationssystemen, die alle Informationen über alle Prozessstufen in Echtzeit bereitstellen, damit die Feed-forward-Steuerung greifen kann, die eine Entscheidungsunterstützung für die operative Ebene, möglichst auch für die dispositive und strategische Ebene, gibt und die hochskalierbar ist, um mit der hohen Marktdynamik und –komplexität Schritt zu halten und sich an den Prozessen orientiert.

2.7.1 Ebenenstruktur der SCM-Software

Die geforderte Leistungsfähigkeit einer SCM-Software lässt sich nur erreichen, wenn sie über verschiedene Ebenen gesteuert wird (siehe Abb. 2.8). Auf der obersten Ebene ist die SC-Strategie mit Aufgaben wie Formulierung der Geschäftsstrategie, Definition der Kernkompetenzen wie Make-or-Buy, Outsourcing oder Standortentscheidungen angesiedelt. Daran anschließend folgt in der nächsten untergelagerten Ebene die Absatzplanung, Materialbedarfsplanung und Kapazitätsplanung, also klassische ERP-Aufgaben. Daraus resultiert die Prozessebene, welche die SC-Operationen, wie Beschaffung, Produktion, Distribution und Vertrieb ausführt. Und als unterste Ebene steuert die SC-Executive sämtliche innerbetrieblichen und unternehmensübergreifenden Transportaufgaben.

Es gilt nun diese Hierarchien der SC in geeignete Strukturen der Informationstechnik abzubilden. Um dies erfolgreich zu bewältigen, ist ein hoher Integrationsgrad im Informationsfluss erforderlich. Die einzelnen Ebenen müssen mit adäquaten Werkzeugen der Informationstechnik unterstützt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.8: Ebenenaufbau des SCOR

Eine erfolgreiche Anwendung lässt sich nur erzielen, wenn eine Verzahnung und Kompatibilität von Informationstechnik und Supply Chain Architektur gewährleistet ist. Diese SC-Ebenen gilt es nun auf der IT-Seite getreu abzubilden, um somit ein funktionierendes System zu erhalten, hierzu hat sich das Drei-Ebenen-Konzept etabliert.

1. Dispositive Ebene: Sie ist gekennzeichnet durch eine hohe Benutzerzahl mit repetitiven Transaktionen, wie z.B. Auftragserfassung. Die Verarbeitung einer großen Datenmenge und schnelle Antwortzeiten sind die wesentlichen Aufgaben, die an die dispositive Ebene gestellt werden. Diese erforderlichen Funktionen werden durch etablierte Standardsysteme (z.B. SAP, Peoplesoft, Baan, etc.) in unterschiedlicher Breite abgebildet. Hierzu zählen alle Planungsaktivitäten, die sich von den einkaufsseitigen Bestell- und Liefervorgängen bis zu den verkaufsseitigen Aktivitäten wie Angebots- und Auftragsabwicklung erstrecken.
2. Operative Ebene: Ihr sind alle dialogorientierten Funktionen wie die Lagerverwaltung zuzuordnen. Mit Hilfe der operativen Ebene wird eine Optimierung der Materialflüsse gesteuert bzw. Entscheidungshilfen (wie z.B. für die Lagerlogistik) für die operative Tätigkeit bereitgestellt. Für die Lagerlogistik bedeutet, dies unter Berücksichtigung der vorhandenen Gegebenheiten die Wege und den Personaleinsatz zu optimieren. Mit Hilfe einer Online-Integration zur dispositiven Ebene werden diese beiden Ebenen zur Aufgabenerfüllung verbunden. Für die Integration gibt es zwei Möglichkeiten, erstens man deckt die Funktionen der operativen Ebene mit Hilfe der Standardsoftware ab, dies ist jedoch nur bei einem geringen Komplexitätsgrad zu empfehlen (z.B. manuelle Kommissionierung, bei einfacher Artikelstruktur). Als zweite Möglichkeit ist der Einsatz eines individuell auf die Bedürfnisse abgestimmten Lagerverwaltungssystem zu empfehlen. Dies bedingt allerdings die Integration in die dispositive Ebene durch Schnittstellendefinition (z.B. Steuerung komplexer, dynamischer Logistik-Subsysteme).
3. Steuerungs-Ebene: Sie verlangt die Verarbeitung der Informationen in Echtzeit. Auf Höhe der Steuerungs-Ebene finden Lagerbewegungen oder die Steuerung dynamischer Prozesse - als Stichworte seien hier Automatisierung, Funksysteme genannt - statt. Auf der Steuerungs-Ebene unterliegen die Funktionen kaum Standards, da sie maßgeblich von den Gegebenheiten abhängen.

Die Integration der Ebenen ist erforderlich, dies schließt allerdings nicht aus, dass die Ebenen in einzelnen Teilbereichen autark arbeiten können^[26].

2.7.2 Softwaretechnische Standardlösungen für das SCM

Programme, die entsprechend diesem Drei-Ebenen Ansatz aufgebaut sind und somit den Gedanken des SCM softwaretechnisch abbilden, sind die sogenannten Advanced Planning System (APS). Die bekanntesten Spezialanbieter von APS-Software sind i2 und Manugistics mit den Produkten Rythm und Manugistics5. Erste Hinweise auf den durchschlagenden Erfolg dieser Lösungen ist zum einen in der Tatsache zu sehen, dass auch führende ERP-Anbieter mit SCM-Spezialsystemen als Ergänzung ihrer ERP-Software auf den Markt drängen (so hat SAP den Advanced Planner and Optimizer (APO) entwickelt) andere ERP-Anbieter wie Baan und Peoplesoft steigen durch den Aufkauf etablierter SCM-Anbieter in den Markt ein und zum anderen die prognostizierten Umsätze, die in den nächsten Jahren mit SCM-Software zu erwirtschaften sind (siehe Abb. 2.9).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.9: Entwicklung des SCM-Software Marktes

(Quelle: Supply Chain Management Software Report, 1997-2002,

AMR Research, 1998)

In der Beschreibung der Funktionalität herrscht zwischen den verschiedenen Anbietern eine weitestgehende Einigkeit, so verfügen die Produkte über Module zur Modellierung einer Supply Chain, zur Absatz-, Distributions-, Produktions-, Produktionsfein- und Beschaffungsplanung sowie zur Lieferterminprognose (available to promise)^[27]. Diese diversen Funktionalitäten lassen sich in die Bereiche Supply Chain Planning (SCP) und Supply Chain Execution (SCE) unterteilen (siehe Abb. 2.10). Im SCP werden die zur Auftragserfüllung notwendigen Kapazitätszuordnungen entlang der Supply Chain getroffen. Unter SCE werden die Funktionalitäten zusammengefasst, welche ein unternehmensübergreifende Steuerung und Kontrolle der Supply Chain ermöglichen^[28]. Zusätzlich sind i.d.R. Schnittstellen zu den führenden ERP-Anbietern integriert, da eine SCM-Lösung zusammen mit ERP-Systemen eingesetzt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.10: Bestandteile SCP und SCE

2.7.3 ERP-Software versus APS-Software

Der gemeinschaftliche Einsatz von ERP- und APS-Software verlangt eine konkrete Herausarbeitung einer Abgrenzung beider Systeme^[29].

- Echtzeitorientierte Auftragseinplanung: Bei den der ERP-Software zugrundeliegenden MRP II-Ansätzen wird auf Basis festgelegter Planungsparameter (z.B. Absatzplanung) schrittweise die verschiedenen Planungsphasen abgearbeitet. Die einzelnen Phasen umfassen u.a. die Primärbedarfs- und Kapazitätsplanung. Diese Abarbeitung der einzelnen Phasen dauert i.d.R. mehrere Stunden bis Tage. Daher werden sie nur wöchentlich bzw. monatlich durchgeführt, kurzfristige Betrachtungen erfolgen ausschließlich auf der Grundlage von Erfahrungen bzw. Schätzungen. APS-Lösungen nutzen dagegen die gestiegene Leistungsfähigkeit der IV-Systeme und können alle Informationen für einen Planungslauf mit Hilfe von Optimierungsmethoden sofort realtime einplanen.
- Restriktionsorientierung Simultanplanung: Eine getrennte Betrachtung von Material, Kapazität und Bedarf führt oft zu ungenauen Planungsansätzen. Ferner führt die schrittweise Abarbeitung dazu, dass der Output einer vorgelagerten Stufe den Input der darauffolgenden Stufe darstellt; eine Änderung auf einer Planungsstufe erfordert den Anstoß eines kompletten Planungslauf, was allerdings zeitlich oft nicht möglich ist. Mit Hilfe der erzielbaren Geschwindigkeiten planen die SCM-Systeme die Aufträge simultan ein, dabei werden die Restriktionen hinterlegt und im Planungslauf berücksichtigt. Dies erlaubt nicht nur auf Basis der Restriktionen den optimalen Durchsatz zu ermitteln, sondern erlaubt auch die Ausgabe von Engpässen zu errechnen.
- Standortübergreifende Sicht: Die unternehmensübergreifende Sichtweise der SC-Ansätze und die damit verbundene Berücksichtigung der Restriktionen aller am Logistikprozess beteiligten Partner ist im Gegensatz zur unternehmensbezogenen Ausrichtung von ERP-Systemen das signifikanteste Differenzierungskriterium. Um die unternehmensübergreifende Sichtweise zu berücksichtigen, müssen alle relevanten Daten downstream (in Richtung des Materialflusses zum Kunden) und upstream (in Gegenrichtung zum Materialfluss) bewertet werden.

Zusammenfassend werden die essentiellen Unterschiede zwischen den traditionellen Planungswerkzeugen und APS-Systeme in Abb. 2.10 skizziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.11: Unterschiede bei den Planungsansätzen

(Quelle: in Anlehnung an i2 Technologies)

2.8 Bedeutung von E-Commerce, Internet und Data Warehouse für SCM

Der Erfolg für ein leistungsfähiges SCM baut auf drei wesentlichen Säulen auf. Die erste Säule umfasst die Geschwindigkeit mit der Daten, Prozesse und Produkte die Kunden-Lieferanten-Hersteller-Beziehung durchlaufen. Die zweite Säule beschreibt die Möglichkeit, inwiefern involvierte Geschäftspartner Einblick in die gesamten Abläufe, Termine und Daten haben. Die dritte Säule zeigt die Fähigkeit auf, wie schnell kurzfristige Anpassungen an geänderte Kundenbedürfnisse vorgenommen werden können^[30].

Die Erfüllung der beiden ersten Säulen ist maßgeblich auf die Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie (I. u. K.) und dabei besonders auf die Einbindung des Internet, dass sich von einem reinen Übertragungsmedium zu einem sozialen Raum entwickelt hat, und des darauf basierenden Electronic-Commerce (E-Commerce) zurückzuführen. Unter E-Commerce versteht man die Abwicklung von Geschäften über ein elektronisches Medium und im engeren Sinne über das Internet, hiervon abzugrenzen ist das Electronic-Business (E-Business), welches in der Literatur oft synonym verwendet wird. E-Business ist die Gesamtheit aller Unternehmen, Kunden, Geschäftspartner, die über ein elektronisches Medium Geschäfte betreiben^[31]. Das „E-Commerce ermöglicht die umfassende, digitale Abwicklung der Geschäftsprozesse zwischen Unternehmen und deren Kunden über öffentliche und private Netze“^[32]. Dies schließt auch die Anbahnung solcher Geschäftsprozesse mit ein^[33].

Abschätzungen und Projektionen für die nahe Zukunft ergaben, dass ca. 80% der E-Commerce Aktivitäten auf die Business-to-Business (B-to-B) Aktivitäten entfallen, der Business-to-Customer (B-to-C) Anteil ist mit ca. 20% fast zu vernachlässigen. Die Lastigkeit zugunsten der Business-to-Business Aktivitäten lässt sich durch den Vorteil begründen, dass die Geschäftspartner sich kennen und es somit feststehende Modalitäten gibt wie u.a. die Zahlungsabwicklung erfolgt und letztendlich profitieren beide Seiten von einer schnelleren Bearbeitung bei geringeren Kosten^[34]. Man schätzt, dass bis zum Jahr 2001 54 Millionen Europäer in Unternehmen arbeiten, die über das Internet miteinander kommunizieren, den Schwerpunkt bildet hierbei die Beschaffung, wo bis zum Jahr 2001 in Deutschland rund 16,3 Millionen Beschäftigte in Unternehmen arbeiten, die elektronisch bestellen^[35].

Diese Art von elektronischem Datenaustausch stellt allerdings nur eine Möglichkeit dar, immer dann, wenn eine gewisse Grundmenge an regelmäßigem Datenaustausch stattfindet, muss das auf Standardsoftware basierende Electronic Data Interchange (EDI) berücksichtigt werden. Genormte EDI-Geschäftsfälle stehen u.a. für die Bereiche Auftragseingang, Rechnungsversand und Wareneingang zur Verfügung, sie machen i.d.R. manuelle Eingriffe überflüssig und tragen somit zu einer erheblichen Beschleunigung dieser Vorgänge bei^[36].

Der Verkauf über Internet, sowohl B-to-B als auch B-to-C, ist ein weiterer Gesichtspunkt der im Zusammenhang mit E-Commerce zu berücksichtigen ist. Die Firma Mädler, Hersteller von Zahnrädern, Zahnstangen, etc., bietet ihr ca. 9000 Teile umfassendes Produktprogramm über das Internet seinen Kunden an, diesen Schritt beabsichtigen 64% der Klein- und Mittelstandsunternehmen in den nächste fünf Jahren ebenfalls zu gehen^[37].

Die Erfüllung der Sachverhalte der dritten Säule setzt das Managen großer Datenmengen in den Unternehmen vorraus. Schneller eintretende und umfassendere Marktveränderungen sorgen dafür, dass immer mehr Informationen in die Firmen geschwemmt werden und die neuen hochleistungsfähigen Speichermedien erlauben es, diese Daten zu speichern. So entsteht ein endlos wucherndes Datengestrüpp, wo Unwichtiges das Wesentliche verdeckt. An diesem Punkt setzt das Data Warehousing an, dass aus diesem Datengestrüpp die Informationen herausfiltert, die dem Unternehmen letztendlich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen bzw. Aussagen über Veränderungen ermöglichen. So förderte eine Data Warehouse Analyse beim amerikanischen Telekommunikationsgiganten AT&T ans Tageslicht, dass es Kartenkunden gab, die mehrere Monate Telephonrechnungen von über 50 Dollar aufwiesen, plötzlich keinen einzigen Anruf mehr tätigten. Bei einer Befragung stellte sich heraus, dass ein Sicherheitssystem willkürlich Telefongespräche unterbrach und deshalb die verärgerten Kunden zur Konkurrenz wechselten. Ohne die Data Warehouse Analyse hätten die Manager diesen Fehler nicht entdeckt und wahrscheinlich noch mehr Kunden an die Konkurrenz verloren. Trotz dieser Potentiale muss man auch die Risiken eines Data Warehouse Projektes berücksichtigen. So kann nicht richtig ausgewählte Hard- und Software oder eine fehlende Kosten-Nutzen-Betrachtung das Data Warehouse schnell zu einem Mammutprojekt mit horrenden Kosten mutieren lassen^[38].

2.9 Das Lager im Umfeld des SCM

Die momentane Entwicklung in der Lagertechnik, die durch eine ständige Zunahme von Produktionszahlen verbunden mit einer kürzeren Umschlagszeit gekennzeichnet ist, stellt eine besondere Herausforderung für die Logistikkonzeption dar.

Um nun eine an die Bedürfnisse angepasste Lagerkonzeption im Umfeld des SCM zu entwerfen, müssen zunächst die Anforderungen an die Logistik ermittelt werden, dies geschieht mittels der Erfassung und Dokumentierung aller Prozesse der Supply Chain vom Zulieferer bis zum Kunden. Aufgrund des komplexen Umfeldes und die Optimierung der Bestände über die gesamte Logistikkette ist es sinnvoll, verschiedene Alternativen mit variierenden Lastparameter zu beurteilen.

Für die Bewertung stehen einzelne Simulationswerkzeuge, die Aussagen über Lagerkosten, Servicekennzahlen, Leistungsmerkmale der Lager- und Transportsysteme und Flexibilitätsmerkmalen erlauben, zur Verfügung. Diese Aussagen unterstützen die Auswahl einer geeigneten Bevorratungsstrategie auf Artikelebene und die Auswahl des Bevorratungspunktes für einzelne Artikel. Die gewählten Bevorratungsstrategien zeigen die Anforderung an das Lager auf. Aus diesen ist anschließend die Kommissionierstrategie und die Materialfluss- und Lagertechnik zu bestimmen.

3. Theoretische Grundlagen der innerbetrieblichen Logistik mit Schwerpunkt Lagerwirtschaft

3.1 Definition und Abgrenzung der Begriffe Logistik und Material- wirtschaft

Der Begriff Materialwirtschaft wird in der Literatur und in der Unternehmenspraxis sehr unterschiedlich interpretiert. Allen gemeinsam ist aber die Definition

„Materialwirtschaft ist der wirtschaftliche Umgang mit Material“^[39].

Die verschiedenen Autoren sind sich einig, dass der Materialwirtschaft im engeren Sinne die Beschaffung und Lagerung von Material zuzurechnen ist, wobei die Beschaffung die Funktion des Einkaufes ist. Die Materialwirtschaft im weiteren oder klassischem Sinne bezieht neben der Beschaffung und Lagerung auch den innerbetrieblichen Materialtransport bis zur Bereitstellung in der Fertigung ein. Daher bilden der innerbetriebliche Transport und die Materialplanung weitere Aufgaben der Materialwirtschaft. In neueren Definition wird die Materialwirtschaft durch die Funktion der Verteilung erweitert. Somit sind auch die Aufgaben der internen und externen Warenverteilung zum Kunden mit eingeschlossen. Diese Aufgabenbereiche werden in Zukunft durch die Entsorgung ergänzt.

Damit die Materialwirtschaft für künftige Anforderungen, wie hohe Lieferbereitschaft gegenüber dem Kunden, geringe Bestände und hohe Transparenz bezüglich der Materialverfügbarkeit gerüstet ist, muss die Materialwirtschaft um Steuerungsaufgaben bezüglich Mengen und Termine erweitert werden. Daher wird nach Fieten^[40] der Begriff der integrierten Marktwirtschaft als die Gesamtheit aller materialbezogenen Funktionen beschrieben, die sich mit der Versorgung des Unternehmens und des Marktes sowie der Steuerung des Materialflusses von den Lieferanten durch die Unternehmung bis zu den Kunden beschäftigt.

Somit vereinigt die integrierte Materialwirtschaft die marktorientierten Aufgaben des Einkaufs mit den versorgungsorientierten Aufgaben der Logistik^[41].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1: Abgrenzung von integrierter Materialwirtschaft und Logistik

(Quelle: in Anlehnung an Hartmann, 1993, S.24)

Zusammenfassend kann die Materialwirtschaft unter Einbeziehung der genannten Forderungen wie folgt definiert werden.

„Die Materialwirtschaft umfasst die Gesamtheit aller material- und informationsbezogenen Funktionen, ergänzt um die Aufgaben der Planung und Steuerung, die sich, beginnend mit den marktorientierten Aufgaben des Einkaufs, über die unterschiedlichen Fertigungsstufen bis zur Warenverteilung der Fertigwaren an die Kunden und deren Versorgung erstreckt.“^[42]

Die Logistik stellt ein Teilsystem der integrierten Materialwirtschaft dar, welches sich in den nachfolgend genannten Funktionsbereichen als selbständiger Aufgabenbereich innerhalb der Materialwirtschaft etabliert hat. Die Abgrenzung zwischen den Begriffen Logistik und integrierter Materialwirtschaft veranschaulicht Abb. 3.1.

„Die Logistik umfasst alle planerischen, ausführenden, steuernden und regelnden Maßnahmen und Instrumente, um einen zieloptimalen Material-, Wert- und Informationsfluss im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung zu ermöglichen. Dieser Transformationsprozess erstreckt sich von der Beschaffung von Produktionsfaktoren über die Produktion und Verarbeitung bis hin zur Verteilung im Rahmen der Distribution.“^[43]

3.2 Zum Begriff der Lagerhaltung

Trotz aller Entwicklungen, wie Just in Time, sind Industrie und Handel ohne Lager nicht denkbar. Wegen der bedeutenden Rolle, die die Lagerung im Rahmen des Materialflusses mit dem Ziel der optimalen Kundenbedienung spielt, hat es einen nachhaltigen Einfluss auf das Betriebsergebnis. Dies wird dadurch dokumentiert, dass in der Regel 2/3 der Gesamtlogistikkosten auf die Lagerhaltungskosten entfallen. Dieser Sachverhalt offenbart, welches Rationalisierungspotential das Lager bietet.^[44]

„Ein Lager stellt den Bestand an Gütern dar, der nicht direkt am Leistungserstellungsprozess beteiligt ist. Güter sind bereits verfügbar, werden jedoch erst zu späteren Zeitpunkten benötigt.“^[45]

Lager entstehen überall dort, wo der Materialfluss unterbrochen wird.

3.3 Funktionen der Lagerhaltung

Die Lagerhaltungskosten können jedoch nicht beliebig heruntergesetzt werden, da die Lagerhaltung für das Unternehmen wichtige Funktionen übernimmt. So baut die Sicherungsfunktion Pufferbestände auf, um für mögliche Versorgungsengpässe gerüstet zu sein. Durch die Spekulationsfunktion werden Lagerbestände bei drohenden Preiserhöhungen, Sonderpreisen oder befürchteten Qualitätsverschlechterungen auf dem Beschaffungsmarkt aufgestockt. Die Ausgleichsfunktion ist für die Überbrückung von Mengen- und Zeitdifferenzen zwischen Beschaffung und Fertigung zuständig.^[46]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.2: Lagerfunktionen

3.4 Lagerarten

Lagerarten entstehen durch die Zuordnung der betrieblichen Läger nach bestimmten Unterscheidungskriterien, welche den Merkmalen der jeweiligen Läger entsprechen. So können die betrieblichen Hauptfunktionen Beschaffung, Fertigung und Absatz als Unterscheidungskriterium herangezogen werden, dadurch entstehen Lagerarten, die man in der Regel als Beschaffungs-, Fertigungs- und Absatzläger bezeichnet. Werden dagegen mehrere Kriterien für die einzelnen Hauptfunktionen verwendet, so kann man u.a. Beschaffungsläger für Rohstoffe, Hilfsstoffe etc. unterscheiden.^[47]

Für die Unterscheidung der Lagerarten können neben den betrieblichen Kriterien auch Unterscheidungen nach dem Standort, wie z.B. zentrale Lager bzw. dezentrale Lager oder bezüglich des Eigentums, wo zwischen Eigenlager, Fremdlager, Konsignationslager und Gemeinschaftslager unterschieden wird, herangezogen werden.^[48]

Ausgehend von diesen Einteilungsmöglichkeiten werden die wichtigsten Lagerarten vorgestellt.

3.4.1 Kaufteilelager

Das Kaufteilelager (in der Literatur findet man auch die synonymen Begriffe Beschaffungslager oder Wareneingangslager) dient der Pufferung aller fremd zugekauften Teile, um für die nachstehenden Bereiche der Produktion die Teileverfügbarkeit zu gewährleisten. Im Kaufteilelager werden i.d.R. neben den produktspezifischen Zukaufteilen auch Werkzeuge, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe gelagert. Die Hauptaufgabe des Kaufteilelagers ist die Ausgleichs- und Sicherungsfunktion und damit die Gewährleistung der reibungslosen und kostengünstigen Versorgung der Produktion mit in aller Regel eingangsgeprüfter Ware. Organisatorisch kann das Kaufteilelager in eine andere Lagerart integriert werden oder als eigenständiges Lager fungieren^[49].

3.4.2 Erzeugnislager

Das Erzeugnislager wird üblicherweise in ein Fertigungszwischenlager und ein Fertigungslager unterteilt. Das Fertigungszwischenlager dient der Pufferung zwischen asynchronen Produktionsabläufen. Diese Lagerform setzt sich i.d.R. aus dem eigentlichen Lager und einem kleinen Teilepuffer in der Nähe des Arbeitsplatzes zusammen. Die Teile werden beim Ein- und Auslagern normalerweise erfasst, dies erhöht die Transparenz der Teileverfolgung in der Produktion. Aufgrund der Kosten –und des hohen Flächenbedarfs kommt man heute jedoch zunehmend von diesem Konzept ab. Dies geht jedoch zu Lasten der Flexibilität, die gegeben ist, wenn man auf jeder Wertschöpfungsebene ein Zwischenlager unterhält, um schnell auf Kundenwünsche und Bedarfsschwankungen zu reagieren. Um eine hohe Flexibilität bei geringen Kosten und Platzbedarf zu erreichen, richtet man heute nur Puffer zwischen kritischen Arbeitsgängen ein. Die Bestandsgröße entspricht dabei gerade der Zeitdauer, um eine Störung zu überbrücken.

Das Fertigungslager dient zum Ausgleich der Schwankungen zwischen den Marktanforderungen und der Produktion, üblicherweise werden aus dem Fertigwarenlager andere nachgeschaltete Produktionsbetriebe oder der Handel versorgt. Die Versorgung des Endkunden und Einzelhandels findet i.d.R. durch sogenannte Handelslager statt^[50].

3.4.3 Fremd-, Konsignations- und Gemeinschaftslager

Mit dem Fremdlager nimmt das Unternehmen die Dienste eines eigenständigen Lagerhalters, der Lagerung und Aufbewahrung von Gütern übernimmt, in Anspruch. Das Fremdlager zeichnet sich i. d. R. dadurch aus, dass das Lagergut dem Unternehmen, die Lagerräume und Einrichtungen allerdings dem Lagerhalter gehören.

Umgekehrt stellt es sich bei einem Konsignations- bzw. Kommisionierlager dar, hierbei sind die Lagerräume und –einrichtungen Eigentum des Unternehmens, das Lagergut ist bis zur Entnahme durch das Unternehmen Eigentum des Lieferanten. Die benötigten Teile werden nach einer festen Periode vom Lieferanten abgerechnet. Diese Art von Lagerung hat den Vorteil, daß neben einer sichergestellten Bedarfsdeckung noch zusätzlich abhängig von den Vertragsbedingungen Einsparungen an Kapitalbindungskosten realisiert werden .

Das sog. Gemeinschaftslager ist ein Eigenlager mehrerer Unternehmen, dass sie gemeinschaftlich unterhalten. Diese Art von Lagerung ist dann sinnvoll, wenn spezielle Lagereinrichtungen benötigt werden, um somit eine größere Rentabilität zu erreichen^[51].

3.5 Aufgaben der Lagerhaltung

Auf die Hauptaufgabe der Lagerung, der Zeitüberbrückung zwischen der Warenverfügbarkeit und dem Bedarf sowie auf die einzelnen Lagerfunktionen, wie Sicherungs-, Ausgleichs- und Spekulationsfunktion wurde bereits in den Kapiteln 3.2 und 3.2.1 eingegangen. Daher wird im Folgenden nur auf die wichtigsten Einzelaufgaben der Lagerhaltung, die maßgeblich die zu ge- staltenden Lagersysteme prägen, eingegangen.

3.5.1 Lagerstufen

Der Leistungserstellungsprozesses kann als einzelne Stufen dargestellt werden, diese Stufen steuern den Materialfluss, den Stufen werden einzelne Läger zugeordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.3: Die verschiedenen Lagerstufen

Die erste Lagerstufe stellt das Eingangslager dar. Die zweite beinhaltet die Zwischenläger der Fertigung. Fertigprodukte werden auf der dritten Lagerstufe gelagert. Auf der vierten Lagerstufe wird die Handelsware gelagert. In der Literatur findet man gelegentlich noch eine fünfte Lagerstufe, diese bleibt der Verwaltung vorenthalten.^[52]

3.5.2 Darstellung der Einzelaufgaben der Lagerung

Unter Berücksichtigung der bereits besprochenen Zwecke der Lagerung und ihrer begrifflichen Definition, besteht ihre zentrale Aufgabe in der Bildung und Verwaltung von Beständen. Die Teilaufgaben der Lagerung werden zunächst in technische Aufgaben, wie Einlagerung, Überwachung und Pflege der Bestände, Umformung, Wartung der Lagereinrichtung und Auslagerung, und Verwaltungsaufgaben, wie Lagerbuchhaltung und Materialdisposition unterteilt.^[53] Die einzelnen Bestandteile der technischen Aufgaben und der Verwaltungsaufgaben werden im Folgenden erläutert.

- Die Einlagerung

Die Einlagerung bezieht sich auf die Zugänge von Lagergütern der ersten Lagerstufe und besteht aus den Arbeitsschritten Materialeingang, Identifizierung, Positionierung und körperliche Einlagerung.

Die eingehende Ware, die auf Materiallieferungen aus Kaufverträgen basiert, muss zunächst in der Warenannahme entsprechenden Kontrollen^[54] unterzogen werden.

Nach erfolgreicher Kontrolle werden die einzulagernden Güter identifiziert und ihr Eingang in das Lager durch die Ausstellung eines Wareneingangsscheines dokumentiert. Als Wareneingangsschein kann die Bestellkopie oder Ähnliches verwendet werden. Aufgrund der guten DV-Anbindung der meisten Läger, ist es sinnvoll, auch im Hinblick auf die Überwachung und Pflege der Bestände, die Wareneingangsbestätigung ausschließlich mit dem Computer durchzuführen.

Die Identifizierung erfolgt vor der Einlagerung, wobei eine Zuordnung der Lagergüter nach bestimmten festgelegten Kriterien der Lagerplatzbestimmung vorgenommen wird. Kriterien können u.a. die Art des Lagergutes, Abmessungen/Volumen, Gefahrgutbestimmungen sein.

An die Identifizierung schließt sich die Positionierung an, d.h. die Zuteilung des Lagerplatzes. Die Lagerplatzzuteilung kann entweder über das Magazinierprinzip erfolgen, d.h. jedes Lagergut besitzt einen festen Lagerplatz, dies hat unter Umständen eine ineffiziente Ausnutzung der Lagerkapazität zur Folge, oder nach dem Lokalisierungsprinzip, das bedeutet eine chaotische Lagerhaltung, bei der es keine festen Lagerplätze gibt.

Daran anschließend findet die technische oder auch körperliche Einlagerung statt. Hierzu wird das Lagergut mit Hilfe entsprechender Förder- und Entlade- einrichtungen auf dem vorgesehenen Lagerplatz eingelagert^[55].

- Bestandsüberwachung und Bestandspflege

Dieses Aufgabengebiet dient zur Vermeidung von unberechtigten Entnahmen und Materialschwund, die zu folgenreichen Stockungen im Materialfluss führen können. Die Überwachung und Pflege der Bestände erstreckt sich auf Schwund verursacht durch Verdampfen, Verdunsten, Gewichtsverlust, Diebstahl, u.ä. oder aber auf mangelnde oder fehlende Bestandsverwaltung.

- Umformung

Die Umformung, oder auch Warenmanipulation, betrifft vor allem den Handel, hierbei werden die lagernden Güter umgeformt, z.B. durch Umverpacken größerer Mengen in kleinere Verpackungen. Solche Arbeiten am Lagergut finden durchaus auch in der Industrie statt.

- Auslagerung des Materials

Die Auslagerung des Materials erstreckt sich auf die drei Aufgabenkomplexe Auftragsvorbereitung, Kommissionierung und Materialausgang. Sie wird i.d.R. durch eine Materialanforderung oder durch einen Lagerauftrag ausgelöst.

Aufgabe der Auftragsvorbereitung ist es, die Materialanforderungen bzw. Lageraufträge entsprechend umzuformen und sie kommissionierfähig zu machen und fehlende Angaben wie eventuell die Nummer des Lagerplatzes bereitzustellen. Nach dem Zeitpunkt der Auftragsvorbereitung unterscheidet man zwischen einer Real-time-Aufbereitung, wenn sie unmittelbar nach dem Eingang des Auftrages stattfindet, und einer Batch-Aufbereitung, wenn Aufträge stapelweise abgearbeitet werden.

„Im Rahmen einer Kommissionierung werden aufgrund von Bedarfsinformationen Lagergüter aus einem lagerspezifischen Zustand in einen verbrauchsspezifischen Zustand versetzt.“^[56]

Es werden zwei Arten von Komissionierung unterschieden, zum einen die statische Mann-zur-Ware-Kommissionierung, hierbei werden die zu kommissionierenden Lagergüter vom Kommisionierer am Lagerplatz aufgesucht und die auftragsgerechten Mengen entnommen und an die Kommissionierstelle gebracht, und zum anderen die Ware-zum-Mann-Kommisionierung, sie ist eine dynamische, voll- oder halbautomatische Kommissionierung, bei der die Ware automatisch an die Kommissionierstelle gebracht wird. Zusammenfassend verläuft der Materialfluss bei der Kommissionierung von der Bereitstellung über die Fortbewegung und Entnahme bis hin zur Abgabe des Lagerguts an der Kommissionierstelle^[57].

Den Abschluss der Auslagerung bildet der Materialausgang, hierbei werden die kommissionierten Güter für die weitere Verwendung in der Fertigung oder am Versandplatz bereitgestellt. Werden die Güter vom Bedarfsträger abgeholt, so spricht man vom Holsystem, werden sie zum Bedarfsträger transportiert, liegt das Bringssystem vor.^[58]

- Lagerbuchhaltung

Die Lagerbuchhaltung gewährleistet, dass die Lagerverwalter jederzeit Kenntnis über die Bestände und ihre Lagerorte haben, dies ist Vorraussetzung für eine effiziente Gestaltung des Lagers.

Die Bestandsführung erfolgt über eine Bestandsrechnung, die alle Materialeingänge und –ausgänge mengen- und wertmäßig erfasst, hierdurch lassen sich unter Berücksichtigung der Anfangsbestände die Verbräuche ermitteln. Sie dient nicht nur der Bedarfsermittlung, sondern wird zusammen mit der Verbrauchsrechnung für die Kostenrechnung im Rahmen der Kostenträgerstück- und –zeitrechnung und für die Bilanzierung herangezogen. Die Zusammenfasung der Bestands- und Verbrauchsrechnung wird auch als Materialrechnung bezeichnet, diese dient als Grundlage der Materialdisposition.^[59]

Die Lagerbuchhaltung besteht aus den vier Einzelaufgaben Verbrauchsrechnung, Bestandsrechnung, Inventur und Lagerstatistik.^[60]

Werden die Ergebnisse aus der Bestandsrechnung für die Materialdisposition verwendet, so müssen neben den Lagerbeständen auch Werkstatt- und Bestellbestände durch das Erfassen der Bestandsbewegungen ausgewiesen werden. Die auf diese Art berechneten Bestände werden als disponible Bestände bezeichnet.

Auf die einzelnen Verfahren der Bestandsbewertung wird im Rahmen dieser Arbeit nicht eingegangen, da sie in der Literatur umfassend behandelt werden^[61].

Durch die Verbrauchsrechnung werden bestandsverändernde Vorgänge erfasst und somit die benötigten Materialien für die einzelnen Aufträge ermittelt. Bei der Verbrauchsrechnung werden die drei Verfahren Skontrahierung, Inventurmethode und retrogade Rechnung unterschieden. Unter Skontrahierung versteht man die Fortschreibung der Artikel durch das Erfassen von Zugängen mit Hilfe von Eingangsrechnungen oder Lieferscheinen bzw. von Abgängen durch Materialentnahmescheine. Die Skontrahierung erlaubt eine ziemlich genaue Ermittlung des Verbrauchs, sie verursacht dabei im Vergleich zu anderen Methoden höhere Kosten, trotzdem ist sie in der Praxis bei A–Teilen sehr weit verbreitet. Bei der Inventurrechnung, in der Literatur findet man auch die synonymen Begriffe Befundsrechnung und Bestandsdifferenzrechnung^[62], wird der Materialverbrauch als Differenz zwischen dem Anfangs- und Schlussbestand zuzüglich der Materialzugänge errechnet. Als Anfangs- und Schlußbestand wird i.d.R. das Inventurergebnis zweier Perioden herangezogen. Die retrogade Rechnung ermittelt den Materialverbrauch über eine Rückrechnung, indem die benötigten Materialien je Erzeugnis ermittelt werden.^[63]

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^[1] Vgl. Eversheim, 1999; vgl. Seeck, 1999, S. 71

^[2] Vgl. Jirik, C.T., 1999, S.548

^[3] Vgl. Gutenberg, 1979

^[4] Vgl. Scholz u. Jakobza, 1999, S. 7; vgl. Beckmann, 1998, S. 23.

^[5] Vgl. Supply Chain Management: Realität und Zukunft, 1999, S. LS10

^[6] Vgl. Pfohl, 1994; vgl. Schulte, 1995; vgl. Copacino, 1997

^[7] Schüpler, D, 1998, S.92

^[8] Vgl. http://www.lis.iao.fhg.de , 08.10.1999, Das Fraunhofer Institut beschreibt den Begriff des logistischen Netzwerkes und zeigt Gestaltungsmöglichkeiten auf und vgl. Chatah, M., 1998

^[9] Vgl. Beckmann, 1998, S. 24; vgl. http://www.lis.iao.fhg.de/scm/scm.cfm, 08.10.1999

^[10] Vgl. Schinzer, H., 1999, S.859; vgl. N.N., Logistikprozesse, Log. Im UN, Heft 10, 1999

^[11] Vgl. Schinzer, 1999, S. 858 f.

^[12] Vgl. Beckmann, 1998, S. 26; vgl. Tiemeyer, 1999, S. 101

^[13] Vgl. Scholz u. Jakobza, 1999, S. 9 f., die Autoren erläutern hierbei die einzelnen Begriffe Komplexität, Intransparenz u. Dynamik detailliert.

^[14] Vgl. Beckmann, H., 1998, S.27f.; vgl. Baumgarten, H., 1998, S. 148ff.

^[15] Hammer, M., Champy, J., 1996, S.52

^[16] Vgl. Thaler, K., 1998, S.17

^[17] Vgl. Scheer, A.-W., 1995; vgl. Jaspersen, T.; Warsch, Ch., 1994

^[18] Vgl. Lay, 1993

^[19] Vgl. Gausemeier, J., 1995; vgl. Heinz, K.; Nusswald, M., 1996

^[20] Vgl. Thaler, K, 1998, S. 210 ff., der Autor beschreibt die einzelnen Hilfsmittel

^[21] Vgl. Schinzer, 1999, S. 860

^[22] Vgl. Watson, G., 1993; vgl. Karlöf, B., Östblum, S., 1994, die Autoren geben Einblicke in die Grundzüge des Benchmarking, indem Sie auf die Arten, Erfolgsfaktoren, etc. eingehen

^[23] Vgl. Stewart, 1997, S. 62-67

^[24] Vgl. Scholz – Reiter u. Jakobza, 1999, S. 7-15

^[25] http://www.supply-chain.org, 08.10.1999; vgl. Scholz – Reiter u. Jakobza, 1999, S. 11 f.. Scholz – Reiter und Jakobza, ziehen bei einzelnen Punkte eine noch genauere Abgrenzung.

^[26] Vgl. Panzer, H.D., 1999, S. 45 ff.

^[27] Vgl. Schinzer, 1999, S. 861

^[28] Vgl. http://www.lis.iao.fhg.de/scm, 08.10.1999

^[29] Vgl. Bremicker, H., 1998, S.19

^[30] Vgl. Gärtner, R., 1999, S.38

^[31] Vgl. Runau, R., Märkte und Macher in ntv, 24.10.1999

^[32] Thome, R., Schinzer, H., 1997, S.1

^[33] Vgl. Schoder, D., Strauß, R.E., 1999, S.55

^[34] Vgl. Horn, T., 1999, S. 54

^[35] Vgl. Kowalewsky, R., 1999, S.146

^[36] Vgl. Kluck, D., 1998, S.213 ff., Kluck beschreibt den Aufbau und Ablauf des EDI

^[37] Vgl. http://www.icat.com, 30.12.1999

^[38] Vgl. Laube, H., 1999, S. 80 ff.

^[39] Kluck, 1998, S. 1

^[40] Vgl. Fieten, R., 1986, S.36

^[41] Vgl. Hartmann, 1993, S. 23

^[42] Kluck, 1998, S. 2

^[43] Vgl. Kluck, 1998, S. 3

^[44] Vgl. Bichler, 1997, S. 155

^[45] Ehrmann, 1999, S. 335

^[46] Vgl. Wöhe, 1996, S. 550; Vgl. Bichler, 1997, S. 155 f., Bichler unterteilt in vier Hauptfunktionen, die sich nach unternehmensinternen Bereichen aufgliedern und teilt diesen Hauptfunktionen weitere Einzelaufgaben zu, u. vgl. Vry, 1998, S. 100 f., Vry ergänzt die Überbrückungsfunktion durch die Sortimentsgestaltung und Manipulation (Veredelung) u. vgl. Kopsidis, 1989, 113 ff. Kopsidis beschreibt zusätzlich noch die Veredelungsfunktion bzw. die Assortierungs- u. Darbietungsfunktion, diese beiden Funktionen beziehen sich ausschließlich auf den Handel und vgl. Ehrmann, 1999, S. 338 ff.

^[47] Vgl. Kopsidis, 1989, S.116 f. Kopsidis gibt anhand der Einordnungsmerkmale einen detaillierten Überblick über mögliche Lagerarten.

^[48] Vgl. Vry, 1998, S. 102 f. Vry wählt im Gegensatz zu Kopsidis eine über das einzelne Unternehmen hinausgehende Unterscheidung

^[49] Vgl. Bichler, 1997, S. 159; vgl. Vry, 1998, S. 106 f.; vgl. Kluck, 1998, S. 179

^[50] Vgl. Kopsidis, 1989, S. 118; vgl. Vry, 1998, S. 106 f. Vry zeigt hierbei die Stufen des Kaufteile- und Erzeugnislager auf und vgl. Kluck, 1998, S 179 ff.

^[51] Vgl. Vry, 1998, S 104 f.

^[52] Vgl. Ehrmann, 1999, S. 343 f.

^[53] Vgl. Kopsidis, 1989, Abbildung 4.9 Teilaufgaben der Lagerung, S. 133

^[54] Vgl. Bichler, Schröter, 1995, S. 110 ff. oder vgl. Eichner, 1995, S. 26 ff., in beiden Büchern wird ausführlich auf die entsprechenden Kontrollen eingegangen

^[55] Vgl. Ehrmann, 1999, S. 347 ff.; vgl. Kopsidis, Materialwirtschaft, 1989, S. 132 ff.

^[56] Ehrmann, 1999, S.350 f.

^[57] Vgl. Bichler u. Schrödter, 1995, S. 122

^[58] Vgl. Ehrmann, 1999, S. 350 ff. Ehrmann geht detailliert auf die Arten der Kommissionierung ein und stellt Kennzahlen zur Beurteilung der Kommissionierleistung vor und vgl. Kopsidis, 1989, S. 135 ff.

^[59] Vgl. Kopsidis, 1989, S. 140 f., Kopsidis gibt zusätzlich noch einen Überblick über eine mögliche Gestaltung der Lagerbuchhaltung und vgl. Bichler, 1997, S. 169 Bichler zeigt zusätzlich die verschiedenen DV – gestützten Lagerverwaltungsmöglichkeiten auf. und vgl. Vry, 1998, S. 23 ff.

^[60] Vgl. Ehrmann, 1999, S. 364, Ehrmann bezeichnet die Lagerbuchhaltung aufgrund ihrer Bedeutung für die Kostenrechnung als Rechnungssysteme im Lager und vgl. Kopsidis, 1989, Abbildung 4.9 Teilaufgaben der Lagerung, S. 133

^[61] Vgl. Raschke, 1992, Kapitel 4 und 5; vgl. Eichner, 1995, Kapitel 6.4

^[62] Vgl. Kopsidis, 1989, S. 142

^[63] Vgl. Ehrmann, 1999, S. 365 f.