Empirische Analyse der Erfolgsfaktoren von Pionier- und Folgerstrategien auf der Basis ausgewählter Fallstudien


Diplomarbeit, 2000

95 Seiten, Note: 2


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1.2 Abgrenzung des Themas

2. Die Zeit als strategischer Wettbewerbsfaktor
2.1 Bedeutung der Zeit im Wettbewerb
2.1.1 Der Faktor „Zeit“
2.1.2 Triebkräfte des Zeitwettbewerbs
2.2 Begriffliche Grundlagen
2.3 Darstellung der Pionier-Folger-Problematik
2.4 Erkenntnisse der Erfolgsfaktorenforschung
2.4.1 Allgemeine Erfolgsfaktorstudien
2.4.2 Empirische Arbeiten zu Fragen des Timings

3. Markteintrittsstrategien
3.1 Timingstrategie: Führer / Pionier
3.1.1 Strategiebeschreibung
3.1.2 Vorteile der Pionierstrategie
3.1.3 Nachteile der Pionierstrategie
3.2 Timingstrategie: Folger / Imitator
3.2.1 Strategiebeschreibung
3.2.2 Vorteile der Folgerstrategie
3.2.3 Nachteile der Folgerstrategie

4. Identifikation und Analyse empirischer Fallstudien zur Timing-Problematik
4.1 Darstellung erfolgreicher empirischer Fallstudien
4.1.1 Beispiele erfolgreicher Pioniere
4.1.1.1 Fallstudie: „Walkman“
4.1.1.2 Fallstudie: „Compact Disc“ - Technologie
4.1.1.3 Fallstudie: Mikroprozessor
4.1.1.4 Fallstudie: probiotischer Joghurt
4.1.2 Beispiele erfolgreicher Imitatoren
4.1.2.1 Fallstudie: Videorecorder
4.1.2.2 Fallstudie: Videospiele
4.1.2.3 Fallstudie: Personal Computer
4.1.2.4 Fallstudie: 35 - mm - Kamera
4.1.2.5 Fallstudie: Mikrowellengerät
4.1.2.6 Fallstudie: alkoholfreie Diätgetränke
4.2 Darstellung erfolgloser empirischer Fallstudien
4.2.1 Beispiele erfolgloser Pioniere
4.2.1.1 Fallstudie: Betriebssysteme für Personal Computer
4.2.1.2 Fallstudie: Haushaltsmixer
4.2.1.3 Fallstudie: Anrufbeantworter
4.2.2 Beispiele erfolgloser Imitatoren
4.2.2.1 Fallstudie: Wegwerfwindeln
4.2.2.2 Fallstudie: „Normale Filterfreie“ - Zigaretten
4. 3 Zusammenfassung der identifizierten Erfolgsfaktoren

5. Gegenüberstellung der empirischen Fallstudienergebnisse mit den Strategieempfehlungen der Literatur
5.1 Vergleich der Erkenntnisse von Theorie und Empirie
5.2 Fazit

6. Schlußbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Versicherung

Lebenslauf

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Abb. 2: Dimensionen des Timings

Abb. 3: Auswirkungen der Wettbewerbsdynamik auf die Zielgrößen

Abb. 4: Timingentscheidung als Determinante des Innovationserfolges

Abb. 5: Zusammenfassende Darstellung der analysierten Fallstudien

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Vorteile der Pionierstrategie

Tab. 2: Nachteile der Pionierstrategie

Tab. 3: Vorteile der Folgerstrategie

Tab. 4: Nachteile der Folgerstrategie

Tab. 5: Synopse der identifizierten Fallstudien-Erfolgsfaktoren

Anmerkung:

Diese Diplomarbeit basiert auf den Richtlinien der alten deutschen Rechtschreibung.

1. Einleitung

1.1 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

In einem zunehmend dynamischen Unternehmensumfeld hat in den letzten Jahren der Faktor Zeit im Wettbewerb stark an Bedeutung gewonnen. Bei strategischen Überlegungen spielt er insgesamt eine sehr wichtige Rolle und besonders in technologieintensiven Branchen ist es für Unternehmen schwierig geworden, die eigene Wettbewerbsstellung ausschließlich durch die Größen Qualität und Kosten zu verbessern. Nahezu sämtliche unternehmerischen Maßnahmen und Aktivitäten stehen in einem direkten oder indirekten Zusammenhang mit Zeitaspekten. Der Wettbewerbserfolg von Unternehemen wird zukünftig noch mehr davon abhängen, inwieweit es gelingt, sich auf ändernde Bedingungen einzustellen und durch Innovationen den Markterfolg zu sichern. Hierbei wird der Zeitfaktor zu einer entscheidenden Schlüsselgröße.

Das Zeitphänomen kann unter verschiedenen Gesichtspunkten betrachtet werden. Dabei kann es sich z.B. um folgende Aspekte handeln: Verkürzung von Durchlaufzeiten in den Bereichen Produktion und Vertrieb, schnelle Reaktion auf sich ändernde Wettbewerbs- situationen oder die Festlegung des optimalen Zeitpunktes eines Markteintritts. Gerade dieser letztgenannte Aspekt der Markteintrittsentscheidung soll in dieser Arbeit genauer untersucht werden. Die Wahl des „richtigen“ Zeitpunktes zur Einführung von Produkt- innovationen ist ein vieldiskutierter Themenbereich mit unterschiedlichsten Ansichten und Meinungen, insbesondere hinsichtlich der Diskussion über die Pionier- bzw. Imitatorentscheidung, welche jeweils spezifische Vor- und Nachteile impliziert. Durch die Dynamik der technologischen Entwicklung kommt es besonders in technologieintensiven Industrien entscheidend auf das konkurrentenorientierte Timing an. Somit wird im Innovationswettbewerb die Entscheidung, ob eine Führer- oder Folgerstrategie verfolgt werden soll zum bedeutsamen Schlüsselproblem. In der Literatur häufig anzutreffende pauschale Empfehlungen, die oftmals von einer unbedingten Überlegenheit der Pionier-strategie ausgehen, stellen nur eine äußerst unbefriedigende Entscheidungshilfe dar.

Das Ziel der vorliegenden Diplomarbeit besteht darin, durch eine Analyse von ausgewählten empirischen Fallstudien bezüglich der Markteinführung neuer Produkte zu ermitteln, welche Timingstrategien von erfolgreichen bzw. erfolglosen Unternehmen jeweils verfolgt worden sind. Hierbei sollen entsprechende Erfolgsfaktoren, die im Einzelfall den Erfolg des Führers oder Folgers bei der Einführung einer Produktinnovation in der Konsumgüterbranche ausgemacht haben, herausgearbeitet werden. Die Ergebnisse der Empirie werden schließlich den theoretischen Ausführungen und Strategieempfehlungen der Literatur gegenübergestellt. Dabei soll die Frage beantwortet werden, ob die Literaturempfehlungen durch die Analyse der Fallstudien bestätigt werden oder aber andere Faktoren für den Erfolg der Pioniere bzw. Imitatoren maßgeblich sind. Auf folgende Weise soll in dieser Arbeit vorgegangen werden:

Zunächst wird im nachfolgenden Abschnitt 1.2 eine genauere Abgrenzung des in dieser Arbeit zu untersuchenden Themenbereiches vorgenommen.

Im zweiten Kapitel soll die Bedeutung des Faktors Zeit im Wettbewerb herausgestellt werden und insgesamt eine Einführung in den Zeitwettbewerb erfolgen. Außerdem wird auf die Diskussion in der Literatur bezüglich der Führer/Folger-Problematik näher eingegangen. Schließlich sollen in diesem Kapitel sowohl allgemeine Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung als auch empirische Studien mit Timingbezug dargestellt werden.

Das dritte Kapitel behandelt die alternativen Markteintrittsstrategien des Pioniers bzw. Imitators, so wie sie in der Literatur diskutiert werden. Dabei sollen u.a. die jeweils strategiespezifischen Vor- und Nachteile und Erfolgsfaktoren herausgestellt werden. Anschließend erfolgt im vierten Kapitel die Identifikation und empirische Analyse der Fallstudien mit der Unterteilung in die Betrachtung erfolgreicher und erfolgloser Timingstrategien, so daß sich insgesamt vier Kategorien mit erfolgreichen und erfolglosen Pionieren bzw. Imitatoren ergeben. Auch hier werden jeweils die entscheidenden (Miß-) Erfolgsfaktoren der einzelnen Fallstudien extrahiert. Im darauffolgenden fünften Kapitel sollen die beiden Kapitel drei und vier miteinander verknüpft und gegenübergestellt werden, so daß ein Vergleich und eine grundlegende Bewertung der Erkenntnisse aus Theorie und Empirie vollzogen werden kann. In einer abschließenden Betrachtung wird im sechsten Kapitel nach einer kurzen Zusammenfassung und einer kritischen Gesamtbeurteilung versucht, einen Ausblick auf zukünftige Herausforderungen des Forschungsgebietes „Markteintrittsentscheidung im Zeitwettbewerb“ zu geben.

Abbildung 1 zeigt den Aufbau der Diplomarbeit im Überblick.

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

1.2 Abgrenzung des Themas

Die Zeit als strategischer Wettbewerbsfaktor erlaubt unterschiedliche Betrachtungs- weisen. So läßt sich der Begriff des Timings nach einer engen und einer weiter gefaßten Definition differenzieren. Timing im weiteren Sinne beinhaltet sowohl zeitraum- als auch zeitpunktbezogene Dimensionen. Ein Zeitraum wird für die Durchführung von Aktivitäten benötigt und er beschreibt den Abstand zwischen zwei Zeitpunkten. Unter einem Zeitpunkt ist der Termin für den Beginn oder das Ende einer Aktivität zu verstehen1. Im Rahmen der Timing-Problematik müssen somit sowohl Zeitpunkt- als auch Geschwindigkeitsentscheidungen getroffen werden. Dabei ist das Treffen des richtigen Zeitpunktes besonders relevant für die Initiierung technischer Entwicklungen und die Markteinführung von Produktinnovationen. Bei den Geschwindigkeitsentscheidungen steht die Entwicklungsdauer neuer Produkte und Prozesse sowie die Verkürzung der Reaktionszeit auf Umfeldveränderungen im Mittelpunkt2. Beide Zeitaspekte sind eng miteinander verbunden und werden in der Literatur häufig ohne explizite Differenzierung miteinander verknüpft.

Timing im engeren Sinne bezieht sich ausschließlich auf die Gestaltung des Markt- eintrittszeitpunktes. Dieser Aspekt des Zeitfaktors soll in der vorliegenden Arbeit genauer untersucht werden, wobei unter der Verwendung des Begriffes „Timing“ im folgenden die engere Definition verstanden werden soll. Es steht somit der richtige Zeitpunkt der marktlichen Verwertung einer Produktinnovation im Vordergrund, auch Innovations- timing genannt, während der adäquate Zeitpunkt für die Generierung des notwendigen technologischen Wissens, also das Inventionstiming3, in dieser Arbeit nicht näher beleuchtet werden soll. Dies bedeutet, daß eine deutliche Abgrenzung zum Inventionsführer vollzogen wird und als vereinfachende Annahme für die gesamte Diplomarbeit gelten soll, daß die Entwicklungszeit eines neuartigen Produktes ohne weitere Relevanz für die hier untersuchte Thematik des optimalen Markteintritts- zeitpunktes sei4.

Hinsichtlich des zeitlichen Aspektes der Planung strategischer Sachziele soll auch die Problematik des optimalen Einführungzeitpunktes für Produktinnovationen aus der Betrachtungsebene der vorliegenden Arbeit ausgeschlossen werden. Dies bedeutet, daß die Ermittlung optimaler Markteinführungszeitpunkte neuer Produkte mithilfe entsprechender Modelle nicht Gegenstand der weiteren Ausführungen sein soll. Abschließend kann somit festgehalten werden, daß die Markteintrittsplanung unterschiedliche Dimensionen beinhaltet und hier nur auf die Zeitdimension eingegangen wird. Die verschiedenen Fragestellungen „warum?“ tritt eine Unternehmung „wie stark?“, „wo?“, „wie?“ und „mit welchen Auswirkungen?“ in einen Markt ein, sollten anderweitig geklärt werden, da in dieser Arbeit ausschließlich das „wann?“ und somit das Timing des Markteintritts im Mittelpunkt steht5. Die nachfolgende Abbildung soll die verschiedenen Dimensionen des Timings und letztlich auch die allgemeine Abgrenzung des Themenbereiches abschließend verdeutlichen.

Abb. 2: Dimensionen des Timings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

2. Die Zeit als strategischer Wettbewerbsfaktor

2.1 Die Bedeutung der Zeit im Wettbewerb

2.1.1 Der Faktor „Zeit“

Seit Ende der achtziger Jahre findet die Zeit als eine im Wettbewerb knappe Ressource bzw. als Parameter zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen in der unternehmerischen Praxis und im betriebswirtschaftlichen Schrifttum zunehmende Beachtung. Dabei stehen folgende beiden Aspekte im Vordergrund des Interesses:

1.) Nutzung der Zeit als knappe Ressource sowohl auf der individuellen als auch institutionellen Ebene (Zeitmanagement)
2.) Zeit als Wettbewerbsfaktor (u.a. Markteintrittsstrategie)6.

Dieser zweite Aspekt wird, so wie in Abschnitt 1.2 abgegrenzt, in der vorliegenden Arbeit als Timing-Problematik näher untersucht.

Die gegenwärtige Wettbewerbssituation der Industrieunternehmen ist durch eine stetig zunehmende Dynamik und Komplexität der Umwelt geprägt. Auf den Märkten müssen sich die Wettbewerber u.a. mit folgenden Situationen und Problemen auseinandersetzen: kürzere Produktlebenszyklen, steigende Produktentwicklungszeiten, wachsendene Pro- duktvielfalt, kürzere Lieferzeiten, gesättigte Märkte oder Überkapazitäten. Die Unternehmen, die ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten bzw. verbessern wollen, sehen sich großen Herausforderungen gegenüber, die auch in folgenden Situationsbeschreibungen zum Ausdruck kommen7:

- veränderte unternehmerische Ausgangslage durch einen Wertewandel bei Abnehmern und Konsumenten sowie allgemeiner Wertewandel in der Öffentlichkeit
- stärkerer Verdrängungswettbewerb durch Schrumpfung traditioneller Wachstumsmärkte und damit Umorientierung bzw. Strukturwandel von Produkten und Märkten
- zunehmend aufwendigere Entwicklung neuer und verbesserter Produkte mit risikoreicherer Vermarktung
- stärkerer Wettbewerbsdruck durch die zunehmende Internationalisierung der Marktaktivitäten
- verkürzte Nutzungsdauer der Produkte am Markt, aufgrund der rasanten technologischen Entwicklung und der daraus resultierenden Innovationsdynamik.

Diese Aspekte zwingen die Firmen zur laufenden Anpassung ihrer Aktivitäten, wobei die Zeit zur Sicherung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit sehr stark an Bedeutung gewonnen hat. Das Neue an der verstärkten Zeitorientierung besteht darin, daß die Zeit im Managementprozeß die erste Priorität erhält und die gesamte Unternehmung erfaßt, weil sie als wichtigster strategischer Wettbewerbsfaktor betrachtet wird8. Der Zeitfaktor wird in vielen Branchen somit zur wettbewerbsentscheidenden Größe, hinter den auch die klassischen Erfolgsfaktoren Qualität, Kosten und Flexibilität vielfach zurücktreten.

Die Dynamik des Wettbewerbs und die Interdependenz zwischen den einzelnen Zielgrößen soll in Abbildung 3 nochmals veranschaulicht werden.

Abb. 3: Auswirkungen der Wettbewerbsdynamik auf die Zielgrößen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Backhaus, Klaus, Industriegütermarketing, 1997, S.12.

Der Faktor Zeit ist ein komplexes Phänomen, welches auch in den Wirtschafts- wissenschaften weitgehend unklar und diffus dargestellt wird. Die Auswirkungen des Zeitfaktors sind permanenter Natur und keine Aktivität findet ohne Bezug zur Zeit statt. Um dem komplexen Zeitphänomen etwas näherzukommen, lassen sich drei Eigenschaften über das Wesen der Zeit identifizieren: Universalität, Adjektivität und Mehr-dimensionalität.

Unter der Universalität der Zeit versteht man, daß in der Realität kein Sachverhalt existiert, bei dem nicht in irgendeiner Form Aussagen bezüglich zeitlicher Eigenschaften zu treffen sind. Adjektivität bedeutet, daß der Zeitfaktor keine expliziten Eigenschaften besitzt, sondern untrennbar mit anderen Betrachtungsobjekten verbunden ist und deren Eigenschaften beschreibt. Somit stellen Zeitwirkungen lediglich das Wirken anderer Kräfte in der Zeit dar. Der mehrdimensionale Charakter der Zeit kommt darin zum Ausdruck, daß sich unzählige Bedeutungen ausmachen lassen, in welchen Zeitfragen zur Anwendung kommen und kein einheitliches Konzept geeignet erscheint, alle Facetten des Zeitphänomens zu erfassen9.

Eine einheitliche Definition zum Zeitfaktor zu finden ist, wie bereits dargestellt, nahezu unmöglich. Bei dem Definitionsversuch von KLENTER stellt die Zeit einen strategischen Erfogsfaktor dar, wenn durch eine gezielte Gestaltung von Zeitpunkten und Zeitspannen nachhaltige und längerfristig wirkende Wettbewerbsvorteile geschaffen werden, die einen entscheidenden Beitrag zur Sicherung des Unternehmenserfolges leisten10. Um die Bedeutung der Zeit zu betonen und ihre Wirkungen nicht nur als Erfolgskomponenten hervorzuheben, wird die Zeit in der Literatur teilweise sogar als ein Produktionsfaktor (sui generis) dargestellt11. Wenn auch bei jeder Produktion Zeit verstreicht und somit auch verbraucht wird und der Zeit wegen ihrer Knappheit Opportunitätswerte zuerkannt werden, darf nach KERN konzeptionell der Zeit trotzdem nicht die Eigenschaft eines Produktionsfaktors zugestanden werden. Als Begründung führt er an, daß die Zeit keine Gutseigenschaft besitzt, da sie sich nicht erwerben, reproduzieren oder herstellen läßt und weil der Zeitverbrauch sich unbeeinflußbar vollzieht. Über den Zeitverlauf kann niemand disponieren, sondern nur über dessen Nutzung. Nach KERN stellt die Zeit somit keinen Produktionsfaktor und auch keine strategische Ressource dar, sondern eine Handlungsdimension, deren geschicktes Nutzen sie zu einem Wettbewerbs- und Erfolgsfaktor werden läßt12.

Die Unternehmer, welche die grundsätzliche Zielsetzung verfolgen, die Zeit als Kernvariable ihres wettbewerblichen Erfolges zu nutzen, werden zu sogenannten „Zeitwettbewerbern“. Beim Zeitwettbewerb handelt es sich nach STALK und HOUT um einen umfassenden und funktionsübergreifenden Ansatz zur Veränderung, der die Leistungserstellung beschleunigt und die Flexibilität erhöht. Die Pioniere des Zeitwettbewerbs lassen sich in der japanischen Industrie mit Firmen wie z.B. Toyota finden. Erst nach spektakulären Erfolgen japanischer Unternehmen durch den Einsatz von Zeitwettbewerb wurde auch das Interesse in den USA und in Europa größer, die Zeit als Wettbewerbsfaktor entsprechend zu nutzen.

Zeitwettbewerber bieten eine größere Vielfalt an Produkten und Dienstleistungen zu niedrigeren Kosten und in kürzerer Zeit als ihre weniger flexiblen Konkurrenten. Dabei erzielen sie bemerkenswerte Resultate und Vorteile gegeüber ihren Wettbewerbern, indem sie die Organisation auf Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit ausrichten13. Der Zeitwettbewerber soll aber nicht nur Vorteile in der wettbewerblichen Auseinandersetzung besitzen, sondern auch intern im Unternehmen. Neben externen Vorteilen wie z.B. schneller Einstieg bei neuen Technologien, höhere Qualität, hohe Innovationsrate, kommen auch intern Vorteile zum Vorschein wie z.B. Kostensenkung durch Entfallen von Leer- und Wartezeiten, höherer Durchsatz bei gleicher Kapazität, schnellerer Lernprozeß bzw. höhere Motivation bei den Mitarbeitern oder bessere Planungs- und Prognosemöglichkeiten aufgrund erhöhter Flexibilität14.

Nach RIEKHOF lassen sich als Beispiele für Unternehmen, die beachtlichen Erfolg durch den Zeitwettbewerb erzielt haben, folgende nennen: Toyota mit einem Modellentwicklungszyklus von drei bis vier Jahren, der Otto-Versand mit seinem 24- Stunden-Service, der Automobilzulieferer Freudenberg, der die Durchlaufzeiten einer der Sparten von 25 auf drei Tage reduzieren konnte oder die Firma Quick Response aus der Textilbranche, die komplette Kollektionen in sechs bis acht Wochen nach der Sortimentsverabschiedung produzieren konnte15.

Im Laufe der Jahre hat der mittlerweile weltweite Zeitwettbewerb an Intensität deutlich zugenommen. Die Ursachen bzw. Triebkräfte des Zeitwettbewerbs sollen u.a. im folgenden Abschnitt 2.1.2 genauer untersucht werden.

2.1.2 Triebkräfte des Zeitwettbewerbs

Die Situation, in der sich Technologieunternehmen gegenwärtig befinden, läßt sich nach PFEIFFER/WEIß anhand von drei Entwicklungsbeschreibungen erläutern. Diese drei Entwicklungen werden als „magisches Dreieck“ bezeichnet. Es ist gekennzeichnet durch eine:

- Marktzykluskontraktion, d.h. eine Verkürzung der Zeitspanne, während der ein Produkt am Markt gewinnbringend abgesetzt werden kann, so daß für die Amortisation der getätigten Investitionen weniger Zeit zur Verfügung steht und
- Entstehungszyklusexpansion, d.h. einen Trend zur Verlängerung der Zeitspanne, die zwischen den ersten F&E-Aktivitäten bis zur Hervorbringung eines marktreifen Produktes vergeht sowie
- Vorbereitungskosten-Explosion, d.h. eine generell deutliche Erhöhung der Entwicklungskosten.

Die Unternehmen, welche sich nicht mit dem „magischen Dreieck“ als einem Trend zur Marktzykluskontraktion, Entstehungszyklusexpansion sowie Vorbereitungskosten- Explosion auseinandersetzen und somit der Entwicklung hinterherhinken, geraten nach PFEIFFER/WEIß in eine „Zeitfalle“ bzw. in ein „strategisches Dilemma“16. Diese Ausführungen von PFEIFFER und WEIß lassen in verschiedener Hinsicht kritische Anmerkungen zu. So läßt die Globalisierung der Märkte mit neuen Absatzmärkten im Ausland die Marktzykluskontraktion zweifelhaft erscheinen. Die Entwicklungszyklen verschiedener Branchen wurden in den letzten zehn Jahren zum Teil drastisch reduziert, wie z:B. die Computerbranche oder der Automobilbau verdeutlichen; dies widerspricht der beschriebenen Entstehungszyklusexpansion. Auch die Vorbereitungskosten- Explosion läßt sich durch neuere Managementkonzepte, wie z.B. der Projektorganisation, vermeiden.

Die beiden gegenläufigen Entwicklungen der Verkürzung der Produktlebenszyklen einerseits und andererseits der steigenden F&E-Investitionen, die längere Amortisationszeiten erfordern, begründen die sogenannte „Zeitschere“. Sie verdeutlicht das Dilemma zwischen der wachsenden Komplexität der Umfeldbedingungen und damit verlängerten Reaktionszeiten und der Notwendigkeit nach erheblich kürzeren Reaktionszeiten aufgrund sich verringender Produktlebenszyklen bzw. zunehmender Dynamik. Es wird ersichtlich, daß die Aktions- und Reaktionsfähigkeit der Unternehmen zum entscheidenden Wettbewerbsparameter wird17.

Wie bereits in vorherigen Ausführungen angedeutet, hat es in der Einschätzung der Bedeutung der einzelnen Wettbewerbsparameter Kosten/Preis, Qualität/Vielfalt und Zeit in den letzten drei Jahrzehnten eine bestimmte Entwicklung gegeben. In den sechziger und siebziger Jahren konzentrierten sich die Unternehemen bei ihren Wettbewerbsstrategien auf die Erzielung von Kostenvorteilen. In der Literatur wurde sich dabei vornehmlich mit Konzepten beschäftigt, die auf eine Strategie der Kostenführerschaft abzielten, wie z.B. dem Erfahrungskurven-Konzept oder der Portfolio-Methode.

Eine Wende trat in den achtziger Jahren ein, als die Nachfrage nach standardisierten Massenprodukten zurückging und die Käufer sich stattdessen stärker auf ein individuell ausgerichtetes Angebot einließen. Das Qualitätsbewußtsein der Konsumenten stieg und die Firmen mußten alle ihre Unternehmensaktivitäten auf die Erfüllung der gestiegenen Kundenanforderungen ausrichten und sie taten dies mithilfe neuer Konzepte, wie z.B. dem „Total Quality Management“.

Seit Ende der achtziger Jahre gewinnt neben den bereits genannten Wettbewerbsinstrumenten der Faktor Zeit zunehmend an Bedeutung. Das Käuferverhalten ist stärker durch Gegenwartspräferenz gekennzeichnet, d.h. es wird eine möglichst schnelle Erfüllung der Kundenwünsche erwartet, bei unverändert hohen Anforderungen hinsichtlich der Parameter Kosten und Qualität. Konkret wird eine möglichst schnelle und termingetreue Bedürfnisbefriedigung, eine rasche Anpassung an Spezialwünsche und eine schnelle Bereitstellung innovativer Produkte und Dienstleistungen auf dem Markt gefordert18. Diese Konsumentenwünsche sollen mithilfe des dargestellten Ansatzes des Zeitwettbewerbs erfüllt werden.

Die eigentlichen Ursachen bzw. Triebkräfte des Zeitwettbewerbs wurden teilweise schon indirekt an anderen Stellen in dieser Arbeit angedeutet. Diese und andere Aspekte sollen nun in geordneter und vollständiger Form aufgeführt werden. In der betriebswirtschaftlichen Literatur gibt es unterschiedliche Ansatzpunkte hinsichtlich dieser Thematik. Zwei verschiedene Darstellungsmöglichkeiten sollen im folgenden zur Anwendung kommen.

Nach GEMÜNDEN lassen sich vier Gruppen von Einflußfaktoren unterscheiden: kürzere Bedarfszyklen, kürzere Technologiezyklen, kürzere Arbeitszeiten und aggressivere Zeitwettbewerber.

Kürzere Bedarfszyklen ergeben sich zum einen dadurch, daß viele Märkte gesättigt sind und zusätzliche Umsätze bei immer anspruchsvolleren Konsumenten nur noch durch neuartige Produkte erzielt werden können. Andererseits stimuliert auch der Wandel der Wertvorstellungen neue Produkte, wie die ökologische Bewertung von Produkten oder die geänderten Freizeitbedürfnisse verdeutlichen.

Bezüglich der kürzer gewordenen Technologiezyklen lassen sich die stark gestiegenen F&E-Investitionen hervorheben. Auch ein gewachsenes Bewußtsein für langfristig angelegte Technologiestrategien, verbessertes Projektmanagement oder effizienterer Technologietransfer haben Einfluß auf die Verkürzung der Technologiezyklen.

Einen starken Anreiz die Automatisierungsprozesse zu beschleunigen stellen kürzere Arbeitszeiten bei gleichem Lohn dar. Es müssen flexible Arbeitszeitmodelle geschaffen werden, die für eine bessere Auslastung von Labors und Maschinen sorgen oder ein „job- sharing“ zulassen.

Der Zeitwettbewerb hat in den letzten Jahren weltweit an Intensität deutlich zugenommen und es handelt sich um eine totale Herausforderung, die nur mit einem ganzheitlichen Ansatz bewältigt werden kann19.

Eine andere Darstellungsform der Triebkräfte des Zeitwettbewerbs läßt eine Unterteilung in externe und interne Faktoren zu. Dabei beschreiben die externen Faktoren geänderte Rahmenbedingungen, während die unternehmensinternen Faktoren als Folge der externen Umstände zu betrachten sind.

Als wesentliche externe Faktoren gelten der beschleunigte technologische Fortschritt, die zunehmende Internationalisierung der Markt- und Wettbewerbsbeziehungen im Rahmen der Globalisierung und der Markteintritt ausländischer Industrieländer mit besseren Voraussetzungen und anderen Antriebsmustern20.

Bezüglich der internen Faktoren lassen sich erfolgreiche Maßnahmen im Rationalisierungsbereich nennen, die vor allem zu einer Produktivitätssteigerung geführt haben. Zudem erfordern die Kosten der F&E-Investitionen eine Verkürzung der Entwicklungszeit.

2.2 Begriffliche Grundlagen

In diesem Kapitel sollen einzelne Begriffe einerseits zum allgemeinen Verständnis und andererseits für die spezifische Verwendung in der vorliegenden Arbeit genauer definiert werden.

Der Sachverhalt des Timings wurde bereits in Kapitel 1.2 in einer weiteren und einer engeren Definition dargelegt. Mit dem Timing-Begriff wurde ein Terminus in den deutschen Sprachgebrauch übernommen, der in seinem anglo-amerikanischen Herkunftsbereich insbesondere für die Wahl des richtigen Zeitpunktes verwendet wird. Timing läßt sich ganz allgemein als systematischer und zielorientierter Umgang mit der Zeit definieren. In jüngerer Zeit kommt ihm in zunehmendem Maße als Faktor zur Erringung von Wettbewersvorteilen Bedeutung zu21. Nach BÖTTGER läßt sich unter dem Begriff des Timings das Planen und Durchführen der Produkteinführung bzw. des Markteintritts unter Zeitgesichtspunkten verstehen; hierzu zählt auch die Entscheidung für eine Pionier- oder Imitatorstrategie, die Identifizierung des strategischen Fensters und die operative Umsetzung im Rahmen des Marketing-Mixes22.

Hinsichtlich der Wahl einer geeigneten Timingstrategie als Determinante des Innovationserfolges in einem dynamischen Unternehmensumfeld soll die folgende Abbildung zur Veranschaulichung dienen.

Abb. 4: Timingentscheidung als Determinante des Innovationserfolges

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Perillieux, Rene, Strategisches Timing von F&E und Markteintritt bei innovativen Produkten, in: Integriertes Technologie- und Innovationsmanagement, Hrsg.: Booz, Allen & Hamilton, 1991, S. 24.

Grundsätzlich liegt ein Markteintritt nach REMMERBACH immer dann vor, wenn eine Unternehmung auf einem Absatzmarkt aktiv wird, auf welchem sie zuvor nicht tätig gewesen ist. Charakteristisch ist demnach für den Markteintritt, daß er nur unternehmenssubjektiv bestimmbar ist und er sowohl diversifizierte Unternehmen als auch Neugründungen betrifft23. Der Markteintritt stellt die unternehmerische Entscheidung und deren Umsetzung dar, als Marktteilnehmer mit einem neuen Produkt in einen zuvor abgegrenzten Zielmarkt einzutreten. Dabei charakterisiert der Markteintrittszeitpunkt den Abschluß des Entwicklungsprozesses und zugleich den Beginn der produktbezogenen Marktpräsenz24.

Die Definitionen, die bei der Erforschung der entscheidenden Kriterien des Unternehmenserfolges verwendet werden, sind sehr vielfältig. So finden sich in der betriebswirtschaftlichen Literatur z.B. folgende Begrifflichkeiten: Nutzenpotentiale, Stärken/Schwächen, Fähigkeiten, Erfolgspotentiale oder Wettbewerbsvorteile25. Die strategischen Schlüsselfaktoren des Unternehmenserfolges sollen in der vorliegenden Arbeit als Erfolgsfaktoren bezeichnet werden. Hierbei kann zwischen kurz- und langfristig orientiertem Erfolg unterschieden werden. Der kurzfristige Erfolg wird auf traditioneller Weise anhand von Größen wie Gewinn, Liquidität oder Cash flow beurteilt, während sich langfristig ausgerichtete Erfolgsmaßstäbe an der Innovationsfähigkeit, dem relativen Marktanteil oder der generellen Überlebensfähigkeit des Unternehmens orientieren. Nach KLENTER lassen sich die Größen als strategische Erfolgfaktoren bezeichnen, durch deren gezielten Einsatz Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz errungen werden und die den Unternehmenserfolg nachhaltig und langfristig bestimmen und sichern26.

Im Hinblick auf die Fallstudienanalyse in Kapitel 4 soll an dieser Stelle auch auf die verschiedenenen Produktinnovationsdefinitionen eingegangen werden. Zur genaueren Einordnung eines neuen Produktes gibt es unterschiedliche Begriffe, wie Weltneuheit (völlig neue Produkte wie das erste Auto oder der Laserdrucker), Produktdiversifikation (neuartiges Produkt in einem Unternehmensprogramm), Produktdifferenzierung (Erweiterungen der Programmtiefe), Produktverbesserungen oder Neupositionierungen27. Zumeist wird bei der Klassifikation von Innovationen anhand des Neuigkeitsgrades nach Basis- bzw. Verbesserungsinnovationen unterschieden. Dabei markiert die Basisinnovation einen Durchbruch bezüglich neuer Technologien oder Organisationsprinzipien, die eine Vielzahl von Folgeinnovationen in Form von Verbesserungen und neuen Anwedungen nach sich zieht. Die Verbesserungsinnovationen stellen eine Verbesserung einzelner oder mehrer Nutzenparameter dar, wobei die grundlegenden Eigenschaften erhalten bleiben28.

In dieser Arbeit sollen bei der Fallstudienanalyse bedeutende Neuprodukte der Konsumgüterbranche im Mittelpunkt stehen, die zum ersten Mal in ihren entsprechenden Märkten eingeführt wurden und aus Konsumentensicht eine neue Produktkategorie bzw. eine wesentliche Untergruppe einer neuen Kategorie begründeten.

Die Definition des Pioniers und Imitators29 findet in der Literatur auf sehr unterschiedliche Weise statt. Eine einheitliche und allseits anerkannte Begriffserklärung läßt sich nicht finden und die Problematik kann durch folgendes Zitat verdeutlicht werden: „Perhaps the most fundamental problem with the concept of ‘first-mover’ is that of definition.“30. GOLDER/TELLIS z.B. unterscheiden zwischen einem Produktpionier, der ein neues Produkt als erster entwickelt, und einem Marktpionier, der als erster in der neuen Produktkategorie verkauft31. Nach ARNOLD/SABISCH ist der Pionier derjenige, dem es gelingt als erster eine neue Technologie in den Markt einzuführen bzw. ein völlig neuartiges Produkt anzubieten. Ein früher Folger tritt kurz nach dem Pionier in den Markt, während ein später Folger sich erst für einen Markteintritt entscheidet, wenn sich ein Produktmarkt entwickelt hat und das Marktrisiko relativ genau abzuschätzen ist32.

Hinsichtlich der Fallstudienanalyse in Kapitel 4 soll in dieser Arbeit folgende Führer- Definition gelten: Ein Unternehmen soll dann als Pionier bezeichnet werden, wenn es durch die Einführung einer Produktinnovation einen neuen Absatzmarkt begründen kann, indem es eine Nachfrage schafft und somit das neue Produkt als erste Firma kommerziell erfolgreich in dem entsprechenden Markt oder Marktsegment verwertet.

2.3 Darstellung der Pionier-Folger-Problematik

Die Pionier-Folger-Problematik ist ein sehr kontrovers diskutiertes Themengebiet. Grundsätzlich lassen sich drei verschiedene Gruppierungen bei der Führer-Folger- Diskussion in der Literatur ausmachen: Befürworter der Pionierstrategie oder der Strategie des Imitators und Autoren, die für eine situationsspezifische Markteintrittsentscheidung plädieren. Im folgenden soll es nur um eine Kurzbeschreibung der jeweiligen Thesen gehen, um so einen Überblick zu den verschiedenen Sichtweisen und der Pionier-Folger-Diskussion geben zu können. Eine Bewertung der Strategieempfehlungen erfolgt in Kapitel 5 mithilfe der Ergebnisse der in Kapitel 4 durchgeführten Fallstudienanalyse.

Im betriebswirtschaftlichen Schrifttum gibt es unterschiedliche Ansätze zur Typologisierung von Timing-Strategien. ANSOFF/STEWARD unterscheiden in einem 1967 veröffentlichten Aufsatz vier Typen von Timing-Strategien: First-to-Market, Follow-the-Leader, Application-Engineering und Me-Too-Strategy. Bei dieser Betrachtungsweise stehen die technologieorientierten Potentiale eines Unternehmens im Vordergrund, während Markt- und Wettbewerbsfaktoren bei der Ableitung der strategischen Optionen nur am Rande betrachtet werden.

Ein ähnlicher Ansatz, der zu Anfang der achtziger Jahre von MAIDIQUE/PATCH vorgestellt wurde, unterscheidet nach: Early/First-to-Market, Second-to-Market, Cost Minimization/Late-to-Market und Market Segmentation. In dieser Klassifikation werden aber zusätzlich Wettbewerbsaspekte berücksichtigt und es wird ein Zusammenhang eines jeden Strategietyps mit dem Produktlebenszykluskonzept hergestellt33. PORTER betrachtet auf der Ebene der Technologieposition den technologischen Führer bzw. Folger. Auf der Ebene des Markteintritts unterscheidet er den „Pioneer“ vom „Late Entrant“, wobei diese Typologisierung nicht unabhängig von der Dimension der Technologieposition gesehen werden darf34.

Die letzte hier vorgestellte Klassifizierung geht auf SCHNAARS zurück, welche im Gegensatz zu den bisher dargestellten Typologisierungen auch empirisch in Form von zwölf Fallstudienanalysen fundiert ist. SCHNAARS nimmt explizit Bezug zum Markteintrittstiming, indem er die Strategietypen „Pioneers“, „Early Entry“ und „Late Entry“ unterscheidet35.

Nachfolgend soll ein kurzer Überblick zur Entwicklung der Pionier-Imitator-Diskussion mit den jeweiligen Ansichten gegeben werden.

Zu Anfang der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Führer/Folger-Problem wurde von den entsprechenden Autoren nahezu ausschließlich die Pionierstrategie als erfolgswirksam dargestellt. Einer der Hauptbefürworter PFEIFFER begründet seine Theorie mit der bereits beschriebenen „Zeitfalle“ und dem „magischen Dreieck“. Seiner Meinung nach ist die First-Philosophie fast zwingend geboten, wenn man die These vom „magischen Dreieck“ akzeptiert. Nach PFEIFFER läßt sich daher bei der Folger-Strategie nicht mehr ohne weiteres von einer deutlich risikoärmeren Strategie sprechen, da man ansonsten seiner Ansicht nach temporäres Nicht-Handeln als gleichwertige Alternative zu einem frühen Handeln betrachten würde36.

Ähnlich sieht es SIMON, der davon ausgeht, daß die Pionierposition äußerst erstrebenswert ist und im Idealfall eingenommen werden sollte; das jeweilige Unternehmen kann nach seiner Einschätzung auf lange Sicht Marktführer und auch vielfach die profitabelste Firma sein. Somit gelangt SIMON zu folgender Empfehlung: „Sei Pionier, wenn du kannst.“37.

In der neueren Literatur wird das Erfolgspotential der Führer-Strategie in zunehmendem Maße kritisch betrachtet. So ist nach SCHNAARS die Strategie der Imitation nicht nur ergiebiger als die der Innovation, sondern auch ein viel häufiger gewählter Weg zu Unternehmenswachstum und -gewinn. Seiner Meinung nach ist die Folger-Strategie nicht generell der Führer-Strategie vorzuziehen, aber die Pionierrolle darf nach SCHNAARS nicht die einzige Möglichkeit des Markteintritts sein. Ihm ist die Führer/Folger- Diskussion zu einseitig, vor allem hinsichtlich der zahlreich vorhandenen Beispiele aus der Praxis, welche die Erfolgspotentiale der Imitator-Strategie belegen und der Theorie von der ausschließlichen Überlegenheit des Pioniers widersprechen38. Andere Autoren wie z.B. SPECHT/PERILLIEUX empfehlen eine situationsspezifische Markteintrittsentscheidung. Ihrer Ansicht nach muß auf den Einfluß unterschiedlicher Situationen auf die Erfolgswirksamkeit von Führer- und Folgerpositionen geachtet werden, da der Erfolg von einer geeigneten Anpassung der jeweiligen Strategie an die spezifische Situation abhängt39.

Auch SERVATIUS betont, daß das richtige Timing des Markteintritts eine sorgfältige Analyse des wettbewerblichen Umfeldes und der eigenen Technologie- und Marktposition erfordert. Situative Faktoren beeinflussen die Entscheidung für den jeweils unternehmensspezifisch richtigen Eintrittszeitpunkt und somit wird der generellen Vorteilhaftigkeit des frühen Markteintritts widersprochen40.

Dieser Ansicht ist auch GERPOTT, der eine Spezifikation der Situationsmerkmale und idealtypischen Situationsprofile vornimmt. Dabei unterscheidet er die drei Hauptsituationsmerkmale Marktentwicklung, Wettbewerbsposition und Produktcharakteristika mit jeweiligen Unterkriterien, deren vollständige Berücksichtung bei der Wahl des optimalen Markteintrittszeitpunktes im Idealfall eine maximale Erfolgswahrscheinlichkeit als Pionier bzw. Imitator gewährleisten soll41. VON DER OELSNITZ bezeichnet die situative Differenzierung erfolgreicher Markteintrittszeitpunkte als sogenannte Kontingenzperspektive. Auch hiernach soll die zu wählende Timing-Strategie nicht isoliert ohne dirkten Bezug auf ergänzende Rahmenbedingungen beurteilt werden. Genau wie die zuvor genannten Autoren stellt VON DER OELSNITZ heraus, daß der optimale Markteintrittszeitpunkt keinesfalls immer der frühest mögliche ist. Seiner Einschätzung nach wird die Strategievariable „Markteintrittszeitpunkt“ von einer unabhängigen zu einer abhängigen Größe, deren zielgerechteste Ausprägung von diversen Kontextfaktoren wie z.B. Synergie oder Marktwiderstand/Diffusionsverlauf abhängt42.

2.4 Erkenntnisse der Erfolgsfaktorenforschung

2.4.1 Allgemeine Erfolgsfaktorstudien

Grundsätzlich wird davon ausgegangen, daß der Unternehmenserfolg auf Ursache- Wirkungsketten beruht, deren Analyse die Aufgabe der Erfolgsfaktorenforschung ist. Als strategische Erfolgsfaktoren werden Größen bezeichnet, die den Erfolg determinieren. Häufig werden in der Literatur die folgenden drei Anforderungen genannt, die ein Wettbewerbsvorteil erfüllen muß, um als strategischer Erfolgsfaktor gelten zu können43:

- der Wettbewerbsvorteil muß die Basis für die Abgrenzung der eigenen Marke zur Konkurrenz darstellen, damit langfristig eine „unique selling proposition“ aufgebaut werden kann.
- der Wettbewerbsvorteil muß spezifische Kundenbedürfnisse erfüllen.
- der Wettbewerbsvorteil muß auf den spezifischen Fähigkeiten und Ressourcen der Unternehmung aufbauen, die hinsichtlich der Konkurrenz einzigartig und durch diese nicht oder nur schwer nachzuahmen sind.

Auf der Basis empirischer Befunde versucht die Erfolgsfaktorenforschung seit etwa Mitte der siebziger Jahre Aussagen zu den Determinanten des Neuprodukterfolges zu machen. Im folgenden sollen einige Erfolgsfaktorstudien und deren Ergebnisse kurz dargelegt werden.

Eine der bekanntesten empirischen Arbeiten zur Erfolgsfaktorenforschung ist das US- amerikanische Programm der Strategieforschung: PIMS (Profit Impact of Market Strategies). Die Grundidee der PIMS-Datenbank wurde zu Beginn der sechziger Jahre bei „General Electric“ entwickelt und in den siebziger Jahren durch die Harvard Business School und später durch das Strategic Planning Institute fortgeführt. Das Ziel war es herauszufinden, wie sich unternehmensstrategische Schlüsseldimensionen auf Unternehmensrentabilität und -wachstum auswirken. Hierzu wurden 450 Unternehmen von unterschiedlichster Größe und mit verschiedensten Produkten bzw. Dienstleistungen befragt, die auf Märkten in der ganzen Welt tätig sind. Somit konnten Daten über Marktbedingungen, Wettbewerbspositionen und Rentabilitätsindikatoren von fast 3000 strategischen Geschäftseinheiten über eine Zeitspanne von zwei bis zwölf Jahren erfaßt werden. Die Unternehmensinformationen wurden mit Hilfe statistischer, multivariater Methoden aufbereitet, um die Beziehungen zwischen den relevanten Erfolgsfaktoren und den realisierten Rentabilitätszielen offenzulegen. Durch eine faktorenanalytische Verdichtung der Größen ließen sich folgende fünf Schlüsselgrößen zur Ermittlung des Unternehmenserfolges ermitteln: Marktattraktivität, relative Wettbewerbsposition, Investitionsattraktivität, Budgetallokation und Unternehmensmerkmale44.

Die empirisch-praktischen Untersuchungen von PETERS/WATERMAN analysierten die Merkmale erfolgreicher amerikanischer Großunternehmen. Sie konnten acht zentrale Faktoren identifizieren, die hauptsächlich die Bedeutung der Unternehmenskultur und anderer „weicher“ Merkmale hervorhoben. Diese eher populärwissenschaftliche Studie wurde wegen ihrer Globalität bzgl. der Erfolgsfaktoren und der plakativen Übervereinfachung zum Teil sehr stark kritisiert45.

Einer der bekanntesten Autoren zur Thematik der Erfolgsfaktorenforschung ist Robert G. COOPER. In einer seiner neuesten Veröffentlichungen beklagt er, daß in der heutigen Zeit oftmals die gleichen Fehler bei Produktinnovationen wiederholt werden, die in den siebziger Jahren bereits gemacht worden sind. Aufgrund seiner zahlreich durchgeführten Erfolgsfaktorstudien und seiner themenspezifischen Erfahrung insgesamt, faßt er aktuell folgende acht „kontrollierbaren“ kritischen Erfolgsfaktoren zusammen: solid up-front homework, voice of the customer, product advantage, sharp, stable and early product definition, a well-planned, adequately resourced and proficiently executed launch, tough go/kill decision points or gates, cross-functional teams with strong leaders and an international orientation46.

In einer anderen Studie wurden 73 nachweislich auf dem Markt erfolgreiche Innovationen identifiziert und genauer analysiert. Als Ergebnis stellte sich heraus, daß alle untersuchten Formen von erfolgreichen Neuerungen auf drei zentralen Erfolgsfaktoren beruhten: Identifikation mit dem Kunden (Marktorientierung), persönliche Neuerungsfreude (kognitive Dissonanz) und gruppendynamische Kompetenz (Firmenkultur).

[...]


1 Vgl. Buchholz, Wolfgang, Time-to-Market-Management, 1996, S. 22.

2 Vgl. Perillieux, Rene, Technologietiming, in: Handbuch Technologiemanagement, Hrsg.: Zahn, Erich, 1995, S. 269.

3 Vgl. Wolfrum, Bernd, Strategisches Technologiemanagement, 1994, S. 274.

4 Diese Annahme wird getroffen, um eine einheitliche Analyse der Fallstudien zu gewährleisten, auch wenn in der Realität der Zeitpunkt des Markteintritts kein von der Entwicklungszeit unabhängiger Faktor ist, da z.B. erst die Verkürzung von Entwicklungszeiten die Auswahl verschiedener Eintrittszeitpunkte ermöglicht.

5 Vgl. Remmerbach, Klaus-Ulrich, Markteintrittsentscheidungen, 1988, S. 13.

6 Vgl. Simon, Hermann, Die Zeit als strategischer Erfolgsfaktor, in: Zeitaspekte in betriebswirtschaftlicher Theorie und Praxis, Hrsg.: Hax, Herbert, Kern, Werner, Schröder, Hans-Horst, 1989, S. 119.

7 Vgl. Sommerlatte, Tom, Töpfer, Armin, Die Integration von Technologie und Marketing als strategischer Erfolgs- faktor, in: Technologie-Marketing, Hrsg.: Töpfer, Armin, Sommerlatte, Tom, 1991, S. 13.

8 Vgl. Hässig, Kurt, Zeit als Wettbewerbstrategie, in: Die Unternehmung, Heft 4, 1994, S. 250 f.

9 Vgl. Buchholz, Wolfgang, Time-to-Market-Management, 1996, S. 18 f.

10 Vgl. Klenter, Guido, Zeit - Strategischer Erfolgsfaktor von Industrieunternehmen, 1995, S. 29.

11 Diese Betrachtungsweise wird vor allem von Autoren wie Pfeiffer und Weiß durchgeführt.

12 Vgl. Kern, Werner, Die Zeit als Dimension betriebswirtschaftlichen Denkens und Handelns, in: DBW, 52. Jg., 1992, S. 43 f.

13 Vgl. Stalk, George, Hout, Thomas M., Zeitwettbewerb, 1990, S. 15 ff.

14 Vgl. Rutt, Heinrich, Zeitwettbewerb, in: Wettbewerbsfaktor Zeit in Produktionsunternehmen, Hrsg.: Institut für Werkzeugmaschinen und Betriebswissenschaften Technische Universität München / Münchener Kolloqium ´91, 1991, S. 35.

15 Vgl. Riekhof, Hans-Christian, Herausforderungen für die strategische Planung, in: zfo, Heft 5, 1993, S. 294 f.

16 Vgl. Pfeiffer, Werner, Weiß, Enno, Zeitorientiertes Technologie-Management, in: Technologie-Management, Hrsg.: Pfeiffer, Werner, Weiß, Enno, 1990, S. 9 ff.

17 Vgl. Gruhler, W., Die Zeit als zunehmend knapper und strategischer Erfolgsfaktor, in: Beschäftigungsfolgen moderner Technologien, Hrsg.: Oppenländer, Karl Heinrich, 1991, S. 123.

18 Vgl. Voigt, Kai-Ingo, Strategien im Zeitwettbewerb, 1998, S. 75 ff.

19 Vgl. Gemünden, Hans-Georg, Zeit - Strategischer Erfolgsfaktor in Innovationsprozessen, in: F & E - Management, Hrsg.: Domsch, Michel, Sabisch, Helmut, Siemers, Sven H.A., 1993, S. 71 ff.

20 Vgl. Geschka, Horst, Wettbewerbsfaktor Zeit, 1993, S. 12 f.

21 Vgl. Hörschgen, Hans, Timing, in: Handwörterbuch des Marketing, Hrsg.: Tietz, Bruno, Köhler, Richard, Zentes, Joachim, 1995, Sp. 2461.

22 Vgl. Böttger, Michael, Einführung ökologischer Produkte, 1996, S. 10.

23 Vgl. Remmerbach, Klaus-Ulrich, Integrierte Markteintrittsplanung, in: Marketing, Heft 3, 1989, S. 173.

24 Vgl. Call, Guido, Entstehung und Markteinführung von Produktneuheiten, 1997, S. 10.

25 Vgl. Steinle, Claus, Kirschbaum, Jasmin, Kirschbaum, Volker, Erfolgreich überlegen, 1996, S. 15.

26 Vgl. Klenter, Guido, Zeit - Strategischer Erfolgsfaktor von Industrieunternehmen, 1995, S. 17.

27 Vgl. Crawford, C. Merle, Neuprodukt-Management, 1992, S. 29.

28 Vgl. Vahs, Dietmar, Burmester, Ralf, Innovationsmanagement, 1999, S. 79.

29 In der englischsprachigen Literatur wird neben dem Begriff des Pioniers synonym der des „first“, „first-movers“ oder „first-to-market“ verwendet. Bezüglich der Imitatoren werden Begriffe wie „follower“, „second-to-market“ oder „late-to-market“ benutzt.

30 Lieberman, Marvin B., Montgomery, David B., First-Mover Advantages, in: Strategic Management Journal, Vol. 9, 1988, S. 50.

31 Vgl. Golder, Peter N., Tellis, Gerard J., Pioneer Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend?, in: Journal of Marketing Research, Vol. 30, 1993, S. 159.

32 Vgl. Arnold, Ulli, Sabisch, Helmut, Zur Erarbeitung von Produktstrategien, in: Innovationsmanagement und Wettbewerbsfähigkeit, Hrsg.: Gemünden, Hans-Georg, Pleschak, Franz, 1992, S. 25 ff.

33 Vgl. Höft, Uwe, Lebenszykluskonzepte, 1992, S. 199 f.

34 Vgl. Schewe, Gerhard, Zanger, Cornelia, Imitation - Ausweg aus der technologischen Krise?, in:

Innovationsmanagement und Wettbewerbsfähigkeit, Hrsg.: Gemünden, Hans-Georg, Pleschak, Franz, 1992, S. 100.

35 Vgl. Schnaars, Steven P., When Entering Growth Markets, Are Pioneers Better Than Poachers?, in: Business Horizons, 1986, S. 30.

36 Vgl. Pfeiffer, Werner, Weiß, Enno, Zeitorientiertes Technologie-Management, in: Technologie-Management, Hrsg.: Pfeiffer, Werner, Weiß, Enno, 1990, S. 23.

37 Simon, Hermann, Zeitgeiz, in: Manager Magazin, Heft 9, 1988, S. 164.

38 Vgl. Schnaars, Steven P., Pioniere überflügeln, 1995, S. 11.

39 Vgl. Specht, Günter, Perillieux, Rene, Erfolgsfaktoren technischer Führer- und Folgerpositionen auf Investitionsgütermärkten, in: zfbf, 40. Jg., 1988, S. 204 f.

40 Vgl. Servatius, Hans Gerd, Beschleunigung der Neuproduktentwicklung durch ein international orientiertes Innovations-Controlling, in: Internationalisierung des Controlling, Hrsg.: Horvath, Peter, 1989, S. 218 f.

41 Vgl. Gerpott, Torsten J., Lernprozesse im Zeitwettbewerb, in: Management-Lernen und Strategie, Hrsg.: Simon, Hermann, Schwuchow, Karlheinz, 1994, S. 62.

42 Vgl. Oelsnitz, Dietrich von der, Ist der „Firstcomer“ immer der Sieger?, in: Marktforschung & Management, 40. Jg., 1996, S. 108 f.

43 Vgl. Haedrich, Günther, Jenner, Thomas, Strategische Erfolgsfaktoren in Konsumgütermärkten, in: Die Unternehmung, Heft 1, 1996, S. 13 ff.

44 Vgl. Barzen, Dietmar, Wahle, Peter, Das PIMS-Programm - was es wirklich wert ist, in: Harvard Manager, Heft 1, 1990, S. 100 f.

45 Vgl. Steinle, Claus, Erfolgsfaktoren und ihre Gestaltung in der betrieblichen Praxis, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, 46. Jg., 1996, S. 14.

46 Vgl. Cooper, Robert G., The Invisible Success Factors in Product Innovation, in: The Journal of Product Innovation Management, Vol. 16, 1999, S. 115 ff.

Ende der Leseprobe aus 95 Seiten

Details

Titel
Empirische Analyse der Erfolgsfaktoren von Pionier- und Folgerstrategien auf der Basis ausgewählter Fallstudien
Hochschule
Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen
Note
2
Autor
Jahr
2000
Seiten
95
Katalognummer
V185517
ISBN (eBook)
9783656999614
ISBN (Buch)
9783867464062
Dateigröße
989 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
empirische, analyse, erfolgsfaktoren, pionier-, folgerstrategien, basis, fallstudien
Arbeit zitieren
Daniel Schröter (Autor), 2000, Empirische Analyse der Erfolgsfaktoren von Pionier- und Folgerstrategien auf der Basis ausgewählter Fallstudien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185517

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